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一、背景分析

伴隨著網絡技術和計算機信息技術的發展，一種新的經濟形態把整個社會連接在一起，形成一個全新的網絡社會，改變著人類生活的各個方面。在新的經濟領域，網絡技術正在使經濟活動方式發生極大的變化，促使全球經濟一體化，形成一種全新的“網絡經濟”。由于網絡經濟形態中的產業之間高的滲透性與融合、組織反應的快捷性（快吃慢、新吃舊）、外部經濟性、直接性（跳過中間環節）、邊際報酬遞增（高固定成本與低的邊際成本、轉移成本的存在與鎖定、互補產品效應等）、消費規模的自我膨脹性等特征，給企業的知識產權管理帶來了相應的挑戰，基于知識產權的企業戰略成為一種必然，其必要性主要表現為網絡經濟帶來的不確定性：

1、外部環境的不確定性。隨著企業之間的激烈競爭，產品之間的模仿、同質化現象異常嚴重；變革性技術的出現對傳統技術和產業的沖擊；市場中消費需求的多樣化與個性化加劇企業的研發；政策的不確定性可能導致相關標準的改變；突發性事件與公共危機的出現給企業帶來了相應的機遇與威脅。這些不可控的不確定因素都迫使企業從長遠來規劃企業的知識產權，動態地與組織的外部環境相適應，將其納入企業的戰略范疇.

2、內部環境的不確定性。經濟的全球化和組織的無邊界化使企業的內部環境發生了相應的變化，組織內、外部的虛擬協作；員工的多元化與多樣化；跨文化管理與本土化運作；員工流動性的加劇；組織內部的競爭與合作等。這些都要求企業加強對知識產權等無形資產的管理，將個人情結（研發人員的成功、市場人員的客戶資料、中高層管理人員的贏利模式等）轉變為公司情結。

知識產權歸入企業的戰略范疇是完全可行的，企業知識產權的規劃、競爭者分析、產業分析、風險評估等與其戰略管理是統一同步的，誰擁有知識產權，誰就能在市場競爭中掌握主動權，知識產權作為企業核心能力的一種表現形式，應與企業的長遠發展戰略相協調。

二、基于知識產權的管理分析

1、管理模式分析

綜觀國內外企業的知識產權管理體制，主要的有三種形式：

（1）集中管理。全公司的知識產權管理部門按照統一的知識產權政策進行運作，最大限度地保護總公司的整體利益，在開發、制造、買賣產品的活動中能夠工作順暢，主要體現在知識產權的轉移、授權、再授權的管理方式上。也就是說研究開發的費用由總公司預付給子公司，專利權與授權后的所有事宜全部由總公司知識產權管理部門統籌負責。如IBM公司，設有知識產權管理總部，其職責是負責所有的與IBM公司業務有關的知識產權事務，如專利、商標、著作權、半導體芯片、布圖設計保護、商業秘密、字型及其它有關知識產權的事務；總部下設法務部和專利部，法務部負責相關的法律事務，專利部負責專利事務，下設五個技術領域，每一領域由一名專利律師擔任專利經理，對于全球的知識產權，沒有設立分支機構的國家，要么由該國知識產權管理部門的人負責管理，要么由鄰近國家的知識產權管理部門負責。各分公司的知識產權部門除向總部做業務報告外，還需執行總部統一的知識產權政策，并接受總部極強的功能性管理。

（2）分散管理。在知識產權的管理過程中按知識產權本部統一管理下充分授權，主要是針對各研究所和委員會的。各事業部及研究所根據產品特性和自身的現狀限制專利件數，決定知識產權的預算，但取得專利后，如何運用知識產權、處理糾紛、對外談判、提出異議等事務均由知識產權本部統一管理。如東芝公司，除設立國內知識產權體系外，還設有海外知識產權體系，海外知識產權體系主要分為兩部分，一是在華盛頓、西岸設立專利事務所；一是在歐美的子公司內設知識產權委員會，負責制定當地企業知識產權管理規則，定期討論知識產權問題。知識產權本部則通過各委員會、研究會協調各事業部之間的聯系，同時，對各事業部負責知識產權工作的人選有決定權。

（3）行列式知識產權管理。即按照技術類別、產品類別管理知識產權，實行按技術類別管理專利。這樣，可避免組織內重復開發技術；配合各事業部的產品策略對專利進行管理。知識產權法務部集中管理授權后的所有事宜，包括權利的運用、談判、爭訴等。法務部通過派本部門人員參加公司內各事業部組成的產品法務會，或根據各項問題組成的作業部會議，了解技術、產品的相關情況，使法務體制貫穿于產品開發至產品銷售各個階段，利用知識產權的法規，提高解決問題的效力。如佳能公司的知識產權法務部按產品類設有4個部門，按技術類設有7個專利部門。

2、管理制度分析

對于企業的知識產權，關鍵是創造、保護與應用。其管理制度主要體現在：

（1）知識產權的歸屬

企業的知識產權在遵守國際公約、各國專利法的基礎上可制定相應的規章制度。如簽定協議：IBM公司與員工簽署“有關信息、發明及著作物的同意書”；與各子公司簽署“綜合技術契約”。要求各員工只要從公司內部取得機密信息，或從前員工完成的發明、著作等創作物中采擷的信息，或因執行職務（業務）而產生的成果，應將這些成果的知識產權全部移交公司所有。社規規定：日立公司的社規規定，員工的職務發明和職務外發明，權利均歸本公司所有，業務外發明也必須向本公司報告，根據需要決定需要與否。若員工在崗位期間完成職務發明，而在離職后一年內取得專利權，也應通知公司，由公司決定是否使用該專利；三菱公司規定員工的職務發明，其專利權一律歸公司所有，職務外發明和業務外發明根據公司需要與員工協調讓渡；富士通公司要求員工從事與公司業務有關的所有發明或研究計劃時，產生的發明、與研究有關的專利或實用新型等權利，均應讓渡給公司管轄。

（2）對發明人的激勵與約束機制

為了營造相應的環境氛圍，政府的導向政策對知識產權的產生是非常必須的，但作為運作主體，其激勵機制對知識產權的產生更有效。如IBM公司的累計積分制：對不同的成果給予相應的點數，不同的點數賦予相應的現金折現；日本企業的多種表彰：如第一次申請獎，發明申請獎，申請補償獎，特別功勞獎等。相對與激勵來說，約束主要有道德約束，通過誠信、競業禁止等進行規范；市場約束，通過市場信息公開、加強違約成本等使員工自我規范。

三、企業的生命周期與知識產權戰略

隨著企業處于不同的發展階段，其知識產權戰略是不同的，企業的知識產權戰略應動態地與企業的發展現狀相適應，根據企業的技術力量、物質力量、競爭形勢、政策環境等采取相應的知識產權戰略。如就其中的專利戰略來說，企業可發展期運用的有基本專利戰略，即抓住關鍵技術申請專利；文獻公開戰略，即以先行公開的方式破壞技術的新穎性，使競爭企業無法獲得專利；共同開發戰略，有利于系統化、大型化技術共同開發，聯合開發；專利圍網戰略，圍繞發展新型產品，開發外圍專利；在成熟期采取繼續開發已中斷的基本專利戰略，即對一些失效專利，重新組織開發；收買專利戰略，即收買他人專利，保持獨占市場優勢；交叉許可戰略，即與技術水平相當競爭企業進行相互取長補短，橫向協作交易；專利與商標相結合戰略，即利用專利與商品商標的不同作用，同時申請專利與產品商標；在萌芽期采取引進專利戰略，適用于自己無開發基礎的產品，引進他人專利，經營效率高、風險投資少。

四、對企業知識產權的SWOT分析

基于知識產權的戰略思考還需對其進行SWOT分析，即從競爭者的角度和整個行業的角度去進行分析，找到企業在知識產權方面具有的優勢（S）、劣勢（W）、機遇（O）、威脅（T）。如對競爭對手的專利文獻分析，可獲取如下幾個方面的情報：本企業的技術發展水平、研發實力在整個產業中的地位；產業總體發展趨勢、產業結構、產業競爭激烈程度、產業的市場發展潛力和趨勢、企業參與競爭的產業風險與機遇；產業技術總體水平與趨勢、技術發展程度和技術競爭熱點；競爭對手的技術發展水平、研發實力、對產業競爭的影響力、競爭對手的知識產權戰略計劃等等。一方面是“知己知彼，百戰不殆”，另一方面是“它山之石，可以攻玉”通過SWOT分析，獲取競爭情報，發現產業機會和技術競爭機會，評估競爭風險與法律風險，從而在知識產權方面獲得競爭戰略。

將知識產權納入企業的發展戰略，需要的是企業領導者的高度重視和組織內寬松的環境氛圍，將政府的政策規劃與導向；中介機構、行業協會與法律的協調與保護；企業作為主體的創造與應用有效地結合，制定與企業的外部環境和內部現狀相匹配的知識產權戰略，確保企業的健康成長與發展。