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在知識經濟的背景下，國內外企業越來越關注價值鏈管理。傳統的價值鏈管理比較強調成本管理，但企業的發展不只是靠降低成本，更重要的是創造新價值。企業為了獲得并保持持續競爭優勢，獲得新知識和發展新技術變得越來越重要，這就需要企業從知識的角度分析其價值鏈，并據此調整、優化價值鏈。

一、知識價值鏈管理理論的提出

在知識經濟時代，價值鏈環節的劃分擺脫了實體的價值而轉向知識的價值，研發設計和人力資源等以知識、信息為衡量標準的價值鏈活動已進入了企業的核心價值環節。在這種背景下，學者們紛紛把價值鏈和知識結合起來研究。ChingChyiLee(2000)在波特的價值鏈模型的基礎上，提出了“知識價值鏈”的概念。他認為知識價值鏈由知識管理基礎和知識過程管理兩部分組成。前者包括CKO和管理、知識工作的招聘、知識存儲能力和顧客／供應商關系；后者由知識獲取、知識創新、知識保護、知識整合和知識分散組成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的競爭優勢已從有形因素轉向無形因素，所以應該從知識等無形因素來研究價值鏈。他的知識價值鏈模型提供了一個跟蹤現代企業中知識的流動過程的研究方法，其分析邏輯是：在當今市場環境下，企業只有擁有獨特的或至少是難以復制的能力才能在市場上生存。國內學者夏火松(2003)建立了企業知識價值鏈管理模型，指出企業應通過知識價值鏈管理提高競爭優勢。江積海(2005)從內部傳導和外部傳導兩個層面構建了知識傳導的價值鏈模型。

二、企業價值鏈管理中的知識分析

1.知識分析的目的

企業制定戰略首先要了解自身的知識狀況，才能明確企業在知識擁有上的優勢和不足，并在預測的基礎上提出企業的知識需求，為知識創新指明方向。由于企業價值鏈活動所涉及到的知識種類繁多，且在企業中的地位和作用不盡相同，通過價值鏈的知識分析可以明確哪些知識對本企業的生存和發展最為重要，在哪些領域積累知識最有利于提高企業核心競爭力。有效的知識分析能使企業充分了解價值鏈活動中的知識狀況，從而為制定更為準確的價值鏈優化戰略創造良好的先決條件。

2。知識分析的方法和步驟

企業價值鏈的運作由價值鏈活動之間的工作流形成，工作流中的每個活動節點都對應著一個知識節點，它是從企業知識資源中選取出來的與該活動相關的知識。當執行一個活動時，該活動通過系統中的知識獲取工具，從企業知識庫中獲取要利用的具體知識，并將其存儲在知識流的知識節點中，并在執行活動的過程中不斷更新知識。活動執行完后，工作流將導航到下一個活動節點，相應地，知識流也將運行到下一個知識節點。同時，原來的知識節點將通過知識更新工具，把更新后的知識反饋給企業知識庫。

企業的每項價值鏈活動都需要相應的知識支撐，價值鏈活動不同對知識的要求不同，從而形成不同的知識類型。這些知識既包括圖紙、數據庫、文件、專利、商標等智力資產，也包括經驗、訣竅、技能等以人力資本形式表現出來的知識。每類知識由眾多的知識單元組成，都可以利用不同的知識分類法進行逐一分析，在研究企業價值鏈知識構成狀況時，可以將多種分類方法結合起來使用。這有利于從企業價值鏈活動與知識的對應關系出發，考察知識的構成，分析企業知識優勢和不足，進而提出應對策略和對知識進行分類管理，從而達到優化企業價值鏈的目的。具體工作步驟如下。

第一步：分析企業價值鏈的結構，確認知識節點。企業每項價值鏈活動對應著一個知識節點，企業在進行知識分析過程中，可以根據實際情況及分析需要，對價值鏈活動進行合并或拆分確定知識節點的數量。

第二步：知識資源分析。了解每一個知識節點所包含知識的內容、類型；分析知識的載體，如文獻資料、數據庫、員工組成；調查知識開發的目的，如主要用于哪些方面，解決什么問題，使用的效果。

第三步：知識節點系統分析評價與處理。運用評分法評價知識節點的優劣勢、對企業核心競爭力的影響及貢獻率，查找每一知識節點的關鍵知識；分析企業在知識節點上的知識共享和知識保護狀況，進而評價企業在知識節點上的知識流失風險的大小。在此基礎上，進一步分析產生企業知識缺陷的原因，確認彌補差距的各種選擇，進而提出增強企業知識競爭優勢的價值鏈優化措施。

三、企業價值鏈管理中知識分析的過程

下面的分析以一般制造企業為例。

1.制造企業價值鏈的主要結構和知識節點

根據價值鏈理論和對制造企業實地分析，可知制造企業基本的價值鏈活動包括研發、采購、生產、銷售、服務、物流、人力資源管理以及企業質量管理、財務管理等。這些基本的價值鏈活動是制造企業價值鏈的主要結構，它們承擔著企業的基本職能，是實現企業顧客價值的基本途徑。同時，企業的各類知識資源也存在于這些具體的價值鏈活動中。由于這里研究的是一般意義上的制造企業價值鏈知識分析的方法，暫且不對這些價值鏈活動進行合并或拆分，所以以上八項價值鏈活動將對應八個知識節點。

2.制造企業價值鏈的知識資源分析

美國著名學者艾莉認為，如同光的波粒二相性一樣，知識是“實體”和“過程”的統一體，即知識既是靜態的實體，同時又是動態的過程。前者主要關注知識內容、知識類型等靜態要素；后者主要關注知識的流動特征與作用過程等動態要素?，F代知識管理越來越重視知識與具體業務活動的結合，知識管理從面向職能這樣籠統的層面，開始往面向業務活動流程這樣具體的層面轉變，從而完成從以企業產品為導向到以客戶需求為導向的管理變革。所以，對價值鏈上的知識資源不能僅從職能的層面籠統地分析知識的分布，更應該把知識和具體的價值鏈活動流程結合起來分析知識的作用過程。

為了突出重點，本文僅以一般制造企業價值鏈中知識分布最為密集的研發、銷售和人力資源管理活動為例展開討論。

(1)研發

研發是制造企業價值鏈活動中知識分布最密集的環節之一。作為一體化的過程，研發可以被劃分為基礎研究、應用研究、產品開發、工藝開發、技術服務五個部分，如圖2所示。

基礎研究是科學家對理論知識的研究。在這一階段研究的主體往往是某一方面的專家，他們對與企業生產相關的理論知識有很深的造詣，能運用科學的方法對所掌握的知識進行科學的綜合整理和創新，形成有用的理論知識。這將為下一階段進行應用研究提供理論基礎。

應用研究是科學家、專家運用基礎研究所取得的科學知識，探尋有實用目的的新知識及可能的新技術途徑。企業中的應用研究往往同新產品、新工藝、新材料有關。

產品開發是專家、工程師對產品模式的探索。在產品開發階段主要對生產產品的材料進行配方、中試及產品模型的設計。

工藝開發是工程師對產品工藝的開發。工藝開發階段的任務是進行生產流程的設計、生產模具設計以及對生產產品的生產設備進行規劃。

技術服務是技術人員針對產品消費市場提供的相關的技術服務，主要是技術咨詢、質量測試、顧客意見的反饋及在此基礎上所進行的技術改進。這里，消費者作為知識主體已經被緊緊地融合在企業知識流中。

以上這些活動都會產生相應的知識，這些知識資源構成研發知識節點。

(2)銷售

銷售是實現顧客價值、產生企業利潤的必經環節，也是企業價值鏈活動中知識分布最密集的環節之一。銷售流程一般包括以下幾個相互關聯的階段：產品宣傳、產品定價、渠道建設、品牌建設和客戶管理。

在產品剛進入市場時，需要對產品進行大量的宣傳，此時不僅需要投入大量資本，還應格外重視對產品宣傳的創意。好的創意往往源于專業的人才，這是許多企業所經常缺乏的。因此在產品投入市場時，會出現缺乏好的創意這種隱性知識缺口。

定價是營銷管理中的重要環節之一。在給產品定價時，需要進行完備的市場調查，了解同類產品的價格情況以及客戶的心理預期價格等。此類知識多為顯性，以已有的營銷調查統計數據為基礎，根據不同營銷策略可以訂出合適的產品價格，故而出現缺口的幾率不高。

渠道是產品流向客戶的通道，直接影響到產品的可獲得性。渠道知識不僅包括企業現在已經掌握的渠道資源，還包括企業開發渠道的知識。新進入市場的企業往往可能最缺乏的就是渠道知識。銷售渠道需要企業耗費時間及金融資本逐步建立，新進入的企業通常需要較長時間才能積累到相關知識。面對多變的市場環境，企業若想及時滿足客戶的需要，渠道知識缺口的出現在所難免，故而及時彌補此類知識缺口是讓客戶滿意的重要保證。

品牌是當今時代用戶進行產品選擇的重要標準。一個良好品牌的建立，需要巨大資本投入，同時它也是企業長期經營積累起來的。關于品牌的經營，維護及推廣知識也是很多企業所缺乏的。

客戶是接受企業產品或服務的組織或個人。客戶知識一般包含三個方面：第一，誰是公司的客戶，其需求是什么等；第二，客戶的特征、困難和觀點、交易歷史、再次交易的可能性等；第三，客戶的關系網，環境影響力，供應商的情況等。這些都是企業可能出現知識缺口的地方，而這些知識關系到企業是否能抓住有價值的市場機遇，尋找的真正的客戶。

(3)人力資源管理

人力資源管理與知識管理聯系緊密，其中也凝聚著大量的知識。著名知識管理專家托馬斯·達文波特曾指出，“既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享，以獲得經營結果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”也就是說，知識管理最終需要落實到對人的管理上。人力資源管理活動一般包括以下幾個部分：人力資源規劃、員工招聘、培訓、用人、績效和薪酬管理，如圖4所示。

人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。顯然，這個過程中涉及到很多信息知識和經驗知識的運用。

通過人力資源規劃確定企業的崗位需求后，就可以應用人才評估體系對應聘人員進行挑選。該體系是企業招聘人員長期經驗知識積累的結果，需定期進行更新和歸檔，同時，員工招聘中還涉及到人才資源庫、保密協議、離職限制條約等眾多顯性知識的運用。

培訓內容主要有新員工培訓、崗位職能培訓、新技術新知識專題培訓、企業知識網絡平臺使用培訓等。通過完善的培訓制度，搭建員工獲取新知識的平臺，從機制上實現企業內外部知識的有效吸收、創造、擴散和共享。

用人是企業采取有效的策略充分調動每位員工的主動性、積極性、創造性，把員工所蘊涵的知識資源同其他資源合理地組織起來的過程。在此過程中會涉及到很多知識尤其是隱性知識的運用。

績效和薪酬管理是影響企業員工士氣的關鍵環節。由于每個企業的特點不同，績效考核和薪酬福利體系設計都需要從本企業實際出發，找到適合的創新設計，而這需要人力資源管理人員扎實的專業知識作為支撐。

3.對制造企業價值鏈知識節點系統的評價

評價價值鏈上各個知識節點，可以為制造企業優化自身價值鏈提供決策依據。本文借用戰略管理中的SWOT分析框架，首先分析哪些知識節點對企業核心競爭力的建設能起到關鍵性作用，那么這些知識資源將是能給企業帶來戰略機會的核心知識；然后分析企業在這些知識節點上的知識共享和知識保護狀況，以便幫助企業識別出在哪些知識節點上存在著知識流失的潛在威脅，這是關系到企業長期競爭力建設的重要問題；接著分析企業在每一項知識節點上的知識創造能力，以便使企業明確在哪些知識節點上占據優勢或身處弱勢；最后，借鑒SWOT分析框架，采取組合分析的方法，得出企業知識缺陷的原因，并明確彌補差距的各種選擇，比如是通過自治、外包、還是處于中間的聯盟方式來獲取知識等，進而優化企業的價值鏈管理。