導語：兩網建設規范化服務考察報告一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

為進一步開闊視野，拓寬思維，加快我行營業網點從外在形象到內部管理，從硬件設施到軟件配套等方面向現代商業銀行轉型的步伐。4月下旬，由區分行個人業務處、電子銀行部、保衛處、人事處、科技處、工會辦等六個處室，及區分行營業部、柳州分行、桂林分行、崇左分行、來賓分行等五個二級分行相關人員共13人組成的考察組。對上海、江蘇分行的“兩網”（即：營業網點與電子化服務網絡）建設與規范化服務情況進行了考察。通過召開座談會、觀看錄像資料及實地考察等方式，對兩個分行在營業網點視覺形象、功能分區、崗位設置、服務渠道、員工考核等方面的主要思路、成效有了較為深入的了解。同時，考察組對上海、南京、蘇州三地工行、建行、中行、交行及招商銀行、荷蘭銀行等外資銀行的財富管理中心、旗艦網點現狀進行了“暗訪”，對當前銀行業網點轉型的發展趨勢有了較清晰的認識，對新形勢下我行如何通過加強“兩網”建設來加快營業網點的轉型，從而促進全行服務水平的快速提高有了初步的構想。

一、兩地銀行“兩網”建設與服務工作開展的主要情況

（一）基本情況。面對激烈的同業競爭，為進一步增強核心競爭力，上海、江蘇分行均在加強市場研究、加快產品創新的同時，以加強“兩網”建設為切入點，通過“功能分區、業務分流、服務分層”（簡稱“三分”），進一步夯實業務經營基礎，促進服務模式和經營模式的轉型：

1.功能分區。主要通過加大精品網點建設力度來實現。精品網點營業區域面積不低于300平方米，必須具備現金區、非現金區和自助服務區三大基本功能，業務量大、營業面積許可的網點，可在三區分設的基礎上，細分為自助服務區、現金業務區、非現金業務區、貴賓服務區、理財服務區、咨詢引導區，并可視需要設立若干特色服務區。高柜服務區、低柜服務區及自助服務區所采用的裝飾材料主要以透明鋼化玻璃等工業化裝配產品為主，體現標準化、規范化視覺形象，追求簡潔干凈、寬敞通暢的視覺效果。理財服務區及貴賓服務區的裝修則注重顏色、用材的搭配與協調，營造的是寧靜、雍容華貴、注重細節的風格。其中現金業務區柜員窗口一般不超過5個，主要滿足客戶較大額度的現金存取要求。

2.業務分流。主要通過加強電子化服務網絡建設來實現。兩行均明確規定5000元以下的小額現金存取、查詢、轉賬、繳費等業務主要依靠自助設備完成，柜員不得辦理。對列入精品的網點，自助設備不少于5臺，多的可達l0臺以上，同時加強對網上銀行、電話銀行的功能開發，目前80％以上的柜面業務均可在自助設備上完成，初步形成了環境優越、功能強大、配置合理、效益明顯的自助銀行體系，實現了三個分流：一是低端客戶、低效客戶向自助設備分流。二是中小型企業、個體工商戶向網上銀行分流。三是高端客戶向客戶經理分流。

3.服務分層。通過加大精品網點和自助設備的投入，將大量簡單、重復的業務從柜臺分流，使柜臺人員有更多的時間和精力向高端客戶開展營銷服務，并為優化柜員組合，充實大堂經理、客戶經理隊伍創造了條件，僅江蘇分行20****年就有400個柜員分流充實到客戶經理的隊伍中。

4.聲訊平臺。通過擴大規模，提升功能，將客戶服務中心建設成為全行高端客戶維護中心、客戶經理支持中心，電子業務交易中心和產品營銷的平臺，進一步豐富了農行對外服務形式。江蘇分行計劃至2008年末，客戶服務中心人工座席日接聽電話應達1萬個左右，實現從以被動咨詢業務為主到以主動營銷為主、從單一電話溝通到短信及Email等多渠道溝通的轉變。網點、網絡、聲訊三位一體的貴賓服務體系是上海、江蘇零售業務的新型組合，三者相互獨立又相互聯系，結合個人優質客戶管理系統的運用和專職個人客戶經理一對一的金融服務，形成一個全面的貴賓服務管理體系，有效促進了兩個行核心競爭力的快速提高!

（二）上海分行的主要做法及成效

農行上海分行員工8000多人，另有用工1000多人，營業機構（431個）居全市總量第二位，營業網點按服務層次分為旗艦店（理財中心）、精品網點、一般網點和社區網點（儲蓄所）四大類型。

1.網點建設有序開展。

（1）成立專職機構。上海分行在20****年前，尚未對各營業網點進行統一規劃和裝修，形象標識不統一，管理不規范，外部形象較差。針對網點建設由多個機構管理（網點準入由辦公室管理、固定資產購建由財會處管理、自助設備由銀行卡部管理）所帶來的職能分散、職權分散、管理真空多等狀況，效仿當地工行、建行的成功經驗，于20****年4月成立了系統管理處，專門負責系統機構網點、自助銀行（包括ATM等自助設備）的市場準入、規劃布局、形象設計、工程管理、制度制定、網點考評等工作。

（2）建立例會制度。在成立專職機構基礎上，上海分行還成立了營業機構管理和自助設備規劃兩個領導小組，由財會分管行長任組長，個人業務、財會等12個成員處室負責人作為組員，兩個領導小組每月召開1-2次網審會和自助設備會議，全面掌握和統一管理全行營業網點新設、搬遷、撤并事項的批復、立項、峻工、驗收及自助設備的申請、審批、投放、考評等工作，通過在會議上播放實地拍攝的現場環境光盤等方式，充分發揮民主監督作用，把握資源分配源頭，提高項目決策的科學性。

（3）加強建章立制。出臺了《營業機構管理實施細則》和《自助設備管理實施細則》兩個管理辦法。其中《營業機構管理實施細則》明確了營業機構管理采取分行統一領導，相關處室共同參與、分支行協作聯動的模式，并對營業機構的規劃、選址、項目立項、市場準人、購置裝修、績效評價、檔案管理和相應的申報審批等流程進行了規范；《自助設備管理實施細則》明確了自助設備從立項到投入運營的整個過程的管理規范，包括新增、報廢、更新、內部調整、申請上報以及實地考察、評估審批、設備采購、安裝裝飾、費用清算、市場準人、檔案管理等。

（4）打造專業品質。對網點的形象設計、裝修、驗收等都邀請專業設計公司、審價公司和監理公司進行把關和協助管理。上海分行通過招標共選擇了4家設計單位按照農總行VI手冊對網點裝修進行了規范；選擇了l2家施工單位負責全轄網點的統一裝修（其中6家骨干單位，6家備用單位），確定了3家監理公司，統一網點裝修的工程監理。

在上海考察行程中，考察組參觀了上海分行及他行的7個網點，整體感覺上海分行近年來加快網點布局調整、統一視覺形象、加強硬件配備、人員培訓和勞動組合設計，網點轉型建設工作已初見成效。但由于外部金融環境變化相當之快，使得上海分行與當地其它行比仍存在一定差距，主要表現為柜面矛盾仍比效突出，低端客戶、低效業務仍占相當比例，自助設備布局仍不夠合理等，為此，上海分行已制定了新的《營業網點三年發展規劃》，計劃通過加強網點功能布局和自助設備投放來加速網點轉型的步伐，其中2007年擬建成100家精品網點，10家旗艦店。

2.電子化服務網絡較為發達。據統計，僅20****年下半年，上海分行95599在線銀行的業務量就相當于723個柜員的業務量之和，相當于25人規模的營業網點29個；全行680臺ATM的業務量相當于1555個柜員的總業務量，相當于25人規模的營業網點62個。

3.規范化服務成效顯著。

（1）明確牽頭部門。明確由分行精神文明建設委員會辦公室前頭負責營業網點規范化服務相關制度的制定和組織實施等工作，并成立了由分行黨委副書記、副行長任組長，財務、人事、系統、個人、工會、保衛、辦公室、銀行卡、科技、電子銀行部等處室負責人為成員的規范化服務領導小組。

（2）制定規范服務標準。制定了《基層營業網點規范化管理標準》（以下簡稱《標準》），從員工行為、網點環境、個人業務（含大堂經理、貴賓客戶、理財業務）、保安人員等四個方面的服務標準進行了詳細的規范。同時，采取了一系列措施加快《標準》的推廣進程：一是廣泛組織員工學習《標準》內容，做到員工培訓率、知曉率達100％；二是在全轄開展“窗口設施及服務規范化達標活動”，網點達標情況納入全行綜合考評體系（占3分），強力推行《標準》的執行。三是加強檢查。從分行到支行均成立了網點規范化服務督查小組，每月以支行為單位檢查一次，每季由分行領導小組進行普查，對檢查中發現的不良現象可以當場開罰單，并將相關照片在經管網上公布，對受到處罰三次以上的網點，已達標的取消“達標”資格，未達標的暫緩達標申報，并撤銷網點主任職務。該行還每月召開窗口指導分析會，針對各次檢查中發現的問題進行剖析，并下發通報，做到有檢查、有記錄、有分析。

（3）配套基礎設施。為營造一個良好的服務環境，近兩年來，上海分行不斷加大對網點基礎設施的清理、維修和投放力度，僅20****年該行就投入3000多萬元制作了業務指示標識、燈箱、資料架、添置營業大廳座椅、安裝排隊叫號系統等設施，從硬件上為網點服務質量提供了保證。

經過兩年整治，上海分行網點服務質量大大提高。據統計，20****年度上海市消費者保護委員會受理的銀行類客戶投訴中，上海農行僅17件，居各商業銀行之末。

（二）江蘇分行的主要做法及成效

農行江蘇分行擁有員工2．5萬人，營業網點1600個。20****年以來，針對傳統經營方式下的客戶結構等矛盾，為加快建立現代商業銀行的經營管理機制，江蘇分行提出了“發展、轉型、提質、增效”的經營思路，圍繞轉型高起點加快“兩網”建設，強力打造網點、網絡、聲訊渠道互補的營銷和服務體系，有效促進了各項業務的健康、協調和可持續發展。

1.“兩網”建設領先同業

（1）成立“兩網”建設委員會。為確保“兩網”建設目標的順利實現，江蘇分行成立了行長親自掛帥，財務會計、電子銀行、人力資源、銀行卡、科技、個人業務、房地產信貸、辦公室、保衛等部門負責人組成的“兩網”建設委員會，負責研究制定全省農行“兩網”建設年度計劃和中長期發展規劃，審議“兩網”建設重要事項。“兩網”建設委員會下設辦公室，辦公室設在財務會計部，由相關部門抽調專人參加，負責“兩網”建設工作措施的具體實施。

（2）制定《“兩網”建設三年規劃》。《規劃》明確了全行兩網建設的總體目標和指導思想，提出用三年（20****—2008）時間形成物理網點與虛擬渠道相結合、柜面服務與自助服務相補充的立體化、全方位的網點網絡體系，使農業銀行傳統的網點優勢轉化為競爭優勢。《規劃》同時制定了每年下達網點撤并計劃100個、建設改造100個在行式自助銀行，三年新增自動存取款機、自動取款機3000臺、自助終端2000臺、轉賬電話20000臺、電話銀行和手機銀行用戶達銀行卡用戶的30％以上及通過機構、人員結構調整分流3000名人員培訓成為個人客戶經理等具體的工作目標。

（3）打造精品網點體系。該行按照“三優先、四統一、三分設”的原則，計劃用3年時間著力打造500個裝備精良、布局合理、能為客戶提供差別化服務、單點存款3億元以上、客戶結構合理、對業務發展起骨干支撐作用的精品網點。其中“三優先”指“效益高、業務量大的網點優先，新建自有網點優先，經營規模大的網點優先”；“四統一”指“統一規劃、統一設計、統一標識、統一實施”；“三分設”指精品網點必須至少具備現金區、客戶經理服務區和自助服務區三大基本功能。

（4）超常規發展電子銀行業務。一是加快自助銀行建設。江蘇分行從20****年初就開始為轄內業務量較大的網點增配自助存款機、自助取款機、自助存取款機、自助服務終端等自助設備，加快推進柜面業務向自助設備的分流。該行的目標是至2008年末，全行離柜業務占比達70％，其中電子銀行金融性業務占比達50％以上。二是開發使用了統一的自助設備平臺管理軟件，對全省自助設備進行集中管理監控，由系統自動判斷自助設備故障情況，并實現自助設備與維護人員之間“一對一”的故障短信聯動，確保設備的正常運行。三是完善自助服務的業務品種、優化業務流程。目前該行80％以上的柜面業務可以在自助設備上完成。四是加強綜合業務分析系統應用。綜合業務分析系統能提供包括柜員交易筆數，自助設備交易筆數、離柜率、金融性交易占比等完整、詳細的業務量數據，為加強對網點轉型及自助設備投入成效的考核提供了有力的支持。“兩網”建設有效地緩解了江蘇分行業務高速發展帶來資源配置矛盾，實現了“三增一減”，即業務增長、自助業務占比提高、大堂經理、網點入良性循環的軌道。

2.從效率人手強化規范化服務。首先，江蘇分行為客戶提供了網點、網絡、聲訊等多種渠道，通過網上銀行、電話銀行、轉賬電話和柜臺等多種載體為客戶辦理業務提供方便，既滿足了客戶的金融需要，又對客戶進行了有效地分流。其次，江蘇分行明確了網點配備客戶經理、大堂經理、大堂保安、柜員等崗位的條件、數量及各崗位職責，大客戶維護能力顯著增強。第三，加大績效工資分配與產品營銷及網點業務量的掛鉤力度。江蘇分行在全行工資分配管理辦法中規定，網點績效工資包括營業凈收入含量工資、新增收益含量工資和計量工資三部分，其中計量工資包括產品營銷定價計量工資和會計業務量計量工資兩部分，產品營銷定價計量工資是指與貴賓客戶拓展、國際結算、保險等25類重點計價產品掛鉤計算的工資部分，會計業務量計量工資是指與ABIS業務、BIBS業務、自助設備業務量以及現金收付量等掛鉤的計量工資部分。其中自助繳費、自助機具取款及轉帳、自助機具存款分別按0．1l元／筆、0．1l元／筆、0．22元／筆折算為柜員會計業務量進行計價，從而增強了柜員主動向客戶推薦自助設備的積極性。在客戶結構上70％以上為打工族的蘇州木瀆支行，考察組看到，現金柜前客戶廖廖無幾，但在由8臺自助設備構成的近60平米的自助區內，就連存款機前都排著2-3個客戶；而依靠這樣的客戶結構，木瀆支行16名員工（其中正、副行長各1人，2名客戶經理，1名大堂經理，高柜區4人，低柜區6人，自助區1人）同樣取得了各項存款余額9億元（其中儲蓄存款5億元）、貸款余額6億元的良好業績。

通過對南京、蘇州等地其他商業銀行網點的走訪，考察組也看到，江蘇省各大銀行在網點轉型方面的整體方向較為一致，但農行的相對優勢較為明顯，據了解，這也是江蘇分行在激烈的市場競爭中，不僅能確保存款總量年年撥高，20****年存量、增量市場份額還雙雙躍居當地同業第一的制勝因素之一。

二、對上海、江蘇銀行網點考察得到的啟示

（一）領導重視是確保“兩網”建設與服務工作成效的根本保障。從上海分行的實踐看，該行不僅成立了兩個專職機構和三個專業領導小組，配備了專職人員負責網點的建設與規范化服務管理工作，省行行長還親自參與相關工作和會議，并將網點規范化服務開展情況納入全行綜合考評體系，賦予3分的比重。江蘇分行針對部分行觀念認識不到位，對網點轉型改造積極性不高的狀況，提出了“一把手抓、抓一把手；系統抓，抓系統；重點抓，抓重點”的工作思路，采取“統一規劃、統一標準、統一管理”的模式，省分行“一把手”親自參與、高度關注全行的轉型建設工作，并將電子銀行業務中的金融性業務量占比、電子銀行注冊客戶當年新增總數、網上銀行與金穗支付通交易金額、卡商戶純消費總額、個人高端客戶新增貸記卡發卡量作為核心發展指標納入全行綜合考評體系，賦予17分的考評比重。正是由于行領導的高度重視，上海、江蘇分行全行上下才能在短時間內迅速更新觀念、統一認識。至20****年末，江蘇分行僅用一年時間就成功打造了120個精品網點，全行金融性交易業務的離柜率由30％提高至52％，自助設備正常運行率高達97％，配備個人客戶經理1000名。

（二）明確的目標是增強團隊執行力的首要前提。上海、江蘇分行在開展“兩網”建設和規范化服務過程中，均采取先建章立制、確立目標，后抓宣傳、注重落實的做法。通過這兩個環節，讓全行每一個員工都非常明確網點建設“為什么要做、如何去做、需達到何種目標、何時實現”以及規范化服務“為誰服務、誰來服務、服務什么、怎樣服務”等問題，從而使系統執行力大大增強。其中上海分行為使員工理解《基層營業網點規范化管理標準》的實施意義和內涵，一年內開展服務培訓152個，計7834人次。江蘇分行為避免“兩網”建設流于形式，除利用各種方式向各級行灌輸網點轉型的理念外，省行“一把手”還親自帶隊，到首批20個轉型示范網點極其所屬支行調研、動員，使各級行深刻領會“電子銀行業務上不去，網點建設就上不來；網點建設上不去，人員隊伍建設就上不來；人員隊伍建設上不去，高端客戶維護就上不來”的道理，迅速調動了各級行狠抓網點轉型、促進經營增長方式轉型的熱情和決心。

（三）網點和網絡建設并舉是提高服務水平的有效途徑。營業網點是我行業務經營的基礎性資源，是各種經營資源的載體和參與市場競爭的平臺，也是我行形象品牌的重要標志。電子化服務網絡則是提高服務效率、降低經營成本、實現經營方式轉型的重要渠道。功能完善的營業網點和電子化服務網絡相輔相成，能夠形成渠道互補的分銷體系，對分流低端客戶、緩解柜面壓力、減少柜面工作人員、推進客戶差別化服務等起到了非常重要的作用。從兩個行的實踐看，打造網點高效服務模式的兩個最佳切人點就是營業網點功能分區和自助設備服務：一方面，通過自助設備的有效投放，加大業務分流力度，逐漸在柜面停辦可以在網銀系統、自助銀行等電子化渠道可以完成的業務，為網點優化人力資源提供了可能。另一方面，功能區分設為客戶提供差別化服務提供了可能。

（四）注重細節的裝修風格是增強網點競爭力的重要因素。上海、江蘇分行所有精品網點的門楣標識均采用燈箱式制作，尤其是自助銀行的外部標識清晰明朗，“24小時”的創意標牌設計主題突出，晚上在很遠地地方都能看到。客戶從進人大堂開始，就能看到各種制作精美地功能分區或業務流程指示圖、排隊叫號顯示牌等設施。尤其在自助服務區，每一臺自助設備上方均懸掛著一張質地良好且流程清晰的操作指示牌，客戶不需要太多的指導就能完成業務的操作。營業廳內，柜臺或辦公桌的高度通常不超過80cm，客戶可以坐著辦理業務或與柜員交談。江蘇分行還比較善于利用網點電子顯示屏、液晶電視、自助設備、排隊叫號機等電子設備的屏幕滾動播放各類業務廣告或形象宣傳，有效地降低了宣傳成本，增強了宣傳成效。正是由于種種注重細節地裝修風格，使得這些精品網點視覺上、感受上均對客戶形成較大吸引力，有效增強了網點的競爭力。

（五）客戶關系管理水平是影響網點服務成效的重要條件。有關研究表明，拓展一個新客戶的成本是維護一個老客戶的3．6倍，“二八”定律及農行普遍存在客戶結構矛盾也表明，要實現網點經營方式的轉型，必須在個人高端客戶的維護拓展方面取得新的突破。基于上述認識，江蘇分行自2005年開始就在全國農行系統中率先推廣應用了個人優質客戶管理系統，在IT系統的強力支持下，目前已初步實現了客戶識別、信息整合、綜合營銷和綜合評價的科技化，實現了由“模糊營銷”向“精確營銷”的轉變，業務增長方式也開始發生變化。至20****年末，該行存款余額10萬元以上客戶已達41萬個（約占2％），年增幅達20％以上，

增量存款貢獻率達60％以上。

（六）隊伍建設是提高網點服務質量的重要保證。在銀行與客戶關系發生根本性變化的今天，搶占市場的關鍵已經轉變為與客戶建立長期而穩固的關系、長期擁有客戶，而這一切，都離不開一只專業、職業、敬業的個人客戶經理隊伍。江蘇分行明確要求全省農行所有網點必須配備至少一名專職個人客戶經理，儲蓄存款兩億元以上的網點必須配備兩名專職個人客戶經理，每一個精品網點均配備1-2名大堂經理。同時制定了《個人客戶市場營銷》服務技巧、渠道運用、風險控制、績效考核、系統工具等八個方面對全行個人客戶經理進行系統培訓；同時，制定了《個人客戶經理管理辦法》等制度，明確考核、規范管理，為實現“長期穩定的擁有客戶”奠定了堅實的基礎。

三、當前我行網點建設與規范化服務管理存在的問題

（一）網點裝修的問題。我行的網點視覺形象標準化建設起步較早，經過6年建設，約70％的網點已按統一標識進行了裝修，在標識、外觀、色調、用料方面已基本達到統一。但隨著時間遷移和外部發展形勢的變化，傳統的設計已不完全適應新的發展形勢的需要。如：服務功能分區不明顯、服務設備不配套且陳舊等等。

（二）自助設備的問題。一是自助設備數量較少。二是自助設備功能較少，目前只有取現、轉帳和查詢的功能，尚不能承擔起業務分流的重任。三是自助設備利用率有待提高。據統計，目前我行電子渠道對柜面業務的分流率整體不足30％，少的行僅18％，仍有64臺ATM機日均交易量低于200筆，占ATM機總數的12．7％。

（三）隊伍建設的問題。一是大部份網點未配備大堂經理，極少數已經配備到位的大堂經理基本來源于機關分流或社會臨時招聘人員，整體素質較低。二是個人客戶經理隊伍人員嚴重不足。三是我行理財經理隊伍人員匱乏。

（四）軟件配套的問題。一是VIP區作用尚未發揮。有的行因營業面積過小無法為VIP客戶提供優先服務，有的行VIP室形同虛設，變成了主任室或雜物室。二是對中高端客戶的整個服務保障體系（包括制度建設、服務內容和支撐體系等）還基本處于起步階段。三是網點中意見簿（箱）、客戶休息椅、宣傳資料架、業務指引、分流標識（業務種類牌和指示牌）、電子回單箱、電子顯示屏等基本設施較為陳舊或缺乏。

（五）服務規范的問題。近年來，我行陸續對營業網點、營業環境、人員管理等方面提出了管理性的要求，但由于時間跨度較長，部份規定已不適應當前業務發展的需要，且對各種管理要求缺乏系統地整合，增加了執行的難度。

四、對我行網點轉型的工作建議圍繞總行提出的“打造全國最大零售銀行”的戰略目標，針對傳統經營方式下柜臺上“增產不增收、增量不增效”等“虛假繁榮”現象逐步泛濫的狀況，考察組同志普遍認為，我行唯有加快轉型步伐，實現精細經營、精細服務，才能在新形勢下的市場競爭中取勝。

具體建議如下：

（一）加強領導，形成合力，加快我行網點轉型建設進程。一是切實加強對“兩網”建設與管理的領導。各級行應層層成立負責領導和協調全行網點轉型建設與管理有關工作的領導小組。下設網點轉型建設辦公室，主要職責是按照網點轉型建設領導小組的決定具體組織實施全行網點轉型建設與管理工作，制定全行《營業網點發展規劃》《電子化網絡發展規劃》《營業網點轉型建設指導意見》《營業網點裝修管理辦法》等，明確網點轉型建設的具體進程、標準和要求。二是明確各部門在網點轉型建設與管理中的責任，各相關部門在職責范圍內開展工作，形成部門協調、高效推進的工作機制。

（二）更新觀念，強化“分區”，促進營業網點經營模式的快速轉變。要增強網點轉型的緊迫感，大力營造“觀念領先，工作爭先”的風范和特色：

一是要抓好調查摸底。建議結合目前股改中固定資產的清理確權，開展一次網點專題清查，從網點面積、市場環境、業務規模、房屋產權、自助設備、裝修情況等多個方面摸清全行營業網點現狀。二是實施分類指導。根據我行網點的功能、所處區域及業務發展情況，建議把全行網點劃分為旗艦網點、精品網點、基礎網點和自助網點（離行式，下同）四大類，對不同類別的網點設計不同的功能分區、人員配置、環境裝修、業務發展的標準。其中旗艦網點原則上設在二級分行所在城市的標志性繁華商業區、大型高檔社區等人流量大的區域且配備專職大堂經理、個人客戶經理、理財經理和大堂保安、各項存款達到3億元以上、房屋產權為自有并設有停車位”等條件。三是加強功能分區建設。要打破傳統的網點建設觀念，將營業場地總面積的三分之二以上的空間留給客戶。同時，建議獲得注冊財務策劃師（RFP）、金融理財師（AFP）和國際金融理財師（CFP）等認證資格的員工，在旗艦網點、精品網點的貴賓服務區設立個人理財工作室。四是打造轉型示范網點。結合我行正在開展的骨干網點測評工作，建議按“先試點后推廣、先重點后全面”的原則，為每類網點建設1—2個示范點，作為樣板供各行學習借鑒。

（三）整章建制，明確目標，規范對網點建設和服務質量的管理。一是加快編寫《“兩網”建設與服務規范化手冊》，將手冊作為全區農行開展網點轉型建設和規范化服務工作的主要標準。建議《手冊》應包括《營業網點統一布局規范化管理標準》《營業網點統一裝修規范化管理標準》《營業網點環境規范化管理標準》《營業網點員工行為規范化管理標準》等內容。二是盡快制定下發《廣西分行個人客戶經理管理辦法》《廣西分行大堂經理管理辦法》《廣西分行個人VIP客戶維護與管理辦法》等制度，明確崗位職責和服務規范。

（四）科技支持，分層服務，切實發揮電子服務網絡在網點轉型中的主力軍作用。

一是發揮科技支撐作用，切實做好客戶細分工作。要盡快上線運行個人優質客戶管理系統二期（PCRM），在依據此系統對本行VIP客戶充分識別的基礎上，制定全行2007年VIP客戶的拓展目標，并將此項指標作為個人業務績效評價的一項重要內容納人今后全行綜合考評體系中。

二是大力發展自助銀行、電話銀行和網上銀行，提高使用率。建議區分行機關指定一個牽頭處室對自助設備、網上銀行、電話銀行等電子渠道的建設進行統籌管理，以加速形成具有我行特色的電子化服務網絡。要督促各行積極引導20000元以下存款和5000元以下取款、轉帳客戶正確使用自助銀行辦理業務，培養客戶使用自助銀行的習慣。要在網點醒目位置擺放宣傳展架、用戶手冊等宣傳資料，在自助設備上方懸掛業務流程指示圖，有條件的網點還可以通過現場功能演示、品牌宣傳片播放等方式，加強對客戶的宣傳和引導，提高網上銀行和電話銀行的交易量。

三是加快技術創新，實現全區自助銀行的聯網監控，最大限度減少自助銀行案件、事故，消除客戶使用自助銀行、電子銀行的擔憂和恐懼；同時，進一步爭取總行的支持，優化網上銀行系統，使其更方便、快捷、安全，贏得客戶的信賴。

（五）配套軟件，完善機制，切實抓好網點服務規范化建設。

一是抓好大堂經理的配備。本外幣存款余額在1．5億元以上的營業網點應配備專職大堂經理，柜臺客戶多、營銷任務重的營業網點可以根據需要配備大堂經理。對大堂經理的年齡限制可適當放寬，但要熟悉業務知識、禮節禮儀得體、具有較好的親和力，容易贏得客戶的信賴。

二是加強個人客戶經理的配備。貴賓客戶數量在200戶以上的網點應配備專職個人客戶經理，專職負責貴賓客戶的維護與營銷。個人客戶經理離崗、離職，應提前通知所在網點，完整地移交相關業務檔案及客戶資料，并協助新接任客戶經理與客戶建立聯系。三是規范大堂保安的配備。本外幣存款余額在l億元以上（含）的營業網點應按當地公安機關的要求或根據安全形勢需要配備大堂保安，未配置大堂保安的營業網點，應落實安全專管員，加強營業場所安全巡視，維護營業場所工作秩序。四是配齊服務設施和安全設施。對全區營業網點的標識牌、網點名稱牌和對外營業時間牌進行一次清理和統一；其中營業場所要配備大堂經理工作臺、憑證填寫臺、安全提示牌、利率公示、服務收費標準牌、宣傳數據架，供客戶等待休息用的座椅、飲水設備、叫號服務機、客戶復點機等設施；營業柜臺要配備窗口標識、防盜型密碼輸人器、點鈔機顯示器、外幣點鈔機（外幣業務受理網點）、書寫工具、身份證鑒別儀器等設施。五是規范營業網點人員的行為。網點人員必須持證上崗，著統一職業裝，遵守職業道德規范和勞動紀律規范，服務用語要規范化，做到來有迎聲，問有答聲，走有送聲。在受理業務、辦理業務、交付業務時必須按規范化的服務流程操作。六是抓好檢查監督。盡快出臺“網點服務質量檢查方案”，不定期對全行網點服務進行明查暗訪，發現問題從嚴處理。此外，也可以聘請消協、文明辦等行外機構協助我行進行監督。

（六）加強培訓，提高技能，將每個營業網點打造成為一支高素質的營銷團隊。一是規范培訓內容。大堂經理的培訓要以客戶金融教育、服務引導與分流技巧為重點，客戶經理的培訓要以客戶關系管理和營銷技巧以及理財產品為重點，理財經理的培訓要以理財工具和理財規劃為重點，柜員培訓以提高操作技能為重點。二是保證培訓時間。個人客戶經理和理財經理每年至少要參加一周的脫產培訓。三是做到培訓方式靈活多樣。個人客戶經理培訓可采取崗前培訓與在崗培訓相結合、集中培訓和以會代訓相結合等方式進行；積極鼓勵個人客戶經理參加保險、基金、證券及理財師等各種專業資格考試。四是分層次進行培訓。建議區分行每年集中對個人客戶經理（含理財經理）進行新業務新制度和營銷技巧的培訓，二級分行則側重于操作技能的培訓。五是加強員工的思想教育。要著重從形勢和政策教育、遵紀守法和合規經營教育、職業道德教育、思想政治工作等四個方面抓好員工的教育，充分激發員工開展規范化服務的熱情。

（七）科學配置資源，公正評價考核，不斷提高網點的經營效益和管理水平。要充分發揮工資分配對經營管理的杠桿和導向作用，建議對網點員工實行定性和定價考核相結合的制度。定價工資包括產品營銷計價和會計業務量計價兩部分，其中對產品營銷計價要適當擴大計價范圍，凡對全行經營貢獻度較大、需重點引導發展的產品，如債市通、銀證轉帳、個人質押貸款、銀行卡消費、通匯寶等，均應納人計價范圍。對柜員考核指標主要標準單位業務量，并確定單位業務量的計價標準（如0．20元筆），將柜面其它業務按復雜程度確定相應的人。為增強各行員工引導客戶使用自助設備的積極性，可暫按1：1的比例將自助設備業務量折算為柜員業務量進行計價考核。同時，加強對網點人員合規操作情況、業務差錯率、客戶滿意度和營銷成效等方面業績的評價，增強柜員履行網位職責、提高規范化服務水平的自覺性。