導(dǎo)語：銀行國際化經(jīng)營對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

近年來，隨著我國經(jīng)濟實力的顯著增長，企業(yè)境外投資與對外貿(mào)易發(fā)展迅速，需要“走出去”的商業(yè)銀行提供相應(yīng)的配套金融服務(wù)。同時，我國銀行業(yè)在全球經(jīng)濟金融一體化的進程中也迫切需要推進國際化經(jīng)營。以國有商業(yè)銀行為主、中小股份制銀行為輔的中資銀行國際化穩(wěn)步推進，取得了突出的成績，但我們必須看到中資銀行距離真正實現(xiàn)國際化還有比較大的差距。存在的問題中資銀行國際化經(jīng)營取得了令世人矚目的成績，但也存在一些制約發(fā)展的因素，如地域覆蓋面偏窄、戰(zhàn)略定位不夠清晰、同質(zhì)化競爭激烈、資本運作經(jīng)驗不足、對東道國情況了解不深入、高端人才缺乏等。

首先，中資銀行海外擴張出現(xiàn)了區(qū)域集中、擴張方式相似的特點。早期的擴張均集中于我國港澳地區(qū)，其產(chǎn)品同質(zhì)性高，產(chǎn)品研發(fā)能力欠缺，自身的經(jīng)營特色模糊。海外的中資銀行服務(wù)對象主要是華人華僑及國內(nèi)客戶，客戶群過小，沒有充分挖掘當(dāng)?shù)氐氖袌鰸摿拖M者行為方式，并且業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)的存匯兌、貸款和拆放業(yè)務(wù)，表外業(yè)務(wù)、投資銀行等業(yè)務(wù)涉及很少，對盈利能力造成了很大的影響，降低了海外資產(chǎn)的使用效率。其次，資本運作經(jīng)驗不足成為中資銀行國際化發(fā)展的主要障礙。海外分支機構(gòu)籌資渠道相對有限，境外融資剛剛起步，并購尚未成為主要的擴張手段。單個海外機構(gòu)資本金不足制約了業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，使其難以獲得規(guī)模經(jīng)營的收益，在產(chǎn)品開發(fā)和信息科技方面投入資金過少也使境外網(wǎng)點無法形成聯(lián)動效應(yīng)。最后，國際化管理手段落后。中資銀行普遍缺乏國際化經(jīng)營的管理經(jīng)驗和能力，將國內(nèi)風(fēng)險管理、財務(wù)管理及人事管理的理念帶到海外機構(gòu)，這造成了海外機構(gòu)與國際化銀行的脫節(jié)。同時，國際化高級管理和業(yè)務(wù)人才缺乏。海外機構(gòu)員工本土化進展緩慢且薪酬競爭處于弱勢，難以吸引高端人才。可資借鑒的經(jīng)驗中資銀行可以考慮借鑒國際化大銀行的擴張策略，找到適合自身情況的國際化之路。匯豐銀行早期一系列的成功收購幫助匯豐擴大了全球市場份額，例如匯豐控股在美國收購了美國銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模排名第17位的海豐銀行以及歷史最悠久的消費信貸公司HouseholdInternational等，并購資本突破了400億美元。在歐洲收購了法國商業(yè)信貸銀行及土耳其的Demirbank等公司。

現(xiàn)在匯豐的商業(yè)網(wǎng)點幾乎遍布整個歐洲。分析其國際化之路，我們可以看到匯豐對收購的時間節(jié)點以及收購的對象選擇很重視，往往選擇經(jīng)濟蕭條時期或某家公司處于業(yè)績底部的時候設(shè)法收購。在收購時也注重對象地域分布、核心業(yè)務(wù)以及與總部的潛在協(xié)同效應(yīng)的考量，實施漸進性的發(fā)展策略，先在與本部聯(lián)系最密切的地區(qū)拓展，后延伸到相對容易的區(qū)域直至進行全球布局。收購后匯豐尤其注重業(yè)務(wù)、網(wǎng)點的整合，打造了一支國際事務(wù)官團隊，參與被收購企業(yè)的管理，從企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略到運作規(guī)程等方面進行徹底改革，加強人員調(diào)整，充分利用協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)快速盈利。花旗銀行在世界各地廣泛建立銀行網(wǎng)絡(luò)是花旗銀行國際化戰(zhàn)略的重要一環(huán)，其戰(zhàn)略重點以新興市場業(yè)務(wù)為主，亞太地區(qū)是花旗銀行業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)。花旗銀行采取扎根式的經(jīng)營策略，一旦進入一國市場后就會堅持深耕開發(fā)，不輕易撤出，即使東道主國家出現(xiàn)了經(jīng)濟衰退甚至經(jīng)濟危機也是如此。例如，印度尼西亞在20世紀(jì)末發(fā)生金融危機，許多外資銀行紛紛撤離，花旗銀行則趁此機會開設(shè)新的分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)量和利潤都有了很大的提高，并且在當(dāng)?shù)貥淞⒘肆己玫男蜗蟆？梢哉f，只要花旗確定了一個市場，就會扎根于當(dāng)?shù)氐奈幕鳟?dāng)?shù)叵M者的習(xí)慣，并借助全球化的網(wǎng)絡(luò)與當(dāng)?shù)劂y行競爭。花旗銀行在進行跨國經(jīng)營時通過細分客戶市場，實施有效的市場定位，針對不同偏好的客戶提供適合其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)。

由于各國經(jīng)濟發(fā)展水平存在很大差異，花旗銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)也不相同。在越南、印度尼西亞等不發(fā)達國家，主要為當(dāng)?shù)氐目鐕竞推髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資等基礎(chǔ)服務(wù)。而針對經(jīng)濟處于快速發(fā)展階段的國家如馬來西亞、新加坡，則提供證券、衍生品等高級服務(wù)。對于日本這樣處于成熟市場經(jīng)濟階段的國家，其提供的服務(wù)包括信托、證券、期貨等，幾乎涵蓋了其在美國本土的所有業(yè)務(wù)。同時在國際化進程中花旗銀行非常注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，實行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，使得在世界各個角落的人們都能享受相同的服務(wù)，這對花旗銀行良好國際形象的建立起到了很大的推動作用。巴黎銀行法國巴黎銀行是法國國際化程度最高的銀行。其國際化的動力很大一部分來源于國內(nèi)市場發(fā)展?jié)摿τ邢蕖７▏鹑谑袌鰧ν忾_放程度較高，很多歐美地區(qū)的商業(yè)銀行以并購的方式進入法國市場，因此到國外擴張便成為多數(shù)法資銀行的選擇。同時，法國政府政策上的支持以及歐洲一體化的推進，歐洲各國對金融市場干預(yù)的逐漸變少，這些都對法資銀行的國際化起到了推動作用。

巴黎銀行的跨國經(jīng)營經(jīng)驗很豐富，能夠與外國企業(yè)很好的合作，善于適應(yīng)多元的文化以及不同的監(jiān)管環(huán)境。其投資區(qū)域的選擇遵循分散化的原則，除了國際主要金融中心以外，亞洲和拉美新興市場的布局成為巴黎銀行在本世紀(jì)的首要任務(wù)。巴黎銀行采取建立分行、子銀行、合資銀行及并購等形式進入新市場，根據(jù)不同國家對外開放政策、投資環(huán)境等指標(biāo)來決定具體的進入方式。同時，巴黎銀行能夠發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，利用東道國的自身劣勢進行海外市場的擴張。比如巴黎銀行在衍生金融產(chǎn)品、消費信貸產(chǎn)品、私人銀行等領(lǐng)域較為領(lǐng)先，而這些正是東道國銀行不擅長的。策略建議中資銀行應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，借鑒國際化銀行的發(fā)展經(jīng)驗，批判性地思考下一步的策略。筆者認(rèn)為，中資銀行可以從以下幾個角度進一步推進國際化。在地域分布上，除了考慮在與我國貿(mào)易往來頻繁的國家或地區(qū)、與我國文化傳統(tǒng)相近的東盟乃至亞洲地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)外，國際大型金融中心的布局也是必須要考慮的，因為這里往往金融基礎(chǔ)設(shè)施完備、監(jiān)管環(huán)境適宜。隨著人民幣國際化的推進，中資銀行應(yīng)發(fā)揮聯(lián)通內(nèi)外的作用，不妨提前布局，以收購或新設(shè)機構(gòu)的方式擴大在這些金融發(fā)達地區(qū)的市場份額。同時，中資銀行需要考慮與當(dāng)?shù)貦C構(gòu)進行建設(shè)性的合作，依托它們的管理經(jīng)驗和人才、風(fēng)險和財務(wù)管理方法，漸進式地完成從小到大的轉(zhuǎn)變，采取既競爭又合作的策略。此外，根據(jù)國家資源戰(zhàn)略的需要，加大對中國經(jīng)濟發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的地區(qū)的布局，重視開發(fā)中東、非洲、拉美等地區(qū)的市場。在業(yè)務(wù)選擇上，剛開始從基礎(chǔ)的存貸款、貿(mào)易融資、外匯交易等開始，慢慢積累人才和經(jīng)驗后再參與復(fù)雜金融衍生品、個人理財?shù)雀叨藰I(yè)務(wù)，而且這些高端業(yè)務(wù)是中資銀行真正在海外扎根壯大必須開展的。同時中資銀行應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)境外業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)展，當(dāng)下客戶的金融服務(wù)需求可能跨越內(nèi)外兩個市場，如果中資銀行不能提供“一條龍”服務(wù)，那么這部分業(yè)務(wù)就會被在華的外資銀行搶占。海外機構(gòu)應(yīng)充分利用信息技術(shù)提高競爭優(yōu)勢，降低服務(wù)成本，比如注重網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、電話銀行系統(tǒng)、手機銀行系統(tǒng)等業(yè)務(wù)上的投入，實現(xiàn)實體網(wǎng)點與虛擬渠道并行發(fā)展。

在戰(zhàn)略定位上，不同銀行應(yīng)有自己的規(guī)劃，發(fā)展自己的特色服務(wù)。比如幫助海外客戶投資中國，服務(wù)當(dāng)?shù)厝A人華僑，在資本市場采取穩(wěn)健的策略，創(chuàng)新人民幣相關(guān)產(chǎn)品等。同時現(xiàn)有海外機構(gòu)亟須轉(zhuǎn)變管理模式，可通過收購當(dāng)?shù)劂y行機構(gòu)或招聘當(dāng)?shù)亟?jīng)理人來獲取先進的管理經(jīng)驗，實現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新市場、新文化環(huán)境的要求。在擴張形式上，采取新設(shè)機構(gòu)還是收購兼并的形式進入境外市場，要取決于多種內(nèi)外部因素。一是金融機構(gòu)本身的發(fā)展戰(zhàn)略。希望快速實現(xiàn)境外擴張的機構(gòu)一般會并購現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)境外機構(gòu)；希望能夠?qū)Ｗ⒂谧陨硖厣珮I(yè)務(wù)的機構(gòu)傾向于新設(shè)機構(gòu)。二是東道國的法律、企業(yè)文化等軟環(huán)境。如東道國法律允許，則那些與當(dāng)?shù)匚幕町愋〉慕鹑跈C構(gòu)，采取并購的方式進入市場容易成功。并購時要充分考慮被收購對象的市場地位、原有網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，明確兼并的業(yè)務(wù)方向，即專注于哪些業(yè)務(wù)。從事批發(fā)業(yè)務(wù)的銀行適宜采取設(shè)立分行的形式，其可通過總、分行的垂直管理機制獲取更多的業(yè)務(wù)；從事零售業(yè)務(wù)的銀行宜采取當(dāng)?shù)刈詾榉ㄈ算y行的方式，這有利于其本土化。在對市場了解不充分時，銀行則需要采取先設(shè)立代表處或規(guī)模較小的分行來熟悉目標(biāo)市場，等時機成熟再擴大規(guī)模或確定目標(biāo)機構(gòu)進行收購。若采取并購則需考慮并購目標(biāo)與行為是否符合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，能否與境內(nèi)機構(gòu)實現(xiàn)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。在時機選擇上，應(yīng)充分利用此次國際金融危機帶來的機會，可考慮并購歐美本土銀行機構(gòu)或其在海外的分支機構(gòu)，同時深入分析并購目標(biāo)的潛在優(yōu)勢及自身的發(fā)展戰(zhàn)略，量力而行。在客戶關(guān)系上，積極與當(dāng)?shù)刂匈Y或外資企業(yè)合作，并且保持和客戶的經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，在符合東道國文化價值觀的基礎(chǔ)上采取合適的行為方式，積極支持企業(yè)發(fā)展，從細節(jié)入手把握個人客戶的需求，力爭將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)接近或等同于當(dāng)?shù)乩吓沏y行。

在人才培養(yǎng)上，中資銀行需要培養(yǎng)熟悉東道國文化價值觀和消費習(xí)慣的國際化人才，從而快速深入當(dāng)?shù)厥袌觥Ｖ匈Y銀行的目標(biāo)是雇傭大批既掌握國內(nèi)國際金融業(yè)務(wù)，又熟知國際慣例及法律的國際金融人才，推動人力資源尤其是高級管理人才的本土化。在風(fēng)險防范上，中資銀行要高度重視匯率風(fēng)險、政策風(fēng)險、政治風(fēng)險和市場風(fēng)險等因素。對于政策風(fēng)險，中資銀行需要通過研究東道國法律法規(guī)、會計規(guī)則、監(jiān)管模式和體系，有效地降低進入的時間成本和資金成本。在風(fēng)險監(jiān)控上，更新完善監(jiān)控手段，建立信息傳導(dǎo)機制，實現(xiàn)海外分行與總行之間的有效溝通。同時本土機構(gòu)是海外分支機構(gòu)發(fā)展壯大的堅強后盾，風(fēng)險管理不可放松。在政策支持上，我國政府應(yīng)從宏觀上加以引導(dǎo)，從稅收等方面提供制度支持。同時，若中資銀行在業(yè)務(wù)擴張過程中受到東道國政府的不公正待遇，對方?jīng)]有按照金融開放的原則給以國民待遇，我國政府應(yīng)出面進行談判和協(xié)調(diào)。