導(dǎo)語：銀行文化重塑與工作方式轉(zhuǎn)變一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

進(jìn)入2016年，國(guó)內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+”的熱度不減，特別是在金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)金融以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型風(fēng)頭正健。對(duì)于銀行業(yè)來說，數(shù)字化并不是個(gè)新名詞，在過去的十多年中，許多傳統(tǒng)銀行一直在進(jìn)行數(shù)字化、信息化的轉(zhuǎn)型。然而，隨著“千禧一代”、“網(wǎng)生代”成為數(shù)字化時(shí)代的消費(fèi)主體，數(shù)字化已成為大多數(shù)全能型銀行發(fā)展的首要目標(biāo)，其產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷乃至組織方式都要圍繞著“數(shù)字化的客戶”去作相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)估算，達(dá)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)將為企業(yè)帶來大量?jī)r(jià)值——減少10%-20%的全職員工、收入提高10%以上。未來五年到十年，數(shù)字化將為銀行業(yè)乃至金融業(yè)帶來顛覆性的改變，率先完成蛻變的企業(yè)將獲得豐厚的利潤(rùn)回報(bào)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但是，數(shù)字化并不能一蹴而就，傳統(tǒng)銀行面臨著諸多壁壘，其中最關(guān)鍵的障礙是組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)的轉(zhuǎn)變，特別是文化的重塑，如何建立適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)文化，成功打造與之相適應(yīng)的工作方式，將會(huì)是傳統(tǒng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的終極挑戰(zhàn)。

跨越數(shù)字化轉(zhuǎn)型障礙

對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩大核心目標(biāo)：一方面，重塑核心業(yè)務(wù)端到端的客戶體驗(yàn)，包括提升核心業(yè)務(wù)能力，將現(xiàn)有流程數(shù)字化，創(chuàng)造全新的客戶體驗(yàn)等。另一方面，通過全新的業(yè)務(wù)模式開展創(chuàng)新，以進(jìn)軍或顛覆新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)。當(dāng)前銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩種主要路徑：一是分布式的轉(zhuǎn)型路徑。比如，銀行在一些部門實(shí)驗(yàn)數(shù)字化的產(chǎn)品創(chuàng)新，采用分散的、底層驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新方式，該階段被稱為“數(shù)字化機(jī)會(huì)主義”階段。之后，進(jìn)入“中央驅(qū)動(dòng)”階段，企業(yè)設(shè)置一個(gè)中央部門來協(xié)調(diào)整個(gè)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，比如數(shù)字化辦公室，協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)線、中后臺(tái)等。最后是“中央行動(dòng)主義”階段，企業(yè)已經(jīng)有充分的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，知道怎樣去轉(zhuǎn)型，并把這些經(jīng)驗(yàn)和能力傳導(dǎo)給不同的業(yè)務(wù)線、部門、地區(qū)分行。整個(gè)過程需要多年才能完成，如西班牙對(duì)外銀行（BBVA）和澳大利亞聯(lián)邦銀行（CBA）各花費(fèi)了十年左右的時(shí)間開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其間經(jīng)歷了多種組織模型和階段。另一種是反向吞并的路徑，通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新推進(jìn)轉(zhuǎn)型。銀行原有的核心業(yè)務(wù)并不做太大的改變，額外創(chuàng)立一個(gè)有顛覆能力的數(shù)字化銀行，讓它越做越大，同時(shí)讓傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)逐漸萎縮、消亡。銀行先要確定最終狀態(tài)的顛覆式數(shù)字化模型，積極幫助數(shù)字化銀行部門搶占原有核心業(yè)務(wù)的份額，并逐步將客戶遷移至新的數(shù)字化銀行平臺(tái)。德國(guó)商業(yè)銀行（Commerzbank）就采取了這樣的方式，它旗下有一個(gè)Mbank，是一個(gè)移動(dòng)銀行。通過不斷把一些核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到Mbank，兩個(gè)銀行最后合并成為一個(gè)數(shù)字化的銀行。無論采取哪種路徑，組織和人才往往是傳統(tǒng)金融進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要障礙，包括領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)、人才、文化、工作方式五個(gè)方面。金融機(jī)構(gòu)普遍面臨的主要挑戰(zhàn)如下：在領(lǐng)導(dǎo)力方面，數(shù)字化組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)愿景的認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一，并具備在整個(gè)組織內(nèi)自上而下地逐級(jí)傳遞該愿景的能力。同時(shí)，確保現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)數(shù)字化知識(shí)，同時(shí)有數(shù)字化人才學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。但目前，數(shù)字化愿景本身往往不明確，并且缺乏數(shù)字化能力和數(shù)字化議題的責(zé)任人。在組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)要大規(guī)模普及支持?jǐn)?shù)字化愿景的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，并為組織配備大數(shù)據(jù)分析、精益自動(dòng)化及客戶體驗(yàn)等領(lǐng)域的關(guān)鍵能力。并且，在各業(yè)務(wù)部門派駐數(shù)字化人才，并明確給予他們中央或業(yè)務(wù)部門的決策權(quán)，包括數(shù)字化戰(zhàn)略、資金、平臺(tái)及應(yīng)用等。但目前很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖不清晰，包括從哪里開始，以及如何到達(dá)理想的最終狀態(tài)等。在人力資源方面，要清晰地評(píng)估數(shù)字化人才的需求，并制定設(shè)有明確階段的“聘用、培養(yǎng)或借調(diào)”人才計(jì)劃。很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型中存在很多問題，如未識(shí)別新的角色及新的技能；未估計(jì)人才現(xiàn)狀和未來人才需求之間的差距；人才生態(tài)系統(tǒng)，如培養(yǎng)、聘用、借調(diào)尚未規(guī)模化；缺乏評(píng)估當(dāng)前數(shù)字化能力的手段；數(shù)字化員工價(jià)值主張，如薪酬、職業(yè)發(fā)展路徑還不夠完善等。在文化方面，數(shù)字化文化應(yīng)明確支持“快速失敗”的思維模式，并把握與人才相關(guān)的“關(guān)鍵時(shí)刻”，如招聘、晉升、發(fā)展與淘汰等，并聘用“看起來像”未來消費(fèi)者的人才。然而，多數(shù)傳統(tǒng)銀行對(duì)數(shù)字化思維的理解仍有待完善，且原有文化的束縛尚未解除。在工作方式方面，在軟件開發(fā)以外大規(guī)模應(yīng)用“敏捷”模型，即向部分領(lǐng)域拓展“敏捷”方法，這些領(lǐng)域的目標(biāo)市場(chǎng)快速變化、適應(yīng)力要求高、且監(jiān)管限制較少。現(xiàn)在很多轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的新模式持開放與積極的態(tài)度，但不知如何或在哪些領(lǐng)域部署這些新模式，同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)。上述五個(gè)方面是傳統(tǒng)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要維度，而數(shù)字化文化的營(yíng)造則貫穿在組織重構(gòu)的始終。文化是軟性的、無形的，但卻是非常關(guān)鍵的。以招募數(shù)字化人才為例，如果按照傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)目前的管理模式，對(duì)這些人才是缺乏吸引力的，復(fù)雜的層級(jí)匯報(bào)、嚴(yán)格的考評(píng)制度讓他們感覺到各種限制，能力不能充分發(fā)揮出來。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化氛圍，則更受數(shù)字化人才的青睞。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，采用了鼓勵(lì)自我完善的激勵(lì)系統(tǒng)，弱化績(jī)效考評(píng)體系，通過非正式的360度反饋體系，使得員工能夠自我糾錯(cuò)、自我學(xué)習(xí)，得到更大的職業(yè)成長(zhǎng)空間。通過和傳統(tǒng)銀行的比照，我們可以識(shí)別出數(shù)字化文化的主要特征，并有針對(duì)性地對(duì)文化重塑進(jìn)行干預(yù)。

促進(jìn)數(shù)字化文化發(fā)展

數(shù)字化企業(yè)與傳統(tǒng)銀行的文化相比，可謂是大相徑庭，比如數(shù)字化文化支持“快速失敗”的思維模式，而傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)卻是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的保守主義組織。在數(shù)字化的時(shí)代，需要快速地試錯(cuò)，即迅速地將新想法付諸實(shí)踐，并且在一次次的失敗之后找到正確的路徑。那么，傳統(tǒng)銀行如何能夠打破原有文化的限制，促進(jìn)“數(shù)字化文化”的發(fā)展呢？通過對(duì)領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，可以識(shí)別出“數(shù)字化文化”多個(gè)重要的特征，促進(jìn)數(shù)字文化在銀行的發(fā)展可以從以下五個(gè)維度著手：崇尚測(cè)試與學(xué)習(xí)的文化。鼓勵(lì)“快速失敗”，不斷讓員工嘗試新事物、新方法，并從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在此方面，首先要構(gòu)建鼓勵(lì)試驗(yàn)的導(dǎo)向，目前有三類主要的做法：舉辦季度的創(chuàng)新論壇，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型試驗(yàn)劃撥專門的預(yù)算，舉辦公開的創(chuàng)新交流活動(dòng)、鼓勵(lì)大家交流觀點(diǎn)。基于客戶為先的思維，而非基于技術(shù)開展創(chuàng)新。一是雇傭在年齡、技能和生活方式上看起來像未來客戶的人才。二是讓產(chǎn)品開發(fā)者更靠近終端的消費(fèi)者，比如可以讓開發(fā)者在銀行網(wǎng)點(diǎn)和消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，更好地滿足用戶需求。三是在所有部門第一線部署數(shù)字化人才，他們最能夠理解這些80后、90后的客戶的需求，這樣做出來的產(chǎn)品和服務(wù)才是以客戶為中心。在這方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法非常值得借鑒，蘋果公司CEO蒂姆•庫克每天都會(huì)閱讀消費(fèi)者寫給他的郵件，亞馬遜公司CEO杰夫•貝佐斯開會(huì)時(shí)會(huì)空出一個(gè)位子來提醒高管們，客戶才是會(huì)議室里最重要的人。每年，成千上萬的亞馬遜管理人員會(huì)不定期地參加為期兩天的客服中心培訓(xùn)及實(shí)地走訪。消除獨(dú)立運(yùn)作，鼓勵(lì)橫向合作及公開對(duì)話。一是營(yíng)造這種非正式的工作環(huán)境，比如在阿里巴巴，就有“網(wǎng)絡(luò)人”的角色，他并沒有太明確的職責(zé)，而是在組織內(nèi)去把不同的部門聯(lián)系起來，搭建起網(wǎng)絡(luò)，谷歌也有類似職位的設(shè)計(jì)，營(yíng)造出有利于跨部門合作的非正式工作環(huán)境。二是調(diào)整獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)，向團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?nèi)A斜，淡化個(gè)人的概念，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的概念。三是對(duì)于不合作的員工堅(jiān)決予以淘汰。增加靈活性，支持快速實(shí)施觀點(diǎn)和創(chuàng)新。一是盡可能多地進(jìn)行站立會(huì)議，高效地進(jìn)行討論、解決問題。二是削減傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)日益扁平，以小團(tuán)隊(duì)催生創(chuàng)新。三是授權(quán)，大幅提升對(duì)于初級(jí)員工或者下一層級(jí)決策審批的權(quán)限，給他們更多的責(zé)任。持續(xù)創(chuàng)新，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍。具體的舉措包括：定期舉辦內(nèi)部創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)；為創(chuàng)新周邊項(xiàng)目劃撥專門的時(shí)間；定期舉辦與高管的公開對(duì)話活動(dòng)，以及每季度全員電話會(huì)議。為了促進(jìn)數(shù)字化文化的成長(zhǎng)，必須采取實(shí)實(shí)在在的具體舉措。成功的企業(yè)在每天的日常工作中都在積極構(gòu)建新文化，而不只是在所謂的“關(guān)鍵時(shí)刻”，比如招聘、人員提拔與淘汰等時(shí)刻才將其提上議事日程。重塑文化的干預(yù)措施不僅轉(zhuǎn)化為銀行吸引并留住人才的方式，也和工作方式的變革相輔相成，決定了銀行在數(shù)字化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)施“敏捷工作法”

對(duì)于銀行來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的新型工作方式需要滿足三大目標(biāo)：更快地響應(yīng)客戶需求；提高效率，減少畫地自限的思維模式，拒絕官僚拖沓的作風(fēng)；吸引新人才并提高員工主動(dòng)性和敬業(yè)度。為此，很多全球領(lǐng)先的數(shù)字化金融機(jī)構(gòu)都在推進(jìn)一種名為“敏捷工作法”的工作方式。“敏捷工作法”原是一種軟件開發(fā)方法，該方法通過不斷迭代與持續(xù)反饋來優(yōu)化和開發(fā)產(chǎn)品，并促進(jìn)開發(fā)人員在多學(xué)科的團(tuán)隊(duì)中合作。該方法要求各類團(tuán)隊(duì)快速做決策，更靠近實(shí)際工作。那么，“敏捷工作法”有怎樣的組織設(shè)計(jì)理念呢？以互聯(lián)網(wǎng)公司Spotify為例。Spotify打破了傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)“部門”的概念，在組織內(nèi)設(shè)立了“小隊(duì)”、“部落”和“工會(huì)”等創(chuàng)新組織形式，互相關(guān)聯(lián)與協(xié)作。“小隊(duì)”是整個(gè)組織的基本構(gòu)成單位，是敏捷模式的核心。它是高度自治的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，就像一個(gè)迷你創(chuàng)業(yè)公司，肩負(fù)長(zhǎng)期使命。每個(gè)小隊(duì)將不同技能的人放在一起，既有IT人才也有業(yè)務(wù)人才，能夠?qū)?chuàng)新項(xiàng)目或創(chuàng)意進(jìn)行快速試驗(yàn)、開發(fā)和實(shí)施。一個(gè)“小隊(duì)”一般不超過10人，以確保具有快速行動(dòng)能力。Spotify整個(gè)組織就是由這些不斷增加的“小隊(duì)”組成的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。目標(biāo)和任務(wù)有較高相關(guān)性的若干小隊(duì)會(huì)聯(lián)合組成“部落”，以促進(jìn)在小隊(duì)間協(xié)同調(diào)配資源。最后，在組織里面創(chuàng)立多個(gè)“公會(huì)”，任何人都可以加入，就像一個(gè)個(gè)自發(fā)形成的“興趣小組”，促進(jìn)大家的溝通交流和學(xué)習(xí)。荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）的領(lǐng)導(dǎo)者看到了席卷銀行業(yè)的數(shù)字風(fēng)暴所產(chǎn)生的影響，令旗下的荷蘭本地銀行INGNetherlands踏上了敏捷式轉(zhuǎn)型之路，設(shè)立了三大目標(biāo)：一是讓銀行能對(duì)日新月異的客戶需求更快做出響應(yīng)；二是打破組織壁壘，杜絕官僚作風(fēng)，以此來提升銀行的工作效率和成效；三是提高員工參與度，讓銀行對(duì)數(shù)字化人才更具吸引力。這家銀行從Spotify公司身上獲得啟發(fā)，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立起小隊(duì)、分部、部落和工會(huì)，讓來自市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、數(shù)字渠道以及IT等職能部門的員工以小型跨職能并行團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行合作。銀行同時(shí)授權(quán)這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)各自的特定目標(biāo)，進(jìn)行客戶流程及產(chǎn)品服務(wù)的端到端開發(fā)、測(cè)試、部署、維護(hù)和調(diào)整。銀行原本的工作方式是“需求、開發(fā)、測(cè)試”這樣分階段的大規(guī)模的工業(yè)化開發(fā)方式，而“敏捷工作法”是小規(guī)模的開發(fā)方式，可以在整個(gè)組織內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)開始，包括IT部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門、服務(wù)改善部門，等等，通過敏捷方式使得整個(gè)小組開發(fā)效率更高，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度更快。“敏捷”方法要求銀行大幅調(diào)整人員，包括設(shè)立新的崗位，采用新的工作方式。敏捷開發(fā)流程英文中稱為“Scrum”，是橄欖球運(yùn)動(dòng)的一個(gè)專業(yè)術(shù)語，意思是“爭(zhēng)球”，表達(dá)團(tuán)隊(duì)在開發(fā)項(xiàng)目時(shí)像打橄欖球一樣迅速和富有戰(zhàn)斗激情。實(shí)施Scrum往往需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)新的角色，如產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，流程管理員等。同時(shí)還需大幅調(diào)整現(xiàn)有崗位，如技術(shù)經(jīng)理的職責(zé)發(fā)生巨大變化，從日常管理者的角色向職業(yè)顧問過渡。而業(yè)務(wù)互動(dòng)模式也發(fā)生改變，例如增加橫向協(xié)作，以及業(yè)務(wù)部門和IT部門之間經(jīng)常互動(dòng)等等。總的來說，在銀行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型過程中，組織和人才的突圍是重中之重，如果突圍成功則能成為新一輪競(jìng)爭(zhēng)力的核心，如果失敗則可能帶來致命的后果。過去幾年，很多傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)做了大量的產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，更多地是在客戶能夠感知的層面進(jìn)行，但是日漸乏力，所以在這個(gè)時(shí)候，應(yīng)該全面在組織和人才方面進(jìn)行布局。組織和人才的突圍包含數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)、人才、文化和工作方式，領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)系統(tǒng)化地在各個(gè)方面推進(jìn)整個(gè)組織和人才的轉(zhuǎn)型。對(duì)于一個(gè)組織來講，文化的重塑是很痛苦的，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的文化更多的是流程、授權(quán)、制度、風(fēng)險(xiǎn)管控，但是數(shù)字化的文化更多的是試驗(yàn)、創(chuàng)新、以客戶為中心，當(dāng)一個(gè)組織在這兩種體系文化中做轉(zhuǎn)型的時(shí)候，往往需要領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)定的決心和魄力，綜合考量、全面規(guī)劃，制定切實(shí)可行的路線圖，這樣才能在數(shù)字風(fēng)暴來襲時(shí)游刃有余。

作者:何大勇 張?jiān)?譚彥 單位:波士頓咨詢公司