導(dǎo)語：銀行并購協(xié)同效應(yīng)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：目前，銀行并購呈現(xiàn)出數(shù)量多、規(guī)模巨大、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、橫向并購為主的特征。但實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)銀行并購在總體上缺乏效率，導(dǎo)致理論邏輯與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)不符，并購未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。本文從并購價(jià)格、戰(zhàn)略、操作效率、并購整合等方面剖析了并購協(xié)同效應(yīng)陷阱，并提出了相應(yīng)的系統(tǒng)應(yīng)對(duì)策略。

關(guān)鍵詞：銀行協(xié)同效應(yīng)陷阱層次分析法（AHP）

發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是銀行并購的基本理念，協(xié)同效應(yīng)大于零，銀行并購才是有效率的。協(xié)同效應(yīng)的多少也決定著銀行并購的成敗。然而，在現(xiàn)實(shí)中人們對(duì)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯缺乏深刻的理解和把握，片面地追求協(xié)同效應(yīng)，最終也就導(dǎo)致了銀行并購的無效率。

銀行并購的協(xié)同效應(yīng)

（一）協(xié)同效應(yīng)的基本內(nèi)涵

IgorAnsoff(1965)首次提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念。安德魯•坎貝爾等(2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中說：“通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車’。當(dāng)從公司一個(gè)部分中積累的資源可以被同時(shí)且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時(shí)候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區(qū)別了協(xié)同效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)，即“互補(bǔ)效應(yīng)主要是通過對(duì)可見資源的使用來實(shí)現(xiàn)的，而協(xié)同效應(yīng)則主要是通過對(duì)隱性資產(chǎn)的使用來實(shí)現(xiàn)的”。蒂姆•欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關(guān)于企業(yè)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)方式，指出企業(yè)可以通過共享技能、共享有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

（二）銀行并購協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式

運(yùn)營協(xié)同。運(yùn)營協(xié)同往往基于各種有形資源共享，這些有形資源包括生產(chǎn)經(jīng)營中的各種要素，如資金、辦公場(chǎng)所和設(shè)施、銷售隊(duì)伍、管理和研發(fā)人員等；客戶或市場(chǎng)協(xié)同。銀行向老客戶銷售新產(chǎn)品，能減少市場(chǎng)開發(fā)與搜尋的成本，增加銷售收入，提供一體化服務(wù)，能夠提高客戶滿意度，使客戶關(guān)系更加穩(wěn)定；財(cái)務(wù)協(xié)同。銀行轉(zhuǎn)型為金融集團(tuán)，資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和資金成本降低，通過對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃使用，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)可支持產(chǎn)生負(fù)向現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，內(nèi)部資金運(yùn)用更有效率；管理協(xié)同。由于效率差異與學(xué)習(xí)效應(yīng)，集團(tuán)中較高效率的公司通過技能轉(zhuǎn)移方式提高較低效率的公司的研發(fā)技術(shù)水平和管理水平，使經(jīng)營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。

（三）銀行并購中的協(xié)同效應(yīng)陷阱

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的出價(jià)過高不符合目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。溢價(jià)過高是公司難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最直接的決定因素。許多并購項(xiàng)目根據(jù)溢價(jià)水平就可以判斷出并購是否成功，而利用并購績效補(bǔ)償溢價(jià)是有難度的。但事實(shí)上，協(xié)同效應(yīng)常常小于并購溢價(jià)甚至小于零，這就是協(xié)同效應(yīng)的陷阱。

收購對(duì)象的選擇不符合收購主體的經(jīng)營方向和收購主體的發(fā)展戰(zhàn)略。并購方通過這一并購希望目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，收購目標(biāo)企業(yè)可以在哪里獲取收益，可以在價(jià)值鏈上的哪些或哪個(gè)環(huán)節(jié)增值，收購?fù)瓿珊笃髽I(yè)采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等。這些問題在收購前都必須明確。

并購過程缺乏操作效率。并購?fù)瓿梢院螅瑫?huì)留下一些“后遺癥”，目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)的一些或有事項(xiàng)不能得到妥善解決，會(huì)產(chǎn)生法律糾紛。購并過程完成后，企業(yè)不能進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

并購整合失敗。不能夠盡快形成收購主體與目標(biāo)企業(yè)的有效整合，包括生產(chǎn)經(jīng)營的整合、各種資源的整合、管理團(tuán)隊(duì)的整合、企業(yè)文化的整合等。

防范銀行并購協(xié)同效應(yīng)陷阱的對(duì)策

（一）科學(xué)評(píng)估并購目標(biāo)的價(jià)值并制定合理的價(jià)格區(qū)間

以資產(chǎn)為基礎(chǔ)的評(píng)估模式。該模式以賬面價(jià)值調(diào)整法為典型，即在審查賬面價(jià)值的真實(shí)性后，對(duì)資產(chǎn)項(xiàng)目和負(fù)債項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的資產(chǎn)價(jià)值減去調(diào)整后的負(fù)債所得凈值即為目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估依據(jù)；以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的評(píng)估模式。市場(chǎng)比較法為該模式的代表，即選擇類似企業(yè)已公開的并購案，分析采樣企業(yè)的資本化市場(chǎng)價(jià)值=并購單價(jià)只股數(shù)債務(wù)市場(chǎng)價(jià)值，并計(jì)算資本化市價(jià)乘數(shù)=資本化市價(jià)稅前凈利等財(cái)務(wù)數(shù)值，最后以此乘數(shù)分別乘上目標(biāo)企業(yè)相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)值，可得目標(biāo)企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值；以收益為基礎(chǔ)的評(píng)估模式。該模式尤以現(xiàn)金流量折現(xiàn)法為代表，即將企業(yè)所有的資產(chǎn)在未來繼續(xù)經(jīng)營的情況下產(chǎn)生的預(yù)期收益，按照設(shè)定的折扣率折算成現(xiàn)值，并以此來確定企業(yè)價(jià)值。

本文認(rèn)為，有必要將層次分析法（AHP）運(yùn)用到企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系中去，依據(jù)各估價(jià)方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重要性，選擇幾種方法分別計(jì)算價(jià)值，然后依據(jù)其權(quán)重計(jì)算目標(biāo)企業(yè)的最終價(jià)值。具體過程如下：

1.建立評(píng)估方法層次結(jié)構(gòu)。依據(jù)目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模對(duì)評(píng)估方法進(jìn)行大致初選，目的是簡(jiǎn)化層次結(jié)構(gòu)，提高可操作性。例如假設(shè)目標(biāo)企業(yè)是上市公司，可以選取整隊(duì)性強(qiáng)的部分指標(biāo)，獲得如圖1所示的層次結(jié)構(gòu)。

2.構(gòu)造比較判斷矩陣。可邀請(qǐng)專家首先判斷B1、B2、B3對(duì)于目標(biāo)層（A）的相對(duì)重要性，然后比較C層的六個(gè)元素對(duì)于B層的相對(duì)重要性。為提高判斷精度，應(yīng)采用兩兩比較法，借助比較方格可獲得比較判斷矩陣

.計(jì)算比較判斷矩陣的最大特征根及其對(duì)應(yīng)的特征向量。以矩陣A為例，求方程|A-λI|=0的解，得到參數(shù)λ1,λ2,λ3,...,λn，稱為矩陣A的特征根。式中A為比較判斷矩陣，I為單位矩陣。從n個(gè)特征根中挑出最大解λmax，再由特征方程解出特征向量X。

4.計(jì)算各元素權(quán)重。將特征向量進(jìn)行歸一化處理，使得，求得B1,B2,B3相對(duì)A層的權(quán)重ω1。

5.一致性檢驗(yàn)。顯然，所得上式符合條件，由于企業(yè)價(jià)值評(píng)估的復(fù)雜性及專家認(rèn)識(shí)的局限性，專家所作判斷矩陣與客觀可能不一致，因此需要對(duì)比較判斷矩陣計(jì)算一致性比例指標(biāo)并作檢驗(yàn)。

在式（2）中，R.I.為隨機(jī)一致性指標(biāo)，可根據(jù)矩陣的階次查表得到。當(dāng)C.R.≤1時(shí)，則認(rèn)為判斷矩陣A具有滿意的一致性，由此得到的權(quán)重向量ω1可以使用。

6.計(jì)算層元素時(shí)層的權(quán)重。同樣方法可以計(jì)算C層元素對(duì)B層的權(quán)重向量ω2，由ω1•ω2即可得到C層種方法對(duì)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的權(quán)重向量ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)。

7.選擇方法以進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。由ω=(β1,β2,β3,β4,β5,β6)可以得到各種方法的重要性排序。在實(shí)際進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估時(shí)，為了簡(jiǎn)化評(píng)估工作，可以根據(jù)實(shí)際工作情況選擇較為重要的幾種方法進(jìn)行評(píng)估。

8.得出最終評(píng)估價(jià)值。運(yùn)用所選出的幾種方法分別評(píng)估計(jì)算目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，然后分別乘以權(quán)重，相加可得到目標(biāo)企業(yè)最終評(píng)估價(jià)值。

為了避免因協(xié)同效應(yīng)而支付給目標(biāo)企業(yè)過高的溢價(jià)，并購方應(yīng)該提高自身的價(jià)值評(píng)估能力。首先，并購方必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，這是整個(gè)并購價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。通過測(cè)算目標(biāo)企業(yè)的合理價(jià)值，對(duì)比并購支付價(jià)格與目標(biāo)企業(yè)的合理價(jià)值做出初步的支付決策；其次，對(duì)并購整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。通過并購雙方企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)大小來判斷并購所創(chuàng)造的新的價(jià)值大小，再結(jié)合前面對(duì)比的情況做出最后的決策。

（二）并購戰(zhàn)略導(dǎo)向應(yīng)追求可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

首先，銀行在采取并購前應(yīng)當(dāng)做好環(huán)境分析。包括：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析、內(nèi)部環(huán)境分析、目標(biāo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。如果并購銀行事先缺乏計(jì)劃，沒有制定一整套的經(jīng)營戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的失敗。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略必須明確新企業(yè)如何在行業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中更加富有競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）有效系統(tǒng)整合是關(guān)鍵

系統(tǒng)完善的整合計(jì)劃。并購戰(zhàn)略能否成功實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，能否達(dá)到其所追求的協(xié)同效應(yīng)，關(guān)鍵在于要有一個(gè)詳細(xì)的系統(tǒng)整合計(jì)劃，因此為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)，在目標(biāo)銀行確定后，收購方就要進(jìn)行深入調(diào)查，對(duì)目標(biāo)銀行的文化、財(cái)務(wù)、技術(shù)、人事、會(huì)計(jì)、營銷和管理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；并購活動(dòng)的整合。并購后整合的內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合，并購銀行應(yīng)以企業(yè)核心資源為導(dǎo)向，從計(jì)劃、實(shí)施、控制所有環(huán)節(jié)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一體化整合，把目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營全過程納入主體企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之中，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略協(xié)同”。組織整合，并購?fù)瓿珊螅①忋y行應(yīng)盡快熟悉被并購銀行的人員信息，同時(shí)讓被并購方了解和接受自己，然后根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)整合，其目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立起一套高效健全的財(cái)務(wù)制度體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)并購公司經(jīng)營、投資、融資活動(dòng)的有效財(cái)務(wù)管理，最終達(dá)到并購收益最大化。文化整合，并購雙方由于區(qū)域不同、規(guī)模不同、制度不同、文化背景不同從而形成不同的企業(yè)文化，兩種企業(yè)文化不可避免地發(fā)生沖突，進(jìn)而影響并購績效。人力資源整合，人力資源整合中最重要的問題是留住人才、穩(wěn)定人才、激勵(lì)人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調(diào)動(dòng)所有人員的工作積極性；實(shí)施有效的管理溝通。整個(gè)并購的溝通過程包括并購的事前溝通和并購后整合溝通，并購前就應(yīng)當(dāng)有非正式的溝通渠道，整合進(jìn)行時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)常規(guī)的溝通程序過程，包括正式和非正式；整合的原則。應(yīng)該確定出明確的合并目標(biāo)和戰(zhàn)略，明確提出合并后的整合目標(biāo)，并追蹤目標(biāo)的完成情況。