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進人2009年以后，長慶油田的投資管理工作也受到了國際金融危機的嚴重影響:一方面，建設任務繁重，是長慶油田歷史上建設規模最大、投資總量最多的一年;另一方面，為應對國際金融危機和低位徘徊的國際原油價格，其主管部門一中國石油天然氣集團公司下達的投資成本指標仍維持在2007年水平。

長慶油田是世界聞名的低滲透油氣田，素有“在磨刀石上采油之稱”，開發難度很大。隨著建設規模的不斷擴大，優質儲量逐漸減少，近年來勘探開發主要是在低滲透特低滲透油氣藏進行，客觀上對投資成本的需求進一步上升;加之受國家和各地方政策影響，建設用地等資源價格連年大幅上漲，投資控制難度極大。

面對種種不利局面，長慶油田投資管理工作以科學發展觀為指導，積極轉變投資管理方式，創新投資管理理念，深人推進低成本發展戰略，使投資管理既滿足了長慶油田大規模增儲上產對投資的需求，同時，建設成本又得到了有效控制，長慶油田投資管理水平躍上新臺階，真正把危機轉化成為機遇，長慶油田投資管理工作受到了上級業務主管部門和公司領導的高度評價。

一、轉變投資管理方式的主要做法

(一)在油田常規產建區全面推行以單井為基礎的地面工程標準化投資管理體系。

1.單井地面投資控制范圍的界定

單井地面工程標準化投資管理體系，是針對不同地區、不同油田、不同區塊特點，由過去的以區塊為單元下達投資轉變為以單井為單元下達投資，將油田地面建設投資分攤到單井，以單井標準化投資控制達到油田產能建設整體投資控制的目的。

單井投資控制范圍主要包括:采油、注水、供水、供配電、通訊、道路、標準化井場、井區部、消防站、油水井投產作業費用，及與單井有關的各類配套投資。此部分費用由建設項目組按照長慶油田下達的投資控制指標包干使用，并承擔投資控制責任。

2.單井地面投資控制指標測算原則

總的原則是在合理的基礎上，充分體現指標的先進性，投資嚴格控制在股份公司下達計劃范圍內，確保長慶油田生產建設任務全面完成。

一是對各采油廠、不同油田和區塊根據地質條件、地面環境和已形成的地面骨架管網，確定不同的投資控制指標，長慶油田控制總體指標。

二是下達指標要優于歷史水平，體現其先進性，有利于投資控制。

3.調整投資管理方式

單井地面工程標準化投資控制指標確定后，現行的投資管理方式必須相應做出調整。總體上，按照“明確范圍、核定基數、包干下達、自主控制、有效監管、節獎超罰”的管理體制和“標準化設計、模塊化建設、數字化管理、市場化運作”的建設方式運行。

一是實行以單井為基礎的地面投資控制。

按照長慶油田制定的各油田(區塊)投資控制指標，年初下達計劃時，單井控制范圍內的投資扣除建設期利息后，以單井為單元全額下達到各產建項目組。

二是實行投資總量包干，項目組自主控制、自求平衡。

長慶油田對各產建項目組單井范圍內的投資實行總量包干，由各產建項目組自主控制，自求平衡。在開發方案部署沒有重大變化的情況下，一次包死，年底不調。各產建項目組要按照長慶油田投資計劃和審定的建設方案細分投資控制目標，落實到與單井投資控制有關的每一個環節中去。

三是按照責權利一致原則，下放管理權限。

與項目經理部簽訂業績合同或承包責任書后，下放配套管理權限，包括方案調整、價格控制、投資平衡等。

四是將投資控制指標與建設單位業績直接掛鉤，年終考核，節獎超罰。

(二)在超低滲透油藏產能建設中實行‘計劃單列、投資包干、自求平衡、節余留用”的投資管理政策，實行專項管理。

1.項目管理體制

按照“區域劃開、投資單列、分開計量、單獨考核”的管理體制運行。

“區域劃開、投資單列”:長慶油田明確劃出超低滲透油藏地質目標和建設區域，并與常規區原油產能建設區域分開，單獨下達投資計劃，獨立核算，確保產建效益。

“分開計量、單獨考核”:超低滲透油藏原油產能建設實施區塊計量、獨立建設，對原油生產和業績合同單獨進行考核。

2.投資管理方式

一是投資計劃單列，管理權限下放。

長慶油田投資計劃單列，與超低滲油藏開發部簽訂業績合同責任書后，下放配套管理權限，包括方案調整、隊伍引進、價格控制、投資平衡等。

二是投資總量包干，自求平衡。

按照中國石油天然氣股份公司下達的百萬噸產建投資，扣除建設期利息后，全額下達到超低滲油藏開發部，實行投資總量包干，自求平衡。

三是預備費全部下達，節余投資全額留用。

項目預備費由原來長慶油田動態管理改為項目組自主平衡，節余投資由項目組安排用于生產性建設項目。

3.項目建設模式

按照“標準化設計、模塊化建設、數字化管理、市場化運作”的模式進行建設。

一是要堅持長慶油田審定的超低滲透油藏簡化標準設計，不能擅自改變建設標準。

二是要進行模塊化建設，加快鉆井和地面配套建設速度。

三是全面開放建設市場，降低建設成本。

四是要牢固樹立“每個環節都可以降低成本”的理念，從單井著手，對建設運行的各個環節實行投資控制。

(三)老油氣田調整改造項目實行‘投資包干、年底不調”的政策，變要錢機制為指標控制。

長慶油田從1970年投人開發，歷經近40年時間，老油氣田套管、管線腐蝕、結垢嚴重，集輸系統及設備嚴重老化。由于老油氣田改造資金十分緊張，各單位爭投資、要項目現象嚴重，投資控制十分困難。

自2009年以來，長慶油田投資管理部門改變計劃下達方式，老油氣田調整改造項目由長慶油田根據原油產量、油田新舊程度以及與生產密切相關的重大項目來核定投資，其中項目總投資的75%下達各建設單位，投資包干、年底不調，各二級單位在核定額度內自主編制上報項目，并經長慶油田審查確定后實施;其余25%的投資按照長慶油田確定的重大項目建設方案組織實施。

二、投資控制實施效果

(一)建設投資總盤子得到了有效控制。

通過轉變投資管理方式，把原來“事后算帳”的要錢機制變為“事前控制”，投資管理既有效保證了各項生產建設任務的全面完成和勘探開發對投資的需求，同時，建設投資嚴格控制在下達計劃范圍內。

1.常規區原油產能建設地面工程投資在2009年基礎上同比下降10%以上;管理費、技術服務費同比下降10%。

2.超低滲透油藏原油產能建設在確保關聯交易和地面骨架工程建設的情況下，投資盤子基本持平，建設效果好于預期。

3.老油氣田調整改造項目投資得到了有效控制，投資嚴格控制在公司下達計劃范圍內。

4.在保證公司自身勘探開發投資需求的同時，平衡解決了企地道路共建、援建地方項目及油氣區道路補償等專項協調費用，使企地關系進一步改善，公司也盡到了自己的社會責任。

(二)投資管理界面更加清晰。

通過轉變投資管理方式，進一步簡化了投資管理流程，減少了中間環節，加快了建設節奏，提高了投資效率，突出了建設單位和項目組的責任主體地位，同時，機關職能也由‘事事都要管”的婆婆轉變到搞好綜合平衡、協調監督、充分發揮決策參謀作用上來，投資管理界面更加明晰。

(三)各建設單位投資管理的主動性和積極性得到加強。

投資管理重心下移后，投資控制責任也同時下移，逼迫各項目建設單位積極主動地搞好投資管理和投資控制工作。從一年的實施效果看，各單位轉變了觀念，投資得到了有效控制，具體表現就是“報告少了，找的人少了”，大家都把心思放在控制投資和提高效益上，“每一個環節都要控制投資和成本”的理念深入人心。

三、兩點思考

1.必須堅持走低成本發展道路。低成本發展戰略是企業生存和可持續發展的必經之路。目前全球金融危機的陰霆還沒有散去，經濟還有可能出現反復。在這種情況下，低成本戰略顯得更為迫切和重要。

2.積極主動地探索與實踐是提高企業管理水平的有效保證。面對金融危機是墨守成規、坐以待斃還是積極主動地探索與實踐行之有效的管理方法得到的將是截然不同的效果。各種新的、被實踐證明行之有效的管理方法給企業帶來的將不僅是管理水平的提升，還將是企業走內涵式發展道路的有效保障。