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全面預算管理是以預算為標準的管理控制系統，利用預算方式細化和實現戰略規劃、經營目標的企業內部管理活動，是一項涉及企業全面經營管理的，全員參與、全過程控制的，系統的管理活動，縱向上從員工到企業高層、橫向上從分支機構到職能部門之間的系統整合平臺。

1我國商業銀行全面預算管理現狀

我國商業銀行制訂年度全行的總體目標，并量化為計劃指標，支行針對各項指標加以分解和細化，再下達到各分支機構，作為各分支機構具體的任務目標。對目標控制過于強調，就忽略了對過程的管理，我國商業銀行財務計劃管理失敗的風險便隨之增加；此外，計劃目標的多重性，在一定程度上混淆了我國商業銀行定位其業務的發展，致使各分支機構經營發展方向不明確，不能統一有機的管理。

2我國商業銀行實施全面預算管理的必要性

提高內部的經營管理水平是我國商業銀行提高經濟效益的有效途徑，人的行為能夠被全面預算管理體系有效地控制，對決策提供有力的支持，標準科學的控制，形成優勝劣汰的獎懲機制，令我國商業銀行更具效率與活力。當前我國商業銀行實行的體制是法人統一領導的分層經營、分層管理、分層核算體制。在這樣的體制下，實施全面預算管理是一種必然的選擇。目前，我國各商業銀行雖然已經逐步引入全面預算管理的理念和方法，但仍拘泥于傳統，因此總體上依然處于較低級的階段。

3我國商業銀行全面預算管理中存在的問題

3.1目標過于短期性和局部性我國商業銀行想要在激烈的競爭中處于不敗之位，需要具有預見性的科學的戰略指導，這就要求該戰略指導在空間上要有一定的高度和廣度，在時間上要有一定的長度。全面預算管理應該體現出商業銀行的建立、發展、成熟、衰落等不同時期的戰略重點，充分闡釋出商業銀行階段性的戰略目標。但是，現階段我國許多商業銀行僅在部門內部實行預算管理，其戰略目標只是追求局部價值的最大化，忽略了整個價值鏈的統一；部分商業銀行嚴重的忽視了中長期的經營目標，在制定預算目標時一般僅以年度為單位，這必將導致我國商業銀行經營戰略目標的短期性和局部性。

3.2預算編制死板不合理科學合理的市場調查是我國商業銀行全面預算管理的起點，各商業銀行需要根據自身的實際經營情況，加上對市場的科學預測，來確定相關成本費用，在此基礎上計算出下一年度的預計利潤。目前，我國商業銀行預算管理大都采用預算增量法，即在上一年度預算執行的基礎上，把各種變動因素考慮在內，增加或者減少相應資源項目的預算金額，以確定下一年度的預算。這樣一來，預算編制的過程很難揭示出成本發生的根本原因，導致預算編制的基礎缺乏合理性。而且這種預算方法忽略了跨職能部門的流程控制，阻礙了業務流程持續改進的順利進行。

3.3組織架構體系不健全在分析了國內外企業在全面預算管理方面取得的成功經驗之后，總結發現在一般情況下，一個相對而言較完整的全面預算管理組織架構體系應該由三個層次組成，即決策機構、工作機構和執行機構。目前，我國商業銀行在全面預算管理工作上普遍存在組織機構設立不完整、組織機構職責缺失以及組織機構之間職責界定不明等問題，全面預算管理基本上處于一種較為松散的狀態中，再加上我國商業銀行全面預算管理目標的深度與廣度不夠，導致現階段我國商業銀行全面預算管理不能充分發揮積極的作用。

3.4預算執行與業績考核脫節目前我國部分商業銀行在業績考核中并沒有加入預算管理的相關內容，各支行把預算上報總行之后，預算就失去了其應有的作用。商業銀行總行只是在年中執行分析中計算各支行的預算完成情況，得出一個比對結果，這個比對率并不影響各支行的業績考核。所以現有的全面預算管理體系并沒有起到實質性的作用，導致各支行忽視預算的管理控制作用，預算目標形同虛設，達標與否對員工的業績考核毫無影響，那么，商業銀行實行全面預算管理就失去了原有的意義。

4完善我國商業銀行全面預算管理的措施

4.1更新觀念，提高認知水平目前，社會上對于商業銀行的分支機構預算存在一個很大的認知誤區，他們認為這樣的預算有諸多的不能預知的因素，這些因素對全面預算管理的推行產生了嚴重的阻礙。事實上，這樣的認識并不全面。首先，企業運行的游戲規則由三個方面構成：全面預算、公司法以及公司章程。單從商業銀行分支機構的層面上來說，由于全面預算對經營者、管理者以及每個員工的權、責、利關系進行了明確的分配，因此，它實際上可以成為最具體、最具有可操作性的現代企業制度建設和公司治理結構的游戲規則和落實措施。第二，國內各大主要商業銀行已經完全具備了全面預算管理的實施條件，所以，全面預算管理作為核心競爭力的重要環節，勢必會在今后很長的時間內成為市場競爭的關鍵制勝因素。

4.2做好編制全面預算的前期準備工作編制全面預算，作為全面預算的起點，同時也是編制全面預算的一個重要環節。編制全面預算的前期準備工作好壞與否，將同商業銀行分支機構的各個方面息息相關。例如，激勵機制的發揮、年度目標的實現、控制與考核功能的有效程度等方面。編制全面預算的前期準備工作主要包括以下幾個方面：第一，需要合理的確定全面預算的編制程序；第二，其次，合理確定全面預算的編制起點；第三，科學設計全面預算的編制表格；第四，制定預算編制手冊。

4.3強化預算的執行與控制工作當編制全面預算的工作結束并批準下達以后，商業銀行分支機構的經營管理活動同時開始確定了明確的標準。與此同時，想要實現全面預算的目標，還必須經歷一個關鍵環節，即強化預算的執行與控制活動。這一活動主要包括以下環節：經營預算目標的執行與控制、產品成本預算的執行與控制以及營業費用預算的執行與控制。

4.4做好預算的差異分析與考評工作在全面預算管理的體系中，預算的差異分析和考評起到了關鍵的承上啟下的作用。而其中，分析預算可以在發現問題以后進行及時的原因查詢，落實各部門責任；預算考評則能加強全面預算管理的激勵效果。

4.4.1商業銀行分支機構的預算差異分析的一般方法。第一，各部門需規定好被分析的對象以及范疇，研究相關的預算分析資料。通過一系列的分析比對，找出預算上的各項差異，并且形成造成這種差異的主客觀原因，同時提出相應的修改建議。第二，預算的管理部門應在執行部門初步分析的基礎上，進一步進行分析整理，對全面預算的整體規程和結果進行一個全面詳細的評價，并進一步形成綜合預算差異分析的報告，將這一報告送交決策層。

4.4.2商業銀行分支機構預算考評的一般方法。第一，考評機構需要由以下部門的相關人員組成：商業銀行分支機構預算考核的一般方法；第二，詳細制定相關考核制度，進而確?？己说暮侠碛行蜻M行；第三，確定商業銀行分出各項因素綜合考慮的考評指標體系，其中包括財務與非財務、局部與整體、定量與定性、絕對指標與相對指標等；同時，制定合理的預算考核獎懲制度；最后，送交考核結果給決策層進行審查，并由相關方面兌現獎懲。

5結語

商業銀行的全面預算管理主要由若干個相互關聯的子預算組成，主要包括：資金與業務預算、財務收支預算、預算目標指標和業績評價。其中，資金與業務預算僅僅針對經營活動的業務規模和發展而進行預算；財務收支預算則指的是針對經營活動的收入和支出而進行的預算；預算目標指標和業績評價，作為全面預算管理的歸宿和核心，是預算的目標，它是商業銀行對其經營活動的規劃，并且是全面預算的結果和實現程度的體現，是各項子預算指標的綜合作用的結果。長期實踐活動證明，商業銀行要想贏得良好的經營效益，就必須提高其內部經營管理的水平。反觀西方銀行發展經驗，全面預算的財務管理體系，不但能夠有力的控制個人行為，為決策層提供強有力的支撐，提供對行為控制的科學合理的標注，而且還能有利于形成良好的獎懲分明的機制。由此看來，在我國這樣一個統一法人領導下的分層經營、分層管理、分層核算的商業銀行體制下，建立起全面預算體系不失為一個良好的選擇。