導(dǎo)語：新金融生態(tài)環(huán)境下商行發(fā)展論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、2010～2012年國(guó)內(nèi)城商行發(fā)展述評(píng)

本文選取已公開披露2012年年報(bào)信息的84家城商行為樣本：樣本城商行2012年末資產(chǎn)總額累計(jì)10.02萬億元，占當(dāng)年全國(guó)城商行資產(chǎn)總額的81.13%，其中，資產(chǎn)規(guī)模不超過500億元的小型城商行29家，500億元～1000億元之間的中小型城商行24家，1000億元～2000億元之間的中型城商行19家，資產(chǎn)規(guī)模均超過2000億元的大型城商行12家；樣本城商行覆蓋全國(guó)28個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，其中45家來自中西部、8家來自東北三省、31家來自東部沿海。可見，樣本城商行的選擇具有較強(qiáng)的代表性、層次性，符合統(tǒng)計(jì)分析需求。經(jīng)過近幾年的高速增長(zhǎng)，樣本城商行的平均資產(chǎn)規(guī)模已從2010年末的700多億元增長(zhǎng)至2012年末的近1200億元，2012年末平均負(fù)債規(guī)模也超過1100億元。當(dāng)城商行專注于規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，國(guó)內(nèi)金融生態(tài)環(huán)境的變化正在對(duì)城商行的盈利模式、風(fēng)險(xiǎn)管控模式、資本補(bǔ)充模式提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如圖2所示，2012年，樣本城商行資產(chǎn)規(guī)模平均增速在維持高于2011年的情況下，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、凈利潤(rùn)增速均較2011年出現(xiàn)超過10個(gè)百分點(diǎn)的下滑；2012年末資本充足率僅有不足0.1個(gè)百分點(diǎn)的提高，而2011年則有0.44個(gè)百分點(diǎn)的提高；2012年末不良率與上年末基本持平，而上年末同比則下降0.22個(gè)百分點(diǎn)，從數(shù)量上看，2012年末有45家城商行的不良率同比下降，而2011年末則有63家。綜上，隨著“宏觀經(jīng)濟(jì)紅利”效應(yīng)減弱及利率市場(chǎng)化改革效應(yīng)顯現(xiàn)，國(guó)內(nèi)城商行正步入盈利減少、風(fēng)險(xiǎn)防控壓力加大、資本消耗速度加快的困難時(shí)期。

二、尋找城商行“隱形冠軍”：中小規(guī)模、持續(xù)穩(wěn)健

資產(chǎn)利潤(rùn)率是反映城商行盈利能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，其綜合反映了一家城商行的資產(chǎn)管理、收入創(chuàng)造及成本費(fèi)用控制能力。較高的資產(chǎn)利潤(rùn)率和資本充足率、低而穩(wěn)健的不良率，可視為一家優(yōu)質(zhì)城商行的重要表征。國(guó)內(nèi)城商行中不乏這樣的例子，即使在2012年行業(yè)整體盈利增速下滑、不良率反彈的背景下，仍能保持較為穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)。如圖3所示，9家代表城商行2011年及2012年的資產(chǎn)利潤(rùn)率基本超過樣本平均水平，特別是2012年，除攀枝花商行之外的其他8家城商行有4家在1.7%～2.0%之間，另外4家則均超過2%，顯示出較強(qiáng)的盈利能力，而樣本城商行的平均水平僅1.46%；此外，代表城商行2012年的資產(chǎn)利潤(rùn)率基本較上年有所增長(zhǎng)，表明其創(chuàng)利能力隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張而進(jìn)一步增強(qiáng)，與樣本城商行盈利增速整體下滑形成明顯反差。代表城商行的成本費(fèi)用控制能力同樣處于行業(yè)領(lǐng)先水平，80%的代表城商行成本收入比遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，基本處于25%以下。如圖4所示，從資本充足及資產(chǎn)質(zhì)量狀況來看，代表城商行同樣要優(yōu)于樣本城商行平均水平，顯示其較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管控能力。總體而言，攀枝花、瀘州、承德、上饒、洛陽、撫順、濟(jì)寧、寧夏、青海9家中小型城商行堪稱城商行系統(tǒng)的典范，無論在盈利能力、成本控制，還是在資本充足、風(fēng)險(xiǎn)管控方面的指標(biāo)，均優(yōu)于樣本城商行，分析其發(fā)展路徑、盈利模式對(duì)于后發(fā)城商行具有重要啟示意義。

三、差異化定位，不走尋常路：代表城商行發(fā)展路徑解析

“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)廣大市民”的市場(chǎng)定位，決定了城商行不宜走大型商業(yè)銀行的傳統(tǒng)發(fā)展路徑。9家代表城商行在當(dāng)?shù)鼐哂休^高的市場(chǎng)份額，大多躋身當(dāng)?shù)劂y行業(yè)三甲之列，即使在銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的洛陽（近幾年，全國(guó)性股份制商業(yè)銀行紛紛進(jìn)駐洛陽，當(dāng)?shù)劂y行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與東部沿海二、三線城市相當(dāng)），洛陽銀行仍穩(wěn)居存款市場(chǎng)份額排名第二的地位，究其原因，堅(jiān)持差異化的市場(chǎng)定位進(jìn)而造就自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，是代表城商行成功的關(guān)鍵所在。

（一）堅(jiān)守定位，小微特色鮮明。

具體來看，9家代表城商行均十分重視中小微業(yè)務(wù)，其中寧夏、青海、洛陽、濟(jì)寧4家城商行均引進(jìn)德國(guó)IPC、德國(guó)儲(chǔ)蓄銀行的微貸技術(shù)，強(qiáng)化小微貸業(yè)務(wù)的專業(yè)化、批量化運(yùn)作；而攀枝花商業(yè)銀行則于2012年啟動(dòng)與臺(tái)灣中小企業(yè)融資輔導(dǎo)中心的合作洽談，試圖借助該公司的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)作模式，強(qiáng)化服務(wù)小微企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步拓展小微企業(yè)客戶市場(chǎng)。以洛陽銀行為例，該行于2008年初引進(jìn)德國(guó)IPC小微貸技術(shù)，成為河南省內(nèi)首家、國(guó)內(nèi)較早引進(jìn)該技術(shù)的城商行之一。洛陽銀行通過消化吸收國(guó)外小微貸技術(shù)先進(jìn)理念，形成了一套適合當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)的信貸技術(shù)理念；并通過公開招聘，組建由新手組成的服務(wù)小微企業(yè)的專業(yè)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)了小微企業(yè)信貸技術(shù)的成功移植，在全省乃至全國(guó)的城商行中樹立了特色品牌。截至2012年末，洛陽銀行小微企業(yè)貸款余額135.19億元，較上年同期新增60.62億元，占全行貸款總余額的比重達(dá)35.63%。除了強(qiáng)化微貸技術(shù)，調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)、簡(jiǎn)化授信審批流程、以差異化授權(quán)提升分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理效率，也成為代表城商行創(chuàng)新小微信貸業(yè)務(wù)的共同特征。

（二）勇于創(chuàng)新，打破常規(guī)。

目前國(guó)內(nèi)城商行大多數(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新僅在有限范圍內(nèi)，圍繞擔(dān)保方式、申貸方式、還貸方式等基本要素進(jìn)行創(chuàng)新。但以擔(dān)保方式為主的信貸產(chǎn)品創(chuàng)新卻并非如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣如此簡(jiǎn)單，其中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)把控更是產(chǎn)品創(chuàng)新的核心環(huán)節(jié)，因此，不少城商行在涉及風(fēng)險(xiǎn)管控難度較大、商業(yè)銀行介入有限的擔(dān)保方式創(chuàng)新上鮮有實(shí)質(zhì)性突破，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性融資、權(quán)利質(zhì)押類產(chǎn)品未能得到有效推廣，因而難以進(jìn)一步滿足客戶多樣化的融資需求。總結(jié)代表城商行的產(chǎn)品創(chuàng)新可發(fā)現(xiàn)，勇于創(chuàng)新、打破常規(guī)是其共同特點(diǎn)。因此，其在有效滿足客戶需求或潛在需求、搶占市場(chǎng)、贏得先機(jī)方面處于主動(dòng)地位。這種范圍有限的“小革新”帶來的卻是客戶數(shù)量的大幅增長(zhǎng)。以寧夏銀行為例，包括提貨權(quán)質(zhì)押、商標(biāo)專用權(quán)質(zhì)押、存貨質(zhì)押、應(yīng)收賬款質(zhì)押在內(nèi)的權(quán)利質(zhì)押類融資，已成為其產(chǎn)品創(chuàng)新的重要方向，其中商標(biāo)專用權(quán)質(zhì)押貸款則是在西北地區(qū)同業(yè)首創(chuàng)。同樣，位于江西的上饒銀行則在收費(fèi)權(quán)質(zhì)押貸款產(chǎn)品創(chuàng)新方面實(shí)現(xiàn)突破，車輛檢測(cè)收費(fèi)權(quán)質(zhì)押貸款成為上饒銀行小企業(yè)貸款創(chuàng)新的典范。

（三）扎根本土，服務(wù)千家萬戶。

綜觀這9家代表城商行可發(fā)現(xiàn)，正是扎根本土、服務(wù)千家萬戶的金融服務(wù)理念，成就了其較高的市場(chǎng)占有率。攀枝花商業(yè)銀行、撫順銀行分別以40%、18%的存款市場(chǎng)占比高居當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)首位，寧夏銀行、洛陽銀行存款市場(chǎng)份額則分別排名所在地金融機(jī)構(gòu)次席。以撫順銀行為例，立足“平民銀行、特色銀行、撫順人自己的銀行”的市場(chǎng)定位，積極推進(jìn)“金融進(jìn)企業(yè)、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)市場(chǎng)、進(jìn)機(jī)關(guān)、進(jìn)學(xué)校”的拓展模式，以方便市民生活為出發(fā)點(diǎn)，相繼開通代收水、電、燃?xì)狻?shù)字電視、電話通讀費(fèi)，以及公交IC卡充值等業(yè)務(wù)，幾乎涵蓋百姓生活的衣、食、住、行，為其存款市場(chǎng)占有率居首奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而寧夏銀行則以“打造區(qū)域最佳零售銀行”為目標(biāo)，重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人信貸業(yè)務(wù)和個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，按照“品牌化、特色化、專業(yè)化、市場(chǎng)化”的發(fā)展思路，先后成立家用汽車消費(fèi)貸款中心、房屋按揭貸款中心、教育理財(cái)中心、創(chuàng)業(yè)小額貸款中心等10個(gè)特色金融服務(wù)中心，最大限度地為客戶提供個(gè)性化、專業(yè)化服務(wù)，目前寧夏銀行個(gè)人客戶數(shù)近15萬戶，個(gè)人信貸額占全行貸款總額的比重接近35%，其零售業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)劂y行業(yè)金融機(jī)構(gòu)中形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）互動(dòng)整合，基業(yè)常青。

從商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來看，其戰(zhàn)略制定與實(shí)施大致與兩類因素密切相關(guān)：一是銀行自身擁有的資源稟賦，另一是銀行所處環(huán)境支持條件。脫胎于城市信用社、與地方具有天然關(guān)聯(lián)的城商行更離不開當(dāng)?shù)卣挠辛χС帧Ｒ虼耍诨?dòng)整合型戰(zhàn)略邏輯，城商行在注重培育和提升內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還需爭(zhēng)取獲得有利的環(huán)境支持條件，包括地方政府及股東的政策、資源支持，監(jiān)管部門的準(zhǔn)入支持等。縱觀9家代表城商行的發(fā)展歷程，可發(fā)現(xiàn)其與地方政府及監(jiān)管部門的互動(dòng)整合也是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。

四、城商行“隱形冠軍”發(fā)展帶來的啟示

上文所述9家代表城商行平均資產(chǎn)規(guī)模409億元，不及樣本城商行平均規(guī)模的一半；平均資產(chǎn)利潤(rùn)率卻達(dá)到1.88%，高出樣本城商行平均水平0.42個(gè)百分點(diǎn)；平均成本收入比24.66%，低于樣本城商行平均水平7個(gè)百分點(diǎn)；平均資本充足率16.03%，高出樣本城商行平均水平1.33個(gè)百分點(diǎn)；平均不良貸款率僅0.53%，低于樣本城商行平均水平0.26個(gè)百分點(diǎn)。能力有限的中小城商行通過深耕自身能夠把握的細(xì)分市場(chǎng)，形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。金融生態(tài)環(huán)境的變化正在對(duì)國(guó)內(nèi)城商行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是繼續(xù)做大規(guī)模、搶占市場(chǎng)份額，還是堅(jiān)守市場(chǎng)定位，在有限的領(lǐng)域深耕細(xì)作并打造特色、正成為廣大城商行必須面對(duì)的重要選擇。筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型除了經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型之外，更重要的是經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。由于資金不足、資源有限、人才匱乏、技術(shù)短缺是眾多中小城商行面臨的共同難題，因此，可借鑒城商行“隱形冠軍”的成功模式，堅(jiān)守市場(chǎng)定位、瞄準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，先在一個(gè)與自身核心能力相匹配的細(xì)分領(lǐng)域做精做特；同時(shí)，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前則超前“邁半步”進(jìn)行探索，既不脫離核心能力，也不固步自封，不斷在自身核心能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間交替進(jìn)行“邁半步”的戰(zhàn)略創(chuàng)新，以確保不錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)遇。

作者：陳一洪單位：泉州銀行