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關鍵詞：商業銀行績效管理員工利益

績效是指一個組織的成員完成某項任務的效率與效能。績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通，將商業銀行的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標．從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。績效管理包括績效目標制訂、績效溝通、績效考核和績效激勵等內容。通過績效管理能夠促進管理者和員工的溝通，充分調動員工的積極性和創造性，建立良好的工作氛圍，有效地幫助商業銀行提升績效，從而順利達到商業銀行的經營目標。從最終結果來看，一個好的績效管理體系一定是這樣的被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，商業銀行覺得可以鼓勵員工努力工作并可以憑借該體系保障經營目標的實現。

一、有效的績效管理體系的特征

（一）績效管理當由計劃、指導、評估和獎勵所組成的持續體系來建立并鞏固

所有人力資源管理過程的四個支柱乃是計劃、訓練、評估和獎勵，削弱它們中的任何一項，整個體系就會受損。它是一個持續的過程，包括設立關鍵目標、監督實施過程、糾正實施中的偏差并給予反饋、對結果進行獎勵和認可。

（二）績效管理需要同具體的經營目標掛鉤，需要由高層推動

為了解決績效衡量的困境，把目標與業務戰略掛鉤并向員工清晰地溝通，以理解他們的工作目標與商業銀行目標的關系，是非常必要的?？冃Ч芾肀仨毘蔀閷嵤鹇宰兏锏耐緩?，業務驅動因素（如客戶服務或質量改進等）須從空談走向實際行動，并成為每個員工工作的一部分。

（三）績效考核指標應建立在可量化的目標和行為能力的基礎之上

大多數商業銀行都十分看重市場份額、利潤和營業收入等財務指標，這類指標大部分關注短期財務績效。近年來，許多非數字化的指標如顧客滿意度或新產品開發等變得越來越重要。這些非量化的分層分級的指標，雖然能使個人目標與組織績效指標相聯系，但許多員工經常抓不住完成工作的要領。

能力模型是行為、技術、態度和動機的集合，是已被證實能催生優異績效的工具，能力模型在特定行為和目標實現之間建立因果聯系。怎樣將不同的能力模型有機地聯系在一起，不同的商業銀行會選擇不同的辦法。為了確定能支持新的商業銀行戰略的核心專業素質與核心管理素質，有些成功的商業銀行會組建一支跨部門的團隊，要求所有的員工都關注支持新的商業銀行愿景的能力模型。績效考核中能力模型部分的設計，包括討論員工如何展示完成目標所付諸的行為，以及在來年應被優先關注的能力項目。連同其它的績效計劃流程一起，這種討論同樣發生在員工和他的上司的雙向交談中，如表1—1。

另一些商業銀行給個人、團隊和業務團隊提供了更多自由，讓他們選擇能滿足他們需求的能力模型。與通過能力模型僅僅驅動商業銀行愿景相比．這些商業銀行更希望能力模型能細化到個人和團隊的層次。

行為錨定量表(BARS．Behaviorallyanchoredratingscales)是一種被普遍使用的方法，它能在績效管理計劃中利用能力模型。BARS方法用行為描述來區分復雜程度，并在等級量表旁邊標明點數。為了衡量員工的績效質量，評分人檢查那些與實際觀察到的行為匹配最密切的描述，并提供范例和注釋以證明所給的評價等級。如表1-2就是BARS工具的一個樣例。

（四）績效管理是各級管理者的應盡義務，各級管理者必須主動參與

在績效管理中，管理人員缺乏責任感是常見的重大缺陷。人們通常認為績效管理是人力資源部門的事，而不是直線經理的事。直線經理認為這是個額外的工作，是要求他們填表，以管理員工工資。直線經理往往不具備這方面的技術，因而在給員工提供反饋時感到很不舒服。

許多商業銀行引入了管理者培訓，培訓的內容是有效的績效管理所需的技術。培養各級管理者在績效管理方面的必備技術，是績效管理體系發揮作用的必要條件。因此許多商業銀行要求對每個負有監管責任的管理者進行這方面培訓。

除了培訓以外，培養管理者的領導能力和員工開發能力，可以提高管理者在績效管理方面的責任感。各層管理者都要意識到，他們不僅在由他們負責的具體項目上接受評估，他們所管理的人的績效與開發也一樣需要受到評估。

（五）必須與其他體系掛鉤，目標必須清晰地同員工溝通

一項有效的績效管理體系必須和其他體系掛鉤。尤其是和薪酬體系掛鉤。薪酬能說話。當商業銀行改變其薪酬體系時，它會向員工傳達兩個信息：什么是重要的？員工應當重視什么7新的經營方向要求新的優先次序和新的行為。如果在績效管理計劃中再增加對客戶服務或團隊方面的能力的考核．它本身就會成為商業銀行戰略、價值觀和使命的強有力的表述。

（六）必須評價多個渠道的信息，并將其作為績效總結的基本資料

管理者的角色在改變，這對績效管理有直接影響。組織扁平化，組織要求個人與團隊承擔更大的責任。這就要求廓清所需要做的工作，并根據目標衡量工作成果。管理者通常忙于他們自己的項目工作和團隊委托他的工作，而很少花功夫去了解、去關注他們應做的其它一些工作（比如人力資源部門可能要求他提交員工的工作表現）。隨著工作的改變，如果還想使績效管理過程繼續增加價值，就應當增加給績效管理過程中各階段的提供信息的人員名單。

自我評價的作用非常重要。研究表明，與單獨基于管理者的評價相比，員工自我評價的績效總結會使績效討論更富建設性、更令人滿意。

二，有效的績效管理體系普通遇到的難題

（一）裁判與教練的困境

三十多年前，諾曼在一篇現已成為<哈佛商業評論》經典之作中提出，管理者在同一次績效評估中既做裁判又做教練或顧問是自相矛盾的。他明確指出，當上司為了薪酬等管理目標去評價員工時，他是在做裁判：當上司為開發員工而提供關于績效方面的反饋時，他就是在做教練。

在績效評估過程中，我們主要還是充當裁判。績效評估由主管人員控制，向后看，“翻老賬”，評價結果通常會以某種方式和工資增長掛鉤。從另一方面來講，為使員工開發獲得成功，開發應當主要由員工自己負責任，應該放眼未來，而不應當讓直接考核結果（工資）占滿員工心思。當我們為了節省時間，把這兩個目標堆在一起放在同一績效面談中進行時，給員工的績效劃分等級和提高薪水成了會談的焦點，而這通常是以犧牲員工開發為代價。于是，能支持所謂的“持續改進”和”終身學習”等流行的價值觀的個人與職業發展，就不可避免地受到冷遇。

（二）與報酬掛鉤的困境

在同一次績效評估面談中，既要為工資目的進行績效總結，又要就員工能力開發進行討論，這本來就不可能。如果還要把績效與在員工看來幾乎可以忽略不計的績效加薪掛鉤，其結果只會更糟。但在現實的工作中，我們往往都是在這樣做。

研究表明，3%到4%的工資增長，雖然員工能夠覺察，但不足以激勵員工、改進績效。而績效加薪的幅度本來就比較小，如果再考慮稅收的因素，這個幅度更加小，大多數員工因此而得到的激勵幾乎可以忽略不計。這樣我們就不難理解，為什么我們在對績效提升和工資增長之間的關系進行調查時，員工總是認為我們并沒有很好地區分業績的差異。

（三）評估的困境

對于有效的績效管理而言，考核正確的事情和考核的精確度都是非常重要的。但是在我們的實際工作中．設置具體的工作目標是非常困難的，但是不這么做又難以體現員工的整體績效。當我們為了員工的工資增長和職位晉升而進行考核時，我們往往會從更高的層次上列舉員工的崗位職責，以便于比較員工的績效。但是出于管理的目的，績效管理又需要列舉更為詳細具體的工作目標。此時，目標越具體，分歧和爭議就可能越大。這是我們在績效評估時普通感到左右為難的事情。

另外，在績效評估過程中，我們設置部門崗位的評估指標經常是錯誤的。當以狹窄的崗位說明書作為確立崗位的績效指標的基礎時，每一個崗位都在為本職工作的目標而努力。這些職位目標有時候是與我們的總體目標相聯系的，但有時候卻不是，為了達到某個部門的績效指標經常是以犧牲銀行總體的經營目標為代價的。例如，銷售目標由銷售部門確定，如果產品跟不上銷售，這些目標就產生沖突。

三、有效的績效管理體系的技術選擇

在績效管理方案的設計和實施過程中還會碰到一些“公說公有理，婆說婆有理”的事情，我們必須在這些問題上進行選擇。

（一）考核對象：個體還是團隊？

我們進行績效考核時都將面臨一個無法回避的問題：究竟是對員工的個人績效進行考核，還是以若干員工組成的工作團隊為對象進行考核。

兩種考核對象各有優劣：前者利于明確員工個人的工作績效，不僅可以為個人的福利、晉升、薪酬等相關情況提供依據，而且能夠防止濫竽充數的情況的產生：而后者側重于對工作團隊進行整體績效考核，有助于培養銀行內部同舟共濟、共同奮斗的企業精神。然而這兩者各有不足，個體考核容易在銀行內部形成一種個人英雄主義的文化氛圍，破壞銀行的團結協作精神，甚至會出現互相拆臺的惡性競爭，不利于銀行整體發展：團隊考核卻又可能造成“大鍋飯”的不良局面，干多干少一個樣，不可避免地抑制員工的積極性．滋長員工的惰性，造成”1+1<2”的結果，同樣也不利于銀行的發展。

在實踐中，這兩種考核方式都產生了不少成功的范例．同時也存在許多失敗的典型。“魚與熊掌不可兼得”，如何取舍就理所當然地成為績效考核工作中的一大困惑。

（二）考核指標：定性還是定量？

員工績效的考核離不開標準的制定，考核標準有兩大基本類別：定性指標和定量指標。完全基于定性評價的績效考核指標．主觀性較強，還容易走上形式化的歧途，而且由于文字表達在個人理解上的差異，定性指標雖然具有操作方法簡便、可行性強等優勢，但其說服力、公正性已受到越來越多的人的質疑。

定量考核指標則保持了高度的客觀性，在充分數據計量的基礎上得出的評價也在一定程度上實現了公正性。然而由于操作執行上的難度，很難得到大范圍推廣。雖然工作中的財務、成本指標可以進行定量分析，然而仍有很多方面難以實現定量考核，如客戶滿意度、服務質量等等。定量考核指標的應用性限制和定性考核指標的準確性限制，使考核指標的選擇成為績效考核工作的又一困惑。

筆者在日常工作中，可以聽到要求”絕對量化”的觀點，應該說這個出發點是可以理解的，但是這樣做的結果可能引發其他形式的不公平和低效率，實際上“絕對量化”是一個誤區。

（三）考核系統：統一還是分散？

對任何一個銀行而言，在銀行內部建立統一的績效考核系統，為同層次的員工提供一致的競爭基礎．不僅能夠保證考核系統的公平性，而且可以實現銀行所有部門的一致目標，促進發展。所有的同層次員工的考核標準一致，也就不存在標準的高低不均，保證考核系統的公平性，這可以對員工形成一種激勵，大家勁往一處使，我們的發展自然得到支撐。

然而銀行內部各不同部門的工作性質、工作特點的差異性極大，建立統一的績效考核系統并不符合各部門的實際情況。而為不同部門設立各異的考核標準，又有可能造成銀行內部矛盾。例如，信貸部門以拓展信貸客戶，多放貸款為目標，致力于增加利潤；而風險部門的目標之一就是保證信貸資產質量，自然希望信貸客戶越優越好。兩者的目標不同，對信貸客戶的態度也是迥異。在這種情況下，怎樣選擇信貸客戶，才能對銀行的長遠發展有益？這一問題必然在銀行內部引起分歧，或多或少會影響到銀行的團結與發展。于是，如何在統一與分散之間取得平衡，形成了績效考核工作的另一困惑。

當然從現實的角度來說，分散的績效考核系統是提升銀行效率所必須的，重要的是找到各個績效考核系統之間進行掛鉤或者比較的方法。