導語：淺談公司制改革一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

×淺談公司制改革

公司制改革，就是在企業(yè)主體不變的條件下，轉(zhuǎn)換企業(yè)機制，發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢，參與市場競爭，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟。

現(xiàn)在大部份的國有企業(yè)管理模式，大多是社會主義計劃經(jīng)濟體制下的管理模式。隨著社會主義市場經(jīng)濟的全面建立、全球經(jīng)濟一體化、中國加入WTO的今天，國有企業(yè)要再背著沉重的社會包袱，再不進行機制轉(zhuǎn)換、管理創(chuàng)新、再不講成本、不注重經(jīng)濟效益，還是靠國家政策、吃大鍋飯，不主動參與市場競爭，那面臨著的結(jié)局就會嚴重虧損、企業(yè)倒閉、職工下崗。那么如何進行國有企業(yè)的公司制改革呢？我想，應(yīng)該走出企業(yè)改革的“怪圈”，不能流于形式，以市場為基準，扎扎實實地改。

目前，煤炭系統(tǒng)從上到下都在講“規(guī)范的公司制改革”，但究竟何為“規(guī)范的公司制改革”，卻未見有人深究。筆者以為，這正是國有煤炭企業(yè)公司制改造問題較多的一個重要原因。因而，正確闡釋、準確理解“規(guī)范的公司制改革”具有十分重要的意義，規(guī)范的公司改革，應(yīng)是以建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，嚴格按照《公司法》和相關(guān)的政策法規(guī)，對企業(yè)制度進行根本性的改造，使企業(yè)成為真正的市場主體過程。

從企業(yè)角度，筆者把規(guī)范的公司制改革具體化為四條要求：

第一，改革動機規(guī)范化

論及國企公司制改造規(guī)范化，一位經(jīng)濟專家提出：首先必須動機規(guī)范。這點非常重要。

改制動機應(yīng)包括兩層含義：一是改制的目的，二是改制時機的選擇。

改制的目的，即為什么要改制。據(jù)了解，時下國企改制，目的不外種：（1）迎合上級，跟風攆潮；（2）利用政策，暫度難關(guān)；（3）集資貸款，讓利職工；（4）卸掉包袱，輕裝上陣；（5）籌集資金，開發(fā)改造；（6）政企分開，轉(zhuǎn)換機制。前三種屬于改制目的不正確，后三種則要根據(jù)企業(yè)實際情況具體分析。改制的目的不明確、不正確，就是動機不規(guī)范，它必然導致改制的行動和結(jié)果不規(guī)范。

改制時機選擇，即選擇什么時候改制。改制時機選擇，必須充分考慮4個因素：（1）企業(yè)條件；（2）政策環(huán)境；（3）實際需要；（）利弊得失。不能撇開這些制約因素，片面認為晚改不如早改好，小改不如大改好。如果企業(yè)條件不備，政策環(huán)境不寬松，企業(yè)改制的內(nèi)在需要并不十分強烈，改制后弊大于利，失大于得，不能御掉歷史包袱，又不能獲得多元投資的改革效應(yīng)，卻反而要損失一些利益，改制的時機就不成熟，條件不成熟而硬行改制，就是時機選擇不當。尤其要清醒認識的是，公司制并非萬靈藥，包醫(yī)百病。按企業(yè)博弈論的觀點，決定企業(yè)盈利與否的因素是多方面的，其根本的因素不是企業(yè)制度，而是產(chǎn)業(yè)供求結(jié)構(gòu)。撇開企業(yè)生成發(fā)展的多重因素而過分夸大企業(yè)制度改革的作用，有害無益。

概言之，改制的目的和時機選擇這兩層關(guān)聯(lián)，及遞進的含義，構(gòu)成改制的動機，改制的目的明確、正確，時機選擇恰當，是改制動機規(guī)范化的基本要求。

第二，股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，也即投資主體多元化、出資人多元化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。其實質(zhì)就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分散化、法人化、社會化。

一些全國著名的專家不約而同地宣稱，規(guī)范的公司制改造，就是股權(quán)多元化，投資主體多元化，是公司制改革規(guī)范化的核心。這不是沒有道理的，公司制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，其核心就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、責權(quán)有效性和法理的法人性，而三者之中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又是前提；沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，投資人所有權(quán)和法人所有權(quán)就不可能分離，就談不上有限責任，也就談不上產(chǎn)權(quán)明晰；沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化政企就不可能分開，公司內(nèi)三權(quán)分立、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)就不可能形成，即使形式上建立起來也不可能有效運轉(zhuǎn)。從這個意義上講，股權(quán)多元化是公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的核心，因而是國企產(chǎn)權(quán)制度改革的關(guān)鍵。國有企業(yè)進行規(guī)范的公司制改革，首先就要要求股權(quán)多元化。

股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，應(yīng)從兩個方面來理解：首先是股權(quán)分散化。股權(quán)越分散，企業(yè)的隸屬關(guān)系就越模糊，產(chǎn)權(quán)的社會特征也才越明顯。正是從這個意義上，我們說股份有限公司比有限責任公司更具有現(xiàn)代公司制的特點。其次是股權(quán)配置優(yōu)化。就國企公司制改革而言，關(guān)鍵就是改變企業(yè)財產(chǎn)所有結(jié)構(gòu)單一狀況，改變國有控股比重過高的狀況，我傾向于主張，國有煤炭企業(yè)公司制改革要盡可能減少國有股所占比重，國有股比重少一些，政企分開才有可能法人治理的有效性才會更高。

第三：資產(chǎn)評估規(guī)范化

資產(chǎn)評估規(guī)范化，即嚴格按照國家和地方政府有關(guān)評估的法規(guī)和政策規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)進行評估。

資產(chǎn)評估規(guī)范化，必須把握好三條原則，四個環(huán)節(jié)。三條原則是：嚴格執(zhí)行法規(guī)政策規(guī)定，確保國有資產(chǎn)不流失；實是求事地核銷不良資產(chǎn)；有利股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置。四個環(huán)節(jié)是：組織專門力量認真清產(chǎn)核資；選好資產(chǎn)評估機構(gòu)；協(xié)商確定評估范圍；處理各類資產(chǎn)流失。

有的煤炭企業(yè)不重視資產(chǎn)評估，怕工作量大，怕麻煩，敷衍了事，這極不利于企業(yè)。要十分注意研究法規(guī)政策，研究資產(chǎn)的處置辦法和策略，在評估機構(gòu)進場后要主動介入和配合，力求既不違法違規(guī)，又有利于企業(yè)長遠生成和發(fā)展。

第四，改制模式的規(guī)范化

企業(yè)進行了公司制改造，其改制模式的選定并不是隨心所欲的。它受到兩方面的制約：一方面是法律法規(guī)和政策規(guī)定的制約，另一方面是企業(yè)自身條件的制約。只有當企業(yè)選擇確定的模式是法定的公司制形式，而企業(yè)又具備改制為這種公司制形式的法定條件，才稱得上是改制的模式規(guī)范。

我國《公司法》明確公司制有三種形式，即股份有限公司、有限責任公司、國有獨資公司。國企改制為國有獨資公司的否定條件，《公司法》沒作明確規(guī)定，但國家和地方政府皆已通過領(lǐng)導講話和文件形式明確提出，今后一般不再批準建立國有獨資公司。因此，法定的公司制形式實際只是股份有限公司和有限責任公司兩種。國企進行公司制改革，只能根據(jù)自身條件在這兩種形式中作出選擇，而且無論選擇哪種形式進行公司制改造，都必須符合相應(yīng)的法定條件。否則，就屬于改制形式不規(guī)范，要么不會獲得法定機關(guān)的批準，要么勉強改了也不能獲得預期改制效應(yīng)。

在公司設(shè)立條件中，尤其是對股東人數(shù)的限制性規(guī)定（如有限任公司股東人數(shù)規(guī)定上限50人，下限2人的規(guī)定），對股權(quán)配置的限制性規(guī)定（如對最大股東持股比重的限定），以及對公司設(shè)立方式（發(fā)起設(shè)立或募集設(shè)立）的限制的規(guī)定，就是對改制模式規(guī)范化的剛性要求。企業(yè)改制，只能努力創(chuàng)造條件達到這些要求，而不能理想主義主觀選擇改制形式，隨心所欲硬闖紅燈。

總之，縱觀企業(yè)改革的歷史，無不說明企業(yè)在改革中揚長避短，借以發(fā)揮其優(yōu)勢，才能在今天日益激烈的市場中立于不敗之地。橫看企業(yè)改革的眾多例子，可以得出一條不可總辯駁的事實，哪個企業(yè)能遵照市場規(guī)則，實施現(xiàn)代化管理，哪個企業(yè)就能在今天市場經(jīng)濟日益全球化的大風浪中生存發(fā)展。

市場是企業(yè)經(jīng)營的晴雨表，能否在變化的市場中力挽狂瀾，能否在激烈的市場競爭中大獲全勝，是對企業(yè)整體素質(zhì)的考驗，更是對改革后機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新。企業(yè)文化創(chuàng)新等一系列的考驗。企業(yè)改革，特別是國有企業(yè)改革，不能流于形式，要用全新的思維方法真抓實干，才不失為是以突出經(jīng)濟效益為中心，以機制創(chuàng)新為起點，以管理創(chuàng)新為動力，以收入分配為保障企業(yè)改革的成功辦法。