一、古典管理學派的管理理論

古典管理學派的管理理論,是人類管理思想史上奠基的管理理論。它實際分為兩個系統,一個以美國泰羅為代表,另一個以法國法約爾和德國韋伯為代表。前者稱為科學管理學派,后者稱為行為科學學派。

1.泰羅的科學管理理論。科學管理學派的思想,集中體現在泰羅1911年出版的《科學管理原理》一書中。泰羅重點研究了在工廠管理中如何提高效率,主張一切管理都應用科學的方法加以研究和解決,其科學管理理論的核心是:倡導工人與雇主要通過“精神革命”進行合作,并提出了一系列提高效率的科學方法與原則,如工作定額原理,標準化原理,有差別的計件工資制,對工人進行培訓、實行管理與執行的明確分工、管理控制上的例外原則等。泰羅思想主要側重于企業生產的現場管理。

泰羅之后,還有一些人對科學管理理論做出了貢獻。如:甘特,發明了編制作業計劃和控制計劃的橫條圖管理技術,使生產組織工作逐步標準化,他還對工資制度更深一步研究,提出“甘特作業獎金制度?！备Ｌ?在1914年—1920年首先在汽車工業中創造了流水線生產,把生產的空間組織聯系在一起,促進了工業生產的標準化,為實行生產的自動化奠定了基礎。

2.法約爾的科學管理理論。管理組織學派的代表人物,主要是法國的法約爾。法約爾理論的貢獻體現在他的著作《工業與一般管理》(1916年),他提出把管理分為五大要素,即計劃、組織、協調、指揮、控制等,并提出了管理的十四項原則。他把企業作為一個整體去研究,概括了一般管理的理論、要素、原則,著重研究企業的全面經營管理問題,指出工業企業經營活動可以概括為以下六個方面:技術活動,商業活動,財務活動,安全活動,會計活動,管理活動。他認為組織結構和管理原則的合理化,管理人員職責分工的合理化才是企業管理的中心。

另外,德國的韋伯也是管理組織學派的代表人物,他主張建立一種高度結構化、正式的、非人格化的理想的行政組織體系,認為這是最理想的組織結構,并提出了三種權力種類,認為其中合理———合法的權力是官僚集權組織的基礎。其代表作為《社會和經濟理論》,韋伯的官僚制組織理論,是適應傳統封建社會向現代工業社會轉變的需要而提出的。

摘要:盡管在人類數千年的發展歷程中蘊含了大量的管理思想，但是管理作為一門科學是在19世紀才產生的，其中生產力的提高和科學技術的進步是推動管理成為一門科學的重要動力。隨著人類發展歷程的不斷推進，管理學作為一門學科也被賦予新時代的特點和內涵。在當前知識經濟時代和信息技術時代，管理同樣面臨著創新和改革的挑戰?；诖?，本文對管理學理論進行了分析和回顧，然后結合當前時展的特點對管理學遇到的挑戰進行了分析，在新的時代背景下對管理學理論進行再思考探究。

關鍵詞:管理學；理論；分析；再思考

管理是隨著人類實踐活動的而出現和發展起來的，是人類文明的一個十分重要的體現。隨著人類管理和組織能力的不斷提升，管理學理論也開始逐漸形成。到19世紀20年代，伴隨著社會生產力的大力提升和科學技術的巨大進步，管理作為一門科學開始形成。經過近兩個世紀的發展，管理學理論在新的發展時期遇到了巨大的挑戰，知識經濟時代的到來使得管理學理論創新成為必然，同時適應時代的發展也是管理學作為一門科學發展的重要趨勢和方向。

一、對管理學理論的分析和回顧

管理學理論建立至今，大體經歷了科學管理理論、行為科學管理理論、管理叢林理論和現代管理理論四個主要的發展階段。

(一)科學管理理論

[摘要]人本管理理論的發展大致經歷了四個主要階段:人本管理思想的萌芽階段、發展階段、完善階段和確立階段。人本管理不是管理的又一項工作,而是將人本管理的理念和方法滲透到管理的各項工作中,讓人本管理統領整個組織的管理。

[關鍵詞]人本管理;管理理論;發展

管理科學是人類社會和管理實踐發展到一定歷史階段的產物,是在社會和管理實踐對管理理論的需要日益迫切的條件下產生和發展起來的。隨著管理學理論的發展,人本管理理論也與之共同前行。迄今為止,人本管理的發展共經歷了四個階段:萌芽階段、發展階段、完善階段和確立階段。與之相對應的是管理理論的四個發展階段:古典管理理論階段、行為科學理論階段、管理理論叢林階段和當代管理理論階段。

1古典管理理論階段

管理理論發展的第一個階段是于20世紀初開始的古典管理理論階段。在這一階段,以泰羅所倡導的科學管理思想和以法約爾為代表的組織理論學派為主。1911年美國人泰勒出版的《科學管理原理》一書,提出了“科學管理”,這是管理科學發展的第一個里程碑。泰勒倡導的科學管理以提高勞動生產率為目標,開創了科學管理的新時代,他本人也被稱為“科學管理之父”。盡管“科學管理”學派意識到了人在工作中的重要性,但是并沒有找到合適的方法對待工作中的人,因而也沒有出現泰勒所說的“完全的心理革命”來最大限度地滿足個人發展的需要。法約爾對組織管理進行了系統的研究,提出了管理過程的職能劃分理論,他在著作《工業管理與一般管理》中闡述了管理職能的劃分,認為管理的職能是計劃、組織、指揮、協調和控制。古典管理理論是把人看作“經濟人”來管理的,過分地強調物質刺激,忽視了人在情感方面的需求,是對人的一種“物化”。“經濟人”又稱“唯利人”和“實利人”,指人的行為是為了追求人本身的最大利益,工作是為了經濟報酬。美國麻省理工學院心理學教授麥格雷戈把傳統管理對人的看法及“經濟人”假設稱作X理論。X理論中將人看作是天生懶惰、愚蠢、胸無大志的,因此,管理者必須對這樣的員工實施強制管束,以懲罰為主要手段。

雖然古典管理理論把人假設為“經濟人”,就是已經開始重視人的心理和行為規律在管理中的作用了,在一定程度上具有人本管理思想的萌芽,但是,該理論對人的本質的認識有很大的局限性和片面性,忽視了人的主體性,存在著客體至上的偏頗,本質上是以“物”為中心的管理。

【摘要】科學化管理盡管對工業化社會的發展起到巨大的推進作用，但隨著后工業化時代的到來，全球化、社會化趨勢的發展日益對科學管理提出挑戰，科學管理正在向更高階段即哲學化演進。

【關鍵詞】管理科學管理管理哲學化

管理是隨著人類社會的發展及其需要應運而生的。總體來說，人類的管理經過本能、經驗、科學三個階段，而當下，正在由科學管理向哲學化進步。

一、從本能管理到科學管理

人類由聚居部族到城邦，最原始的管理，沒有任何的經驗可供參考，主要依靠管理者的“悟性”和個人的地位與魅力。那個時候，大凡優秀一些的管理者通常被視為圣人，他們是“上帝”或者“道”的化身，他們憑借對人與人之間的關系的理解，開創了一些初始的管理理念，例如中國的“仁政”。東周“百家爭鳴”的時候，諸子開始總結前人的智慧，本能管理已經進入了尾聲，開始進入另一個時期——經驗管理時期。

當人類積累一定管理經驗的時候，借鑒前人經驗成為管理智慧的主要來源，在這個階段，管理者一般都精通歷史，從歷史中找到管理的得失和方法，《資治通鑒》也就是這種背景下誕生的。但是，經驗管理容易厚古薄今，而且經驗畢竟是前人的經驗，不可直接使用。更讓人惋惜的是，中國的經驗管理因循色彩和習慣都很濃重，以至于沒有朝科學管理的方向發展。

編者按：本文主要從行為科學的含義及主要理論；行為科學在管理會計中的應用；行為科學在平衡記分卡中的應用進行論述。其中，主要包括：人們對行為科學有著不同的理解、行為科學發展成為一門獨立的學科是從1924年的霍桑實驗開始的、馬斯洛的需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要、美國心理學家雷德里克·赫茨伯格提出雙因素理論、協助企業正確地進行目標多樣化的決策、協助企業做好縱向各個層次的多目標之間的協調配合、用多樣化的指標體系進行業績的計量、評價和控制、平衡記分卡的原理、平衡記分卡中體現出的行為科學、提倡共同參與、通過學習提高員工實現目標的期望幾率等，具體請詳情見。

【摘要】本文以行為科學在平衡記分卡中的成功應用為例，指出現代管理會計的職能在本質上是一種行為職能，重視人的行為研究應該成為現代管理會計發展的一個基本方向。

從20世紀50年代起，西方會計執業界運用行為科學研究的成果，開始進行會計行為的研究，并逐漸形成會計學的一個分支——行為會計學，其中行為科學在管理會計中的應用是其研究的重要內容之一。

一、行為科學的含義及主要理論

人們對行為科學有著不同的理解。廣義的行為科學是指：“包括用類似于其他自然科學的試驗和觀察的方法對人和低等動物在自然和社會環境中的行為進行研究的任何學科，得到公認的行為科學有心理學、社會學、社會人類學以及在觀點和方法與之類似的其他學科的部分”（1982美國管理百科全書第三版）。即把行為科學理解為社會科學或社會科學各學科中對人（動物）行為研究成果的集合。從狹義上來講，人們通常將行為科學理解為借用社會科學各門類中某些原理的行為研究成果去研究企業管理的學科，即組織行為學。美國管理學會1970年出版的《管理手冊》中將行為科學定義為：“運用心理學和社會學的理論、方法和技術對管理中人的方面及人際關系進行的研究?！毙袨榭茖W發展成為一門獨立的學科是從1924年的霍桑實驗開始的，特別是梅奧等人對職工的行為及心理的研究為后來的人際關系學說奠定了基礎。

行為科學的發展可分為兩個階段：早期的行為科學和后期的行為科學。早期的行為科學又被稱為人際關系學說，著重研究職工在生產中的人際關系，研究作為“社會人”的職工及其社會需要的滿足問題；后期行為科學在很多方面比人際關系學說更加細致和深入，主要集中于個體行為和組織行為。主要理論有麥格雷格的X理論與Y理論、馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激勵——保健理論、麥克利蘭的三種需要理論、弗魯姆的期望理論、羅伯特·豪斯的目標——途徑理論、亞當斯的公平理論、庫爾特·盧引的團體動力學說、莫雷諾的團體成員關系分析理論等。其中最廣為人知的是馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的激勵——保健理論。

一、管理的本質就是對人的行為進行控制

管理離不開人。首先，管理的主體是人—管理者，管理工作是靠管理者去行使的；管理的對象也是人—被管理者。管理就是管理者對被管理者的行為進行的監督、控制和影響。可以說，管理的本質就是人，通過對人的行為進行控制、規范或引導，從而有效地實現組織的目標。管理的過程就是對人的行為進行控制的過程。

自從有了人類有組織的活動，就有了管理，也就有了對人的行為進行控制的問題。管理的目的是為了實現組織的共同目標，為此，就要統一全體員工的意志，規范或控制全體員工的行為，把個人目標統一到組織目標上來，為實現組織的共同目標而努力工作。行為控制理論認為，管理活動中，被管理者行為分為提倡行為與不提倡行為。因此，對人的行為控制的核心內容包括兩個方面：一個就是引導激勵員工向有利于實現組織目標的方向發展，做有利于組織的事情；另一個方面就是監督或限制員工的行為，不做有損于組織目標實現的事情。從泰羅的科學管理理論到今天所流行的人本管理，無一例外地都把對人的行為控制作為出發點和歸屬點。

二、古典管理理論中的行為控制模式

泰羅的科學管理，有人把它稱為秒表革命。針對工人“磨洋工”的問題，泰羅手持秒表詳細測量工人工作中的每一個活動或作業所需要的時間。即通過動作分析和時間研究，精確地了解和把握生產現場工作的行為規律，幫助企業找到做每一件工作的最有效的科學的工作方法。然后用科學的方法培訓工人，要求工人按照科學的方法去操作，并且通過制定刺激性的薪酬制度對員工的行為進行激勵，從而大幅度提高勞動生產率。

與泰羅同時代的法約爾等人的管理理論同樣是從對人的行為控制出發的。法約爾提出的管理的十四條原則中有八條是關于人際關系或對人的行為進行控制的。

編者按：本文主要從萌芽階段:管理溝通理論伴隨“科學管理”的出現而初顯；發展階段:管理溝通理論伴隨“行為科學”的盛行而發展；飛躍階段:管理溝通理論憑借現代信息和網絡技術的突破而飛躍進行論述。其中，主要包括：在科學管理理論及古典組織管理理論階段出現了對初始下行溝通的研究、泰勒職能工長制的初始下行溝通、埃莫森直線組織的下行溝通、韋伯的行政組織溝通、法約爾的等級鏈溝通和跳板溝通、20世紀20年代,伴隨著人際關系理論的提出,行為科學理論逐漸產生、梅奧的人際關系溝通、巴納德的社會系統溝通、需要層次理論中的溝通、明茨伯格的領導行為溝通、20世紀中葉,支持管理溝通的技術得到了迅速的發展、西蒙決策理論的溝通、彼得斯的感情溝通、圣吉的學習型組織溝通、德魯克的知識型溝通、薩維奇的知識網絡溝通等，具體請詳見。

【摘要】本文通過對不同時期管理理論的發展的研究,綜述了管理溝通理論的歷史演變與發展,總結了不同階段下管理溝通理論的特征,以及管理溝通理論的發展趨勢。

【關鍵字】管理理論;管理溝通理論;理論發展

根據管理溝通理論發展在不同階段的特征,本文劃分了三個階段:管理溝通理論的萌芽階段、管理溝通理論在行為科學理論中的發展、以信息革命和網絡技術為背景的現代溝通理論。

一、萌芽階段:管理溝通理論伴隨“科學管理”的出現而初顯

在科學管理理論及古典組織管理理論階段出現了對初始下行溝通的研究,對溝通理論的聚集點在于提高工作效率,代表人物有泰勒、埃莫森、韋伯等。此時階段的溝通實踐和研究集中在非個人性溝通-組織溝通,并以上下溝通和行政溝通為基本特征。

1行為科學對企業管理的影響

在組織行為科學中比較經典的激勵理論是美國馬斯洛的需求層次理論、美國學者赫茨伯格等人提出的雙因素理論以及決策模型理論。首先，馬斯洛的需求層次理論認為人類的需求分為生理的需要、安全的需要、友好與歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要等5個等級。這五種需求的依次上升，呈金字塔式的結構。根據馬斯洛的需求理論，企業可以建立靈活的激勵政策，充分發掘員工的潛能。雙因素理論是指“激勵——保健”理論。該理論認為在一定條件下，影響人的工作積極性的因素有兩類：一類是避免不良情緒的需要，一類是激勵因素。前者與工作環境、人際關系、工作待遇等有關。如果沒有這些因素，那么員工的工作積極性會很低，但如果有這些因素，并不一定能夠調動員工的積極性。后者是指員工才能得到賞識、擁有較好的發展機會等因素，這些因素能夠激勵員工產生強烈的工作欲望。在決策模型中，目標函數采用效用函數形式，可以有多種表現形式，如非物質因素等。另外，在決策方式上，采用滿意準則。這比傳統的最優化準則更具有人性化。企業的決策者從“以人為本”的角度出發，尋求滿意解，而不是“最優解”，這樣的決策更具有實用性。

2行為科學在現代管理中應用的誤區

2.1企業不夠重視行為科學理論的應用

我國的企業，尤其是國企和中小企業，進行現代化管理的起步比較晚，不夠重視行為科學在企業管理中的應用。很多企業依然采用傳統的管理方式。例如，很多國企采用終生制的人事管理方式，員工一旦進入相應的單位編制，就不會因為工作績效差而被辭退。這種終生制的方式對于員工沒有激勵作用，員工的工作積極性差，因此企業的效益很差。傳統的管理方式不能充分考慮到人的不同方面的需求，出現了企業提供條件與員工需求不平衡的現象。如崗位與員工能力不適應、晉升機制不完善等。長期以來，這些問題導致員工的工作積極性下降，企業員工士氣低落，嚴重的甚至出現了整個管理團隊辭職的事情。不科學的管理方式為企業的管理帶來嚴重的隱患，成為企業前進道路上的障礙。

2.2對行為科學理論認識不夠深刻

如今的管理者非常幸運,因為我們有近一個世紀的管理理論與思想演進的歷史可以回顧,我們可以站在巨人的肩膀上進行發展創新。我們可以讓歷史告訴未來,可以"翻開過去的歷史,為將來作好準備。"管理自初步形成理論以來,已經歷了近一個世紀的演變,從泰羅對于工廠的科學管理到今天對于全球化、知識化、信息化的企業管理,其間凝結了無數管理實踐者與思想者的汗水與心血,而我們正是站在巨人的肩膀上,才可能發展創新。誠如丹尼爾·a·雷恩所言:"下面讓我們翻開過去的歷史,為將來作好準備。"第一階段:古典管理理論階段(本世紀初到30年代)這一階段是管理理論最初形成階段。其間,在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師,即"科學管理之父"——泰羅(f.w.taylor)、"管理理論之父"——法約爾(h.fayol)以及"組織理論之父"——馬克斯·韋伯(m.weber)。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率,代表著作是《科學管理原理》(1911年),科學管理的理論要點具體包括:科學管理的中心問題是提高勞動生產率,為此必須配備"第一流的工人",并且要使他們掌握標準化的操作方法;對工人的激勵采取"有差別的計件工資制";工人和雇主雙方都必須來一次"心理革命",變對抗為信任,共同為提高勞動生產率而努力;把計劃職能同執行職能相分開,變原來的經驗工作方法為科學工作方法;實行職能工長制;在管理控制上實行例外原則。泰羅的追隨者們依其理論進行了動作與工時等效率問題的研究;傅勒還首先提出領導的權力要與員工共享,而非加諸于員工,并把這個想法叫做參與式管理。法約爾的理論貢獻體現在他的著作《工業管理與一般管理》(1916年)當中,他從四個方面闡述了管理理論:企業職能不同于管理職能,后者包含在前者之中;管理教育的必要性與可能性;分工、職員與職權、紀律等管理十四條原則;管理五要素問題,其中,關于管理組織與管理過程職能劃分理論,對后來的管理理論研究具有深遠影響。馬克斯·韋伯則主張建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的"理想的行政組織體系",他認為這是對個人進行強制控制的最合理手段,是達到目標、提高勞動生產率的最有效形式,而且在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面優于其他組織。他的這一套思想體現在其著作《社會和經濟理論之中》。上述三位及其他一些先驅者創立的古典管理理論被以后的許多管理學者研究和傳播,并加以系統化。其中貢獻較為突出的是英國的厄威克(l.f.urwick)與美國的古利克(l.gulick),前者提出了他認為適用于一切組織的十條原則,后者概括提出了"posdcrb",即管理七項職能——計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。在實踐上,各個公司開始將理論付諸于行動,通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組——采用集中控制下的分權制,建立事業部,成為分權的始作俑者。古典管理理論階段的研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題,對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。第二階段:行為科學理論及管理理論叢林階段(30年代到60年代)20年代末到30年代初全世界出現經濟大危機,在美國,羅斯福政府從宏觀上對經濟實施管制,管理學者們則開始從微觀上研究"硬件"以外的造成企業效率下降的影響因素。行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現組織目標(效果)的影響作用。這些研究起源于以梅奧(g.e.mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作進行的霍桑實驗(1924-1932),該實驗的結論——職工是"社會人"而非"經濟人",企業中存在著"非正式組織",新型的領導能力在于提高職工的滿足度,存在霍桑效應等——引起了管理學者對人的行為的興趣,從而促進了行為科學理論的發展,該理論主要研究個體行為、團體行為與組織行為。該時期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括:1.馬斯洛(a.h.maslou)的需求層次理論認為:人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現的需求等五個層次,當某一層次的需求滿足之后,該需求就不再具有激勵作用。在任何時候,主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求。2.赫次伯格(f.herzberg)的雙因素理論把影響人員行為績效的因素分為"保健因素"與"激勵因素",前者指"得到后則沒有不滿,得不到則產生不滿"的因素,后者指"得到后則感到滿意,得不到則沒有不滿"的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。3.麥克萊蘭(d.c.macleland)的激勵需求理論指出,任何一個組織及每個都代表了實現某種目標而集合在一起的工作群體,不同層次的人具有不同的需求,因此,主管人員要根據不同人的不同需求來激勵,尤其應設法提高人們的成就需要。4.麥格雷戈(d.m.mcgregor)的"x理論-y理論"是專門研究企業中人的特性問題的理論。x理論是對"經濟人"假設的概括,而y理論是根據"社會人"、"自我實現人"的假設,并歸納了馬斯洛與其他類似觀點后提出的,是行為科學理論中較有代表性的觀點。隨著對人的假設發展至"復雜人",又有人提出了超y理論。5.波特-勞勒模式由波特(l.m.porter)和勞勒(e.e.lawler)合作提出,該模式提出,激勵不是一種簡單的因素關系,人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性,管理者應當仔細評價其報酬結構,把"努力-成績-報酬-滿足"這一連鎖關系結合到整個管理系統中去。戰后40年代到60年代,美國國勢與經濟水平都得到了大幅度的發展,除了行為科學理論得到長足發展以外,許多管理學者(包括社會學家、數學家、人類學家、計量學家等)都從各自不同的角度發表自己對管理學的見解。其中較有影響的是以巴納德(c.barnard)為創始人的社會合作系統學派、西蒙(h.a.simon)為代表的決策學派以及德魯克(p.f.drucker)為代表的經驗(案例)學派等,到80年代初發展為十一大不同學派,孔茨(h.koontz)稱其為管理理論叢林。同一時期,還有個新的現象不容忽視,這就是對顧客需求的重視。經濟的發展、市場的繁榮促使賣方市場開始向買方市場轉變,于是,由美國質量管理專家費根堡母(a.v.feigenbaum)首倡的全面質量管理(tqm)"始于顧客,終于顧客"的思想開始引起管理界的重視,并為世界各國廣為傳播和接受。與其說tqm是質量管理,莫如說它是以質量為中心的企業管理,而質量好壞的評判是由顧客說了算的,因此需要首先從外部了解需要,然后實施內部質量控制,最后落腳于"顧客滿意"。第三階段:以戰略管理為主的研究企業組織與環境關系的時代(60年代中后期到80年代初)60年代末到70年代初,美國經濟內臨石油危機,外遇崛起的日本及歐洲的挑戰,科技競爭愈演愈烈,管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環境的不斷變化,謀求企業的生存發展,并獲取競爭優勢。較為突出的是,來自于戰爭的詞匯——"戰略"開始引入管理界。這一期間的管理理論有以下的發展:安索夫(ansoff)《公司戰略》(1965)一書的問世,開了戰略規劃的先河。待到1975年,安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版,標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為"企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展,通過對企業外部環境與內部條件的分析,對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導"。他認為,戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來,動態地、連續地完成從決策到實現的過程。其間,論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年),提出公司要有應變計劃,以求在變化及不確定的環境中得以生存;卡斯特(f.e.kast)與羅森茨韋克(j.e.resenzweig)的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作,但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境,認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變,組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。邁克爾·波特(m.e.porter)的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰,書中許多思想被視為戰略管理理論的經典,比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析,得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的"波特三部曲",中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。第四階段:企業再造時代(80年代到90年代初期)80年代,隨著人們受教育水平的日益提高,隨著信息技術越來越多地被用于企業管理,三、四十年代形成的企業組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環境,管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新。美國企業從八十年代起開始了大規模的"企業重組革命",日本企業也于九十年代開始進行所謂"第二次管理革命"。這十幾年間,企業管理經歷著前所未有的,類似脫胎換骨的變革。實踐先于理論的產生,企業再造理論的最終構架由邁克爾·海默(m.hammer)博士與詹姆斯·昌佩(j.champy)完成。他們在其合著的《再造企業——管理革命的宣言書》(1993)中闡述了這一理論:現代企業普遍存在著"大企業病",面對日新月異的變化與激烈的競爭,要提高企業的運營狀況與效率,迫切需要"脫胎換骨"式的革命,只有這樣才能回應生存與發展的挑戰;企業再造的的首要任務是bpr——業務流程重組,它是企業重新獲得競爭優勢與生存活力的有效途徑;bpr的實施又需兩大基礎,即現代信息技術與高素質的人才,以bpr為起點的"企業再造"工程將創造出一個全新的工作世界。在上述二人的合著出版前的1990年,《哈佛商業評論》雜志就發表了海默的文章《改造工作:不要自動化,而要推翻重來》,海默批評了企業在改造中常犯的錯誤,即運用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程,指出要對流程進行重新思考,并提出了改造的七項原則。由于其為再造工程所做出的理論貢獻,海默本人被美國《商業周刊》評為90年代最具影響力的"四大管理宗師"之一。除海默之外,還有許多管理學家在為企業再造做咨詢工作的同時,撰寫文章。1993年11-12月的"哈佛商業評論"上,發表了特蕾西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新創業的過山車——為更有力的明天在今天冒險》,其中特別強調,改造不是改變現在已有的,而是要創造現在所沒有的。1993年底,小林裕以專著《企業經營再造工程》完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結。第五階段:全球化和知識經濟時代的組織管理(90年代以后)80年代末以來,信息化和全球化浪潮迅速席卷世界,跨國公司力量逐日上升,跨國經營也成為大公司發展的重要戰略,跨國投資不斷增加。知識經濟的到來使信息與知識成為重要的戰略資源,而信息技術的發展又為獲取這些資源提供了可能;顧客的個性化、消費的多元化決定了企業只有能夠合理組織全球資源,在全球市場上爭得顧客的投票,才有生存和發展的可能。這一階段的管理理論研究主要針對學習型組織及虛擬組織問題而展開。1990年,彼德·圣吉(p.m.senge)所著的《第五項修煉》出版,該書的主要內容旨在說明:企業惟一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力,學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿望和獲取競爭優勢的組織藍圖;要想建立學習型組織,系統思考是必不可少的"修煉"。該書出版不久,即在全球范圍內引起轟動,并于1992年榮獲世界企業管理協會最高榮譽獎——開拓獎,作者本人也被冠以90年代的"管理學宗師"。在阿里·德赫斯(ariedegeus)所著的《長壽公司》一書中,作者通過考察40家國際長壽公司,得出結論——"成功的公司是能夠有效學習的公司",在他看來,知識是未來的資本,只有學習才能為不斷的變革做好準備;此外,羅勃特·奧伯萊(r.aubrey)與保羅·科恩(p.m.cohen)合著《管理的智慧》則描述了管理者在學習型組織中角色的變化——他們不僅要學會管理學習的技巧,也要使自己扮演學習的領導者、師傅和教師的多重角色。除了學習型組織,90年代還有一個熱點——虛擬組織。1990年《哈佛商業評論》第6期發表文章《公司核心能力》,作者建議公司將經營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上,由此引發后來的"虛擬組織"熱。虛擬組織與傳統的實體組織不同,它是圍繞核心能力,利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術與全球企業進行互補、互利的合作,合作目的達到后,合作關系隨即解散,以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用,從而縮短"觀念到現金流"的周期;不僅如此,靈活的"虛擬組織"可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。1994年出版的由史蒂文·l·戈德曼(s.l.glodman)、羅杰·n·內格爾(r.n.nagel)及肯尼斯·普瑞斯(k.preiss)合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。完成了對近百年來管理理論與思想的演變歷程所做的回顧之后,需要說明的是:第一,各個階段的年代劃分并非涇渭分明、非此即彼。事實上,無論是行為科學、戰略管理,還是企業再造依舊是我們今天的話題。第二,無論哪一種理論或思想,都是圍繞管理的核心問題"效果"(做正確的事)或"效率"(如何正確地做事)而展開,對于今天的中國企業,沒有哪一種理論過時或無用,應當結合自己"要做的事",兼收并蓄,有選擇地取舍,這樣才能在繼承前人的基礎上,發展自我——這才是我們回顧歷史的目的所在。

安玻公司是我國最大的、唯一具有開發能力的彩色玻殼生產廠家，公司自創建以來，堅持以人為本的深化改革，以質量、科技興業，向世界先進水平挑戰，永不滿足，走出了一條引進、消化、吸收、開發、創新的成功之路，并將在年以前初步建成銷售收入達－億元的我國電光源產品生產基地。公司董事長、總經理、黨委書記李留恩先生精于管理，領導安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方針”、“三、二、一系統工程”等為特色的企業文化。其中“七字科學管理體系”表述如下：公務員之家版權所有

“七字”成“陣”，以“轉”為“首”，以“嚴”為“先”，以“硬”為“魂”，以“控”為“本”，以“穩”為“重”，以“精”為“通”，以“新”為“源”。

一“轉”——以變制變。“轉”是大勢所趨，不“轉”沒有出路?！稗D”即轉變觀念，轉換機制，只有轉變觀念才能轉換機制。轉變觀念要堅持“高起點，以我為主”的方針。轉換機制要與國際市場競爭接軌，由“人治”轉到“法制”。

二“嚴”——規范化。彩色玻殼生產是自動化程度很高的現代化連續性大生產。自動化程度越高，要求人的規范化程度也越高。安玻為此以法治理“雙推進”——嚴格管理以推行人的行為規范化、科學化為主線，以推動全員勞動合同制為基礎。人的行為科學化規范化管理不僅要求員工外在行為科學化、規范化，而且要使其“內化”，即實現人的思想觀念和行為動機的科學化。為此，制定了“公司十大精神”。

三“硬”——科學化。硬化崗位規范，建立以質量為中心的微細管理工程。硬化目標管理，實行逐月兌現的經濟責任制。硬化團隊精神，凝聚、造勢、闖關?！坝病笔恰皣馈钡难由旌桶l展，是“嚴”的細化、量化、強化、固化。細化量化是就行為科學化而言，強化固化是就行為規范化而言。

四“控”——系統化?！翱亍笔恰坝病钡姆夯?、網絡化和系統化。“控”就是用控制論的方法來管理企業。因此必須實行全控管理——有一處“滲漏”，也會“沉船”，而“下道工序是用戶”是實現全控管理的金色鏈條。控制市場——建立用戶銷售技術服務部。