導(dǎo)語：我國信用卡產(chǎn)業(yè)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：目前在國外，信用卡以其高盈利性成為已成為各家銀行最重要的中間業(yè)務(wù)收入來源，而我國信用卡盈利性還很低，整體還處于虧損狀態(tài)。通過對信用卡盈利結(jié)構(gòu)進行剖析，并同美國發(fā)達的信用卡業(yè)務(wù)相比較，對提高信用卡收入，降低信用卡成本的各個環(huán)節(jié)做出了說明，并對進一步完善當(dāng)前信用卡市場提出了政策建議。

關(guān)鍵詞：信用卡；盈利性；持卡人；特約商戶

1我國信用卡的發(fā)展歷程

我國信用卡產(chǎn)業(yè)起步于20世紀(jì)70年代，1979年中國銀行廣東分行與香港東亞銀行簽訂協(xié)議，開始國外信用卡業(yè)務(wù)，信用卡從此開始進入中國內(nèi)地。1985年6月中國銀行珠海分行首次發(fā)行了國內(nèi)第一張準(zhǔn)貸記卡——中銀卡，標(biāo)志著我國進入了準(zhǔn)貸記卡年代，隨后農(nóng)行，工行，建行，交行紛紛加入了VISA和MasterCard國際組織，1995年廣東發(fā)展銀行首次發(fā)行了國內(nèi)第一張真正意義上的信用卡，標(biāo)志著我國進入了真正意義上的信用卡時代。進入21世紀(jì)后我國信用卡產(chǎn)業(yè)開始了實質(zhì)性的發(fā)展，各家銀行紛紛開展信用卡業(yè)務(wù)，2002年中國銀聯(lián)公司成立，同年工商銀行率先成立了自己的信用卡結(jié)算中心——牡丹卡中心，隨后各家銀行紛紛效仿，這一系列事件標(biāo)志著我國信用卡產(chǎn)業(yè)開始了公司化運營階段。2003年和2004年是我國信用卡產(chǎn)業(yè)取得重大進展的年份。2003年被國內(nèi)銀行卡界稱為“中國信用卡元年”，從此整個信用卡市場進入了全面競爭的時代。據(jù)中國銀聯(lián)總公司的最新數(shù)據(jù)顯示，2007年上半年，銀聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)信用卡增長了1021萬張，同比增長近20倍，已經(jīng)超額完成了發(fā)卡1000萬的指標(biāo)。

2信用卡盈利模式分析

信用卡發(fā)行機構(gòu)作為一種商業(yè)組織，其經(jīng)營管理的核心目標(biāo)同其他營利他組織一樣即利潤最大化，這就要求發(fā)卡機構(gòu)提高收入、降低成本。其收入主要有：利息收入、年費、商家折扣及其它收入；成本主要有：資金成本、運營成本、營銷成本、壞賬成本及欺詐損失等。

（1）利息收入。信用卡的設(shè)計理念就是依靠收取未付款利息來獲得收入，所以利息收入應(yīng)是信用卡收入的主要來源。現(xiàn)實中使用信用卡的客戶雖分為兩類：工具使用者和信貸周轉(zhuǎn)者。但實際上只有后者才能為銀行帶來這部分收入。因此信用卡利息收入的多少與這兩部分客戶的比例有很大關(guān)系。而這兩部分客戶的比例又取決于消費習(xí)慣。以中國人量入為出的消費習(xí)慣來看，短期內(nèi)國內(nèi)銀行的這部分利息收入應(yīng)該不會很大，但從長期來看，我國經(jīng)濟持續(xù)高速的發(fā)展，居民收入大幅提高，醫(yī)療教育體制改革以及年輕一代消費觀念的轉(zhuǎn)變，利息收入也必將成為我國信用卡產(chǎn)業(yè)收入的主要來源。

影響信用卡利息收入的另一個因素是利息率。目前國內(nèi)信用卡的透支年利息率為18.25%，但這只是名義的年利率（APRannualpercentagerate），由于信用卡按月計復(fù)利，實際年利率（EAReffectiveannualrate）可達到19.86%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它任何貸款利率，而且政府對此利率進行控制，幾乎不存在浮動的可能。在如此高的利率下，持卡人不會輕易地進行透支，這樣就直接影響信用卡利息收入的增長。從國外經(jīng)驗來看，個性化的透支利率將是發(fā)展的必然。在國內(nèi)利率市場化的進程中，對信用卡的透支利率也應(yīng)逐步放松管制，允許在一定范圍內(nèi)進行浮動，并制定更具有彈性的利率政策。

（2）年費。美國信用卡年費收取大致經(jīng)過了三個階段：早期各銀行為了搶占市場，采取的都是免年費的政策。但到了20世紀(jì)70年代，政府取消了對銀行儲蓄利率的限制，使銀行的利息收入變得更加艱難。于是1976年花旗銀行向那些在免息期限內(nèi)還款的持卡人收取每月50分的費用，這一舉動震驚了整個行業(yè)。年費的收取標(biāo)志著美國信用卡產(chǎn)業(yè)粗放式擴張階段的結(jié)束，也開始了美國信用卡產(chǎn)業(yè)的盈利年代。后來隨著資金成本的下降以及消費信貸的增多，發(fā)卡機構(gòu)開始能夠獲取大量的利息收入，這樣美國各發(fā)卡行在激烈的競爭中開始逐漸減少年費，AT&T在1990發(fā)行了“終身免費的信用卡”，給整個行業(yè)造成很大影響，自此以后收取年費的信用卡開始逐漸減少。目前國內(nèi)的信用卡整體還處于虧損狀態(tài)，但各發(fā)卡行為了搶占市場，追求發(fā)卡規(guī)模，競相采取了免年費的價格戰(zhàn)。在利息收入尚不能成為信用卡收入的支撐時，這樣的為了完成發(fā)卡任務(wù)而采取的免年費政策無疑給信用卡產(chǎn)業(yè)的盈利蒙上了一層更為嚴(yán)重的陰影，同時也造成了許多消費者辦卡不使用，睡眠卡，死卡大量存在，動卡率低等問題。根據(jù)央行的統(tǒng)計，我國目前的4000萬張信用卡中，已經(jīng)有八成左右稱為睡眠卡。所以目前階段，為了擺脫整體的虧損局面，商業(yè)銀行應(yīng)適時地考慮進入信用卡收取年費的階段。

（3）商家折扣。目前國內(nèi)的商家折扣一般在0.5%~2%之間，與國外相比處于偏低水平。盡管國內(nèi)已經(jīng)對不同行業(yè)實行了不同的折扣率，但總體看來還缺乏靈活性。即使在同一行業(yè)內(nèi)，由于各商家經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營狀況不同，對同一折扣率的接受程度也不盡相同。參照國外經(jīng)驗，按市場規(guī)則來改善利益分配機制無疑是最好的選擇。也就是由銀行和各商家協(xié)商確定折扣率，允許其在一定范圍內(nèi)波動。同時，還可以采取一些鼓勵措施如根據(jù)不同的交易額來確定折扣率，使折扣率與交易額相掛鉤，盡量采取基于多標(biāo)準(zhǔn)的差別定價方式。

（4）其他收入。

①越界銷售。銀行在每個月向客戶寄送的帳單中推銷其它商品和服務(wù)，這種做法的邊際成本很低，因為郵資已經(jīng)付過了，客戶又是經(jīng)過篩選，具有一定消費能力和信用等級的優(yōu)質(zhì)客戶。如果客戶的數(shù)量能過達到一定的規(guī)模，那么銀行的這筆間接收入也將是相當(dāng)可觀的。

②信用卡資產(chǎn)證券化。1986年所羅門兄弟公司將不動產(chǎn)抵押貸款證券化的方法應(yīng)用于無實物擔(dān)保的信用卡資產(chǎn)證券化上，成功地將信用卡應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)化為證券銷售給投資人，從此信用卡資產(chǎn)證券化就成了增加信用卡收入的一個重要來源，并且拓寬了發(fā)卡機構(gòu)的融資渠道，降低了發(fā)卡機構(gòu)的資金壓力。

（5）降低成本的業(yè)務(wù)外包。從國外信用卡發(fā)展來看，信用卡市場規(guī)模達到一定程度以后，各發(fā)卡行為了降低成本，均采取了外包的方式，將自己不擅長的業(yè)務(wù)（勞務(wù)，技術(shù)等）委托給第三者處理。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美國商業(yè)銀行70%左右的銀行卡業(yè)務(wù)處理工作由外包的專業(yè)金融服務(wù)公司承擔(dān)，這種運作模式產(chǎn)生的直接效益是節(jié)省了20%的經(jīng)營成本，提高了40%的處理效率。通過外包，銀行可以集中有限的資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢，提高核心競爭力，大大降低成本和風(fēng)險。

3提高信用卡業(yè)盈利能力的政策建議

3.1進一步拓展客戶市場

拓展客戶市場關(guān)鍵一點就是要做好消費者市場調(diào)查，合理的定位客戶群。目前國外發(fā)達國家和地區(qū)普遍存在著“高端客戶爭傭金，低端客戶爭利息”的做法，而國內(nèi)，由于銀行對風(fēng)險防控能力不強，對信用卡盈利特征把握不夠，往往將目標(biāo)客戶定位于中等階層，但是這部分客戶并不是優(yōu)質(zhì)客戶，銀行既不能從他們身上賺取高額的年費收入，也不會取得利息透支收入，而那些收入不高的階層，特別是年輕一代，他們有很強的使用信用卡透支意愿，但銀行一般不予受理，這樣就造成了“低端客戶爭利息”難的局面。目前對信用卡客戶定位的“平民化”已成為一種需要，在此過程中，要注意對風(fēng)險防控力度的加強。

3.2進一步發(fā)展受理市場（1）特約商戶。信用卡客戶的拓展離不開特約商戶的支持。特約商戶是信用卡交易的場所，是實現(xiàn)信用卡功能和服務(wù)的媒介，特約商戶的市場覆蓋率直接關(guān)系著信用卡市場能否良性發(fā)展。我國特約商戶覆蓋率低很重要的一點在于中小商戶數(shù)量太少，中小商戶受理信用卡的收益不能彌補其折扣成本，因此受理積極性不高，導(dǎo)致這一問題的主要原因還是受理市場和信用卡整體交易規(guī)模有限，刷卡交易暫時不能給中小商戶帶來銷售額的顯著增長。所以全面改善信用卡受理環(huán)境，使刷卡消費能夠給中小商戶帶來收益才能從根本上解決這一問題。

（2）受單行。2004年《中國銀聯(lián)入網(wǎng)機構(gòu)銀行卡跨行交易收益分配辦法》修改了跨行交易收益分配比例的規(guī)定，將發(fā)卡行，銀聯(lián)，受單行的利潤分配比例由8：1：1調(diào)整為7：1：X，X表示受單行的收益由其和商戶以談判的方式確定。可見，在利潤分配中傾向的始終是發(fā)卡行，而受單行的收益太低并且無法受到保障，這樣根本無法調(diào)動銀行開展收單業(yè)務(wù)的積極性。各家商業(yè)銀行也只是將重心放在發(fā)卡市場上，而無意于受理市場的開拓。要扭轉(zhuǎn)我國發(fā)卡市場和受理市場這種不平衡的局面，就必須利用市場化的方式去解決，根據(jù)消費者市場和受理市場的具體情況，選用收益浮動杠桿，靈活調(diào)節(jié)，及時適應(yīng)市場的變化。

3.3細(xì)分化的市場營銷策略

信用卡營銷的對象是具有不同需求的消費者，而不同的消費者由于自身的收入、需求及偏好等差異，對信用卡的特性和性能需求是不同的，因此成功的信用卡營銷策略，要求把目標(biāo)客戶進行細(xì)分，針對每種目標(biāo)客戶的具體要求，設(shè)計出適銷對路的產(chǎn)品。20世紀(jì)80年代中期，在面對客戶市場越來越激烈的競爭，美國的各發(fā)卡行將競爭轉(zhuǎn)入了細(xì)分市場的方向，針對各個細(xì)分市場設(shè)計了不同的產(chǎn)品，目前，向客戶提供更多新產(chǎn)品和更精致服務(wù)的觀念逐漸取代了開發(fā)更多新客戶的想法，比如美國信用卡市場上客戶的類型就由10年前的3~5種增至現(xiàn)在的100多種。近幾年，我國在信用卡的銷售上也開始采取了市場細(xì)分化的策略，各家銀行根據(jù)不同客戶群需求和消費習(xí)慣,設(shè)計個性化卡種,同時在聯(lián)名卡的發(fā)行上也做了許多嘗試，如中行與聯(lián)想的“中銀聯(lián)想visa奧運卡”，招商行與中國航空的“國航知音卡”等。

3.4建立完善的征信體系

信用體系是否基本形成是衡量一個地區(qū)信用卡產(chǎn)業(yè)是否具備健康發(fā)展的社會基礎(chǔ)的重要指標(biāo)。我國的個人征信系統(tǒng)始建于1997年，當(dāng)時上海率先成立了全國首家個人征信機構(gòu)——上海資信公司，2004年，中國人民銀行成立了征信管理局，使得征信工作有了一個專門的管理機構(gòu)。2005年1月，實現(xiàn)了個人征信全國聯(lián)網(wǎng)運行。雖然我國在個人征信系統(tǒng)的建立方面邁出了很大步伐，但是在信用數(shù)據(jù)收集方面還存在很大問題，個人征信數(shù)據(jù)掌握在央行，公安，法院，工商，稅務(wù)，勞動保障，人事，保險等多個機構(gòu)手中，處于相當(dāng)分散的狀態(tài)，而且彼此間不能共享，不同的行業(yè)和部門之間還沒有有效的信息共享渠道，處于相對的封閉狀態(tài)。因此打破行業(yè)部門的限制，建立真正的跨行業(yè)跨部門的個人征信系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)的有效性已成為當(dāng)務(wù)之急。

參考文獻

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