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一、對領導干部實行動態管理的必要性和可行性

干部的德、能、勤、績、廉是動態變化的，認識干部是一個長期的過程。古語說得好：“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。對領導干部實行動態管理，就是要改變以往不換屆不考察、不提拔不考察、不調整不考察的思維定勢和工作方法，將考察工作日常化，隨時了解領導班子整體和領導干部個人的動態變化，通過大量信息的積累，更加準確地了解班子、認識干部和使用干部，避免“一次考察定終身”可能造成的失誤，為實現干部能上能下提供準確的依據。實踐證明，在發展市場經濟和改革開放的新形勢下，對領導干部實行動態管理是適應人事制度改革的形勢，革除不合時宜的觀念、做法和體制的具體體現。

首先，實行領導干部動態管理是貫徹落實黨的十六大精神的重要舉措。把深化干部人事制度改革作為政治建設和政治體制改革的重要內容，是十六大報告的一個顯著特點。《報告》不僅要求努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制，而且強調以建立健全選拔任用和管理監督機制為重點，以科學化、民主化和制度化為目標，改革和完善干部人事制度，健全公務員制度。十六大召開之前，中共中央頒布的《干部任用條例》，充分體現了“三個代表”重要思想，貫徹了中央對干部選拔任用工作的新要求，是黨政領導干部選拔任用工作必須遵循的基本規章。貫徹十六大關于深化干部人事制度改革的精神，就是要以《干部任用條例》為準繩，創新干部管理選用新機制，積極營選各方面優秀人才脫穎而出的良好環境。實行領導干部動態管理既貫徹了十六大精神，又遵循了《干部任用條例》，是干部管理機制在新的歷史條件下的創新和發展，不僅有效解決了干部能上能下問題，而且是對干部管理監督方面的新突破。

其次，實行領導干部動態管理是創新干部考核管理機制的現實需要。近些年來，各地在干部制度改革方面取得了很大的進展和成果，但是干部工作中的問題仍然存在，有的地方甚至較為突出。一是靜態考核的滯后性。一般情況下，我們把換屆考察當作靜態考核，把年終考察和日常考察當作動態考核。靜態考核因受考察時間、考察面及考察干部自身素質等諸因素的影響，在深層次、全面、準確地考核評判干部上尚有不足；二是考核主體的主觀性。出現“干部優劣由少數人說了算”，廣大群眾未能享有對領導干部更多的知情權、選擇權、參與權和監督權；三是考核指標的籠統性。無論是一個領導班子，還是一名領導干部，其政績是好是壞，工作是優是劣，雖然不能拿到天平上去稱，但也要有一些硬性的考核指標才行。而從目前的情況看，考核政績的指標較為統籠，缺乏能夠準確反映政績情況的“主參數”；四是政績界定的模糊性。存在班子實績與個人實績混淆，以及“一俊遮百丑”、“一人攬眾績”、“一績定終身”的問題。對領導干部實行動態管理，可以有效解決上述問題，確保考核的真、實、準。

再次，實行領導干部動態管理是解決干部“能上難下”問題的有效途徑。推進干部能上能下特別是解決“下”的問題，是當前干部人事制度改革的重點和難點。長期以來，由于受“學而優則仕”、“官貴民賤”等舊觀念的影響，“官本位”意識在許多人頭腦中根深蒂固，只要上去了，不論是否有適合自己的位子，是否能施展自己的才能，不到退休年齡一般是不能也不會下來的。解決干部“難下”的關鍵，是要建立一套適應形勢發展要求的干部“下”的機制。而領導干部動態管理機制，通過建立科學完善的干部考核評價體系，制定不同類型、不同級別干部的德才標準、崗位職責和考核評價辦法，盡量細化、量化、硬化干部“下”的標準，為干部的“下”提供令人信服的依據，有很強的操作性。

二、對領導干部實行動態管理的有益探索

實行領導干部動態管理，是創新干部考核和管理辦法、推進干部能上能下的重要舉措。為提高動態管理的科學性與實效性，我縣通過積極探索，初步建立了以任職科級干部為對象、以量化考核指標為基礎、以動態信息疊加為手段、以考核結果運用為核心的“百分制”式干部動態管理新機制。

（一）構建干部考核指標量化機制。對全縣任職科級干部的考核，按照管人與管事相結合的原則，分主要工作業績考核、組織考察、民主評議三大塊，實行百分制量化。

1、主要工作業績考核70分。考核項目有：履行崗位職責情況以及完成招商引資、財政收入、計劃生育、社會穩定、安全生產、農業工作、黨風廉政建設、基層組織建設等項主要工作任務情況，具體任務由縣委、縣政府及縣直綜合職能部門在年初統一核定。考核分值根據干部職責、分工、權限、作用的不同進行確定，其中鄉鎮黨政正職和縣直單位“一把手”的考核分值由縣委確定，其它任職科級干部的考核分值由所在單位黨委（黨組）確定。

2、組織考察15分。分日常考察和年終考察。日常考察是指：縣委組織部平時掌握并核實的情況；縣執紀、執法部門對違紀違規行為的立案查處情況；縣人大、政協對行業和部門的依法監督與民主監督情況；縣直綜合職能部門對目標任務完成情況的日常考核等，日常考察情況由縣干部動態管理領導小組統一收集匯總。年終考察與目標任務考核同步進行，采取個人述職、征求意見、座談會、個別談話、實地調查等形式，對干部的德、能、勤、績、廉表現進行全面了解。綜合日常考察與年終考察情況，分優秀（13—15分）、稱職（10—12分）、基本稱職（7—9分）、不稱職（6分以下）四個檔次對干部作出考察評價。

3、民主評議15分。民主評議分年度考察測評、縣級領導測評、鄉鎮黨政正職與縣直單位“一把手”相互測評。年度考察測評由縣委考察組到各鄉鎮、縣直部門（單位）召集有關人員對每個任職科級干部進行測評；縣級領導測評，即由縣級領導干部統一對鄉鎮黨政正職和縣直部門（單位）“一把手”進行測評；鄉鎮黨政正職與縣直部門（單位）“一把手”相互測評，指組織鄉鎮黨政正職集中對縣直部門（單位）“一把手”進行測評以及縣直部門（單位）“一把手”集中對鄉鎮黨政正職進行測評。以上三種測評均分優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。計分辦法是：測評得分=（“優秀”票數×15+“稱職”票數×12+“基本稱職”票數×9+“不稱職”票數×0）/總有效票數（棄權票不計入個人有效票）。鄉鎮黨政正職及縣直部門（單位）“一把手”的民主評議得分為其三次測評得分的平均分。其它任職科級干部的民主評議得分為其年度考察測評得分。

（二）構建動態考核和信息疊加機制。堅持管人與管事相結合，實行“一事一評價，一季一疊加，一年一考核”。一方面強化目標任務動態考核。首先明確縣各領導小組和職能部門的職責分工。具體是：縣招商引資工作領導小組負責招商引資工作的考核；縣政府負責財政稅收工作的考核；縣計劃生育工作領導小組負責計劃生育工作的考核；縣維護穩定工作領導小組負責社會穩定工作的考核；縣安全生產管理委員會負責安全生產工作的考核；縣行風評議領導小組負責行風評議工作的考核；縣環境整治領導小組負責對沒有招商引資任務和不參加行風評議的部門（單位）在服務企業，為經濟發展創造良好環境等方面情況的考核；縣農業工作由縣農工部牽頭負責考核；縣黨風廉政建設領導小組負責對黨風廉政建設工作的考核；縣委組織部負責對基層組織建設、縣直部門（單位）職能工作及其它工作的考核。其次，制定動態考核細則。各職能部門根據年初核定的目標任務，制定出操作性強的考核細則，既有明確的任務指標，又有科學的考核標準。考核細則報經縣干部動態管理領導小組審定后下發，各鄉鎮、縣直各部門單位根據下發的考核細則，結合自身的工作實際，制定日常動態考核方案，報縣委組織部審批后實施。另一方面，實行動態管理信息疊加。每個鄉鎮和縣直部門單位均確定了一名班子副職作為干部動態管理信息聯絡員，具體負責有關干部動態管理信息的收集和上報，對上報的信息由縣委組織部統一輸入干部微機實績檔案，進行分類匯總，疊加計分。

（三）構建動態管理結果運用機制。主要工作業績考核、組織考察、民主評議后，由縣干部動態管理領導小組匯總得分，根據得分排名情況，提出擬調整人選的建議名單，報縣委研究。在動態管理過程中，實行招商引資、計劃生育、社會穩定和安全生產等項工作一票否決，被一票否決的單位，其班子成員當年不能提拔重用。同時，還明確了不勝任現職的5種情形；（1）發生重大安全責任事故、惡性群體性事件的單位主要責任人；（2）第一年被列為計劃生育重點管理鄉鎮，第二年未能摘帽的黨政正職及分管領導；（3）第一年招商引資未完成任務受到縣委、政府黃牌警告，第二年仍未完成任務的單位責任人；（4）當年季度行風評議中累計三次列倒數三位的單位主要責任人；（5）受黨內嚴重警告、行政記大過以上處分的領導干部。對不勝任現職對象調整的主要措施有降（免）職和離崗學習等。被降（免）職的，正科級作為副科級使用，保留正科級待遇一年；副科級作為一般干部使用，保留副科級待遇一年。一年后，經考核表現突出的仍可按原職級安排，表現一般的正科級降為副科級安置，副科級作為一般干部安置，取消原職務工資。離崗學習的，離崗招商引資一年，一年后根據考核情況，決定是否恢復原崗位職務或予以降（免）職。

干部動態管理實行近一年來，直接產生了四個方面的效果：一是考核的標準更具剛性，增強了干部考核評價的準確性；二是干部的職責任務更加明確，責任心進一步增強；三是形成了重德才、重實績、重公認的用人導向，干部的工作作風得到進一步轉變；四是界定了干部“下”的標準，推動了干部“能上能下”。當然，干部動態管理是一項系統工程，涉及方方面面的工作，在實際操作中還存在一些不足：（1）由于鄉鎮之間和縣直部門單位之間的工作職能、工作性質、工作要求等都不盡相同，在確定考核項目、指標、分值時，尺度難以把握。（2）動態管理信息收集工作量比較大，在工作中難免會出現信息漏報或誤報的情況，影響了信息匯總、確認工作的質量。（3）少數單位和干部在思想上未能引起足夠重視，存在“難搞、怕搞”心理，尤其是在考核方案制定、動態管理信息上報等問題上，顯得不夠積極主動，有些單位干脆坐等觀望，影響了干部動態管理工作的整體推進。（4）由于實行時間還不到一年，在動態管理結果運用方面尚未取得經驗，其實效性和權威性還未明顯凸現出來。

三、對領導干部實行動態管理的理性思考

作為一種新事物，一種探索，對領導干部實行動態管理，為當前新形勢下解決干部“能上能下”問題找到了一把金鑰匙。針對我縣實行科級干部“百分制”式動態管理的寶貴經驗和在實際推行過程中顯露出來的問題與不足，我們認為要完善動態管理應做到以下幾點：1、確定“一主參數”，把合理設置領導干部政績的“主參數”作為衡量尺度，科學界定領導干部的業績。領導干部政績是動態管理中衡量干部德才標準的直接依據，干部政績的“主參數”則是評判干部政績的尺子。設置領導干部政績的“主參數”，就是要在評判干部業績上盡量減少“定性”成分，適當加大“定量”的比重，并具有較強的可操作性。一是要合理確定領導干部政績考核內容。干部工作是一個極為復雜的社會調控系統和特殊的多層次結構，而領導干部政績的取得又是一個復雜的過程，因此，領導干部政績考核內容是否全面、完整，關系到評判領導干部政績客觀性和準確性。同時，由于不同類型、不同崗位、不同層次的領導干部所履行的職責不同，具有不同的性質與特點，在確定領導干部政績考核內容上就要把共性內容和個性特征結合起來，按類、按崗、按級提出各不相同的政績要求，使領導干部政績考核內容明確，重點突出。二是要建立科學的領導干部政績“主參數”設置標準。根據不同行業、不同性質、不同層次領導干部的工作特色，將領導干部的政績要求按“定量”內容以分值的形式分門別類，分解成具體的考核項目，并對每個考核項目科學合理地設置出能充分體現該項工作的關鍵指標。以評價經濟工作為例，“主參數”至少應包括集體經濟年度內是增加了，還是減少；創辦了多少支柱企業，效益狀況如何；比如我縣科級干部“百分制”動態管理考核辦法中的目標任務考核，其招商引資工作的“主參數”應是引進項目的合同資金是多少，實際進資是多少、占任務的比重是多少，等等。

2、建立“兩項機制”，把收集匯總干部動態管理信息作為關鍵環節，切實保證動態管理的客觀全面性。領導干部的動態管理信息是反映領導干部在德、能、勤、績、廉等諸多方面表現的“晴雨表”。動態管理信息主要來源于職能部門、本單位干部職工及基層人民群眾的反映意見，其不僅為領導干部政績的“主參數”的合理設置提供客觀依據，還為組織部門的組織考察和定性考核提供了有效參考。因此，為切實保證動態管理的客觀全面性，做好領導干部動態管理信息的收集、匯總工作，顯得至關重要。

（1）建立以信息聯絡員為網絡的信息收集機制。首先要選好配好信息聯系員。要注重挑選黨性觀念強、公道正派、任勞任怨、有較豐富的社會和工作經驗的干部擔任信息聯絡員。一般而言，每個部門或單位配備一名信息聯絡員。其次要拓寬信息收集渠道。信息聯絡員可通過設立信息收集箱和群眾舉報電話、走訪收集等辦法，把干部和群眾對領導干部的反映信息及時收集上來。第三要建立信息監督核查和責任追究制度。通過這一制度，使信息聯絡員和信息提供者盡量減少在信息收集過程中出現的隱瞞、杜撰、攙假、夸大、縮小、延誤、漏報、本末倒置及報喜不報憂等人為損耗；對因信息收集和提供導致負面影響的，要追究當事人的責任。

（2）建立以干部微機檔案為載體的信息匯總機制。組織部門有必要研制開發干部動態管理信息系統軟件，對收集的信息進行匯總、處理和分析。一方面可計算出每位領導干部“加分”和“減分”的分值結果，另一方面可以顯示“加分”、“減分”情況在德能勤績廉各區間的分布狀況，便于分辨出“加分”和“減分”的分值高點和低點在哪一方面；這樣的信息結果處理方式，不僅使領導干部的整體面貌得以全面展現，而且提高區分度，使干部信息匯總處理的準確性和可用性大大提高。

3、堅持“三條原則”，把改進活化考核方式方法作為動態管理的重要手段，努力做到深層次考核了解干部。考核方式方法的好與壞，對于組織部門是否客觀公正地識別干部和使用干部有著重大的影響。如何改進活化動態管理考核方式方法？我們認為主要應做到“三個堅持”。

（1）堅持個人考核與考核班子相結合，以考核個人為重點的原則。一般來說，班子集體的功和過與班子成員個體發揮的作用緊密相聯。然而，要具體客觀地分析個人的作用，克服在“功勞簿”上“吃大鍋飯”的現象，防止“無過便是功”的傾向，就必須在考核班子的同時，堅持以考核個人為重點。考核干部個人應堅持考德防止重表輕里，注意去偽存真；考能防止以偏概全，注意由此及彼；考勤防止非懶即勤，注意以小見大；考績防止無過是功，注意由近及遠，以此弄清干部的主流和本質。

（2）堅持靜態考核與動態考核相結合，以動態考核為核心的原則。動態考核主要是指組織部門對平時掌握并核實的情況，結合動態管理信息收集與匯總結果和各職能部門對領導干部的目標任務考核情況及年終時干部德、能、勤、績的考察來共同完成。其能克服靜態考核存在的不足，比較客觀、準確地評價干部。堅持以動態考核為核心，一方面要加大動態考核在整個干部考核中的分值比重；另一方面，在靜態考核和動態考核結果一致的情況下，評判干部以共同的結果為依據，當結果出現不一致的情況時，要在重新核實調查的情況下，以動態考核結果為主。

（3）堅持領導評定與群眾評價相結合，以群眾評價為基礎的原則。對同一個干部，領導及同級班子成員的評定有時往往會出現這樣的情況：有的評價頗高，有的評價偏低，見仁見智，莫衷一是。解決這一問題的辦法，就是在堅持領導評定的同時，走群眾路線，堅持以群眾評價為基礎，認真聽取群眾的意見，充分尊重民意。因此，考察干部，既要認真分析民意測評票數的含金量，又要在廣泛征求群眾意見的同時認真分析日常群眾對干部的反映信息，防止簡單以票取人。

4、彰顯“四大效應”，把動態管理結果貫穿于干部任前、任中、任后的全過程，促進干部動態管理的科學化、規范化。我們對領導干部實行動態管理，其根本目的是通過動態管理使干部工作的培養教育、監督、選任和調整功能得到更完整、更全面的體現。歸納起來主要有：

（1）運用動態管理結果，有針對性地培養教育干部。一方面，通過動態管理，干部存在問題和薄弱環節的集結地及時暴露出來，這就為組織部門培養教育干部指明了方向，且能對癥下藥。比如，一個地方動態管理結果顯示干部的主要問題是經濟工作能力不強的問題，那么這個地方今后一段時期應該把提高干部的經濟工作能力作為培養教育干部的工作重點；另一方面，干部動態管理在充分顯現干部的優點和不足的同時，讓干部產生優存劣汰的危機感，迫使干部通過不斷加強學習和鍛煉來完善自我，提高自我，促進干部培養教育由被動式向主動式轉變。

（2）運用動態管理結果，切實加強對領導干部的監督。動態管理暴露出來的干部存在的問題，也是對領導干部監督不力的問題，哪些方面的問題多，這就說明了在哪些方面的監督不夠。因此，組織部門在對領導干部監督工作中可以根據動態管理結果，加強針對性，做到有的放矢。

（3）運用動態管理結果，選拔一批“靠得住，有本事”的領導干部。我們認為，對領導干部實行動態管理，解決了干部德才標準的掌握問題，使不同層次、不同類型的領導干部在動態管理的運作下，顯現出在德才上的共性和個性；解決了當前干部考察中存在失真失實現象這一突出問題；解決了干部政績和群眾公認程度的認向問題，避免了以往成績人人有份，出了問題誰也不負責現象的發生，使優秀的干部及時顯現出來，讓濫竽充數的干部混不下去。

（4）運用動態管理結果，合理調整不勝任現職的干部。要建立動態調整不勝任實職領導干部制度，組織部門對經動態管理評判出的不勝任現職的干部應發現一個及時調整一個，可以采用改任非領導職務、交流換崗、降職、免職、辭職等辦法把他們調整下來。同時，對調整下來的領導干部，要對他們進行跟蹤考察，繼續進行動態管理，如果他們經過一段時間的學習鍛煉，政治素質、能力、水平得到了提高，應同樣提拔使用，只有這樣，才能充分調動每一個干部的積極性，體現出干部動態管理的目的和任人唯賢的干部政策。