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隨著我國對外開放的不斷發展，國內商業銀行正逐步樹立起“以客戶為中心”的經營理念，不少銀行推行了客戶經理制，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務。而國外銀行在走過客戶經理營銷階段后，轉而強調為客戶經理提供強有力支撐的內部支持系統，形成“四位一體”的客戶服務體系。面對這種狀況，我國的商業銀行應借鑒國外商業銀行客戶服務體系的經驗，總結實行過程中的教訓，建設有中國特色的客戶服務體系。

一､“四位一體”客戶服務體系的涵義

所謂“四位一體”客戶服務體系，是指商業銀行的客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理四者之間的分工協作､共同為客戶提供全方位服務的一種架構。

客戶經理是全權代表銀行與客戶聯系的“大使”，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務。但由于客戶需求是多方面､無定式的，涉及到的專業知識繁多，盡管銀行可以通過各種手段來提高客戶經理們的業務素質，但由于金融市場環境的復雜多變，客戶經理不可能也不必要成為一個“全能人才”，在很多情況下，客戶經理只能將客戶需求轉達給行內有關部門，再將行內部門的認知及建議轉達給客戶。因此，客戶經理自身不光要滿足客戶的業務需求，同時還要促進銀行內各部門在政策允許的范圍內滿足客戶的需求。[1]

從產品經理與客戶經理的關系來說，客戶經理面向的是客戶，包括開發客戶和維持與客戶的良好關系，而產品經理則根據客戶經理的要求量身定做客戶所需產品或產品組合，設計符合客戶特點的個性化方案，并負有引導客戶需求､完善產品的職責。產品經理的出現可以幫助客戶經理解決在實際業務操作中出現的依靠自身難以解決的問題，從而縮短反應時滯，快速､圓滿地發掘和滿足客戶需求，增強銀行的營銷效果。

從客戶經理與風險經理的關系來說，客戶經理處在與客戶接觸的第一線，負責對客戶的調查了解､信用信息采集和客戶未來發展前景的預估。而風險經理則根據銀行風險管理的需要，對客戶的風險進行識別和度量，獨立提交風險評估報告供信貸委員會決策參考。通過在分支機構派駐直屬總行的風險經理，可以使風險管理更貼近市場，有利于及時發現風險､控制風險，而且可以將銀行的風險管理關口前移，實現風險的源頭控制，同時也可以減輕客戶經理在開拓業務時對風險防范的疑慮，并協作客戶經理更有針對性地開拓客戶。

從客戶經理與項目經理的關系來說，兩者同樣是一種業務協作關系。由于客戶經理與客戶聯系緊密，了解客戶有關投行項目的需求，但客戶經理對于復雜的投行項目并不具備規劃運作的知識和能力。而項目經理擁有投行項目運作的專業知識和能力，但與客戶的聯系較少，難于發現客戶的項目需求。因此，客戶經理與項目經理的支持､協作，是一種完美的投行業務運作模式，客戶經理專門負責收集､反饋客戶項目需求，項目經理負責項目的具體運作和提供專業化服務。在項目運作過程中，還涉及到產品經理提供產品組合，風險經理評估業務風險的環節。

總之，客戶經理的主要作用是通過縱向暢通的客戶服務系統，集中優勢對客戶進行差異化營銷，而考慮到業務的專業性､復雜性特點，銀行相應設置了產品經理､風險經理和項目經理，由客戶經理采集市場需求､產品經理提供專業化產品，風險經理評估控制風險，項目經理具體運作復雜的投行項目，他們共同組成市場拓展和專業化服務互動協作的業務團隊，體現了以市場和客戶為中心､分工協作和“專業化”的特點。這就是“四位一體”的客戶服務體系(見圖1)。在這個體系中，客戶經理處于中心環節，起著溝通后臺支持系統和客戶的作用。

圖1四位一體客戶服務體系

二､國外商業銀行客戶服務體系的經驗借鑒

國外商業銀行按照“以客戶為中心”､分工協作和提供專業化服務的原則，普遍建立了以客戶經理為核心的包括產品經理､風險經理和項目經理在內的多維度的支持保障體系。

1.從客戶經理來說，主要是提供“一站式”的金融服務。例如，花旗銀行的客戶經理主要負責與客戶的聯系，跟蹤客戶的生產､經營､財務､發展等情況，及時了解并受理客戶的服務需求，負責銀行業務的拓展､宣傳及信息收集，等等。又如，德累斯頓銀行實行“一站式”的客戶經理負責制，無論是跨國公司還是大型的企業集團等，每個客戶都只對應一個客戶經理，他是客戶的金融總顧問，不僅要做好客戶的拓展､管理與維護，而且要為客戶提供包括戰略規劃､市場研判､投資專家､理財顧問､業務操作等一系列的綜合金融服務。

2.成立獨立的產品經理組織機構以支持客戶經理的營銷活動。“一站式”的客戶經理負責制對客戶經理的要求很高，但越來越復雜的金融產品已不是客戶經理一個人所能全部掌握的，其背后必然要有強大的支持力量。因此，在產品服務上，很多大銀行都成立了獨立的產品經理組織機構，推行產品經理制，設立助理產品經理､產品經理組或產品經理崗位。例如，花旗銀行在其銀行從業人員中設有專業的″產品經理″，產品經理的職責主要是：產品利潤指標，每年要有15%的增長;新產品的開發，每年有兩個新產品;新產品在世界的排名，全世界前三名之一;產品經理配合客戶經理，根據客戶的需求進行設計和提供金融產品。在這種機制下，花旗銀行的金融新產品始終處于行業領先的技術水平，其客戶經理的營銷活動也得以維持強大的競爭優勢。

3.在授信業務領域都推行風險經理制，突出其在整個風險管理體系中的重要作用。風險經理一般都是由具有較豐富的風險管理經驗，且掌握風險識別､控制技術的人員擔任;他不僅要承擔審批的職責，且要承擔一定數量客戶風險和資產質量的動態監控的職責;在審批方式上實行客戶經理與風險經理“雙簽”審批和委員會會議審批的審批制度;采取授權到個人的授權管理和垂直管理的方式。例如，美聯銀行按照風險類別和管理的業務產品配置風險經理，他們在相對固定的崗位上可以全面了解各種產業､行業､客戶､地區､產品和業務流程的風險因素，成為該領域的專家，從而更有利于發現風險和控制風險，也便于分清責任。又如，德累斯頓銀行客戶行動組的風險經理是公司銀行內為客戶進行財務風險管理的經理，有效地為銀行和客戶降低了風險。

4.客戶經理與專業的項目機構或人員合作，共同為客戶提供專業化服務。對于復雜的投行項目，國外許多大的商業銀行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立獨立的投行公司，由投行公司專業化運作證券承銷､IPO及上市財務顧問､并購和資產重組財務顧問､證券化等投行項目。當然，商業銀行與其關聯投行公司在投行業務的信息､客戶､資金等方面還是保持著密切的互動協作關系的。至于中小規模商業銀行，他們多數是在銀行內部設立商人銀行部，配備專業的項目經理，與客戶經理合作，共同為客戶提供專業的投行項目服務。

三､國內商業銀行客戶服務體系存在的問題

金融產品具有高度的同質性。在拼搶優質､高端客戶的激烈競爭中，必須精深理解客戶的需求，努力提供別人所沒有或提供不了的服務才能立于不敗之地。國外商業銀行“四位一體”的客戶服務體系很好的體現了這一點。而目前，雖然我國的大部分銀行已經建立了客戶經理制，但我國銀行的客戶服務體系尚未形成一個統一的整體，存在殘缺不全､支持乏力､客戶服務水平難于提高的問題。具體來說，主要表現在以下幾個方面：

1.客戶經理無法提供“一站式”的綜合性金融服務。客戶經理對于客戶的個性化､綜合性金融需求以及復雜的融資項目和財務顧問無能為力，難于真正滿足客戶需求。這除了與客戶經理的素質尚待提高有關外，更主要的原因在于國內商業銀行尚未建立強有力的客戶經理支持體系，而客戶經理忙于任務繁重的業務拓展，根本無暇顧及產品組合､融資方案設計等知識的學習和積累。至于財務顧問等復雜項目的服務，更是客戶經理所無法提供的。

2.產品經理制的發展存在障礙。目前產品經理制僅在在民生銀行､招商銀行等少數商業銀行實行，多數商業銀行尚未引入產品經理制度。而引入產品經理制的銀行仍處于摸索和試行階段，產品經理制的效用尚未得到充分發揮。當前國內商業銀行實行產品經理制的主要障礙有以下幾個方面：

首先，缺乏合格的產品經理。精干的專業人員配備是產品經理制有效實施的前提條件，這就要求銀行必須根據不同客戶層面和業務要求有選擇地､有針對性地配備相應的專業人員，為客戶提供滿意度高的產品組合。但目前，對于已實行產品經理制的商業銀行來說，其產品經理有許多是直接從客戶經理轉型而來，多數產品經理的專業素質難以過關，無法為客戶設計出滿意的產品組合，產品維護和產品改進工作被嚴重忽視，而有價值的創新產品就更顯薄弱了。

其次，業績評價模糊，激勵機制缺乏。我國引入產品經理制的時間較晚，雖然有國外的經驗可以借鑒，但由于我國銀行整體經營體制與國外銀行相差甚遠，無法生搬硬套，應建立適合國情､行情的產品經理考核機制。然而，到目前為止，國內銀行尚未建立全面的､定量的考核指標體系以科學､動態地評價產品經理的業績，更未形成合理的､科學的激勵機制。這種情況難于調動產品經理的積極性，是產品經理制發展的重要障礙之一。

最后，產品管理和營銷體系紊亂。我國商業銀行的產品管理和營銷職能經常分散在各個業務職能部門，部門之間相對獨立､相對分割地開展產品營銷與產品管理工作，部門之間很少協作，在開發､應用､改進方面更是出現多個部門表面上是主管､實際上沒有主管的現象。[2]

3.風險經理職能定位不清晰。與產品經理制一樣，目前也只有極少數銀行開始引入風險經理制，但這些銀行對于風險經理職能定位的認識并不清晰，尚未在體制機制上為風險經理制創造基本的運作環境，如尚未建立真正的風險垂直化管理､矩陣式管理以及有效的授權體系，缺乏契合風險經理運作特點的評價和考核機制，等等。最重要的是，目前具有專業水平的､合格的風險評估人員嚴重缺乏，特別是能夠熟練運用國際上先進的風險量化手段進行風險評估且又熟悉當地市場和客戶的專業人士更是鳳毛麟角，因此，風險經理制要在國內商業銀行中真正發揮作用需要不斷地摸索和完善。[3]

4.項目經理制尚未真正建立。目前，國內一些商業銀行設立了商人銀行部或投行業務部，這些部門也運作了諸如項目融資､財務顧問等投行項目，但其下的員工并不是真正的項目經理，由于其考核激勵機制與銀行其他員工無異，一方面其積極性無法調動起來，另一方面也造成其業務素質難以達到運作復雜投行項目的要求，而且商人銀行部或投行業務部員工與客戶經理的互動協作也非常不夠。

總之，在目前，很多國內銀行還沒有意識到對客戶經理的專業化支持協作的重要性，還沒有形成一個清晰的､完整的客戶服務支持體系。

四､盡快構建有中國特色的“四位一體”客戶服務體系

隨著WTO過渡期的結束，中外資銀行將展開面對面的更加激烈的競爭。根據帕累托的80：20原則，在銀行業務中，80%的利潤源自20%的優質客戶。而優質客戶的競爭，最重要的是在于提供優質的､個性化的､增值的全方位服務。在未來的競爭中，哪家銀行能夠樹立“方案專家”的形象，將傳統存貸款､結構化融資､并購重組､資本運作財務顧問等業務融為一體，為客戶提供最佳的解決方案，它就越有可能贏得優質客戶。因而，我國商業銀行有必要借鑒國外銀行的做法，盡快建立“四位一體”的客戶服務體系，充分發揮客戶經理､產品經理､風險經理和項目經理的聯動協同功能。在“四位一體”的客戶服務體系的建設過程中，應注意如下方面：

1.建立科學合理的“四位一體”客戶服務體系組織構架。建立“四位一體”的客戶服務體系，首先是要形成科學合理的組織架構，理順客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理四者之間的關系。在客戶拓展端，應明確通過客戶經理統一拓展客戶，提供“一站式”的金融服務。而產品經理､項目經理和風險經理都是客戶經理的支持協作者，是為了強化客戶經理對客戶的服務職能。因此，產品經理､項目經理和風險經理應通過客戶經理服務客戶，而不是將他們設計成與客戶經理平行的一線市場拓展人員(見圖2)。

圖2“四位一體”客戶服務體系組織架構圖

2.充分發揮“四位一體”的客戶服務體系的聯動協作效應。在“四位一體”客戶服務體系中，客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理應加強信息交流和反饋，共同參與對優質客戶的方案設計､市場營銷及售后服務等活動，形成整體合力。加強聯動協作，必須要建立信息共享的客戶數據庫，更關鍵的是要建立科學的考核激勵機制，科學確認客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理在方案設計過程中或共同服務客戶過程中各自的績效，并合理分配四者之間的報酬，從機制上切實保障四者聯動協作的順利進行。

3.建立科學的考核和激勵機制。在對“四位一體”客戶服務體系考核的過程中，要始終貫徹以客戶的滿意度為標準，實行定性指標與定量指標相結合的原則。對于客戶經理的考核，要將每個客戶經理作為成本中心和利潤中心的統一體，建立收益考核及激勵機制，將每一項業務均納入考核之中，并跟蹤統計不同產品､不同客戶的收益貢獻､成本差異及風險概率，利用回歸分析等方法及客戶信息流做出參考性預測。同時要以“雙重記帳”和“多重利潤中心”的方式將客戶經理的激勵考核與產品經理､風險經理､項目經理的激勵考核協調一致。這一點可參照花旗銀行的做法：一筆業務或產品收益發生，內部給客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理同樣都記上該筆收益，反映到正規財會賬上只做一筆賬，而風險損失的發生要扣減收益。在此基礎上，對于客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理下達一定的利潤指標等，對于超過指標數額的利潤予以分成，給予獎勵。在此，值得注意的是對于項目經理，可借鑒投資銀行對項目經理的考核激勵做法，提高激勵彈性，加大激勵效能。

4.加強對項目的分析､策劃､跟蹤､評估工作。隨著商業銀行業務的越來越綜合化，在商業銀行未來的業務體系中復雜項目的重要性將愈來愈高。因此，銀行的項目經理要和客戶經理､產品經理密切配合，對每一個投行項目的實施過程進行監控，建立一個項目監控體系。在項目方案制定過程中，可以把重點放在客戶的優勢和差異性上，協調､溝通､整合各個項目系統，保持它的完整性，同時，尤其要注意對一些內部和外部不確定性因素的分析，比如國家宏觀經濟政策､資本市場變化､匯率變動等因素的影響。[4]

5.風險經理要對市場營銷的各個環節進行風險控制。商業銀行應建立一整套的風險管理體系，不是被動地化解風險，而是更多的是對于潛在的風險進行識別，在風險沒有爆發出來就進行了有效控制。在客戶管理方面，風險經理要對客戶的信用進行全面的評估。在項目實施階段，風險經理要配合項目經理對項目的可行性分析進行評估和預算，同時合理的計提呆壞賬準備，等等。

6.條件許可的銀行可建立客戶行動組。客戶行動組是設立于公司業務部之下，由專業的客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理組合起來專門為大型的公司客戶服務的機構。客戶經理縱向上只向其分行的直接上司負責，橫向上又牽頭與其他部門的若干產品經理､風險經理､項目經理共同組成所負責客戶的服務小組，即客戶行動組;各部門的產品經理､風險經理和項目經理橫向與客戶經理一起工作，縱向向其所屬部門的直接上司負責，表現為一種矩陣式的運作體系(見圖2)。這種客戶行動組的做法，由于針對專門的客戶有專門的小組工作，較之于傳統的客戶經理､產品經理等分散于不同部門的做法，行動更快，效率更高。但是正是由于其專業性，容易造成人員的閑置，比如，客戶如果不存在投行業務的需求，那么客戶行動組中的項目經理有可能無事可干。再者，客戶行動組中的人員畢竟有限，客戶的需求可能行動組中的人員無法滿足，這就需要涉及到尋求進一步支持的問題。面對這些情況，我國商業銀行最好是能將客戶行動組作為機動的組織，在客戶有這種需求時，抽調相關部門的專業性人才組成行動小組。