導語：關于中國企業績效管理十大困局一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一種“雞肋”

有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創業，是他們發起的一場戰斗和管理革命。

不管怎樣，績效管理成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實。美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統的財務公司表現要明顯優于未使用的公司。

一段時期里，績效管理也曾受到國內企業“趨之若騖”式的追捧。然而，更多的中國企業正在經歷一條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。

引入了績效管理，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。

在一次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在第一位。“績效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。”一位經理說。

外企普遍適用的績效管理體系，一踏上中國的土地就“水土不服”？

一種哲學

在業界，流傳著這樣一則笑話：專家去參加一個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核。”

專家無奈的背后隱藏著一種認知上的誤區：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。

事實上，從流程來看，績效考核只不過是績效管理的一個環節。

從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。

量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。

一種過程

“從績效出發，再回歸績效”，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。

績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環：制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用。

在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業績效和部門績效。

我們沿著每一個環節，尋找企業認知和操作誤區，試圖給出解決之道。

歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法。績效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。

誰來考核CEO

所有的流程，都需要領導的身體力行，需要機制和制度來支撐和保證

困局：考核斷層

“一個單位的績效考核應該自上而下的進行。”人力資源的專業人士這樣說，企業的老總們也這樣講。

KPI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無一不是在強調，考核應該從企業經營的源頭抓起，也就是從企業的戰略做起。

但是，在實際操作當中，許多單位的績效考核是很失敗的：有的企業的一把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應該有自己的業績考核表，但總經理沒有自己的考核表。作為總經理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工一視同仁的業績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

有一次，筆者到某公司副總裁的辦公室，準備詢問他這個季度的業績考核表是否自評完了，結果副總裁不在，只有他的秘書在認真地填著一個考核表，走過去一看，業績考核表上的被考核人一欄赫然寫著這位副總裁的名字。

的確，人力資源部向公司高層匯報績效考核工作的時候，總是能夠得到高層領導口頭上的“大力支持”。這些高層領導們也確實想把整個公司的業績搞上去，也認為績效考核是一個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認為要考核的是下邊的人。

被“考”的感覺是不怎么爽，所以企業的高層人員潛意識里存在著排斥心理，與一個普通員工的心理沒什么兩樣。

一個公司但凡存在這種現象，就不可能使績效考核工作發揮實效，必然流于形式。因為，本來績效考核是一個自上而下成體系的東西，在實際的運用當中卻出現了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。

支招：“塔尖"關鍵

出現考核斷層，往往是在新推行一個績效考核體系之初就沒有把工作做到位。

一個企業的管理者做到高層，他本身早就養成了一些管理習慣和管理方法，而且應該說絕大部分通過事實證明是成功的。現在一上來就推行一個統一的管理工具，老總們當然會不習慣，他們的潛意識里也不愿意改變。

說到底，這是一個自我改變的問題。

盡管人要進行一個突然的自我改變很難，但如果一個團隊決定要一起進行一個改變，就相對容易一些。當然，這要建立在這個團隊真想改變的前提之上。

筆者曾遇到過這樣一件事情：有一個房地產公司的老板，與其高層團隊之間的溝通一直存在問題，每到開會，都是這位董事長的一言堂，他也習慣了這種訓話的管理方式。其實他的高管早就對這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠遠的。

終于有一次，在人力資源部的再三要求下，董事長同意與其管理團隊參加一次為期兩天的拓展培訓，人力資源部的負責人特意選了一些必須通過雙向溝通才能達成的任務。兩天的培訓下來，這位董事長象變了個人似的，回到公司以后，一改過去的溝通態度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團隊中每一個人也都體會到了溝通的益處，工作的效果也有了明顯的改善。

事實上，一個單位的績效考核實施得效果怎么樣，塔尖上的這一部分人怎么做非常關鍵。

首先這個高層團隊應該統一對考核的認識，大家一起坐下來就此進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法。無論是積極的還是消極的，任何意見都可以表達出來，然后再進行深入的討論，這才能達到真正的共識。

然后，就是落實到管理行為之中。認真研討每個人（包括總經理）認為自己一年或一季度應該達到的目標到底是什么，把他落實到紙上，也就是形成業績考核表。

我們的工作計劃、工作舉措和工作指令等一系列的管理行為，應該圍繞著我們的業績考核表來轉。我們的下級的業績考核表是每個人考核表的繼續，也要圍繞著這個表來轉。

績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。

久而久之，形成約定俗成的東西，績效考核也就成了企業管理當中不可剝離的一部分，也就不會有什么斷層了。

量化文化缺失

如果你不能度量它，就不能管理它

困局：大家都嫌太麻煩

績效考核作為一種管理工具，首先是一門實踐性科學，偏偏在中國企業管理發展的過程中，缺少了一堂代表了標準、流程和規范和“工業化”的課，因此人們對于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎么也習慣不了。

就像中國的廚師在做一盤菜時，如果按照多少油、鹽、醬、醋進行定量的操作，炒出的菜就不是那個味道一樣，中國文化骨子里就不擅長做量化這種理性的事情。長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。

我們很多企業的ISO9000標準都成了形式，人們怎么也不習慣“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。

這些勢必成為在中國的企業中貫徹績效管理工具的一個困局，大家潛意識里就不愿意做，或者說不擅長做。

中國的企業管理者的領導藝術主要體現在如何去做思想工作，常常說的是“你要好好干”，卻很少想著說“你每天要爭取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議。

筆者訪問過許多HR經理，問他們“績效考核執行效果不好的原因是什么？”時，他們說的最多的一句話就是——“大家都嫌太麻煩！”

有一次我問一個部門經理：“為什么大家對績效考核這項工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績效考核打分要花一天的時間來做，而工作又實在太忙。大家覺得實在沒有必要去摳表格上的那點兒東西，有點兒時間還不如去做點實事。”

大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，覺得吃虧。這種心態在那些推行績效考核不利的企業是很有代表性的，是影響許多企業推行績效考核的一個大障礙。

支招：讓堅持成為習慣

要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：

首先，得統一認識。

盡管可以使績效考核的方法更簡便、高效一些，但這個麻煩是絕對省不了的。

現代企業的績效考核已經完全不同于我們傳統的領導藝術管理，既然是一門科學的東西，就應該按照規則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學”而帶來的“麻煩”。

如果不能很好描述要達成的績效是什么樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。績效管理需要做到的正是用一些程序、標準和流程對一個單位的業績來制定標準、量化評估和管理。

對于一個第一次推行績效考核管理方法的企業而言，其實不亞于一場變革，必須觀念先行，首先解決態度的問題。

統一認識的方法有多種，比如培訓。但實踐中，一些企業在推行績效考核之前也都培訓了，可好象效果不大，其實是沒有把培訓做好。很多企業都把培訓做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了。這樣的培訓沒有讓大家全身心的參與進來，不可能讓大家產生共鳴。相反，有的企業就做得很好，他們組織在培訓基礎上的大討論，或組織人事制度改革的知識競賽、演講比賽、有獎征文等。很重要的一點是讓企業的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開始就營造出了一個很好的氛圍。

其次，要規范行為。

僅統一了認識還不夠，要趕快趁著熱度把大家績效考核的行為規范起來。

在培訓的過程中就應該有預熱訓練，要告訴大家做什么、怎么做、什么時間做。

比如，要告訴大家，年初或季度初制定計劃的時候，要把我們的業績目標確定下來，經過討論制定出目標達成的標準和評估方法。接下來，每月要不停地回顧目標執行的情況，在計劃和總結會上要對目標達成的情況進行討論，并注意收集業績達成的相關資料。季度末或年末相關人員要按照相關的流程進行評估打分、考核談話反饋等等。

總之，要把這項工作標準化、流程化，變成日常工作當中的行為。

為了規范行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習慣。

當然，如果堅持得不好，也就會從一開始就養成了壞習慣，再改起來就難了。

有的企業為了規范業績考核的行為，干脆開發一套電子化的績效考核系統，這套系統會定期自動通過電腦向每位員工發出填寫目標考核表、評估打分的指令，并自動把評估結果與薪酬待遇等掛鉤，強制性的規范了大家的行為。久而久之，也就會形成了習慣，形成了一種文化氛圍。

許多跨國企業很少談到他們的績效考核難于貫徹的問題，原因就是他們早已形成習慣和氛圍，并有相應的管理工具，你入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做。