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目前海爾品牌價值被評估為530億元，蟬聯中國第一品牌。據歐洲EUROMONITOR最新調查結果顯示，按品牌銷量統計，海爾躍計全球第二大白色家電品牌。20*年*月世界品牌實驗室、世界經理人周刊和世界經理人網站聯合公布了世界最具影響力的100個品牌，海爾排在第95位，成為唯一入選的中國品牌。海爾之所以能夠在競爭激烈的國內外家電市場站穩腳跟，保持高速穩定發展，一個重要的原因是堅持以三個代表的思想為指導，圍繞企業發展目標加強黨的建設，經營人才，不斷激發廣大黨員、職工創新的活力，從而為企業高速穩定發展提供了強大的精神動力和政治保證。

一、深入貫徹*精神，在實踐三個代表上下功夫

20*年，集團黨委制定了中心組學習計劃，下發到基層黨組織，集團黨委全體成員進行學習和討論。通過認真學習*文件，學習同志七一重要講話，進一步加深了對學習貫徹和實踐三個代表重要思想重大意義的認識。黨委書記張瑞敏要求全體黨員，要做實踐三個代表的模范。學習貫徹三個代表的重要思想，對海爾來說，根本任務是加快海爾發展的步伐，努力實現創立海爾世界名牌的目標。讓三個代表重要思想真正貫徹落實，就是把黨組織建成企業的堅強堡壘，黨員成為SBU的先鋒；就是要為社會做貢獻，為用戶創造價值，為員工營建自我增值的平臺。

實踐三個代表，加快企業發展，就要堅定不移地推行國際化戰略，就是要走出去，站住腳，爭第一。首先必須走出去，必須知道自己的用戶在哪里？靠什么走出去？靠質量和信譽。正是按照這樣的指導思想，在海爾，衡量黨建工作效果，最重要的是要看黨的路線方針政策能否在企業貫徹落實，保證企業發展的正確方向；同時還要看黨員、員工能否創新，而創新則集中體現在目標上徹底的第一主義，在市場上徹底的定單主義，分配上徹底的成果主義。能否保證企業沿著正確的方向發展，實現大資源、大客戶、大定單、高增長創出中國的世界名牌，成為我們檢驗黨建工作的主要標準。我們堅持以經濟建設為中心，以保證企業發展的正確方向和市場創新為準則，在加強黨建工作的針對性、實效性和主動性上下功夫，推動企業高速穩定發展。

二、做好黨建工作的產品，在發揮黨組織政治核心作用上下功夫

黨建工作也有自己的產品，如黨員示范崗，參與重大問題決策，黨建工作園地等。做好這些產品，不斷提高其質量，贏得其市場-基層黨組織和廣大黨員的滿意，這是發揮企業黨組織政治核心作用的重要環節。

（1）參與企業重大問題決策。海爾集團注重從機制建設入手，加強企業重大決策、重大事項、重要人事任免和大額度資金使用即三重一大問題的監督，避免決策出現失誤。黨委會參與企業三重一大的研究、議事，黨委書記兼董事會主席、首席執行官。首席執行官作為集團董事局的執行代表，根據董事局的決議，確立具體的發展目標，監事會負責監督。對外在營銷、采購和配送機制上，對內將定單信息快速地傳遞上，利用規模優勢，建立全球采購，配送網絡，在實施國際、國內采購一體化上，在資金管理機制上，都嚴格地受控于集團公司，這從管理體系上有效地避免了問題的發生。

（2）爭先創優。根據企業發展目標，不斷充實黨的新鮮血液，全年發展新黨員154名。在黨員隊伍中開展了黨員結對互動、黨員貼近市場、評選優秀黨員黨員示范崗等活動。全年評出黨員先鋒崗128名，經過嚴格考核評出海爾功臣6名，全部是中共黨員，集團對市場效果好的黨組織和優秀黨員進行了表彰。在20*年慶七一的大會上，黨委書記張瑞敏要求海爾每個黨員在流程再造中，要做SBU的先鋒，創造新的市場，創造新的競爭力。

（3）黨建園地。一是在集團局域網上開設網上黨建園地。主要內容是中央、省、市委的重要文件以及中央領導人的講話，黨章內容、集團黨委的重要文件、黨委、支部工作要求、職責、工作程序；英模人物事跡及海爾黨員正反兩面的典型案例等。二是在生產車間開設《黨建園地》專欄，主要內容是：近期黨建工作動態、黨員排序、支部準備發展新黨員及擬轉正黨員的公示黨員先鋒崗事跡等。

20*年4月11日，中央政治局常委、國家副主席曾慶紅在視察貴州海爾時，在車間看了《黨建園地》的看板，問陪同的楊總裁：黨員排序是怎么回事？，楊總匯報說：海爾的黨員都有自己的市場目標，海爾中層以上干部不僅業務要強，而且必須是黨員，排序靠前的是黨員先鋒崗，大家都向他學習，海爾藍中黨旗紅是對海爾黨建的概括。曾副主席對此給予充分肯定：有這條就夠了，海爾以實踐三個代表促進企業發展。

三、提升企業國際化競爭力，在經營人才上下功夫

能否創造一種公開、公平、公正的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，是推動企業高速穩定發展的一條重要的標準。海爾黨委在實現企業大目標的同時，給每個員工提供充分實現自我價值的發展空間--你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺。

（一）堅持經營人才機制，廣泛開發人才資源

一是搭建平臺，快出人才。海爾的人才理念是先造人才，再造名牌、人人是人才、你有多大才干，就為你搭多大舞臺。在人才理念的指導下，海爾建立了公開、公平、公正的三公機制。海爾的三公機制在人才選拔上就是賽馬不相馬，給所有的人一個平等參賽機會，如某個崗位缺員，由人力資源開發中心公布招聘條件、工作目標和招聘程序，參賽的人可根據自己的能力與條件自由選擇崗位，保證參賽者機會均等。通過平等競爭，促使優秀人才脫穎而出，并為優秀人才施展才華創造機遇。海爾的四個副總裁任現職時都是三十多歲，他們是八八、八九屆的大學畢業生，從普通崗位干起，通過自己的工作業績，參加竟聘上崗，一步一步走到了領導崗位。集團為每個員工都提供了公平均等的競爭環境和舞臺，員工可以根據自己的特長和志向，自我設計自己的職業生涯，實現自己的人生價值。這種三公機制，營造了一個激發職工潛能的良好氛圍，有效遏制了各項工作中的拉關系、走后門、長官意志、個人恩怨等不正之風，使復雜的人際關系簡單化、純潔化。

二是充分借力，整合人才。整合人才必須是在開放的而不是封閉的系統中。海爾以資本為紐帶，投入一定知識資本，與科研院所、高等院校合作，進行產、學、研聯合開發。目前，已控股經營工程塑料國家工程研究中心等10家科研公司，與上海復旦大學等單位聯合建立博士后流動站5個，并與全國25所高等院校、科研院所的500名教授、專家、科研人員建立聯合性質的開發網絡、信息網絡。還以經濟利益為紐帶，與國際上著名的大公司如東芝、飛利浦、邁茲等建立合作關系。在發達國家和地區建立的15個科技信息分中心和18個設計中心及時地獲取國際最新的科技信息、市場信息并充分了解當地市場的需求信息，這些機構用的都是當地的科技人才。在海外的22家工廠和制造基地，全部用的是當地化的人才。海爾用了5年多的時間在海外建立了本土化4萬多個營銷網絡，這些營銷網點的300多名經理人全是當地人。

（二）堅持培育人才機制，不斷提高人才素質

海爾通過企業文化培育人，在流程再造中鍛煉人，領導言傳身教影響人，使人才素質在企業發展中不斷提高。

一是用文化培育人才。海爾將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化即表象的發展速度、海爾的產品；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化，海爾的價值觀就是創新。海爾要求所有員工都要發揚兩創精神，即創業和創新。創業，是每人每天都要從零開始；創新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。用企業文化培育人才，就是要把兩創精神象基因一樣移植到員工身上。以《海爾人》報和《海爾新聞》等傳媒為載體，堅持不懈地向員工灌輸海爾文化，讓員工人人皆知，人人認同，以此統一全體員工的思想。《海爾人》報每周出版一期，員工人手1份，成為海爾員工的小先生。《海爾新聞》每周編輯三期，就餐時間滾動播放，使每一個員工及時了解海爾的發展變化和新人新事。《海爾企業文化手冊》，是員工必學的教材。海爾還在員工中開展了自己動手，以漫畫形式詮釋海爾理念的畫與話、你畫我評活動，把復雜抽象的概念變成一個簡單形象的東西，使企業文化很快就深入到員工心中，海爾先后兼并了18家企業，這些長期虧損的企業加盟海爾后，短短幾個月的時間扭虧為盈，顯示了文化整合的力量！

二是在流程再造中鍛煉人才。20*年9月8日以來，集團的四位副總裁都扛上了市場指標，分別兼任手機、家居集成、電腦和彩電部門的本部長。他們順著定單這條主線，在市場鏈流程再造的平臺上經營出創新發展的樣板，讓部下懂得了經營企業就是經營人，要經營人首先要自我經營。柴永森到了手機本部，首先帶著部屬到北京、上海的D、Y連鎖店。D客戶是北京最大的家電連鎖店，海爾手機在這里卻被甩出了前10名，Y客戶是上海最大的連鎖店，海爾手機卻排在第七名。柴永森先后與D、Y客戶總部研究分析當地用戶手機需求的特點，介紹適合當地用戶需求的各種型號的海爾手機，指導產品經理、促銷經理、直銷員找準自己的正確定位。短短一個月，海爾手機在D、Y連鎖店都賣到了第一。柴永森目前正在把北京、上海的模式推向其他城市。柴永森的工作精神讓部下悟出了這樣一個道理：如果真正分析了客戶、用戶的需求，海爾每一個型號的產品，都能成為最暢銷的產品。

（三）堅持激勵人才機制，激發人才創新活力

一是確定目標，讓員工有危機感。市場鏈的流程再造，每個人所處的都是市場，市場成果決定個人收入。原來的開發員海爾現在叫型號經理，以前產品賣的好壞跟他沒有關系，現在就要求型號經理自己提出市場需求，和市場掛鉤，應該賣多少，才有競爭力，根據利潤來提成，沒有利潤就沒有收入，型號經理如果產品賣不出去、就要借錢開工資，連續六個月如果自己還是借錢開工資的話，他就要換崗，這樣就逼著型號經理來研究市場。與這種評價相對應，海爾為每個員工建立?quot;資源存折，讓每個員工利用集團提供的資源平臺為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中掙工資，而不是領導為其發工資。資源存折評價考核機制的實施，增強了員工的危機感，使員工主動找市場，圍繞目標整合資源，最終獲得有價值的定單。

二是即時激勵，讓員工有成就感。集團制訂了《職工發明獎酬辦法》，設立合理化建議獎，并用員工名字命名小技改、小革新項目。海爾還對不同層次、部門、崗位涌現出來的各種勞模、先進、標兵及時給予表彰、獎勵，其先進事跡在《海爾人》報上選登。對重大技術發明創造，為其申報專利和專業技術拔尖人懦坪擰＝刂鼓殼埃毆燦兇ɡ?0*項，42人獲專業技術拔尖人才榮譽稱號。對特殊貢獻者，給予重獎，對20*年設計開發出中國大陸第一顆可以大規模批量生產、具有自主產權的百萬級規模數字電視解碼芯片愛國者3號的北京海爾集成電路設計有限公司科技人員，集團給予100萬元人民幣的獎勵。