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中國民營企業(yè)人力資源管理改革初探

企業(yè)人力資源管理改革是提高現(xiàn)代民營企業(yè)競爭力適應現(xiàn)代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區(qū)作一分析。

一、人力資源管理有沒有風險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。規(guī)避人力資本管理中的產生的風險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發(fā)展？他在公司是否有良好的人際關系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關心？他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續(xù)深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規(guī)章制度時，應該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導致職工誤認為制度本身不公平；應該向各部門發(fā)放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，會誤以為制度本身執(zhí)行不公平；應該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產生待遇不公平感；應該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術創(chuàng)新者，一是市場營銷經(jīng)理。決定企業(yè)競爭勝負的核心技術首先是由技術創(chuàng)新者創(chuàng)造的，一個技術創(chuàng)新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經(jīng)理來完成。由于我國加入wto，外企以優(yōu)厚條件網(wǎng)羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，同時熟悉本土文化和人際關系，已成為外企在中國開展業(yè)務的中堅力量。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)，必須盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰(zhàn)，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業(yè)留人、以感情留住人才，規(guī)避風險。

二、培訓員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發(fā)展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業(yè)能力，實際上也同時使公司具備了進行戰(zhàn)略調整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優(yōu)秀的員工。因為接受培訓和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業(yè)生涯的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現(xiàn)在固定薪酬體制已經(jīng)過時了，比如在傳統(tǒng)的工廠里工作，工人所使用的資本設備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經(jīng)濟時代，依賴相同的資本設備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益。“君子愛財，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業(yè)文化承信人要高薪、要權力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規(guī)章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

以人為中心可以激發(fā)人的創(chuàng)造性。在工業(yè)社會，主要財富來源于資產，而知識經(jīng)濟時代的主要財富來源于知識。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發(fā)明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃是不是員工個人的事情？

職業(yè)生涯設計對于員工個人的人生道路來說至關重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業(yè)行為。企業(yè)匯集著大量訓練有素的人才是發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是一個重要因素。

職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現(xiàn)等的內在需求，使員工更安心地在企業(yè)內不斷發(fā)展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業(yè)定位，即技術型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業(yè)定位上才能發(fā)揮得最好。優(yōu)秀的運動員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳，就是這個道理。

職業(yè)生涯設計其實就是這樣一個過程，讓員工根據(jù)個人特點進行自我評估，然后根據(jù)現(xiàn)實條件確立自己的職業(yè)生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應的培訓計劃；根據(jù)員工的自我評估，經(jīng)理人應結合員工目前的任職情況，當公司對未來需要的預測與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標相符時，經(jīng)理人可據(jù)此幫助該員工繪制出在公司內的縱向或橫向發(fā)展的路徑圖，標明每一變遷前應接受的培訓或應增加的經(jīng)歷。在實施過程中，員工需要根據(jù)現(xiàn)實變化不斷調整職業(yè)生涯目標與計劃，經(jīng)理人則負責監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業(yè)與員工相互溝通、相互配合的過程。

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