導語：企業人本管理三策的調研報告一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

人本管理，是指對管理對象在自覺地遵守規章制度的基礎上所進行的一種較高層次的管理方式，即在企業管理活動中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，充分調動所有員工的積極性和創造性，以使企業效益獲得最大化。新形勢下，企業經營者如何實施人本管理？本文試作如下探討。

一、知人善任合理授權

首先，要愛才惜才。具體地說，要樹立三種觀念：一是“人才第一”的觀念。企業要發展，人才是關鍵。企業經營者要把人才的引進和培養作為企業發展的基本戰略來對待。要有求賢若渴的欲望，想方設法尋找人才，吸引人才。二是“人皆有才”的觀念。企業經營者要立足于本企業，重視企業內部的人才開發工作，要以信任的態度去敏銳地發現、大膽地使用企業中現有的每一位職工，為他們發揮才能積極創造條件。三是“不求完人”的觀念。金要足赤則無金可得，人求完人則無人可用。能干者往往優點突出，缺點也很明顯。用人的目的是為了干事，用人的關鍵重在用才。企業經營者有了這樣的人才觀，才能正確地選人用人。

第二，要知人識才。“知人”才能“善任”，“識才”方可“用才”。知人識才的觀察藝術，主要要求抓住三個環節：一找優點。優點是一個人的長處，是用人的依據。企業經營者應善于發現員工的優點，包括德、才、識及其在興趣、性格等方面的突出長處。同時還應注意到人有“顯才”與“潛才”之分，在觀察人的時候尤其應充分考慮和研究人的那部分未顯示的“潛才”。二找弱點。這是衡量某人適合不適合某一工作崗位的依據。三找缺點。缺點不一定是弱點，缺點是可以克服和改正的，因此，識才知人不可簡單地因缺點而埋沒人才，要知道缺點改正之后往往可能成為優點和長處。同時，還需注意“四忌”：一忌以貌取人，堅持重才不重貌；二忌以言取人，堅持聽其言觀其行；三忌以文憑取人，文憑與學識雖有關系但不能劃等號；四忌以過毀人，具體問題要作具體分析，不能憑一兩次過失匆忙下結論。

第三，要用人所長。美國著名管理學家德魯克說過，用人的關鍵不在于減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。用人所長應從以下三個方面考慮：一是德長為本。所謂德長，即指有良好的品德修養，這是用人的前提。德是才的統帥，有才無德者不可用。同時，也應實事求是地認識到德長的普遍性，即在我們社會主義國家里，大多數職工都具有一定的道德水平，都具備用人的前提條件。因此，既不能忘記用人須以德長為根本的出發點，同時也不可將德長的標準絕對化、神秘化。二是才長為主。人的專長、才能統稱為才。用人所長，本質上就是發揮人的專長和才能。德是才真正發揮作用的前提保證。但有德不等于有才，有德無才也難以成事，在德的保證下，用人與否、怎樣用人，主要取決于才能的高低、特長之多寡。以才為主地用人，才能始終讓第一流的人才在合適的工作崗位上發揮作用。三是揚長避短。每個人都各有所長，也各有所短。用人主要是用被用者的長處，想方設法地為其發揮“一技之長”創造各種條件。否則，能位相悖，“趕鴨子上架”，只能弄巧成拙。在現實的管理過程中，企業經營者時常面臨兩類人：一類有突出優點但也伴有明顯的缺點；另一類長處不顯短處不著，成就沒有錯誤不犯。相對而言，前者有可用之長處，也有不可用之短處；后者既無可用之特長，也無不可用之特短。對此，有魄力、有遠見的企業經營者應選擇第一類人而用之，才能把握用人的實質。這是因為企業中每個工作崗位都有特定的要求，只要所用之人的缺點對該項工作沒有很大影響，則寧肯用在這方面有突出才能專長的人，而不用雖無明顯缺點也無專長的庸人。

第四，要合理授權。企業經營者不可能事必躬親。在市場經濟條件下，不會授權是不可能經營好企業的。高明的經營者會把管理權力合理地授給自己的部下。那么怎樣合理地授權呢？一是要使下級接受所授之權，引導其明了如何用所授之權去辦交給的事情；二是要交待清楚最終目標和結果，使其心知肚明；三是要既授權又放手，不要過多干預，干預的結果往往是誰都不對事情負責任。當然，放手不等于放縱，授權后需要追蹤檢查、督促落實、嚴明賞罰。

給部下授權之后，企業經營者本身怎么辦？大致有三種情況：一是授權留責，把權力交給下級，出了問題自己承擔責任，促使下級無需顧慮，大膽工作；二是權責放光，把權力和責任都交給下級，自己袖手旁觀；三是名義上授權，實際上授責，口口聲聲說把權力交給下級，心理卻一百個不樂意、不放心，一旦工作出了縱漏，則把責任全部推到下級身上，這里最要不得的。高明的經營者應該是授權留責，讓自己的下級全力去拼，奮力去搏，而企業在市場經濟大潮中的航向，則始終把握在經營者的帷幄運籌之中。

二、加強引導，提高素質

實踐表明，在我國社會主義市場經濟建設過程中，最大的障礙不是資金問題，不是技術和設備問題，而是職工素質問題。那么，如何提高職工素質呢？我認為主要應從以下三個方面著手：

首先，確立正確的價值觀念，樹立良好的職業道德。職工的職業道德與企業的經營效益有著直接的聯系，有些企業的產品質量差賣不出去，并不都是技術不過關做不好，而往往是因為工人缺乏積極性和敬業精神不好好勞動所致。要引導職工樹立正確的價值觀，使他們自覺地將索取與奉獻、享受與創業、社會與個人統一起來。

其次，確立以實現社會的全面進步和人的全面發展為最高目標的行為取向。在經濟活動和經濟關系中，反對把經濟原則提升為整個社會生活的最高準則，把經濟利益作為主體價值需求的首要目標，把人的關系歸結為商品貨幣交換關系，把占有財富和金錢的多寡當作人的社會價值的主要標志。在社會生產經營和交換中，堅持尊重他人的人格、權利，公平競爭，共同發展；在人生追求上，崇尚精神價值和美好情感；在發展生產中，既看到物質生產力，更注重人的能力，特別是智能生產力，推崇科學理性；在創造社會財富中，既看到物質財富，更要看到人是最寶貴的財富。要求廣大職工，以誠實勞動謀求利益，樹立艱苦奮斗、舉事創業的雄心大志和強烈的事業心，始終保持飽滿的斗志和進取精神。

第三，加強培訓，不斷提高全體職工的專業技能。美國摩托羅拉公司每年用于人才培訓的開支達10億美元，通過電器公司投入近4億美元用于職工通過新的培訓計劃，最近俄羅斯吸取“僅僅改變所有制形式還不足以使企業提高生產率”的教訓，并借鑒當年彼得大帝派數名青年分赴荷蘭、比利時、德國學習造就人才，促使俄國經濟獲得進步的經驗，決定每年派5000名企業管理人員到西方14個發達國家進修，以促使本國經濟的發展。國外的經驗和做法值得我們借鑒。

三、以“情”感人，融洽關系

企業以人為本的管理，中心也是關心人、尊重人的感情管理。企業經營者要有效地調動職工的工作積極性，就必須重視感情，進行感情投資。尊重、信任和關懷職工，真心實意幫助職工解決工作和生活中的困難，為職工謀福利。感情管理抓好了，人的心情舒暢，心理平衡，就會促進企業生產力的提高。具體要求做到：

1、要有熱心，“情”中帶著親切感。

事實上，管理者與被管理者在情感上是緊密聯系在一起的。你輕率行事，他就視若兒戲；你出言不遜，他會怒目而視；你不冷不熱，他就若即若離。這就需要我們在工作中要滿腔熱忱，以情感人，進行多層次、多角度的心理接觸，喚起他們的良知和上進心。因此，適時地發揮情感優勢，捧出一顆火熱的心，以深厚的、同志式的愛去進行感情交流，有助于打開工作對象的心扉，得到同情、諒解和信賴，猶如春風化雨般“潤物細無聲”。

2、要有誠心，“情”中帶著信賴感。

你信任他、賦予他更大的責任，往往是調動他們積極性的最好手段，這也是動之以情的一個基本點，在情感交流中，要注意尊重對方，不傷害其自尊心，通過誠摯的交談、中肯的批評和熱情的鼓勵，激發對方的自尊心，使對方看到自己有實力做好工作，有毅力改正缺點，有能力協調好人際關系，從而鼓起他們工作和生活的信心和勇氣。要學會換位思考，要理解對方的性格、人性特征和思維方法、認識水平上的差異，不求全責備，不諷刺挖苦、不打擊報復。

3、要把握中心，“情”中帶有支配感。

理性和情感是引起人們行為的兩大要素。當理性和情感趨向一致時，便會理之所指，情之所向。當理性與情感相悖時，便會陷入矛盾之中使人產生焦慮、緊張、沮喪等心理狀態。管理者不講道理、不講原則，僅僅靠感情用事，其工作效果是不會持久的。情是說理的基礎，理是感情的升華，沒有情的說理是空洞無力的，沒有理的基礎也會流于庸俗。因此，在人們認識水平和思想意識參差不齊的今天，要把認識統一起來，要把錯誤思想糾正過來，重要的手段還在于說理。所以，我們必須注意正確處理情和理的關系，把握中心，做到情理交融，通情達理，使情和理形成一種潛在的且深遠持久的支配力量，促使工作對象發自內心深處的轉變。要敢于思想交鋒，該批評、該指出的要指出，堅持真正的感召力，對錯誤的思想行為決不能無原則的姑息、遷就和縱容。

四、巧妙激勵，激發潛力

在社會主義市場經濟條件下，建立精神激勵與物質激勵相結合，以精神激勵為主導的激勵機制，是激發企業職工奮發向上，發揮聰明才智，做好各項工作的基本手段。國內外大量的企業管理實踐證明，運用激勵理論，講究激勵藝術，調動職工積極性，是行之有效的辦法。

1、運用需要理論，啟開滿足動力。

“需要理論”包涵的意義，體現在三個方面：首先，需要是人行為的動力。需要是人類生活中的一種普遍現象，是人們積極性的驅動力。如果沒有需要，就沒有積極性。其次，需要是人行為的無限循環過程。人的需要產生動機，動機支配行為，通過行為達到需要的滿足，又產生新的需要，就是在這樣需要、動機、行為的無限循環中度過終生，奮斗畢生。再次，需要是呈層次性結構的。人的各種需要一般可劃分成為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我價值實現需要。

正確運用需要理論，結合企業實際，貼近職工思想，尊重他們的需要，做過細的工作，必須把握三個問題。一是貼近實際，抓好教育，滿足心理需要。在思想教育中，堅持遵循實事求是的原則，說職工愿聽的話，講職工能接受的理，擺職工關心的事，把大道理融在小道理之中，小中見大，杜絕假大空，消除職工的逆反心理，融洽干群關系，形成上下一致的格局。二是創造條件，排憂解難，滿足生活需要。只要企業已經具備條件的，就應切實解決職工最為關心的工資獎金、福利待遇和子女上學難、就業難等一系列熱點問題，讓職工心情舒暢地去做好本職工作；對暫不能解決的，要向職工如實講清楚，動員職工通過共同努力，發展生產經營，提高經營效益，創造物質條件，逐步達到職工需要。三是明理消逆，振奮精神，滿足進取需要。對許多時機不成熟，困難相當大的問題，要向職工交底，引導職工把實現個人需要同企業的發展緊密聯系起來，使職工真正明白:只有企業發展、效益提高，職工需要的滿足才有物質基礎，培養起職工與企業命運共同的群體意識，才能發揮出職工的潛能，推動企業的高度發展，使職工由低到高的需要，不斷得到滿足。

2、運用公平理論，激發平衡活力。

職工的工作積極性，不僅受絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還要受相對報酬（他人的收入）的影響。當他發現自己的報酬待遇與別人相等時，就認為是公平的，積極性就高；當他發現自己所得報酬和待遇低于他人時，就感到不公平，積極性就低。因此，企業經營者在對職工工作安排、物資分配、職稱評定、晉升工資及批評表揚、處分獎懲等問題上，都要力求做到：準確、公平、合理，避免在職工中產生不公平感，而使職工的情緒波動，影響勞動積極性。

運用公平理論，就是要協調職工心理平衡，使職工在思想認識上能產生公平感，從而調動職工積極性。一是身體力行，辦事公道，激發工作熱情。企業經營者只有做到公平處事，才有發言權，別人才會去聽。二是建規立制，公平競爭，激勵進取力量。要通過深化內部改革，建立健全規章制度，解決實際上存在的一些不公平問題。過去，由于分配上存在的平均主義，導致了一線職工不安心，挫傷了積極性，影響了生產經營的發展。而當企業領導提出要為一線職工提高工資待遇時，后方人員馬上又產生了不公平感，針對這種情況，要制訂出具體標準制度，使崗位工資的責、權、利相結合，實行公平競爭。三是強化教育，提高素質，迸發內在活力。職工的思想素質、業務技能、職業道德，只有通過教育，才會不斷提高。強化職業道德觀念，自覺抵制行業不正之風，克服拜金主義、享樂主義和極端個人主義，發揚無私奉獻精神，使職工心理上的不公平及時得到調整，充分調動勞動積極性。

3、運用期望理論，挖掘潛在內力。

人類意識的特點是具有目的性的行為。人們只有預期自己的行為將會達到一定目標的時候，才會激勵自己去做好某件事情，想方設法去實現自己的目標。

所謂目標，就是人們期望達到的成就。目標激勵是讓職工把個人目標、企業目標和國家目標結合起來，形成鏈鎖，對職工產生激勵作用的方法。近幾年來，企業實行目標管理，就是“期望理論”的實際運用。我們要把握三個方面的問題。一是目標適度，設計合理。目標訂得過高，經過努力達不到，容易泄氣而失去信心；目標訂得過低，不用費力氣就可實現，發揮不出內在潛力。只有目標訂得積極合理，才能最大限度地調動人們的內在力量。二是融為一體，層次分明。企業管理目標包括個人目標、局部目標和整體目標。只有把這三者融為一體，使目標充分體現出國家利益、企業利益和個人需要，這樣，互補互促增強實現目標的奮進力量。三是長短結合，逐級升華。要把目標確定分為三個階段：長期目標、中期目標和短期目標。長、中、短期目標要結合，重點突出中、短期目標實現。按照人們需要由低到高不斷升華的規律，制定目標時，既要考慮到人們低層次的物質利益需要，又要用發展眼光考慮人們自我實現的高層次的精神需要，這樣，目標突出了現實性，兼顧了戰略性，對人具有極大的激勵作用。

4、講究激勵藝術，增強實際效力。

就激勵藝術性而言，需注意以下問題：第一，激勵必須及時。現代心理研究表明，及時激勵的有效度為80％，滯后激勵的有效度僅為7％。第二，激勵面要廣。傳統的激勵僅把極少數人樹立為“組織英雄”，長期采用此法，就會使廣大職工覺得獎勵是極少數人的事情而漠不關心，甚至產生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科學的激勵方法是縮小獎項，擴大受獎面，多設集體獎，少設個人獎，要特別對職工的小小進步都給予及時鼓勵。第三，激勵要因人而異，要根據不同職工的個性心理特征，采用相應的激勵方法。如對女職工要采用與男職工截然不同的激勵方式：表揚、表揚、再表揚。第四，重視過程激勵。不僅要表揚那些做出優異成績者，也要表揚那些尚未成功的努力者，特別是雖遭受挫折但毫不氣餒的奮斗者。第五，給激勵注入真情和真誠。管理者的贊揚只要確實出于真心，那怕只是一個眼神、一句話、幾個字都會收到意想不到的效果。