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中國的商業銀行，特別是國有商業銀行，長期在政府政策保護下成長壯大起來的。嚴格來講，在改革開放以前，我國并不存在真正意義上的銀行。雖然在改革開放以后，中國的銀行業引入了競爭機制，走上了商業化運作的道路，但仍然是一種極不充分的無差異競爭。人力資源管理是現代企業管理的核心，對于一家商業銀行，人力資源的優化配置與激勵極為重要，它直接影響企業的生機與活力，關系到企業的成敗。縱觀國有商業銀行的人力資源現狀，面臨著諸多問題。本文試圖以紹興商業銀行為例進行分析，對商業銀行在人力資源方面現有的種種問題進行分析，找出原因，并嘗試提出一些有價值的解決辦法。

一、國有商業銀行的人力資源管理機制現狀分析

1．國有商業銀行人力資源管理的主要缺陷及其面臨的挑戰。

1．1人才觀念陳舊，沒有建立“以人為本”的理念，沒有人才危機感。

1．2錄用選拔機制不完善，忽略人才的再培養。

1．3“官本位”思想嚴重，收人分配不公平。

1．4人事安排不合理，人員冗余且素質不高。

2．國有商業銀行人力資源現有管理機制改革的重要性和必要性。

2．1新形勢下金融同業競爭的需要。市場經濟體制的確立將促使商業銀行全面走向市場，其中突出的問題就是人才問題，迫切需要培養造就一支掌握現代知識和專業技能的跨世紀金融人才隊伍。

2．2商業銀行現代化管理的需要。現代科學技術迅猛發展、日新月異，新產品、新技術周期越來越短，商業銀行正面臨知識現代化、信息現代化和經營管理高科技的嚴峻挑戰，這必須通過人力資源的開發和培訓來彌補。

2．3員工自我實現的需要。隨著市場經濟的全面推進．社會的發展與進步，廣大青年員工越來越迫切的要求更新知識，完善自我。人力資源開發既是員工的迫切需要也是領導者的重要責任，這就要求不斷地挖掘開發員工的潛力，提高員工素質。

二、國有商業銀行人力資源管理現有弊端原因分析

1．人力資源管理認識上存在偏差。國有商業銀行在推行人事制度改革時，必須注重理論知識與實際經驗的結合，使個人知識變得更加重要，而缺乏知識的人則無法藏在領導職位背后。

2．人力資源培育缺少整體規劃。一般來說人力資源規劃需要包括：預測未來的組織結構，制定人力供求平衡計劃，制定人力資源招聘和培訓計劃，以及人員使用計劃。銀行現有的人力資源體制這各個方面很少都考慮進去，即使有也很難將這各個方面有機的結合起來，形成一個有機的整體。

3．重錄用輕使用狀況比較突出。從四大國有商業銀行來看，因受種種因素的影響，尚未建立起科學合理的人事管理制度，在內部人事管理上還沒有完全脫離舊的計劃經濟思想的束縛。另一方面，對員工的開發相對不足，沒有視員工為可以無限開發的寶貴資源，對員工的教育培訓還不能很好適應業務發展和金融創新的需要。

4．晉升渠道狹窄且運行不暢。目前，在國有商業銀行人才晉升的機制上，國有商業銀行能提供的晉升空間相對較小，基本上只有單純的行政管理職位，而且在干部選拔任用中，也沒有完全破除論資排輩、求全責備、平衡照顧的思想阻礙。

5．薪資制度的激勵作用缺乏。目前國有商業銀行的績效考評的現狀中存在一些問題，其一，對不同職級崗位和類別的員工籠統地用“德、能、勤、績”這一比較抽象的、難以量化的指標加以評價；其二、尚未進行標準的職位分析，不同崗位和職稱的員工職責界定模糊；其三、在考評的指標體系中缺少關鍵業績指標（KPI指標），未能體現商業銀行經營的特點。

三、國有商業銀行人力資源管理改革與創新的舉措及可行性分析

1．建立科學的人力資源發展規劃。

1．1首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。（1）對明顯不合格人員予以調整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。

1．2與其他戰略、經營、財務規劃協調。（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

1．3人力計劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。

1．4企業實行員工總額控制。

2．加大人力資源培訓力度。改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。一方面，培訓是不間斷的，方式是多樣的，要將國內培訓與國外培訓相結合，短期培訓與學歷培訓相結合，脫產學習與業余學習相結合。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據其需要進行特定的培訓，每個員工根據他的個人情況有相應的素質培訓和業務培訓，以適應銀行內部的變化和外部的變化，達到員工個人發展與企業發展同步的目的。

3．完善員工的績效考評管理。建立科學的評價體系，首先要轉變考核的基本思想，實現從目前的“考核時點模式”向“績效管理過程模式”的轉變。變靜態考核力動態考核；其次要改革現有的“德、能、勤、績”考核要素設計、實行“業績、能力、態度”考核模式；要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責．在改進年度考核等綜合性考核項目的同時，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環節如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯系起來，以充分發揮考核的基礎作用和導向作用。

4．改革傳統單一的用人制度。人力資源配置方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變。目前國有商業銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進不能出，內部員工流動和淘汰率每年不到12％。針對這種情況，國有商業銀行必須逐步向以客戶經理為核心的人力資源市場化配置方式轉變。全面推行客戶經理制，所有對客戶工作由客戶經理一個人完成。其他人員的配置則必須和客戶經理制相對應，或以市場的需要來因事設人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協調的員工隊伍。

5．建立績酬聯動分配機制。激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經營效益掛鉤。要對銀行員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據。對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，他們的分配應與其經營業績直接掛鉤。對一般員工，其分配原則應取決于三個方面；當地社會平均工資水平、銀行經營效益崗位貢獻。即根據員工所在崗位的工作職責及員工的業績、貢獻程度確定收入分配。

6．注重商業銀行文化建設。企業文化是人力資源管理的重要內容，在今后國有商業銀行需要逐步建立“以人為本”的企業管理文化。首先，要實行工作設計改進，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強團隊成員的相溶性。