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近期，**市委組織部參照“大部制”的有關做法，探索實行了內設機構“大科制”改革，整合機構設置，優化人員組合，初步建立了“資源有效整合、人員優化組合、工作高效運轉”的良性機制。

合署不合科整合內設機構設置

實行“大科制”，內設機構整合是基礎，科室職能調整是關鍵。市委組織部內設18個科室，機構齊全，職責明確，但不同程度存在著科室之間溝通協作不夠，職能不明晰等問題。為此，按照精干、統一、效能的原則，將業務職能相近的18個科室整合為10個科室，在保留原有科室設置不變、領導職數不減、職務職級不降的同時，打破科室獨立辦公模式，按照干部、人才、黨建三條戰線，把職能交叉、業務相近的科室整合為一個“大科”。如：將干部調配科與干部信息科、干部一科與縣（市）區績效考評辦、干部監督室與12380舉報中心合署辦公，解決了部分科室職能相對單一的問題，保持工作量的大體均衡；組織科與指導科、組織員辦與黨員電化教育科聯合辦公，做到黨的組織建設與黨員管理教育的有機統一；成立大“人才科”，人才科、企業管理人才中心與干部培訓科“三科合一”，實現人才工作的統一規劃、宏觀指導和重點推進。

實行部務委員“坐科制”，變“三級管理”為“二級管理”。針對以往部務委員存在著有職無責，“協而不管”、“管而不實”等問題，明確不設部委室，部務委員也不兼任科長，直接協助副部長分管科室工作，既簡化了工作層級，提高了工作效率，調動了分管副部長、部委和科室的工作積極性，還解決了部委分工不明確、職責不到位、作用發揮不突出等問題。

科長無大小健全內部運行機制

“大科制”不是科室的簡單重組，重點是要建立科學合理的權責配置和工作運行機制，實現機構設置與職能職責的有機統一。為此，從規范科長的職權和職責入手，統一領導，牽頭負責，“分工不分家”，健全完善了“大科”內部運行機制。一是明“責”，實行統一領導。合署辦公后每名科長按照科室職能分工，工作有側重，整體為一個“大科”，分工不分家；責任有大小，實行牽頭領導，明確“大科”的第一責任人和第二責任人。同時，實行逐級負責制，科員向副科長負責，副科長向科長負責，科長向部委、副部長負責，副部長向部長負責。這樣做，既算好“加減法”，整合重組了重疊設置、職能交叉的科室，又做好“乘除法”，實現了“倍增效應”，做到科長、副科長以及科員之間職、責的有機統一。二是分“工”，業務工作各有側重。合署辦公的科室業務相對獨立，每名科長政治上平等，待遇上一致，沒有大小，不分先后，日常工作各盡其職，各負其責，“各管一攤”，從而打消了科長的顧慮，充分發揮科長的主動性和創造性。三是聚“力”，重點任務集中突破。對重點工作實行“項目化”管理，根據工作職能確定牽頭科長，其他人員全力配合，明確工作標準、完成時限、任務分工，實行專項推進、定量考評、責任追究，在實現重點工作全面推進的同時，使每名科長既做“科長”牽頭負責職責工作，又做“副科長”全力配合職責之外的重點工作，實現了多角度思維，多崗位鍛煉。

唯能力不唯資歷優化人員力量配置

內設機構的整合重組勢必帶來人員的調整分流。針對組工干部長期存在的“只求保險，怕擔風險，只防出錯，不求出新”、“進了組織部就進了保險箱”等觀念，打破論資排輩、平衡照顧，實行機關干部年度述職評議、競爭上崗、輪崗交流等制度，切實把每名干部用到最合適的位置上去。

一是實行年度考核評價機制。組織全體機關干部對科長、副科長進行民主評議，將測評內容細化為10項要素，分別賦予不同分值，加大工作政績、創新發展、工作能力等指標權重，引導干部比政績、比創新、比實效。為了保證測評的客觀公正，實行“實名制”填票，統一發票、分散劃票、集中投票、密封計票，并將測評情況全部向每名干部進行反饋，對10名檔次低、排位靠后的干部，由主管部長提醒、誡勉談話，指出存在的問題，明確努力方向。

二是創新競爭上崗工作新模式。打破進部年限、年齡和資歷限制，采取筆試、面試、民主測評等方式，全面、客觀、歷史地評價干部，共選任9名科長、4名副科長，其中6名年紀輕、資歷淺但業績突出、群眾公認的優秀干部擔任了科長、副科長職務。在競爭上崗過程中，由外請專家教授和全體機關干部做評委，實行“署名制”打分，既保證測評結果客觀公正；實行百分制量化評分，對競職演講、筆試、民主測評分別確定不同的測評要素、打分細則和比例權重，比能力、比政績、比公論，切實把善于創新、業績突出、形象公認的干部選拔到中層領導崗位。

三是建立“雙向選擇”交流輪崗工作機制。事先將輪崗交流的條件、范圍、程序等面向全體干部公開，由每名干部自愿選擇1－3個崗位，根據崗位特點和個人特長，把在同一崗位工作滿3年以上的干部調整交流到合適的崗位，共調整科長、副科長17名，占中層領導干部總數的54.8％。注重干部年齡、知識、專業、學歷等結構的互補和搭配，強化干部、黨建、人才等職能科室之間干部交流，共輪崗交流干部8人，占干部交流總數的47.1％。