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內容提要:零售銀行業務的重要性日益提高是當代國際銀行業發展中的一個顯著特征,而且在其近些年的發展中呈現出若干代表未來發展方向的趨勢。本文擬從產品、分銷渠道和客戶關系管理以及競爭主體的多元化和經營國際化等方面,對當代國際零售銀行業的發展動向進行全面的考察分析,以資中國零售銀行業發展參考借鑒。

關鍵詞:銀行業零售銀行業國際趨勢

20世紀90年代中后期以來,國際銀行業發展中一個重要的趨向是零售業務的重要性不斷提高,在商業銀行的收入來源中,零售業務的貢獻率越來越高。根據歐洲中央銀行的報告.2000～2003年歐盟銀行業在普遍的經濟衰退、股票市場價格大幅度下挫、公司財務丑聞頻傳以及美國9.11恐怖襲擊事件等眾多逆向沖擊下,仍然能保持比較穩定的收入增長與盈利水平,很大程度上得益于抵押貸款、消費者貸款等零售銀行業務的穩步增長。美國銀行業的突出業績使其在《銀行家》雜志每年公布的全球1000家大銀行中保持強勁的優勢,而美國銀行的收入和利潤增長主要來源于零售銀行業務,2002年,花旗集團、JP摩根大通、美洲銀行、第一銀行、威爾斯法格、華盛頓互助等大型銀行集團零售業務收入對總收入的貢獻率都在60％以上,華盛頓互助更是高達90％。零售銀行業務對收入和盈利的重要性日益為商業銀行所重視.大力發展零售銀行業務已經在國際銀行業形成了一股潮流。近些年國際零售銀行業興旺發展中呈現出諸多新的特點,代表著零售銀行業務未來的發展趨勢,值得我們給予應有的關注。

一、銀行機構綜合化經營與交叉銷售大行其道

(一)零售銀行產品與服務高度綜合化、多樣化

20世紀80年代后期以來.以歐盟銀行業為先導,國際銀行業逐步過渡到全能銀行制度,以不同形式的綜合金融集團開展全面金融業務經營。全能銀行制度復歸在零售銀行業務中的體現是,銀行通過多種渠道向客戶交叉銷售全面的銀行、保險和資本市場產品與服務。

綜合不同國家不同類型銀行機構的情況.現今的零售銀行產品主要由八大類構成,依照復雜程度和對銀行利潤的貢獻程度。從最簡單和對銀行利潤貢獻最小的基本帳戶開始,然后依次是儲蓄、保險(汽車、家戶、債權人)、直接投資(股票、債券)、消費者貸款、信用卡、長期儲蓄(人壽、養老、共同基金)和抵押貸款,基本覆蓋了各金融領域的零售產品。這是零售銀行產品與服務的綜合化。

而零售銀行產品的多樣化則體現為每一大的產品類別下又有眾多針對不同類型客戶需求的產品。例如在基本帳戶類別下。一般都有至少7種以上針對不同人群的帳戶類型。

與支票、現金卡、服務卡聯結,通過電話銀行、網上銀行或ATM機具進入帳戶,還根據開立帳戶類型的不同獲得程度不同的額外收益。以英國國民西敏寺銀行針對在校大學生的學生帳戶為例,開立帳戶后銀行有學生顧問提供專門支持,能夠免息透支,可獲得無年度手續費的信用卡,并以特別優惠費率提供學生物品保險。對價值更高的帳戶所提供的額外收益更多。

在這些產品中,屬于保險和資本市場的產品主要由銀行集團的保險子公司、資產管理子公司生產,或是與保險公司、資產管理公司結成戰略聯盟,通過銀行的分支網絡銷售。

此外,各種顧問、服務已經成為零售銀行業務中的一項重要的內容,包括投資顧問、私人銀行顧問、財務規劃顧問.還有股票交易服務、信托服務、個人稅收服務、遺囑和執行人服務以及地產管理服務等等。

(二)以基本帳戶為先導大力推行產品的交叉銷售

商業銀行綜合化經營的動因之一就是要向客戶交叉銷售金融產品,實現收入的最大化與單位固定成本的最小化,獲得范圍經濟利益。

由此。以及為了克服市場局限取得收入增長,就需要銀行進行交叉銷售,增加向每個客戶出售的產品的平均數量。

根據SchroderSalomonSmithBarney咨詢公司對12個歐洲國家30000名零售銀行客戶進行的調查與研究,歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎向客戶交叉銷售產品,成效顯著。在法國和挪威.客戶在基本帳戶之外平均持有的銀行產品達到3.3個。表1顯示了歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎向客戶交叉銷售不同產品的情況,由銷售率(百名基本帳戶持有者購買某種產品的客戶的比率)表示。在七大類產品中,向基本帳戶持有者銷售存款性產品的業績最好。歐洲12國平均的銷售率為54.5％。比利時的銷售率最高達到81％。向基本帳戶持有者銷售存款性產品業績最好的銀行KBC的銷售率達到88％。但是對于直接投資產品、保險產品和消費者貸款產品,由于產品相對復雜、非銀行專業性供應商的激烈競爭,交叉銷售業績總體上相對差一些。這三類產品的歐洲12國平均銷售率都不到20％,直接投資產品僅為7.4％,但交叉銷售這幾種產品業績最好的國家和銀行的銷售率都大大高于歐洲12國的平均水平。

表1歐洲國家銀行基本帳戶持有者交叉銷售產品的情況

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┃產品┃歐洲12國平均銷售率*┃銷售率最高的國家┃銷售率最高的銀行┃

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┃存款┃54.5％┃比利時,81％┃KBC.88％┃

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┃信用卡┃38.8％┃法國.62％┃CIC,74％┃

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┃長期儲蓄┃27.9％┃丹麥.50％┃Deutsche,62％┃

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┃抵押┃20.2％┃挪威.34％┃FokusBank,50％┃

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┃消費者貸款┃13.1％┃丹麥,25％┃Nprdea,28％┃

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┃保險┃12.5％┃挪威。29％┃qensidigeNOR,44％┃

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┃直接投資┃7.4％┃挪威.33％┃DnB,50％┃

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*12個歐洲國家分別是法國、挪威、比利時、丹麥、瑞典、德國、愛爾蘭、荷蘭、芬蘭、意大利、英國和西班牙。

資料來源:RetailBanker.International,November20,2002.

(三)相對專業化經營具有獨特競爭優勢

雖然說當代國際銀行業進入綜合化、全能化經營時代。但是由于銀行業市場的可競爭性大幅度提高,市場競爭日益激烈,迫使零售銀行機構根據環境的變化與自身的比較優勢調整發展戰略,重構業務模式,打造核心競爭力。當代國際零售銀行業目前正在形成許多不同的銀行業務模式:全能銀行、銀行保險等綜合化經營模式為主導,小市場(niche-market)經營者或單線(mono-line)經營者等專業化業務模式,以及零售銀行產品專業加工商或制造商、分銷商等模式各展風采。在綜合化經營的大潮下,也有不少銀行相信通過專業化能夠做得更好。

20世紀90年代末。梅隆銀行作為傳統銀行是美國第20位,但作為資產管理公司,根據所管理的資產排名是美國第7位和世界第11位。所以,該銀行就審時度勢,迅速把梅隆銀行轉變為梅隆金融集團公司,出售信用卡業務、抵押業務和ATM,任何缺少規模或容易受商業周期影響的業務都被掃地出門,某些單元甚至是賠本出售以便加快重新定位進程。目前,公司聚焦于投資服務、機構投資和私人銀行業務,而收入主要來源于手續費。

Fifth-ThirdBancorp銀行集團在美國金融服務控股集團中居第15位,該銀行長期堅持銀行實際上就是吸收存款再把錢貸出去的理念,而且一直緊緊圍繞核心業務開展經營。同時,該銀行無意擴大地理范圍發展成美洲銀行、花旗銀行那樣的巨型銀行,而是專心于在開展經營的幾個州提高市場份額。由于長期堅持“聚焦”經營。其收益保持近30年的持續增長,其中22年的增長率都高于10％,即使在2001年第4季度美國經濟進入衰退。其收益增長仍高達20％,被UBS認為是“行業中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨詢公司多次將該銀行評為美國最佳銀行。

二、分銷渠道多元化及傳統分支網點再造

(一)互聯網分銷渠道迅猛發展

多渠道分銷戰略是當今零售銀行業務發展的重要內容。而在近些年的零售銀行分銷渠道發展中,網上銀行渠道的發展尤其引人矚目。

根據Unisys公司和GlobalFutureForum進行的第4次在線銀行年度調查,2003年世界范圍內互聯網銀行業務較2002年增加了19％。北美80％的銀行提供網上銀行服務,歐洲大銀行中的47％和亞洲大銀行中的66％提供這項服務。在所調查的全球400家大銀行中,64％都提供在線銀行業務,包括在線開戶,出現了匯豐第一直達(FirstDirect)、ING直接銀行這樣經營非常成功的網上銀行。進入新世紀以來,網上銀行業務的發展有以下幾個特點:

其一,新時代的網絡銀行更加務實。銀行不是在互聯網上生成具有虛擬帳戶的虛擬銀行,也不是把互聯網銀行作為一個孤立的產品,更不是把它作為銀行分支網絡的替代物。而是以實用代替了IT泡沫時期的浮華。其二是提供合適的產品。ING的直接銀行1997年開始,已經在美國、加拿大、澳大利亞、德國、西班牙、法國、意大利和英國這8個世界上最大而且是最成熟的銀行業市場中經營,基本都已經實現了盈利。ING直接銀行進入新市場的策略是只提供利率極有競爭性的儲蓄帳戶這一產品,產品簡單,沒有分級,不收任何手續費,對于客戶使用帳戶中的資金沒有任何限制。提供每周7天每天24小時的全時服務。第三是通過帳單支付吸引并留住網上客戶。電子帳單出票和支付(EBPP)已經成為增長最快的網絡服務之一。波士頓咨詢集團使用美國30家大銀行的數據進行研究,得出的結論是:活躍的在線客戶比平均的非在線客戶的盈利性高33％,活躍的電子帳單支付客戶的盈利性則要高98％:注冊的第一年,銀行從在線客戶得到的收入就提高了20％。從在線帳單支付客戶得到的收入提高了40％。一些銀行采取獎勵措施鼓勵客戶進行網上帳單支付,如JP摩根大通的網站,客戶單筆帳單支付可獲得5美元獎勵,在線支付帳單3個月的客戶可以獲得最高150美元的獎勵,2003年4月推出這項優惠后,不到1個月就吸引了2萬多新的在線用戶。

(二)傳統分支網點再造

雖然以互聯網為代表的各種新興渠道蓬勃發展。但傳統的物理分支網點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位,在渠道組合中執行著許多關鍵性的功能。國際著名咨詢機構Datamonitor的研究顯示,對于復雜零售產品的銷售和收入創造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性隨產品的復雜性而提高,是售賣抵押貸款、人壽保險、投資和支票帳戶的關鍵渠道。表2的數據對此進行了進一步的說明。

表2銀行不同分銷渠道對于產品銷售的重要性(％)

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┃┃分支┃電話┃郵寄┃互聯網┃

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┃抵押貸款┃72.6┃17.4┃4.3┃4.3┃

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┃人壽保險┃62.1┃18.9┃10.8┃4.1┃

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┃支票帳戶┃60.3┃19.2┃5.1┃9.0┃

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┃投資┃54.1┃26.4┃9.2┃6.9┃

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┃個人貸款┃52.7┃27.0┃5.4┃13.5┃

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┃家財保險┃27.7┃59.9┃11.4┃9.1┃

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┃汽車保險┃16.3┃49.1┃13.6┃6.4┃

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┃信用卡┃25.3┃29.1┃29.1┃9.7┃

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資料來源:RetailBankerInternational,April30,2003.

在多數發達國家,分支網點數量經歷了多年的下降后已趨于穩定,有些國家如澳大利亞又開始增加。美國的銀行分支網點數量更是增加迅猛,而且經過再造后的分支網點呈現出全新的面貌。

1.分支業務模式重塑

其中心是把傳統的“出納網點”再造為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具。將后臺操作集中到后臺處理中心,由此形成“無負載”分支,降低運營成本、減少員工數量。使分支網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是銀行分支員工由柜員轉變為顧問型銷售員。目前。多數銀行的分支網點中,冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等等頭銜的顧問銷售員工,一般在分支員工總數中占到2/3以上。客戶可以通過電話與銀行分支預約顧問銷售人員到客戶家中或客戶到銀行面對面咨詢。而銀行的銷售員工也在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。這些具有專業經驗的顧問型銷售人員由于工作內容明確,積極性、主動性高,服務到位,有力地促進了分支及通過其他渠道的產品與服務銷售。同時,一名銷售人員接待一位客戶后,就一直歸該銷售人員管理。有利于形成銀行與客戶之間的長期關系。

2.改善分支內部分區設置

對分支內的每個功能區域劃分精心布置、精心設計使分支的銷售功能最大化。已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區:網點前端設數臺多功能的ATM和其他自助機具。有可以直接登陸該銀行網上銀行的電腦.引導接待人員隨時關注著客戶的神態.根據客戶要辦理的業務引導向不同的區域,鼓勵并幫助客戶使用各種自助機具,遇到對機具陌生的客戶就耐心地講解輔導直到客戶能自如使用。

諸如支取現金和支票存款這些交易盡可能由自助機具處理,目前占到全部柜員交易的65％;下一個分區是柜員區,柜員的數量減少。一般不處理復雜的業務,不進行交叉銷售,交易速度非常快;最后一個分區是顧問或銷售人員區,這個分區在一個分支內所占空間最大,每位顧問都有一個設備齊全的獨立、私密空間,使客戶感到安全踏實。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用,減輕柜員壓力,也使分支的產品與服務銷售最大化。

3.內部環境的改造

除了服務,成功的銀行分支還要有經過深思熟慮設計的環境,使客戶在其中感到舒適,使員工能夠有效率地操作。過去,分支的形象設計最注重的是安全性和堅固性。而現在,分支的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密,并能夠吸引更多客戶進入。所以,總的看,改造后的分支,色彩柔和明快,簡潔大方,從地面到墻面再到房頂,色彩的變化都非常適合客戶的視覺變化;柜臺在保證安全性需要的前提下,通過色彩、造型設計改變以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,燈光既明亮又柔和溫馨;各種產品宣傳材料印刷精美,而且擺放極為整齊有序,客戶可以隨意取用。

目前分支環境改造中很流行的策略是將網點變成友好的鄰家咖啡廳,以提高客戶的停留時間和隨意舒適感覺。一些銀行自己經營咖啡廳。但多數銀行都是尋找一個成熟品牌吸引客戶和非客戶。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大,邀請星巴克的美國大銀行有威爾斯法格,CharterOne以及Riggs。在英國,Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯姻。荷蘭的ABNAmro最近也邀請了一家咖啡連鎖店在其新開張的網點營業。

美國的華盛頓互助銀行為分支改造專門進行了兩年的調查研究。充分了解客戶對銀行分支的喜好趣味。他們獨辟蹊徑,請曾經設計過迪斯尼故事的設計公司幫助創造新的環境。在其新改造的金融中心。引導接待人員手持康乃馨歡迎進入的客戶,回答客戶的問題、引導客戶到適當的服務區。員工穿著隨意為客戶服務,音樂彌漫店堂。在開放的環境中更舒適地與客戶溝通。希望獨立地了解更多銀行產品的客戶可以使用觸摸屏。還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網站。設在角落的“WaMu兒童”游樂區中備有活動桌、書籍、游戲娃娃等等,大屏幕電視播放兒童節目錄像,還有其他的屏幕供兒童做網絡游戲。一些分支還專門有一個小賣店出售類似芭比娃娃的“超級柜員”玩偶和有華盛頓互助商標的商品,營造出寬松的零售環境。

華盛頓互助的分支創新得到了巨大回報,1993年。該行有228家金融中心,2004年達到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增長,2002年的收入達到130億美元,利潤達到39億美元。自2000年以來,其股票價格幾乎提高了1倍多。

4.大力發展超市網點等新型分支網絡

許多銀行在分支再造中把新的分支網點開到客戶腳步已經進入的地方,多數情況下是把銀行網點開到超級市場,因為這里人群密集、流動量大。店內網點的優勢是成本比傳統網點低。實現盈利更快。據估計,到2003年,美國有8100家店內網點。占全部網點的10％左右,約600家銀行在超級市場設有分支,威爾斯法格銀行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多樣化

總體上。銀行分支的業務經營自主權是不斷擴大,銀行總行與各分支形成中心-輻射式組織管理結構,總行是經營決策中心,信用資產審批中心,產品創新中心,技術支持中心和后勤服務中心.而分支是銷售中心。近年來新興的一種銀行分支管理方式是特許經營。澳大利亞的澳新銀行最近采用了特許經營這種方式,將其分支網絡劃分成100個獨立經營的組團,每個組團有5～10個分支網點,由一個“迷你CEO”負責員工安排、營業時間、網點布置以及成本和收入目標等經營事項。CEO不購買特許權,但是要簽訂三年的工資合同,如果達到了收入和客戶滿意度目標有獎金。英國的Abbey國民銀行也在進行銀行分支特許經營的嘗試。華盛頓互助特許經營模式是,分支管理當地化,根據當地需要配置員工和產品組合,當地經理40％的薪酬與業績掛鉤,不封頂。另一種新興的分支管理方式是分支。在比利時有數千家小型、私人經營的零售店充當銀行的分支網點,Dexia銀行18％的零售存款和抵押貸款都是靠這些商獲得的。而美國的一家地區性中型銀行Bendigo銀行則是讓鄉村組織成立自己的網點,作為該銀行分支網點的一部分.當地投資者花錢成立分支網點,還要支付經營手續費,可以使用銀行的后臺系統并得到一部分利潤。該行目前除了其自己品牌的分支,有105家社區銀行分支網點。

三、以信息化和細分為基礎進行客戶價值管理

20世紀90年代中后期以來,隨著零售銀行客戶的金融服務需求日益多樣化,選擇性明顯增強,金融機構之間的競爭進一步加劇。由此促使越來越多的銀行改變過去以產品為主導的經營戰略,紛紛轉向以客戶關系為主導,以客戶為中心,增強其市場競爭能力。

在客戶中心的時代里,國際零售銀行業普遍采用先進的CRM(客戶關系管理)系統進行客戶關系管理。這種管理系統旨在以龐大的客戶信息數據庫為銀行提供客戶終身價值的信息,根據需求、行為、購買傾向和其他特征區分出現實客戶和未來客戶,以及現實客戶的不同類型。分類進行維護管理,為銀行提供了在不同市場、不同地域之間為客戶關系定價和估算成本的能力。根據英國Accenture咨詢公司2001年對英國和歐洲大陸銀行所進行的客戶關系管理(CRM)調查,90％的英國銀行和95％的大陸銀行都把CRM作為收入增長的優先問題。

KPMG和GoldmanSachs兩家咨詢公司在一項聯合研究中將CRM:當作未來零售銀行業領先者或落后者的一個關鍵特征。

在此以西班牙的BBVA銀行為例說明當代國際零售銀行業客戶關系管理的基本做法。英國的《國際零售銀行家》雜志將這家銀行奉為當代國際零售銀行業運用CRM進行客戶關系管理的典范,其四步客戶管理程序在當代國際零售銀行業的客戶關系管理實踐中非常有代表性和典型性。

第一步是客戶細分。建立一套基于內部單一平臺的IT系統,覆蓋銀行通過各種渠道向客戶銷售的所有產品,記錄、集中所有客戶的全部交易信息。以這個客戶信息數據庫為基礎。

把客戶劃分為不同的價值類別。這家銀行把其客戶劃分為7個類別:(1)基本需求客戶,擁有基本產品和服務,如擁有直接借記帳戶、開立支票和帳單支付服務的客戶;(2)交易性客戶,活躍地使用信用卡以及基本的客戶服務:(3)儲蓄者,一般擁有基本的產品并持有定期存款或受擔保的共同基金;(4)復雜客戶,承受風險比較多,在儲蓄者持有的產品之外,還擁有共同基金和養老基金;(5)投資者客戶,追求高風險、高收益,一般擁有股票或高收益產品;(6)借款人客戶,除了交易性服務還持有抵押貸款或消費者貸款;(7)富有客戶,不僅從銀行借款還持有高風險投資產品。

第二步是一對一價值管理。為吸引高價值客戶,BBVA銀行從現有的潛在客戶中識別出潛在的高價值客戶,并且設計出與每一個客戶接觸的策略,在正確的時機提供有針對性的產品組合以使客戶關系的價值最大化。他們估計客戶的生命期價值并畫出158條有意義的價值開發途徑。他們通過跟蹤客戶行為,識別客戶管理的周期,把客戶獲得到第一年定為兩個階段,第三階段是價值管理,最后是留存。在每個階段有不同的策略,把握交叉銷售的時機。尤其是對那些與銀行建立關系第一年的客戶,開發出8種接近策略,將每一個新客戶與100名類似的客戶進行比較,然后對其資金狀況、銀行預期要獲取的收益以及客戶的風險厭惡程度和可能偏好的產品組合進行估計,設計出獲得價值的戰略,進行實施。

第三步是產品與渠道管理。BBVA銀行根據客戶進入銀行的渠道決定什么產品銷售給誰。在銷售渠道上,一般是透過分支銷售比較復雜、金額比較大的產品,而比較簡單的產品如卡產品或保險則通過各種電子渠道。該銀行還以CRM為基礎,改善零售信貸定價機制。貸款的最低建議價格由資金成本決定,再加上信用風險利差,減去一定由可能的交叉銷售機會所決定的金額。當地銷售人員可以發放貸款的上限由分支經理的經驗、既定地理區域內客戶群的特征和分支的產品組合特征決定。銷售人員可以收取高于建議水平的利率,但是要降低利率則需要區域中心的批準。在進行抵押貸款時。就通過客戶細分以及根據抵押貸款指數對抵押貸款定價,提高了零售貸款利差。

第四步是形成一體化模式。銀行客戶管理過程的最后階段是一個不斷演進的模式,將客戶分成需要通過大眾化營銷標定的客戶與需要提供獨特解決方案服務的客戶。他們使用互聯網為核心客戶服務并向其交叉銷售產品,用直接渠道尤其是電話營銷等向低價值客戶(不一定是不富裕而是對于銀行而言價值比較低)銷售低價值產品,而分支則用于向高價值客戶提供金融解決方案。

英國的LloydsTBS銀行集團于2000～2002年投資7000萬英鎊建立新型CRM系統,形成基于客戶價值和客戶需求的綜合性經營模式。

其客戶觀察系統(CustomerInsightSystem,CinS)能夠對1600萬客戶中的每一位客戶的當前價值進行監測,披露出每個客戶對銀行的價值、客戶持有該銀行的什么產品、銀行與客戶最近的接觸、未來從該銀行購買產品和服務的傾向,并根據客戶當前和預期未來對銀行的價值,對客戶進行細分,形成了多達48個小部分,而在業務一線則被分類為高價值客戶、高潛力客戶、基礎客戶和核心客戶。通過CRM的建立,從2000～2002年,這家銀行每個客戶持有的產品從2.3增加到2.8個.由于有1600萬客戶,每個客戶多半個產品就能轉化成大量的新增收入,已經成為客戶盈利性提高的推動力量。

四、零售銀行業務供應商的多元化

20世紀80年代以來的金融自由化與信息技術進步,為非銀行機構進入零售銀行業創造了基本的條件,打開了進入的途徑。在整個歐洲和北美,提供零售銀行業務的供應商種類繁多,非銀行機構向零售銀行業務的擴張十分迅猛,而且所提供產品的范圍不斷擴大,直接對各類銀行機構在零售銀行業務中的傳統主導地位構成威脅。這也是歐美各國銀行業市場集中度不斷提高形勢下競爭日益激烈的重要原因。

在傳統的商業銀行機構以外,抵押貸款銀行、消費者金融供應商、專業抵押供應商、信用卡公司以及汽車金融公司等專業性金融機構發展歷史相對長一些,而且隨著金融自由化的深入,對商業銀行在零售銀行業務中的地位形成越來越大的挑戰。有的已經在某些國家個別種類的零售銀行業務中與傳統商業銀行平起平坐,如法國、意大利、西班牙和波蘭的消費者金融專營商在這幾個國家的消費者金融領域的地位與商業銀行不相上下,信用卡公司在比利時和英國的信用卡領域占很大的份額.汽車金融公司在意大利和波蘭的汽車融資領域是主力。

這是零售銀行業務供應商多元化發展的一個方面。

另一方面,20世紀90年代中后期以來,更多的新興供應商也參與到零售銀行業務的競爭之中,提供廣泛的零售銀行產品(見表3)。

表3非銀行零售銀行業務供應商所提供的金融

 產品(根據歐洲的43家非銀行機構資料整理)

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┃產品┃比例*┃產品┃比例*┃

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┃非人壽保險┃72％┃投資基金┃23％┃

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┃汽車貸款┃44％┃人壽保險┃23％┃

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┃儲蓄帳戶┃44％┃家宅貸款┃21％┃

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┃汽車租賃┃42％┃基本帳戶┃16％┃

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┃信用卡┃40％┃養老金計劃┃12％┃

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┃其他貸款┃42％┃經紀┃7％┃

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┃客戶卡┃28％┃其他┃16％┃

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*非銀行機構中提供某一種類產品的機構的比例資料來源:RetailBankerInternational,February22,2002.

首先是各種原來根本不參與零售銀行業務的非銀行金融機構積極參與到零售銀行業務中來。

例如。美林證券自1997年就開始從事抵押貸款業務,現在已經是全美主要的抵押貸款發起人之一。2003年又與著名的銀行卡經營商MBNA達成協議,由后者為美林提供無擔保信用卡的開發、市場營銷和服務。由此,美林向其客戶所提供的銀行業產品的范圍進一步擴大到個性化信貸和放款、借記卡和年金等等。使其全球私人客戶部門擺脫了僅僅以投資為基礎提供產品與服務的局面。

其次是郵政對零售銀行業的挑戰。世界各地.由于有廣泛的分支網絡以及復雜的IT基礎設施.郵局利用其歷史形成的網絡向零售金融服務發展的趨勢日益強勁,正在成為零售銀行業的主要力量,而且是傳統銀行業一個潛在的強大競爭對手。英國皇家郵政的網絡系統在歐洲是最大的,有17000個網點,觸及3000萬客戶。目前,皇家郵政已經與愛爾蘭銀行結成聯盟,銷售廣泛的郵局品牌產品,包括個人貸款、儲蓄帳戶、保險和抵押。意大利郵政局近年來也積極向零售銀行業務拓展,成立了一家保險公司,利用網絡銷售保險,發行支付卡進入卡市場.2001年時就有2000臺ATM,還發展電子商務,在柜臺和網絡銷售共同基金,成立有自己的基金公司。

第三是各種產業性公司尤其是汽車制造業巨頭也把觸角伸向零售銀行業務。不僅提供汽車融資還提供其他零售銀行業務。20世紀90年代初,大眾汽車公司就已經設立銀行開始向德國公眾提供銀行業服務。到2001年底已經有47萬客戶和48億歐元的存款。BMW銀行在2001年也已經有了25萬客戶和25億歐元的存款,提供信用卡、儲蓄計劃和投資基金,希望成為其客戶的第二銀行,而且還進行海外擴張,如在美國、奧地利和英國的經營。戴姆勒克萊斯勒銀行2002年下半年成為有直接銀行服務的存款銀行,這家公司的融資載體已經有30個分支,除了處理諸如汽車融資貸款這樣的基本服務。還發行了戴姆勒克萊斯勒顧客信用卡,開展轎車儲蓄業務、貨幣市場帳戶和共同基金銷售。福特汽車公司也參與零售銀行業務,建立了福特金融公司。從1996年就開始營銷貨幣市場帳戶,還與其他保險公司合作提供汽車保險,與威爾斯法格銀行合作提供抵押貸款服務。

第四,由于零售品牌的實力,低經營成本以及接觸客戶的有力途徑,大型零售商正在成為全面零售金融服務的供應商。沃爾瑪是世界最大的零售商,在美國有3300多家店鋪,還有1100多家國際店鋪,每周約有1億人光顧其店鋪。沃爾瑪利用這種優勢,把零售業低價戰略的成功經驗移植到金融服務.向金融服務業進軍,提供信用卡、貨幣指令、貨幣轉移和支票取現等金融服務。其金融服務的價格一般是對手供應商的一半左右,例如在支票提現中。它只收3美元,相當于典型交易價值的1％,而其對手都是3％到6％。由于其優異的品牌形象和低價格,在金融服務發展中取得了比較好的業績。

英國Tesco連鎖超市集團的Tesco個人金融(TPF)業務于1997年7月啟動,起步階段瞄準其非常成熟、非常成功的忠誠卡持有者,以高息儲蓄存款為先導,在數月內就吸引了超過10億英鎊的存款,并逐步將產品的范圍擴大到信用卡、個人貸款、抵押、人壽和非人壽保險以及共同基金和旅行貨幣等。到2002年,TPF已經有300萬客戶.相當于Tesco定期客戶總數的1/3。作為Tesco這個英國最大而且最盈利的超市集團的一部分,TPF對集團利潤的貢獻也在逐年提高,2003年已經達到5％。同時Tesco超市連鎖海外擴張的成功也為其金融業務的海外發展提供了空間,Tesco愛爾蘭店已經開始提供信用卡和人壽保險。在泰國也開始提供信用卡,可能很快成為國際性零售銀行服務供應商。

除Tesco之外,英國的其他幾大超市連鎖集團如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都開辦了范圍不同的零售銀行業務,取得了比較好的業績。

五、國際化全球化經營

長期以來,由于法律和規章壁壘,銷售渠道的可得到性,市場競爭狀況,征信體系建設的差異等諸多因素,商業銀行跨越國境開展國際化經營主要是以公司銀行業務為主要內容。

零售銀行業務的國際化經營則比較少。而進入20世紀90年代以來。國際性零售金融機構為擴大收入來源增強自身實力,紛紛以跨境并購設立境外子機構的方式開展跨國零售銀行業務經營,形成零售銀行業務國際化全球化經營的浪潮,其規模之大、范圍之廣、影響之深,都堪稱史無前例。

表4英國Tesco超市集團個人金融的業績,1998~2001年

(單位:百萬英鎊)

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┃┃1998┃1999┃2000┃2001┃

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┃總收入┃32┃71┃110┃187┃

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┃費用┃56┃63┃77┃107┃

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┃壞帳前利潤┃(-24)┃8┃33┃80┃

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┃壞帳核銷┃4┃15┃27┃40┃

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┃稅前利潤┃(-28)┃(-7)┃6┃40┃

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┃成本/收入比率(％)┃175┃89┃70┃57┃

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資料來源:RetailBankerInternational,April4,2002.

1999年蘇格蘭皇家銀行以21億美元收購美國美隆銀行的零售銀行業務,形成進入美國開展零售銀行業務的強有力基礎。匯豐集團2002年末收購美國的消費者貸款銀行家戶國際(HouseholdInternational),家戶國際是美國第八大銀行卡發行銀行、第二大第三方私人標牌卡發行商,通過這次收購匯豐集團增加了5300萬客戶,直逼花旗集團的全球性地位。荷蘭ABN—AMRO集團1996年開始大舉進行海外零售銀行業務擴張,先后收購意大利第四大銀行羅馬銀行、第八大銀行安東維尼塔銀行股權,使意大利成為其第四大母國市場:1997年收購標準聯邦銀行集團,現在已經成為美國芝加哥地區第二大銀行集團;1998年,收購巴西的BancoReal銀行,使ABN—ARMO獲得了巴西零售銀行業市場5％的份額,由此巴西成為ABN—ARMO的第三大母國市場。ABN—ARMO還在亞太地區進行擴張,先后于1998年收購泰國的亞洲銀行,1999年在印度、新加坡和中國臺灣收購消費者銀行業務。Nordea集團1995年以來通過對瑞典、芬蘭、丹麥和挪威等北歐國家10多家零售銀行合并收購,形成跨國區域性零售金融集團,在2001年,零售銀行業務對集團利潤的貢獻率高達89％。此外,多家非銀行零售銀行產品供應商如GE消費者金融等,也不斷向外擴張擴大其國際經營的地理范圍,形成國際性乃至全球性經營網絡。

隨著零售銀行業的國際化和全球化發展,國際零售銀行業中涌現出一批國際性、全球性零售銀行業務贏家。根據《國際零售銀行家》雜志2004年的統計與研究,在亞太地區,成功的國際性零售銀行業務供應商主要有:花旗集團。匯豐集團,標準渣達銀行,GE消費者金融.法國的Cetelem消費者金融公司,日本的AEON信貸,以及澳洲的ANZ銀行等。在歐洲,成功的國際性零售銀行業務供應商主要有:巴克萊卡品牌的所有者英國巴克萊銀行,它是歐洲最大的信用卡發行商,已經擴張到德國、法國、西班牙、意大利和希臘等多個歐洲國家。

其他的還有蘇格蘭皇家銀行,GE消費者金融公司,美國MBNA,花旗集團,匯豐集團,美國運通,法國Cetelem等等。

表5歐洲主要的國際性零售銀行業務供應商

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┃國際供應商┃覆蓋國家┃

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┃花旗銀行┃希臘、意大利、比利時、捷克、荷蘭、西班┃

┃┃牙、土耳其、匈牙利、波蘭、德國、英國┃

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┃Cetelem┃希臘、意大利、比利時、捷克、荷蘭、匈牙┃

┃┃利、土耳其、波蘭、葡萄牙、德國、英國┃

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┃GE消費者┃奧地利、丹麥、挪威、瑞士、捷克、法國、┃

┃金融┃匈牙利、波蘭、德國、英國┃

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┃巴克萊卡┃西班牙、德國、法國、意大利、希臘┃

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┃MBNA┃愛爾蘭、西班牙、英國┃

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資料來源:RetailBankerInternational,November27,2003.

成為區域性甚至全球性競爭贏家的機構,一般是傳統的跨國銀行業務供應商,具有豐富的國際化經營經驗,能夠在多個市場之間最優地配置其經驗、技能和成本,尤其是卓越的創新能力。GE消費者金融的足跡遍及全球,在世界各主要信貸市場中都有其身影,產品范圍無所不包,提供所有類型的消費者金融服務。其成功的經驗在于營銷的渠道廣泛性,既利用豐富的經驗直接面對消費者,也通過所收購的專業信貸公司進行銷售,或是建立當地合資公司利用合資伙伴的渠道開展營銷,還廣泛建立市場營銷伙伴關系。通過各種零售商、汽車經銷商以及其他伙伴經銷其產品和服務。

花旗銀行德國子行業績非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一點是業務創新和技術創新時時比其對手領先一步。在德國本土銀行開始討論開放式金融之前很早,花旗就通過其“Citichoice”服務提供投資基金方面的獨立服務。它在新世紀初推出的“Citybest”產品是一種完全整合的貨幣管理工具,使客戶能夠在線查看其完整的組合(基本帳戶、信用卡、共同基金、年金或養老金計劃),并無須任何手續費進行交易和支付,在德國零售銀行客戶中非常受歡迎。目前花旗德國子行已經在德國的資產管理、基本帳戶和保險產品市場占1％-2％的市場份額,在消費者信貸市場占到8％的份額。花旗集團在2001年巨資收購墨西哥Banamex銀行,推出一個被稱為“萬能帳戶”的新產品,既可以作為儲蓄帳戶又可以作為轉帳帳戶使用,提供多樣的產品和服務組合,使客戶可以根據自己的需要和生活方式隨意進行產品的再設計,為墨西哥銀行體系中的帳戶概念帶來了革命性的變化。