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內容摘要：如何保持持續發展是目前我國企業集團面臨的迫切問題。筆者認為，在持續發展過程中處理好核心化和多元化等五對矛盾問題是關鍵。本文就這些矛盾進行了分析，并指出在處理這些矛盾時應注意的關鍵問題。

關鍵詞：企業集團持續發展競爭力公務員之家版權所有

我國企業集團發展存在著各種各樣的問題，如缺少核心技術，品牌知名度不高，治理結構不合理等。但從更長遠的或戰略的眼光來看，更重要的是擁有持續競爭優勢，求得持續發展。而在持續發展中必須首先處理好以下五種矛盾。

核心化與多元化

企業集團最初的基本形態是一個公司，以一種核心產業為主。當企業發展到更高程度，已經擁有雄厚的資源，開始為了獲得更大的經濟利益進行多元化經營。一般來說，可能通過兩種途徑：一種是通過產權、股權、人事、契約、技術等關系控制一批企業，這些企業進行的范圍和該企業的范圍不相關，甚至相互沖突，這些企業有可能基于同樣的目的，去控制其它的企業。另一種是自己投資建廠，進入新的領域。

核心化是基于“好鋼使在刀刃上”和“專注成就卓越”的思想，強調的是集中有限的資源專注于一個領域，去取得該領域的領先地位。多元化是基于“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”和“東方不亮西方亮”的思想，它強調的是分散企業的風險，盡量減少企業發展的不穩定性。在家電行業，走核心化和多元化道路成功的企業集團都有，典型的是海爾的多元化（所有的家電產品和生物制藥、金融、物流等）和格力的核心化（只做空調）。

企業集團采取多元化道路前，首先培育好自己的核心競爭力，先走核心化發展的道路，核心競爭力是企業集團獲得長期競爭優勢的基礎。企業應盡可能地在自己所熟悉并擅長的核心業務上提高市場占有率，以求得規模經濟效益最大化，力爭在其核心業務上做精、做大、做強。其次，科學的多元化應可能地做到現有核心業務上的多元化。這樣能使多元化和核心競爭力保持一致性，從而有利于企業在新的業務領域中立足和發展。企業還可以分享在核心業務上的技術、人力、信息、品牌等資源。最后，科學的多元化要求企業在確保核心主營業務和累積了相關多元化經驗的前提下，盡可能地先培育好新的核心競爭力，然后再進入與新的核心競爭力相對應的非相關領域。

管理制度化與管理人本化

管理制度是企業一系列成文或不成文的規則，制度不僅規范企業中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束圈，同時也鼓勵和保障人在這個圈子里自由活動。制度化強調“以制度管人，而非人管人”，明確了個人相應的責權利。以求實現管理的職能化。但制度化往往在一定程度上又限制了人的主觀能動性，使員工面對突發事件不知該如何處理。

人本化從人的情感、需要、發展的角度來思考管理，是一種軟性的管理方式，其核心是尊重人、理解人、關心人、發揮人的主動性，把企業的經營納入以人為中心的軌道上。但實施時卻要注意以下三點：首先，任何組織都應該以制度化為其實施管理的起點，所有成員以“遵紀守法”為其基本的行為規范。制度化管理要求大家共同守法。其次，制度化適時改變。制度是由人創立的，亦由人改訂，看起來好像是固定不變的，卻仍隨著人事而變動。制度不因時因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應付突發事件和例外事宜。制度必須應時而造道，以理變法，力求趨于合理化。最后，人本化管理必須以制度為基石。制度合理員工樂于接受，這就在一定程度上體現了人本化。

核心企業文化與下屬企業文化

企業文化就是企業的全體員工所創造出來的價值的集合體，它包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業行為規范、企業形象五個方面。有文化的企業不一定成功，但沒有企業文化的企業一定不成功。對企業集團來說，由于眾多的下屬企業都具有獨立的法人地位，都有各自的企業文化。成功的企業集團一定是在不同的企業文化之間尋求到了一個平衡點，使不同的文化相互融合，相互滲透。文化無所謂好壞之分，只有合適不合適，適應不適應之分。但在融合、滲透過程中卻要注意：一個企業的文化不能強加給另一個企業，只能疏通或引導。企業文化是員工的基本信仰所在，你無法剝奪一個人的信仰，在一定程度上你也就無法把文化強加給一個人。如果一味強來，可能造成員工的反抗情緒，這對于跨國兼并的企業集團來說更是如此，因為這中間夾雜著復雜的民族感情問題。只有潛移默化的影響才能起到作用。尊重下屬企業的文化，即使它已經過時或者是非常保守的。尊重人、理解人才是文化融合的關鍵，強調文化認同感和群體意識是很重要的。多進行文化的共同。明確宣傳核心企業的價值觀，逐漸讓其他企業員工在心理上接受它。

國內化與國際化

目前我國的少部分企業集團開始了國際化的進程，但在國際化的進程中并非一帆風順。有的企業集團是先走國際化的道路然后再向國內進軍。究竟哪一種戰略更符合中國企業集團的實際并不是重要的，最重要的是企業適合走哪一種道路。如某一種產品在國內還沒有市場，而國外市場卻是如火如荼，國內某企業集團有此方面的優勢來生產該產品，難道它應先國內化再國際化？但對我國大多數企業集團來說，先開拓國際市場的風險比國內市場的風險大，因為熟悉國外的企業運行規律卻不了解該國的企業文化等，但從將來的觀點來看，國際化無疑是我國大部分企業集團的最終選擇。公務員之家版權所有

走國際化道路，要走出國際化的誤區。首先，企業集團要樹立科學的國際化發展觀。國際化是企業集團發展的手段，而不是發展的目的，決不能為了單純順應大趨勢而走國際化道路。國際化是一個循環漸進的、復雜的發展過程，而不是簡單的在國外投資設廠或把自己的產品賣到國外去。走國際化道路，不能忽視國內具有優勢的市場。國際化要綜合衡量自身實力。其次，國際化道路要建立在企業集團核心競爭力的基礎上，并通過國際化的道路使核心競爭力有所提升。最后，走國際化道路要分階段實施，且不可貿然。一般來說，可先引進外國企業在我國市場的成功管理經驗和成熟的技術，再通過合資共同開發國際市場，等積累了走國際化道路的相關經驗時，再單獨開發國際市場。

競爭與協同

企業集團內部不同的企業如果生產的產品或提供的服務相近或相同，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它們就要競爭，然而從整個企業集團的角度來講，它們又是統一體，需要協同生產，共同實現集團的總目標。而且整個企業集團要在市場上和其他的企業進行競爭，有時又需要協作，無論怎樣，企業集團總是在競爭與協同中經營著企業。

處理好競爭與協同的關系，有利于企業集團未來拓展國內市場與國際市場。競爭是排他性的生產經營活動，企業只考慮自身的利益，只依靠自身的資源，結果會造成過度競爭和資源的浪費。協同合作突破了過去單個企業獨立運作的局限，將自身的優勢與其他企業的優勢結合起來，通過建立合作的關系，發揮協同效應，實現競爭基礎上的雙贏或共贏。協同競爭是更高層次的競爭與合作，它需要協同的企業具有較強的實力，具有某方面的競爭優勢，否則只會處于被動的地位，處處受人制約。不但沒有增強自身的優勢，反而會削弱企業原來的優勢地位。只有認清協同的本質，企業才能有效、有利地進行協同與合作。

企業集團的實力是一個國家國際競爭力的表現形式，我國企業集團要想在世界商業舞臺上占有一席之地，持續發展是目前的任務，而處理好持續發展中的矛盾問題則是持續發展的前提。