導(dǎo)語：全新企業(yè)文化創(chuàng)建思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

企業(yè)文化不是蹦蹦跳跳的娛樂活動，企業(yè)文化是一種價值觀念，屬于社會意識范疇。管理社會依靠法律管理，但法律也有失效的時候，當(dāng)法律失效時，靠什么維持社會秩序靠社會道德。管理企業(yè)主要靠管理制度，但再好的管理制度也會有失效的時候，當(dāng)管理制度失效時靠什么管理企業(yè)靠企業(yè)文化。社會法律是與社會道德相對應(yīng)的，企業(yè)管理是與企業(yè)文化相對應(yīng)的。因此，對企業(yè)的管理，不能僅僅完善管理制度，而且還要注重企業(yè)文化的建設(shè)。

每個企業(yè)的企業(yè)文化都會有所不同，但與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新的企業(yè)文化，其基本內(nèi)容應(yīng)該是一致的。其要點主要是：

第一，強(qiáng)調(diào)協(xié)作與團(tuán)隊精神，因為企業(yè)中的任何人的自我價值的實現(xiàn)，都有賴于人們之間的相互協(xié)作，有賴于企業(yè)的發(fā)展。沒有人們在企業(yè)運行過程中的相互協(xié)作，沒有團(tuán)隊精神，企業(yè)就不可能高效益發(fā)展，從而也就不會有企業(yè)中每個人的自我價值的實現(xiàn)，因而協(xié)作與團(tuán)隊精神是企業(yè)文化的重要基本點。

第二，企業(yè)中的每個人的能力大小不同，而且人們之間有很大的能力差距，有的人能力極強(qiáng)，有的人的能力就差一些，正因為人們之間存在能力上的差距，所以才有人們在企業(yè)中的不同分工。在企業(yè)中，不是人們的能力大小都一樣，只有分工的不同。能力大小決定了人們的不同分工，而不是相反。因此，堅決要放棄人們沒有能力大小不同，只有分工不同的觀念。

第三，正因為企業(yè)中人們有很大的能力差異，所以人們在企業(yè)中的收益方式就有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動的收益。例如企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者持有企業(yè)股份，當(dāng)然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照勞動合同獲得工資，即勞動的收益。

第四，由于人們在企業(yè)中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的，因為資本的收益與勞動的收益沒有可比性，前者可能比后者高得多。正因為如此，企業(yè)中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是幾十倍甚至幾百倍。

第五，企業(yè)在分配中只強(qiáng)調(diào)效率，誰的效率高，誰就分配到的收益多，企業(yè)在收益分配上是不講公平的。公平是社會的功能，例如社會依靠個人所得稅和社會保障制度縮小人們之間的收入差距，但企業(yè)不講公平，只講效率。企業(yè)講效率，社會講公平，最后實現(xiàn)了效率與公平的結(jié)合。不能將企業(yè)的功能與社會的功能混為一談。

以上述五點為基本內(nèi)容的企業(yè)文化，是與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的。但是我國企業(yè)恰恰缺乏這種企業(yè)文化，因而導(dǎo)致企業(yè)中“誰都想當(dāng)老大”、“大鍋飯”等不良習(xí)氣盛行，使得企業(yè)沒有活力。因此，我們必須建立新的企業(yè)文化。

新世紀(jì)企業(yè)形象戰(zhàn)略的七大趨勢面向新世紀(jì)，如何塑造無愧于知識經(jīng)濟(jì)時代的現(xiàn)代企業(yè)新形象呢?這是擺在我們每一個工商企業(yè)面前的一個緊迫課題，也是急需我們遞交的一份跨世紀(jì)的答卷。

筆者以為：面向知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)形象策劃和發(fā)展戰(zhàn)略，將會出現(xiàn)或者說正在呈現(xiàn)以下八大趨勢：

一、“借腦”、“融智”將成為工商企業(yè)界的熱門

“融資”、“投資”，長期來一直被視為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主體，而如今卻日趨被一個全新的概念——“融智”所取代了。“融智”，將成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本功。

縱觀當(dāng)今成功企業(yè)的發(fā)展軌跡，可以這么說，在每個卓越企業(yè)的背后，都有一個卓然超群的“外腦支撐系統(tǒng)”，或者“專家支撐系統(tǒng)”作為依托。這里僅舉一例為證。

上海華生化工公司，可謂滬上“借助‘外腦’創(chuàng)奇跡”之典范。員工僅400多人的華生化工公司，15年前創(chuàng)業(yè)時，曾靠三口缸、六根棒、九個人、2000元資金起家。而如今已發(fā)展成為年銷售額近30億元，自由資金逾15億元，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模亞洲數(shù)第一，零售點覆蓋大半個中國(總數(shù)超過6萬家)，全員勞動生產(chǎn)率世界領(lǐng)先的國際“涂料大王”，被譽為上海工業(yè)界超常規(guī)發(fā)展之驕子。誠然，奇跡的創(chuàng)造，有其諸多的因素，但是，很大成分靠的是“融智”、借外腦”。

創(chuàng)業(yè)之初，華生公司在“缺乏人才、沒有產(chǎn)品、不懂經(jīng)營”的情況下，通過三借“外腦”，硬是做了一篇無中生有的大文章。借助滬上數(shù)所大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)，幫助定向開發(fā)科研成果或買斷成果，確保公司梯度結(jié)構(gòu)推出最新涂料產(chǎn)品，且在科技含量上始終領(lǐng)先同行；借助國務(wù)院發(fā)展研究中心和上海市委、市府和市經(jīng)委研究室專家，幫助研究開發(fā)政策，用足政策資源，向政策要效益；借助滬上著名咨詢策劃公司，幫助擬定經(jīng)營戰(zhàn)略，制定競爭策略，拓展目標(biāo)市場和潛在市場。隨著“萬事不求人”的陳舊觀念之突破，借助外腦不僅日趨成為企業(yè)成熟經(jīng)營之標(biāo)志，而且成為企業(yè)理性經(jīng)營之抉擇。許多企業(yè)在“融智”、“借腦”運作中，不惜舍得投入天文巨款之豪舉，更是令常人所看不懂。如沈陽民營高科技集團(tuán)和光公司，斥資1000萬元之巨款，聘請國際著名頭腦公司安達(dá)信公司為其管理顧問，專司公司戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理之職能。無獨有偶，廣東今日集團(tuán)不惜花費1200萬元人民幣，買下美國著名咨詢公司麥肯錫公司，為其定向撰寫的一本共300頁的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告《造就一個中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者》(平均每個Page價值為4萬元)，創(chuàng)下了中國企業(yè)調(diào)研費之天價。也許最令人不可思議的是山西民營企業(yè)家馬林毅女士，出資600萬元，請**策劃高手，專門為該公司在知識經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型定位和發(fā)展戰(zhàn)略作策劃，創(chuàng)下了我國策劃費之新高。

二、戰(zhàn)略結(jié)盟成為不可阻擋的洪流

90年代中期起，全球范圍內(nèi)涌起了一股戰(zhàn)略結(jié)盟(亦稱結(jié)盟壟斷)之浪潮，且洶涌澎湃，不可阻擋。所謂戰(zhàn)略結(jié)盟(或結(jié)盟壟斷)，即優(yōu)勢企業(yè)抱成一團(tuán)，結(jié)成戰(zhàn)略同盟，其目的是為了結(jié)盟壟斷，把競爭對手?jǐn)D垮，或使對手競爭實力受到重創(chuàng)。戰(zhàn)略結(jié)盟，其通常形式是超規(guī)模經(jīng)營，而手段則是通過大幅度降價，來擠垮同行。如90年代初，國際某著名藥業(yè)集團(tuán)公司，曾聯(lián)絡(luò)世界VC制造企業(yè)結(jié)盟壟斷，憑其強(qiáng)大實力，迫使國際市場VC大幅度降價，致使上海、華北、東北和中原地區(qū)高額投資從事VC制造的藥業(yè)公司，蒙受巨大損失。

受國際結(jié)盟壟斷浪潮之沖擊，近年來，國內(nèi)企業(yè)也頻頻端出一道道戰(zhàn)略結(jié)盟之“大菜”。如江蘇儀征、揚子、金陵等5家企業(yè)，組建的中國石化“霸主”——東聯(lián)集團(tuán)；”泰興春蘭集團(tuán)用著名品牌和綜合實力，聯(lián)動當(dāng)?shù)?00多家企業(yè)組建的中國家電“國家隊”；廣東科龍、華寶組成的中國空調(diào)航母；上海工商企業(yè)界組建的54個年銷售額逾50億的綜合商社式大集團(tuán)等等。

隨著市場競爭和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的多元化，工商企業(yè)界戰(zhàn)略結(jié)盟，無論從形式上、舉措上、理念上和目標(biāo)指向以及結(jié)盟對象上都有了全新的發(fā)展。如小天鵝洗衣機(jī)公司與廣東寶潔公司(清潔洗滌用品公司)，通過不同行業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)盟，互為聯(lián)動、雙向鎖定市場。又如：上海晟隆集團(tuán)(自行車零件制造集團(tuán))與上海鳳凰自行車集團(tuán)，通過零配件制造業(yè)與整車制造集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)盟，發(fā)揮本土優(yōu)勢，在開放的中國自行車市場，與國際大公司“角逐”，贏得了一席之地。

海內(nèi)外戰(zhàn)略結(jié)盟的滾滾洪流，告誡中國的企業(yè)界：“鴨吃籠糠雞吃谷，各人有福各人享”、“天各一方，各自為戰(zhàn)”的時代過去了。成功始于合作。只有優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能從容對策，抗衡壟斷，撐起一片艷陽天。

三、國內(nèi)市場競爭，全面進(jìn)入了國際化

長期來，對于中國企業(yè)來說，傳統(tǒng)定勢上的國際市場仿佛很遙遠(yuǎn)，似乎與己無關(guān)。由于職業(yè)關(guān)系，筆者經(jīng)常到外地講學(xué)考察，所到之處，經(jīng)常聽到如此聲稱或聊以自慰：“這里是內(nèi)地市場”、“這里是農(nóng)村市場”、“這里是中國西部地區(qū)”，言下之意，這里是典型的“國內(nèi)市場”，與外面的市場遠(yuǎn)得很、不搭界，別用“國際接軌”來嚇唬人。其實，在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的今天，這種認(rèn)識是十分片面的。如果透視一下沿海大城市的商戰(zhàn)風(fēng)云，那么國內(nèi)外激烈競爭的火藥味更加濃重。就以上海市場來說，國內(nèi)外商戰(zhàn)在申城完全進(jìn)入了“春秋戰(zhàn)國”。如果用形象化的語言進(jìn)行描述的話，那就是上海面對來自“東南西北”全方位的競爭和挑戰(zhàn)，即：廣貨北上(廣東的家電、食品)、魯貨南下(青島海爾家電、山東酒)、川貨東進(jìn)(四川長虹電視機(jī))、洋貨搶灘(全球100多家大公司已經(jīng)在上海報到完畢，品牌“租界”、專賣“特區(qū)”遍布申城。1999年世界500強(qiáng)聚會上海，這在引發(fā)無限商機(jī)的同時，形成新的強(qiáng)大沖擊波)。難怪國外傳媒驚呼：在當(dāng)今中國的報紙上，最殘忍、最激烈的用詞，不是出現(xiàn)在中國報紙的國際版上，而是出現(xiàn)在中國報紙的市場版上。

要迎接和適應(yīng)國內(nèi)市場國際化的沖擊和挑戰(zhàn)，就必須在思路、觀念、運作程序和營銷策略上，加快與國際接軌。但是，與國際接軌，并非是一句空話，而需要持有“通行證”(國際標(biāo)準(zhǔn))和“入場券”(國際慣例)。如檢驗企業(yè)經(jīng)營管理全面國際達(dá)標(biāo)貫標(biāo)的IS09000標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)藥行業(yè)的GMP標(biāo)準(zhǔn)，食品行業(yè)的FDA標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)電產(chǎn)品行業(yè)的UL、CSA安全標(biāo)準(zhǔn)，國際商務(wù)交往的EDI慣例，企業(yè)現(xiàn)場管理中的5S標(biāo)準(zhǔn)等等。然而，綜觀我們的企業(yè)，在按照國際標(biāo)準(zhǔn)和國際慣例的運行方面，還不同程度地存在著諸多差距。僅以國際上衡量和審核企業(yè)綜合經(jīng)營管理水準(zhǔn)的IS09000標(biāo)準(zhǔn)為例，在上海，數(shù)十萬計的工商企業(yè)中，真正貫標(biāo)達(dá)標(biāo)，獲得國際認(rèn)證的企業(yè)還不到1％，當(dāng)然在中西部地區(qū)的廣大企業(yè)中，獲得國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)比例，可能會更低)請問這樣的比例，怎能與國際接軌?!

顯見，加快國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，加速與國際慣例接軌，這是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)加快國際化、市場化進(jìn)程的必然“接口”，也是面向21世紀(jì)企業(yè)形象戰(zhàn)略的不爭載體。

四、市場組裝，成為世紀(jì)之交的新的景觀

所謂市場組裝，就是將靜態(tài)的、散落在各處的單一機(jī)會，經(jīng)過重新排列組合，形成動態(tài)的、充滿活力的、新的商機(jī)或無限商機(jī)。市場專家坦言：隨著市場競爭的加劇，競爭對手的林立，客觀的、初始的商機(jī)將會越來越少，取而代之的可能完全是復(fù)合型、組裝型、嫁接型的商機(jī)。又據(jù)海內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測：今后一個地區(qū)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不一定要等到“萬事俱備”后才運作，資源、人才、財富等要素將日趨虛擬，完全可以通過組合、組裝所獲得，也就是說，今后的市場、商品、賣點等商品，完全可以通過合作、互補(bǔ)、聯(lián)動“合成”。“組合”將成為世界發(fā)展之趨勢。

組裝出市場，組合出賣點，組裝組合出效益。這在今日競爭時代，已經(jīng)日趨成為成熟的營銷策略。但是，問題的關(guān)鍵是如何組合?如何組裝?俗話說“戲法人人會變，各有奧妙不同”。

可見，“組合”兩字之功底。自然界有兩種物質(zhì)的化學(xué)分子完全一樣，即金剛石和石墨，它們同為碳的同素異形體，其分子式都是C8。但是，由于排列組合不同，其價值、功能、用途，卻是天壤之別。市場組裝亦然。當(dāng)然，在今日市場組裝的策劃運作中，不乏有設(shè)計高手和策劃杰作。這里不妨舉幾例：

前一陣，筆者去河北講學(xué)，對冀州“無中生有”組裝市場、“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”震驚全國的講述頗有感觸，深受啟發(fā)。冀州原有一片貧瘠落后的土地，近來冒出了令海內(nèi)外驚訝的“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”：其一，冀州一不產(chǎn)茶葉，二不產(chǎn)蔗糖，卻成了全國第一大茶飲料——旭日升茶飲基地；其二，冀州沒有一家鐘表生產(chǎn)廠，不產(chǎn)一塊手表，卻是我國三大手表集散地之一，且從1984年以來，連續(xù)舉辦了多屆全國手表交易會；其三，冀州又是全國最大的暖氣片生產(chǎn)基地，而生產(chǎn)暖氣片用的鐵礦石和焦碳卻全部來自山西；其四，冀州最近又制造出了世界上只有美國、日本才能生產(chǎn)的氫氧化亞電池原料，并具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。正是這“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”牽動了當(dāng)?shù)卣麄€經(jīng)濟(jì)跳躍式的發(fā)展。按常理設(shè)想，冀州“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”，缺這缺那，都不具成因。然而，冀州的企業(yè)硬是“無中生有”創(chuàng)出了品牌，闖出了市場，端出了一道道區(qū)域性經(jīng)濟(jì)的“大菜”，這不能不算是一個奇跡。

類似的市場組裝，也并非鮮見，被評為’97上海最暢銷商品之一的農(nóng)夫山泉純凈水，也是典型市場組裝之旺品。1996年海南島養(yǎng)生堂公司，到上海投資搞飲用水。當(dāng)時，上海已有近200家飲用水廠。但是，養(yǎng)生堂公司還是在上海人的眼皮底下，做水的生意，其魄力不能說不大。該公司很硬氣，不用上海的水，而是到浙江省的千島湖水庫去取水。并且花巨資，策劃了一個好品名，通俗的名稱：農(nóng)夫山泉；設(shè)計出一條營銷口號，耐人尋味的廣告語：“這水味道有點甜。”結(jié)果短短四個月，做了1.2億元。海南島人的錢，上海的市場與傳媒，浙江千島湖的水，經(jīng)過精心策劃組裝，崛起了一個全新概念的飲用水。

五、概念創(chuàng)新，知識競爭新的亮點

何謂概念創(chuàng)新?說白了就是“提法”的創(chuàng)新、“說法”的創(chuàng)新和“定義”的創(chuàng)新。概念創(chuàng)新，不僅為企業(yè)創(chuàng)造了消費，贏得了受眾，而且為企業(yè)獲得了意想不到的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。在這方面的實例、案例可謂比比皆是。例如：上海曾經(jīng)是我國現(xiàn)代家電的發(fā)源地

。我國的第一臺電扇、電視機(jī)、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐等現(xiàn)代家電，幾乎都是由上海率先開發(fā)創(chuàng)造的。但是，近年來上海的家電在市場競爭中，幾乎都落后于兄弟省市。什么原因呢?

是上海沒有人才?缺乏技術(shù)?質(zhì)量不行?管理落后?信息障礙?都不是!仔細(xì)探究，結(jié)論僅一個：概念陳舊。同樣是家電，上海產(chǎn)品不是以枯燥的“阿拉伯字母＋英文字母”作為品種代號，就是以“大、中、小”型號作為規(guī)格稱謂。沒有色彩，缺乏浪漫，少有情趣。而兄弟省市開發(fā)的家電，卻精彩紛呈。如：“小小神童”(海爾迷你洗衣機(jī))、“大小王子”(海爾小冰箱)“紅太陽一族”(四川長虹彩電)、“小霸王”(廣東VCD)、“科源熱旋風(fēng)(杭州取暖器)、“夜視寶”(寧波居室發(fā)光開關(guān))等等。類似概念小家電，往往給人愉悅感和溫馨感。難怪“小小神童”、“科源熱旋風(fēng)”等小家電在上海風(fēng)靡。

概念創(chuàng)新，不僅給消費者創(chuàng)造新的消費享用，給市場帶來新的繁榮，而且給傳統(tǒng)產(chǎn)品披金戴銀，創(chuàng)造了新的賣點，帶來了新的商機(jī)。如暢銷滬上休閑食品市場的旺旺雪餅、豪客薯片、媽咪蝦條、龍鳳小刀切等，都是最典型的傳統(tǒng)食品的概念創(chuàng)新。不是嗎?旺旺雪餅，它本身不過是最傳統(tǒng)的鄉(xiāng)下食品——年糕干，一籃子年糕干不值幾毛錢，然而經(jīng)過臺商旺旺集團(tuán)精心加工，噴灑了香鮮調(diào)料后，卻身價倍增。再說豪客薯片，盡管為舶來品，采用科學(xué)方法焙烘，但畢竟是土豆制成，且最多為二個土豆，上海市價不會超過二毛錢，但一紙桶豪客薯片，售價17.8元；最令人看不懂的是“龍鳳小刀切”(指白面粉制成的12個小饅頭/盒裝速凍食品)，以前在上海工廠食堂里上好的白饅頭，二兩飯票、一分錢的代價券，可以買到兩個，現(xiàn)在拿來切了四刀，經(jīng)速凍盒裝，賣到1.5元一盒，價格翻了50倍。試想，如果在今天，我們?nèi)砸詡鹘y(tǒng)的年糕干、土豆片、白饅頭端上桌，且直呼其名，那一定會被視作低檔食品(或視為土產(chǎn))。而經(jīng)現(xiàn)代技術(shù)加工，且冠以與時代氣息吻合的新品名，那就成為了世紀(jì)之交的休閑食品，這也許就是概念創(chuàng)新最本質(zhì)的內(nèi)涵和功力。

當(dāng)然，概念創(chuàng)新的最大獲益，是贏得了市場，引導(dǎo)了消費，帶來了無限商機(jī)。在這方面，最具典型意義和傳奇色彩的要數(shù)“里西/西服伴侶”了。誰也不曾想到，在強(qiáng)手如林、商家林立的上海西服市場，初來乍到僅一年的里西西服公司，在策劃專家的精心設(shè)計下，僅憑了一份由“一刷(軟硬兩用西服刷)、一紙(西裝紙手帕)、一卡(西服著裝建議卡)、一袋(西服防潮防霉紙袋)”組成的每套花費僅22元的“西服伴侶”，闖出了大市場。此舉不僅轟動了’98京城國際服裝服飾博覽會(中央電視臺“經(jīng)濟(jì)半小時”節(jié)目，專門采訪了10分鐘，并且獲得了’98北京國際服裝服飾博覽會金獎)，而且爆出了’98上海西裝市場之“冷門”。不屑一顧的“小玩藝”——“西服伴侶”不到一年就為里西西服公司贏得了6000萬元訂單，著實讓上海一些名牌、老字號、巨無霸西服公司懊惱、臉紅、刮目相看。

隨著知識經(jīng)濟(jì)腳步的臨近，類似上述概念創(chuàng)新之花必將盛開在各行各業(yè)。

六、包裝企業(yè)，世紀(jì)之交的熱門

“包裝企業(yè)”或“企業(yè)包裝”是企業(yè)重組、企業(yè)重建過程中出現(xiàn)頻率最高的新概念之一，也是世紀(jì)之交企業(yè)智力競爭、文化競爭的主要層面之一。

包裝企業(yè)，它包括：戰(zhàn)略管理、政策導(dǎo)向、公益研討、形象塑造、資產(chǎn)重組、資源優(yōu)化、發(fā)掘潛能、優(yōu)勢嫁接等。這里，記錄兩則包裝企業(yè)的案例片斷：

●預(yù)測研討，引爆商機(jī)；公益探討，凸現(xiàn)形象。

時下，飲用水廣告大戰(zhàn)此起彼伏，烽火連天：制造商們一擲千金，蜂擁而入。然而，前不久上海市中飲用水公司，卻投資了一筆不菲的費用，既非用于廣告，也不用于讓利，而是別開生面地舉行了一次公益研討會，邀請政府主管部門、食品衛(wèi)生、技監(jiān)部門、水處理等方面的專家，專題研討“21世紀(jì)上海人喝什么水?”這項極富公益性的企業(yè)行為舉措，贏得了受眾的關(guān)注，獲得了海內(nèi)外輿論界的好評。滬港傳媒界贊譽：上海市中21世紀(jì)飲用水研討會，為現(xiàn)代大都市消費預(yù)警研究開了好頭。有識之士認(rèn)為，市中公司塑造了合格社會成員的好形象。廣大消費者也認(rèn)為，市中飲用水公司“大器、有品位、有遠(yuǎn)見”，能為消費者的明天著想。結(jié)果是沒作廣告、未搞“讓利”的市中公司名聲大振，連中共上海市委書記黃菊等領(lǐng)導(dǎo)，’98之夏下企業(yè)慰問戰(zhàn)高溫工人，也選用市中飲用水作慰問品。市中飲用水在整個夏天的產(chǎn)銷量猛增。然而，最具社會公益意義的還是市中公司舉行的研討會，引爆了上海各行各業(yè)“為21世紀(jì)作準(zhǔn)備”，商機(jī)無限。

●創(chuàng)新重組巧包裝，柳暗花明天地寬。

上海某集管局下屬有家包裝印刷公司，管理著26家作坊式小印刷廠，由于設(shè)備簡陋、印品低檔，效益甚差，虧損面達(dá)90％。然而，盡管如此，每家作坊式小廠，打出的牌子卻都“乓乓響”：本廠小至名片、標(biāo)簽，大至宣傳招貼、樣本塑袋“樣樣印”。結(jié)果是沒有一家有名氣、有效益、有市場。這家包裝印刷公司，痛定思痛，決定邀請“頭腦公司”專家進(jìn)行診斷，對癥下藥。專家們經(jīng)過對該公司屬下的小印刷群進(jìn)行了一系列的功能重組和形象包裝。其主要策劃運作是：一是重組架構(gòu)，即將原來計劃經(jīng)濟(jì)模的行政公司，組成以協(xié)調(diào)服務(wù)為主要功能的“不夜城現(xiàn)代印務(wù)公司”，新公司、新概念，使公司形象煥然一新；二是細(xì)分市場，通過調(diào)研，按現(xiàn)代商務(wù)和消費需求，細(xì)分為個人印件、群體印件、商務(wù)印件、包裝印件、專用印件等5個印務(wù)門類。這樣一經(jīng)細(xì)分天地寬，市場頓時開闊了；三是專業(yè)印務(wù)。即將原先26個小廠，通過剝離不良資產(chǎn)，精簡部門結(jié)構(gòu)，最后集中精兵強(qiáng)將和存量優(yōu)勢資產(chǎn)，組建五個頗具個性、功能專一的印務(wù)中心(名片、票據(jù)、POP廣告品、包袋、塑印件)，結(jié)果個個中心皆活；四是鎖定客戶，通過打品牌、樹特色，家家都擁有了市場圈。

七、經(jīng)營創(chuàng)新，競爭時代

企業(yè)經(jīng)營活動的主旋律縱觀近年來海內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新實踐，以下五個方面可供參考：

●虛擬經(jīng)營：虛擬經(jīng)營型企業(yè)突破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)，即企業(yè)雖有生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的機(jī)構(gòu)。也就是說，企業(yè)在有限的人財物資源的條件下，為了獲取在競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)最關(guān)鍵的功能，而將其他的輔助配合功能虛擬化。通過各種方式、借助外力、外腦進(jìn)行整合替代。虛擬經(jīng)營的最大特點是主體企業(yè)掌握著關(guān)鍵的技術(shù)、工藝、設(shè)計、品牌、銷售渠道，而把生產(chǎn)制造委托給關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作企業(yè)去運作。目前，海內(nèi)外企業(yè)虛擬經(jīng)營的運作方式，主要有5種，即：虛擬生產(chǎn)、策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)、虛擬行政部門、概念關(guān)鍵“軟件”。

●租賃經(jīng)營：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷

發(fā)展和完善，物質(zhì)生活條件的逐漸改善，尤其是國人消費觀念的不斷更新，被世界發(fā)達(dá)國家稱之為“朝陽產(chǎn)業(yè)”的租賃經(jīng)營和租賃消費，正向我們走來國內(nèi)貿(mào)易局正在有計劃、有步驟地在全國擇點布局，意在將此作為一種全新的經(jīng)營形態(tài)和消費方式來探索、引導(dǎo)、規(guī)范和拓展，以推動我國商品經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，擴(kuò)大內(nèi)需、盤活存量、加快促進(jìn)物資流動。相信租賃經(jīng)營和租賃消費，將成為21世紀(jì)初中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的亮點和增長點。

●綠色經(jīng)營(亦稱環(huán)境經(jīng)營或環(huán)保經(jīng)營)：它是指企業(yè)在滿足人們消費需求的同時，履行環(huán)境保護(hù)的責(zé)任和義務(wù)。注重人類社會的長遠(yuǎn)利益和長久發(fā)展，在此前提下實現(xiàn)自身贏利的一系列持久經(jīng)營的過程。一般來說，它主要包括六個層面：一是搜集綠色需求信息(如現(xiàn)代家庭綠色材料、辦公室綠色空間)；二是開發(fā)綠色商品，這是企業(yè)綠色經(jīng)營的中心環(huán)節(jié)；三是綠色價格定位(樹立“污染者罰款”、“資源節(jié)省使用”等綠色環(huán)保觀念；把企業(yè)用于環(huán)保的支出計入生產(chǎn)成本，將綠色成本列入綠色價格的組成部分)；四是優(yōu)選綠色營銷通道(通道的起點是綠色商品制造者，中間商或商和承運者，具有很強(qiáng)的綠色觀念，最終更名為綠色消費者)；五是綠色營銷；六是綠色企業(yè)文化(如保健品行業(yè)理念“人與自然一起進(jìn)補(bǔ)”)。

●理念經(jīng)營：可以這樣說，隨著社會發(fā)展的日新月異，市場行為由賣方市場逐漸過渡到買方市場，現(xiàn)代產(chǎn)品經(jīng)營已不僅是產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品促銷的問題，而更要考慮產(chǎn)品如何打入市場、如何制定廣告策略?如何讓顧客鐘情?如何擊敗競爭對手?在更大范圍內(nèi)，則還須考慮公司的生存發(fā)展環(huán)境，公司的綜合實力乃至社會科技文化發(fā)展趨勢……也就是說，在產(chǎn)品開發(fā)研制，直到營銷過程，都將越來越多地包含觀念因素和理念意識。

●末端經(jīng)營(亦稱高效益、高利潤經(jīng)營)：其運作方式，就是將生產(chǎn)中心、成本中心放在資源豐富和勞動力成本相對較低的邊緣地區(qū)或農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而將利潤中心和設(shè)計開發(fā)中心放到消費最旺、市場最活躍的中心城市，實現(xiàn)最終銷售。推展末端經(jīng)營，前提是必須遵循“機(jī)會成本最高、運作成本最低、獲求利潤最大化”的原則。如浙江義烏的“浪莎襪業(yè)”年產(chǎn)各類襪子2億雙，公司擁有國際一流設(shè)備，但當(dāng)?shù)匦∩唐方o人“鄉(xiāng)下貨”、“低檔次”之類的觀念，“頭腦公司”專家為其引進(jìn)末端經(jīng)營之概念，把設(shè)計中心和后整理工序放到上海，成立上海浪莎襪業(yè)有限公司，搖身一變成為上海貨，平均每雙襪子多賣1.3元，并且打開了東南亞市場。

在企業(yè)邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的進(jìn)程中，企業(yè)形象策劃和發(fā)展戰(zhàn)略之趨勢，最主要的是：“抓機(jī)遇，換腦子，搶跑道，占領(lǐng)制高點”。以無愧時代的作用，去贏得新世紀(jì)發(fā)展的應(yīng)有地位。■

沃爾—瑪特的理念定位

一、背景資料

沃爾—瑪特公司是由薩姆?沃爾特創(chuàng)立的，1945年沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾—瑪特公司”的企業(yè)名稱。經(jīng)過40年的艱苦奮斗，薩姆以其獨特的發(fā)展戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵機(jī)制，綞建立起全球最大的零售業(yè)王國。它以物美價廉，對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于天下。1985年，薩姆?沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業(yè)收入額1392.08億美元，利潤56.56億美元。

二、沃爾—瑪特的企業(yè)理念

(一)“低價銷售、保證滿意”的宗旨

沃爾頓創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī)模的公司，這些企業(yè)將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)大城鎮(zhèn)，絕對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮(zhèn)去開店的，他認(rèn)為那里沒有零售業(yè)市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標(biāo)準(zhǔn)也要有10000萬到12000萬人以上的城鎮(zhèn)。

薩姆?沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機(jī)，他認(rèn)為在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會。當(dāng)時隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區(qū)性人口的限制。用薩姆的話說就是“如果他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購買”。小鎮(zhèn)上的這種強(qiáng)烈需求為沃爾—瑪特奠定民創(chuàng)立與發(fā)展的基礎(chǔ)，同時，競爭對手對該市場的忽視進(jìn)一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。

薩姆采取的策略就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，再逐漸向全國推進(jìn)，以形成星火燎原之勢，具體實施時則以州為單位，搶占幾個小鎮(zhèn)“據(jù)點”，然后一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴(kuò)展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區(qū)，再從一個地區(qū)推進(jìn)么全國。在這個過程中，薩姆堅持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，這就為沃爾—瑪特的擴(kuò)展提供了更多的機(jī)會，而這些機(jī)會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。

這樣，薩姆成功地利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆采用該戰(zhàn)略之初，許多零售業(yè)同行將沃爾—瑪特描繪成一群偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”，然而正是這群“鄉(xiāng)巴佬”迅速發(fā)展成燎原之勢，在潛移默化中占領(lǐng)了全國市場。薩姆的戰(zhàn)略大獲全勝。

為顧客節(jié)省每一分錢，薩姆?沃爾頓將“低價銷售、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨，并將這條原則寫在Wal-Mart的招牌兩邊。薩姆認(rèn)為，低價銷售代表著零售業(yè)未來發(fā)展的方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業(yè)高超中戰(zhàn)勝強(qiáng)大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因。

在沃爾—瑪特的經(jīng)營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格、讓利給消費者的經(jīng)營思想。為了實現(xiàn)這一經(jīng)營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創(chuàng)業(yè)之初缺少資金的情況下，薩姆帶領(lǐng)員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費用，為實行真正的折價銷售奠定成本基礎(chǔ)。薩姆將沃爾—瑪特的目標(biāo)利潤定在30%，現(xiàn)在則進(jìn)一步降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利潤。他們不愿把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就為薩媽爭取了大批的顧客。

另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會資格，以批發(fā)價格獲得大批高質(zhì)量商品。可以說，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5%—7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加。目前，薩姆俱樂部的銷售額已達(dá)100億美元，擁有217家分店和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

當(dāng)然，薩姆的最低價原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿意服務(wù)極為自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”他認(rèn)為顧客應(yīng)當(dāng)從沃爾—瑪特獲得低價高質(zhì)的服務(wù)，這是沃爾—瑪特創(chuàng)立與發(fā)展之本。

薩姆堅持“低價銷售，保證滿意”作為沃爾—瑪特的經(jīng)營宗旨，面要做到低價，就必須降低成本。當(dāng)時，多數(shù)折價商的貨源完全來自中間商、批發(fā)商或分銷商，他們要從中收取15%的傭金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進(jìn)貨，大大減少了進(jìn)貨的中間環(huán)節(jié)，將價格壓至最低。同時，在商品采購中，薩姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質(zhì)品牌。因為他發(fā)現(xiàn)，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，薩姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施不僅有利于價格折扣，而且降低了管理難度。

薩姆實行進(jìn)銷分離的體制，實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的分銷方式，由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區(qū)域，薩姆設(shè)立了20多個分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車。現(xiàn)在，沃爾—瑪特商店中85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)的，而其競爭對手僅能達(dá)到50%~60%的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從計算機(jī)上開出定單到得到進(jìn)貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。后來，薩姆又對分銷系統(tǒng)做了一些改進(jìn)，培養(yǎng)分銷中心按分店要求調(diào)整進(jìn)貨的能力，因為每天送貨并不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了貨物的及時補(bǔ)充，更大大降低了沃爾—瑪特的進(jìn)貨成本。沃爾—瑪特商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5%～5%。顯而易見，如果沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競爭者多2.5%的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。可以說，薩姆的分銷系統(tǒng)中所實現(xiàn)的效率與規(guī)模是它最大的競爭優(yōu)勢之一。

薩姆積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，他將電腦用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發(fā)貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動記入電腦。當(dāng)某一商品數(shù)量降低到一定程度時，電腦就會發(fā)出信號，向總部要求進(jìn)貨。總部安排貨源后，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。這一高效的自動化控制使公司能夠全面掌握銷售情況，合理安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu)，及時補(bǔ)充庫存的不足，降低存貨成本，大大減少了資金成本和庫存費用。

薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能與所有的商店的分銷系統(tǒng)進(jìn)行通訊。如果有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統(tǒng)交流，薩姆就會走進(jìn)他的演播室并打開衛(wèi)星傳輸設(shè)備，把消息送到那里。這一系統(tǒng)用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆認(rèn)為衛(wèi)星系統(tǒng)的建立是完全值得的，“它成為我們的另一項重要競爭”。

（二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾—瑪特的40萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃瑪特股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾—瑪特已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。