導語：如何才能寫好一篇薪酬管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1總則

1.1目的

為了規范薪酬管理，充分調動員工工作的積極性，實現企業業績穩步增長和員工收入不斷提高的雙贏，遵照國家有關勞動人事管理政策和****有關規章制度，結合分公司實際情況，制訂本辦法。

1.2 指導思想

1.2.1 為崗位價值付薪，為能力付薪，為績效付薪，進一步加大對關鍵崗位薪酬傾斜的力度。

1.2.2堅持責任、風險、利益相一致的理念，經營者承擔經營責任、風險，同時享受經營成果。

1.2.3以全面預算管理、目標管理為基礎，嚴格考核，并根據考核結果進行分配。大力鼓勵員工通過管理創新、技術創新等方式提高效益。

1.2.4不同崗位序列采取不同的薪酬模式，崗變薪變，加強薪酬的激勵與約束作用。

1.2.5與****公司簽訂勞動合同的員工，調入調出工資介紹、檔案工資調整仍按照***公司有關規定執行。在分公司期間不作為發放依據，按照本辦法執行。

1.3 適用范圍

所有與分公司具有勞動用工、人才派遣、勞務派遣、非全日制用工關系的員工。

2薪酬構成

2.1 薪酬是指員工為企業提供勞動而得到的貨幣和實物報酬的總和，分公司薪酬（含稅）主要構成有：工資、獎金、社會保險及住房公積金、其他福利。

2.2 工資分為基本工資、崗位工資、加班工資。

2.3 獎金分為定期（季度、年度）獎金、兌現獎金、特別獎金。

2.4 與分公司具有勞動用工、人才派遣、勞務派遣關系的員工，均按照國家及地方規定繳納社會保險及住房公積金。

2.5與分公司具有非全日制用工關系的員工，各種法定的保險費、福利費等均包含在工資內，自行繳納。

2.6分公司在重大節日發放一定的福利費。分公司提供的其他福利、特殊補貼和津貼等管理辦法另行制定。

3工資、獎金發放模式

3.1分公司班子成員實行年薪制。

3.1.1每月發放生活費3000元/人，作為基本生活保障。并實行不定時工作制，不計發加班工資。

3.1.2年薪在年終考核后根據考核結果確定，年終發放額等于確定的年薪額減去已發生活費。

3.1.3 班子成員兼任其他職務的，就高不就低，但不重復計發。

3.2 除班子成員外其他管理人員年度收入一般為：基本工資、崗位工資、加班工資、季度獎金、年終獎金。

3.2.1 基本工資每月1200元/人（包含檔案工資），每月發放，作為基本收入。

3.2.2 崗位工資由基數（xx元/月）×崗位系數得出。基數一般由分公司每年研究確定一次，可適時調整。崗位系數設定詳見《崗位系數序列表》(附件一)

3.2.3 加班工資的計算見“4加班工資 ”。

3.2.4 季度獎金、年終獎金在考核基礎上浮動發放。

3.3 非全日制用工的員工實行協議工資制。

3.3.1 薪酬以協議為準，不享受協議以外的分公司任何其他補貼、福利等待遇。

3.3.2 薪酬當月發放。

4加班工資

4.1 加班工資的計算基數為月“基本工資＋崗位工資”。

4.1.1 日工資標準：按照加班工資的計算基數除以每月平均工作天數20.92天。

4.1.2 小時工資標準計算：日工資標準除以8小時。

4.1.3 崗位工資低于上海市規定的最低工資標準的，加班工資計算基數按上海市最低工資標準執行。

4.2加班工資的支付倍數

4.2.1雙休日加班均按照員工本人日或小時工資標準的200%支付工資。

4.2.2安排員工在法定休假節日工作的，按照員工本人日或小時工資標準的300%支付工資。

4.3 除班子成員外所有管理人員每月普增6天加班。

4.4各單位安排實行計件工資制或定額工資制的員工在法定標準工作時間以外工作的，相應調整計件或定額單價。

4.5 工作時間以考勤單為準，并作為計算加班工資的依據。

5兌現獎金

5.1 兌現獎金是超額完成經營目標后，超額創造價值的獎勵，是一種補充性的薪酬形式，分為分公司兌現獎金、項目兌現獎金。

5.2 分公司兌現獎金以***公司下達給分公司的經營目標為依據，為分公司負有經營責任風險的經營層設立。

5.3 項目兌現獎金以分公司下達給項目經理部的經營目標為依據，為項目經理部負有經營責任風險的管理人員設立。

5.4 兌現獎金不計入年薪計算范圍。

6特別獎金

6.1 特別獎金為所有單位、員工設立。

6.2 特別獎金按需設立、發放，一般包括：

（1）管理創新獎金、技術創新獎金；

（2）項目安全、質量、進度、成本目標獎金、；

（3）獲得各級各類先進、優秀等榮譽；

（4）其他應該特別獎勵的事項。

6.3 特別獎勵在確認后立即支付，提高激勵效果。

7特殊情況工資支付規定

7.1下述幾種情況下，按照國家、上海市、中冶天工上海十三冶有關規定執行：

(1) 工傷醫療期；

(2) 按規定應享受的療、休養假期；

(3) 因獻血在規定的假期；

(4) 探親假、婚假、喪假、病假、事假等假期；

(5) 培訓及脫產學習期。

7.2待工期間計發基本工資和崗位工資，并享有各類假期。

7.3待崗期間計發基本工資，但月收入不得低于當年上海市城鎮居民最低生活保障線（不含個人繳納的社會保險費）。

7.4 員工在缺勤、拘留、逮捕、取保候審（未出勤）期間不計發工資。

7.5 高校畢業生見習期一年，工資支付標準如下。

7.5.1 博士生見習期內4000元/月（其中10%作為考核獎）；

7.5.2 碩士生見習期內3000元/月（其中10%作為考核獎）；

7.5.3 本科生見習期內1800元/月（其中300元作為考核獎）；

7.5.4 大專生見習期內1200元/月（其中200元作為考核獎）；

7.5.5 見習期考核每季度進行一次，根據結果發放考核獎。

7.6 社會招聘3年以上工作經驗的人員，試用期內基本工資1200元，崗位工資按同崗位的70%支付。試用期內不發獎金。

8支付管理

8.1工資支付時間為每月15日。遇到節假日或休息日的，則提前到距節假日或休息日最近的工作日支付。季度獎金在每季度結束后兩周內發放。

8.2工資計發應以考勤單、員工工作績效考核結果為依據，統一制作工資發放表。

8.3工資、獎金采用銀行打卡的形式支付給員工本人。

8.4各單位必須書面記載支付員工工資、獎金、特殊獎勵的數額、時間、領取者的姓名以及有關的簽收手續，并報人力資源部一份長期保存備查。

8.5各單位應嚴格執行支付制度，不準濫發實物，也不準挪作他用，嚴禁通過各種渠道套用現金用于工資分配。

9附則

9.1 本辦法自二〇二〇年一月一日起實施。

9.2 作業層工資、獎金管理細則另行制定。

9.3本辦法未盡事宜，按照國家、上海市有關規定執行。

9.4 本辦法解釋權歸分公司人力資源部。

10附件

《崗位系數序列表》

附件：

崗位系數序列表

系數

分公司本部

系數

項目經理部

全面管理

專業管理

相關管理

3.0

經理助理

3.0

一級項目經理

2.8

2.8

一級專職工程師

2.5

部門正職

2.6

二級項目經理

2.3

2.3

二級專職工程師

2.0

部門副職

2.1

三級項目經理

測量、安全工程師

1.8

1.8

三級專職工程師

1.5

部門主管

1.6

測量、安全助理工程師

1.3

1.3

四級專職工程師

1.0

部門科員、

司機

1.0

各類技術員

安全監督員、成本管理員、材料管理員、綜合管理員、司機等

注：1. 人員聘用由各單位提議，分公司統一聘用，實現在分公司范圍內收入的相對穩定。

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關鍵詞：薪酬 激勵 制度

1刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。

在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

2基于“虛擬股權”實現價值增值

沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。

4以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目 標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

5人員新老更迭時的“降落傘”

篇3

關鍵詞：企業薪酬管理；創新途徑；創新辦法

企業的薪酬管理，是企業決策者對職工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算并不斷予以完善。隨著時代的發展和社會的進步，薪酬管理越來越得到所有企業決策者的高度重視，因為薪酬管理是否科學合理管理，已經不僅僅涉及到企業的經濟核算與效益，更是牽涉到企業人力資源。總理曾經指出：“合理的收入分配制度是社會公平正義的重要體系，我們不僅要通過發展經濟，把社會財富這個“蛋糕”做大，也要通過合理的收入分配把蛋糕分好。”

我們知道，由于薪酬管理與績效管理直接關系到職工的切身利益，已經成為企業最為敏感的問題，薪酬管理與績效管理科學合理，會極大地激發全員的生產工作的主動性、積極性，成為促進企業科學發展快速發展的強大動力。對此，認真按照科學發展觀的要求，通過著力提升收入分配的調控能力和水平，建立健全收入分配規則，規范收入分配秩序，是當前企業薪酬管理和績效管理的重點。

一、構建合理公正的薪酬管理與績效管理制度

美國心理學家約翰?斯塔希?亞當斯認為：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度，而人的最迫切的需求也正是激勵的起點和基礎。為此，企業在完善薪酬管理與績效管理的過程中，必須要堅持以下三個基本原則：一是戰略導向的原則，要與企業的發展戰略有機結合起來；二是理念領先的原則，企業要以先進的理念強化與職工溝通，使之在價值判斷準則上與企業形成共識；三是要體現簡便易行、可操作的原則，要向關鍵重要的崗位和工種傾斜；就目前企業的薪酬管理現狀來看，“同工不同酬”的問題依然存在，對此，企業必須要在認真貫徹《勞動合同法》的同時，切實解決好低收入群體問題，并充分體現出對老弱病殘職工的關愛；當然，實現“同工同酬”不能簡單地將勞務工的收入提高到與職工完全相同的水平，而是對全體職工均嚴格執行相同的薪酬分配辦法和績效考核辦法，才能夠充分調動全體職工的積極性和創造力，創建緊密協作的團隊。

二、企業薪酬管理現狀及存在的問題

當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加，甚至成為企業發展的桎梏。認真分析，造成這種現狀的原因有以下幾個方面：一是激勵與約束機制不健全。雖然許多企業能夠堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的原則，但在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大；二是薪酬管理操作上存在一定失誤。具體表現為崗位職責不清，人浮于事的問題仍然突出，有的企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個大環境下，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬管理激勵杠桿調動職工的積極性，是企業當前急需解決的的問題。對此，筆者結合工作實踐，認為企業創新薪酬管理應從以下方面做起；

1、以戰略高度建立系統公正的績效考核體系

制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而建立系統公正的績效考核體系，需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，是根據職工資質水平、崗位的重要性、還是以工作業績和貢獻付薪?如果這些問題能夠得到很好的解決，就能在留人和激勵方面收到明顯的效果。

2、以職位評價系統為基礎，實現薪酬分配的公平、科學

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根據公司三項制度改革推進計劃表安排，前段時間我們圍繞三項制度改革進行了深入的調查摸底，召開了改革動員大會進行了宣傳發動，并草擬了公司勞動人事管理辦法和薪酬管理辦法。同時，各分公司也分別召開了多次會議進行了宣傳和動員，并在深入調查摸底的基礎上結合各分公司的實際，制定了各分公司改革實施方案。公司于21日、22日分別召開黨政聯席會議對勞動人事、薪酬管理兩個暫行辦法及各分公司改革實施方案進行了審議，并制定了《公司推進三項制度改革具體實施方案》。公司三項制度改革的各項工作有序、平穩的推進。

今天是根據改革推進計劃表安排，召開職工代表組長聯席會議，主要內容是審議通過《公司勞動人事管理暫行辦法》，《崗位薪酬管理暫行辦法》和《推進三項制度改革的具體實施方案》。

一、首先，請公司總會計師對《公司推進三項制度改革的具體實施方案》和《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行說明。

二、請公司綜合部副部長對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行說明。

三、請到會全體人員對公司《崗位薪酬管理暫行辦法》、《勞動人事管理暫行辦法》和《推進三項制度改革具體實施方案》進行討論。

方式：按會前點名順序發言，各分公司以一個人為主發言，有不同意見或補充意見再發言，相同內容不再重復。

暫時休會。

通過討論，大家一致認為公司勞動人事及薪酬管理兩個暫行辦法和三項制度改革具體實施方案，符合集團公司三項制度改革的精神，也符合公司的實際情況。既考慮到了上崗職工的收入，也考慮到了下崗職工的利益；既體現了對公司經營管理骨干的傾斜也考慮了公司的實際支付能力，集中體現了我們公司對國家、對出資人、對企業、對職工的高度責任感。

四、請公司總經理講話

五、下面對這兩個暫行辦法和具體實施方案進行舉手表決。

1、對《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行表決。

同意此辦法的請舉手。

不同意的請舉手。（沒有）

棄權的請舉手。（沒有）

結果。（全體同意，一致通過）

2、對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行表決。

同意此辦法的請舉手。

不同意的請舉手。（沒有）

棄權的請舉手。（沒有）

結果。（全體同意，一致通過）

3、對《公司推進三項制度改革具體實施方案》進行表決。

同意此實施方案的請舉手。

不同意的請舉手。（沒有）

棄權的請舉手。（沒有）

結果。（全體同意，一致通過）

六、請公司董事長、黨委書記講話。

同志們，本次職工代表組長聯席會議，在公司黨政領導的直接指導下，在各分公司領導的大力支持下，通過各部室和員工上下努力，會議順利完成了各項議程，取得了圓滿成功。為了本次會議的順利召開，會前公司有關領導和各部門部長、部員加班加點，起草方案，圓滿地完成了前期準備工作，讓我們對他們不計報酬的辛勤勞動表示衷心的感謝！

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關鍵詞：人力資源；薪酬管理；易崗易薪

一、薪酬管理的概念

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成等做出決策，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。

二、薪酬計劃

薪酬計劃是企業對全年薪酬總量的規劃。根據下屬單位性質的不同設計不同的考核體系，制定薪酬分配辦法，從宏觀上控制各單位薪酬總量。

1、搜集并核對相關數據

人力資源部根據財務決算表搜集上年度各項考核指標完成情況及本年度任務計劃制定情況。

2、測算薪酬總額

人力資源部根據人員需求情況測算年度人員增減變化情況，合理確定本年度薪酬總額。

3、擬訂年度薪酬計劃及分配方案

人力資源部根據企業年度薪酬總額計劃、各單位薪酬水平等情況，制定企業薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法。

4、復核方案

人力資源部負責對薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法復核。

5、審批

人力資源部將薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法報請企業總經理審批。

6、實施

審批通過后，人力資源部按方案組織實施。

7、修正企業薪酬計劃

年終，人力資源部根據年度各項經濟指標完成情況，確定全年薪酬總額，報企業總經理批準。

8、調整單位年度薪酬總額

人力資源部根據薪酬分配辦法將薪酬總額分解到下屬各單位。

9、審批年度薪酬總額

年終，各單位根據調整后年度薪酬總額，和已發放薪酬總額確定本年度12月份薪酬總額，報人力資源部審批。

三、薪酬控制

薪酬控制流程就是根據各單位考核指標完成情況，在企業支付能力范圍內核定各單位薪酬總量。

1、測算薪酬總量

月初，各單位人力資源部門根據企業薪酬分配辦法和考核指標實際完成情況，測算本單位薪酬需求總量。

2、編制報表申報

各單位人力資源部門薪酬管理員根據測算需求總量，編制薪酬報表和薪酬總額提取審批表。

3、復核考核指標

企業財務部根據財務報表，對考核指標進行復核，無誤，簽字并蓋章確認；如不符，直接修改后簽字并蓋章確認。

4、審批薪酬總額

人力資源部根據計劃財務部復核結果對薪酬需求進行審查。符合薪酬分配辦法規定，數據計算無誤，在薪酬報表和薪酬總額提取審批表上簽字并蓋章；如不符合薪酬分配辦法規定，由單位人力資源部門重新測算薪酬總額。

5、撥付資金

企業財務部會計結算科人員根據人力資源部審批結果，在薪酬總額提取審批表上蓋章，并將資金撥付到單位薪酬帳戶。

6、薪酬支付

各單位人力資源部門根據審批薪酬總額，依據本單位薪酬分配辦法，制作薪酬發放表，發到職工個人。

四、薪酬支付

薪資支付包括計時薪酬支付、計件薪酬支付及年薪月度預付部分等。

1、調整薪資計算系統信息

每月月底，單位人力資源部門薪酬管理員根據勞動調配情況調整薪資計算系統信息。

2、考勤整理及工作量確認

假期管理：員工休假時由員工填寫請假單，單位人力資源部門負責人審核是否符合休假條件，簽字同意。請假員工將簽字后的請假單交本單位事務員。

人工考勤：月初各區隊（部門）事務員根據員工上月出勤情況和員工假期審批情況整理匯總員工考勤，填制員工月度出勤報表，內容包括員工姓名、實際出勤天數、各種假期天數、下井天數、夜班天數、加班天數。經區隊（部門）負責人審閱后報人力資源部門薪酬管理員。

3、錄入考勤數據

人力資源部門薪酬管理員審核員工考勤結果的完整性和合法性，將考勤數據錄入薪資核算系統。

4、審核錄入后的數據

主管薪酬員根據系統設置重新審核薪資系統錄入后的出勤數據的完整性和合法性。

5、計算應發薪酬

員工薪酬包括計時薪酬和計件薪酬，計時薪酬有薪資核算系統根據預先設定的程序自動計算；計件薪酬根據計件薪酬總額按員工量化得分計算。

6、計算實發薪酬

實發薪酬：等于應發薪酬-養老保險-醫療保險-失業保險-住房公積金-個人所得稅-其他扣款。

7、數據復核

薪酬管理員對薪資計算結果進行復審，復審方法有檢驗公式、重點抽查等。

8、數據傳遞

經復核無誤，薪酬管理員打印員工薪資發放表和薪資匯總表并蓋人力資源負責人章，并通過薪資計算系統導出電子數據文件一并交財務部門。

9、薪酬發放

財務部門檢驗薪資發放表和匯總表各欄勾稽關系，無誤后將電子數據文件交銀行并出具支票通過銀行薪酬或直接發放現金。

10、員工簽字認可

員工將實際領取的現金部分金額和薪資發放表數據進行核定，確認一致后簽字認可。

11、核對薪酬發放表

財務部門檢查編碼是否連續，有無漏頁；對于發放現金部分的薪資檢查員工是否全部簽字。

12、存檔

財務部門將經員工簽字認可的薪資發放表按編碼整理裝訂存檔。

五、易崗易薪

員工的工作崗位變化，其崗位薪酬、技能薪酬也要相應地變化，易崗易薪就是根據員工崗位變化確定其新的崗位薪酬和技能薪酬。易崗易薪管理是崗位技能薪酬制的一個動態管理的過程。

1、建立易崗易薪臺賬；

薪酬管理員根據員工調配結果，及時利用數據庫管理系統或卡片給崗位變化人員建立易崗易薪臺賬。

2、易崗易薪申報；

編制易崗易薪匯總表、易崗易薪花名冊及易崗易薪審批表并打印上報企業人力資源部審批。

3、審批易崗易薪；

人力資源部根據崗位技能薪酬管理辦法審查崗位設置是否符合要求。

4、更新薪資系統信息；

單位薪酬管理員根據審批結果，更新薪資計算系統中的員工崗技薪酬信息，執行上崗薪酬。有修改的，還要及時更新易崗易薪臺賬。

5、兌現待遇；

薪酬管理員根據易崗易薪審批表中員工熟練期滿時間與審批時間的技能薪酬差額，在薪酬支付時予以補發。

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關鍵詞：人才　激勵　薪酬管理

提高企業人才競爭力在現如今越來越成為企業的核心競爭力，擁有高素質創造力強的綜合性人才才能為企業注入新的生命力。在人類現如今的資源領域，人才資源是最為重要和寶貴的資源。企業重視和不斷完善企業人才激勵和薪酬管理機制具有著雙重重要意義，對企業來說可以提高企業的綜合競爭力，同時還可以促進人才找到適合的發展平臺。

一、我國企業人才激勵與薪酬管理現狀和問題

近些年來，在市場經濟迅速發展的最新時期，在宏觀調控大背景下企業自身的管理模式和經營模式都在不斷受到沖擊，競爭激烈，如果想提高企業發展速度，爭取到更好的業績，企業必須更加重視團隊合作，提高企業的整體綜合素質和綜合能力。如何能做到激勵員工投入日常工作，提高工作積極性成為了企業發展的關鍵。在現如今的知識經濟快速發展的今天，企業必須提高綜合管理能力，創新思維，借鑒和學習國際優秀企業的管理經驗，同時結合企業自身的發展現狀從而建立起一套完善的企業人才激勵和薪酬管理方式，在此指導下實現企業的繁榮和發展。目前，我國大多數企業存在著明顯的企業員工積極性不強，對待工作不夠認真，松散慵懶的局面，探究其原因主要就是企業未能建立起一套合理完善的企業文化，這使得企業的整體競爭力明顯不足，無法充分發揮企業年輕員工的活力和年輕人的創造力。同時企業管理不夠人性化，企業的自身凝聚力不足，企業有很多的年輕人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因為企業管理模式僵化，企業員工通過自身的努力和獨立思考創造的工作結果無法得到認同和尊重，由此缺乏創造熱情，影響企業發展。企業的文化構建如果不能適應企業員工發展需要，很難讓企業員工有強烈的歸屬感，也會讓企業的核心凝聚力得不到提高，導致員工跳槽頻繁，這些都不利于企業的進步和發展。目前企業的人才激勵和人才管理上就存在著很大誤區，主要表現在以下幾個方面：

1.學歷至上，文憑為主。

現在很多企業過于重視文憑和學歷，限制了企業招聘的條件。然而實踐卻充分表明了企業需要的是真正有水平和能力的綜合人才。當然，學歷和文憑是重要依據但不是唯一標準，企業人事部門應該多方面考量競聘者，實現學歷和人才綜合能力的雙重篩選，同時結合崗位實際工作需求、薪酬等，綜合判斷能否給予人才更多的學習和晉升空間，多方面多標準選擇人才。

2.重視人才引進，忽視內部培養。

企業在發展過程中經常出現人才稀缺，合適的崗位人才招聘困難，單一想通過高薪酬和優質待遇吸引競聘者，然而企業對自身優秀有潛力的員工缺乏培養，不夠重視，這種情況下對企業發展非常不利，企業自身的原有人才流失，員工整體素質發展停滯不前，內部人才得不到合理開發和利用是企業管理的嚴重漏洞。實現內部人才培養，外部人才配合才能為企業發展做好人才準備。

3.企業對人才的主觀主義認識。

企業發展中存在的固定問題由來已久，企業管理階層的領導者作風和態度也對人才培養影響重大，年輕員工如果有自己的獨到看法，提出個人對企業或者工作中的建議和意見。如果領導者單純認為這是對領導者的不信任和不服從，把人才的合理意見曲解成“不合群”或者毛病多，這會讓有個人思想的員工和人才對企業認同感下降，沒有企業歸屬感，從而影響人才主觀能動性的發揮，長此以往不利企業自身發展。

二、企業人才激勵和薪酬管理辦法及意義

1.企業人才激勵具體辦法和意義。

現代企業管理理論分析研究表明，新時期的競爭無論是國家間還是企業間，人才的競爭才是核心所在，擁有優秀人才才能在激烈的競爭中取勝。人力資源是企業發展的核心資源，企業發展應該做到以人為本，尊重人才的個性化發展，充分發揮人才創造性優勢，實現企業發展的具體目標。企業在發展過程中也應該逐步建立起科學完善的人才管理辦法，能夠吸引和激勵并留住優秀人才實現長久穩定發展。這種人才激勵辦法的實施和推廣是企業人才資源充分利用和發揮實效的重要制度保障，能夠在人才管理方面做出重大貢獻。企業只有結合自身發展實際情況建立起形式豐富、靈活自主的企業人才激勵體系才能實現企業人才管理上的新進步。人才激勵顧名思義就是要實現企業管理者和員工之間的理解、信任、相互促進。領導者能夠及時了解員工的需求和意見建議，認真聽取理智對待。在對員工的了解和理解的基礎上采取相應辦法，采取積極并針對性強的激勵措施和鼓勵辦法，激發員工的工作熱情和自身潛能。采取比如物質獎勵或者精神鼓勵等多種激勵手段，充分做到滿足員工的合理訴求要求，實行績效獎勵，對于表現優秀和提出創造性意見的員工積極獎勵和表揚，靠貢獻和個人能力獲得獎勵和報酬，調動員工的積極性和創造力。運用環境激勵辦法也是企業實現人才激勵的重要手段，環境激勵其實就是一種企業文化發揮作用的激勵方法。企業文化對企業員工的思想和行為方式發揮著重要的導向作用，優秀的企業文化能夠為企業形成和諧奮進的企業競爭環境發揮重要作用，讓企業員工認同和喜愛自己的工作，能夠自覺遵守企業規章要求同時積極參與到企業建設中來。

2.企業薪酬管理具體辦法和意義。

員工薪酬追根到底就是企業對員工貢獻的回報和員工工作的認可，是人才市場價值的重要體現，薪酬激勵是企業的一個重要人才激勵辦法之一，具有明顯性和直觀性。企業的管理者必須認識到薪酬對員工的激勵意義和作用，在此基礎上才能實現企業薪酬的作用最大化，實現對人才的認可和回饋，從而實現企業的健康可持續發展。企業實現薪酬管理的科學化管理方法多樣，例如運用績效結果和員工薪酬的結合管理，由此可以積極實現人才激勵作用。對于不同階層采用不同的薪酬管理策略，中高層管理者根據具體管理成績，整體業績水平為評判標準，超額利潤分層獎勵。對于一線工作生產者，薪酬管理的主要重視方面就是注意體現公平、合理，績效工資，多勞多得，同時根據產品質量和合格率綜合考慮。企業可以結合自身實際，實現底薪提成：不同需要，不同選擇。底薪體現的是保證員工的基本生活，實現人員的穩定，給人以安全感和歸屬感，減少企業員工的大量人員流動，相應的配合員工績效考核措施，防止員工工作出現懶惰和散漫，提高員工學習積極性和緊迫性。員工在保證基本業績的基礎上積極爭取業績提成，鼓勵多勞多得。合理的薪酬管理方法體現重大作用的一個重要例子就是銷售行業，銷售類工作中，合理的薪酬和獎勵機制是實現員工主動思考，主動研究如何創造業績的重要方法。銷售人員會通過比較考量自己在公司中的收入情況，對于較大的收入差距會激發銷售人員工作積極性，同時差異較大的薪酬現狀下也是公司考量人員工作狀況和工作態度認真程度的重要手段。合理規范的薪酬管理制度還可以提高企業新人的認同感和工作關注度，推動企業人才企業自身共同進步。

三、結語

企業人才團隊的培養是企業核心競爭力提高的重要手段，也是企業發展的關鍵，只有充分分析我國目前企業的人才激勵和薪酬管理現狀并從中歸納問題所在，才能找到合理方法鼓勵人才發展，提高企業軟實力。企業要建立起和諧公平的競爭平臺，給予人才更多的關注和更大的發展空間，引導和培養人才在工作中不斷進步，成為企業發展的重要人才動力。

參考文獻：

[1]劉喆.企業績效管理與薪酬管理體系設計[J].蘇鹽科技,2013,03:34-35+39.

[2]陳代友.企業人才激勵與薪酬管理[J].企業改革與管理,2014,23:63-64.

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一、供電企業績效薪酬管理現狀

推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。

二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理

（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實。考核結果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。

（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。

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張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。

如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。

所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。

財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位

從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

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關鍵詞：國有企業 薪酬管理 問題 對策

合理的薪酬管理制度能極大的調動員工的工作熱情，增強企業的凝聚力以及吸引優秀人才增強企業戰斗力，不可謂不重要。而作為我國國民經濟的支柱，在國民經濟的關鍵領域和重要部門中處于支配地位，為確保國民經濟持續、快速、健康發展，發揮著重大作用的國有企業在這方面更應該不遺余力。在薪酬管理方面我國發展雖然起步晚，但從加入WTO到如今這幾年的奮起直追，積極學習西方先進管理理念并與我國的經濟制度相結合，已然是有了長足的進步擁有了具有中國特色的管理制度，不過國有企業薪酬管理仍然存在問題，還有很長一段路要走。

一、國有企業薪酬管理的現狀

1.目前我國國有企業薪酬管理大體還是依據傳統薪酬制度，共分為四部分，也就是大家熟悉的基本工資、獎金、津貼與福利社保。在這個大體系下只要崗位相同或者職位相同，無論你是制造人員、銷售人員還是管理人員，都是享受一樣的薪酬。

2.不可否認目前中國的薪資水平和發達國家相比依然偏低，這也是為什么大批跨國企業愿意在中國建分廠，被人們戲謔的稱為“世界工廠”的主要原因。尤其是一些高精尖的技術和骨干力量，他們的薪酬水平和西方發達國家差距較大，導致企業費盡心思付出很大代價培養的人才被競爭企業挖走，人才流失十分嚴重。

3.國企一直以來被人們追捧，作為國家的經濟命脈因此不擔心會不會破產，所以員工的積極性大大的減少，而國有企業長期以來薪酬方面的激勵不足，對員工的工作效率和質量不經行嚴肅的測評，也是導致員工對工作失去興趣和熱情，缺乏動力效率低下的重要原因。

二、國有企業薪酬管理存在的問題

1.如今大家想要得到滿意的薪酬，想增加薪酬應該大多數人都會認為當領導是唯一的出路。這就是目前企業薪酬管理最突出的問題之一。薪酬晉升的途徑太少，基本上集中在管理崗位的晉升。對技術工人給予的關注度太低。讓一些高技術人才和骨干精英感覺前途渺茫而另覓出路。

2.薪酬管理的觀念依然較落后。制度不活導致一些“金飯碗”、“鐵交椅”的產生。在企業是影響下以致員工形成人情觀念，通過一些不符合法律規范和市場競爭機制的行為為自己謀求更高的薪資，嚴重影響了企業的積極競爭機制，讓一些工作量大，危險系數高的員工喪失工作熱情。

3.薪資管理的基礎工作薄弱。目前我國許多企業的績效考核方法太過單一，缺乏科學性，而其中最嚴重最令人發省的就是國家控股企業。很多國企的薪資管理還處在嘗試摸索階段，不能真正的做到公正、公平、公開，對績效考核不太重視，還是以傳統的工齡長短為標準，使一些有想法有能力的員工不能發揮真正的價值，員工滿意度不高。

4.津貼、獎金和各種福利泛濫。在缺乏合理的薪資管理和競爭機制下，本著平均主義見者有份的思想隨意發放福利津貼，導致資源利用率低大量流失。資源沒少用卻沒有發揮應有的價值，往往失去了激勵作用。

5.政府干預國有企業的薪資管理過多。這本來就是企業內部權衡決定的核心問題，有些當地政府根本不懂經濟，不了解企業運營的模式和現狀，好像不參與就顯得很失職一樣，往往好心辦壞事。企業薪酬是分配形式，分配比例都是經過長時間研究論證根據自己企業自身狀況得出來的，不是隨意就能更改的。政府直接干預影響企業本身深化薪資管理體系的改革

6.平均思想依然非常嚴重。雖然我國改革開放幾十年了，但好多企業仍然平均思想嚴重。許多管理者認為如果把員工的工資人為的拉的差距很大，對企業的凝聚力和團結有影響。所以還是以傳統的平均主義為標準。不否認這么想是有一定道理的，但企業最終目的是實現收獲利益，而一直平均誰還愿意比別人多付出，哪還有搶先爭優如何才能有進步。員工的積極性和工作熱情就蕩然無存了。

三、國有企業薪酬管理的應對對策

1.加強先進薪酬管理理念的學習。隨著全球經濟的高速發展，企業管理也從原來的科學管理時代進入到文化管理階段，所以企業的各級管理人員一定要加強管理理論的學習，只有掌握好方法才能做到事半功倍。

2.要加強薪酬管理的基礎工作建設。要建立良好的薪酬管理制度，首先得從基層入手，建立合理的績效考核方式。其次深化內部競爭上崗機制，讓有能力的人體現出自身的價值。然后是建立合理的工作評價機制，做到真正的公開、公平、公正。

3. 對薪酬管理機制深化改革。政府要做的不是直接干預企業薪酬管理，而是宏觀調控為企業營造良好的生存環境。

4.適當提高企業的薪資水平。對一些薪資水平較低的企業實行“資隨崗定”，這樣對能力突出的技術骨干可以有激勵。企業應從薪酬資源中拿出一部分作為專門表彰對企業有貢獻工作有成果的員工。同時企業要加強勞動力與優秀人才的培養，建立合理的競爭淘汰機制。

5.企業應注重企業文化的營造。誠然，豐厚的薪酬可以作為留住優秀人才，增強凝聚力的籌碼，那優秀的企業文化和氛圍，優秀的企業形象又未嘗不可呢？要將薪酬管理和企業文化相結合，共同成為企業留住和吸納優秀人才，增強企業凝聚力和團結度的有力保障。

四、結語

隨著經濟的高速發展，國有企業受到的挑戰和競爭日益激烈，而薪酬管理作為企業的核心問題直接影響國有企業的生存和發展。良好的內部競爭機制和公平公正的績效考核體系都是影響薪酬管理效果的重要因素。只有發現目前存在的問題并積極尋找改進的方法，才能建立良好的薪酬管理機制。

參考文獻：

[1]高拾慶.國有企業薪酬管理的幾點思考.陜西建筑，2009（03）

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關鍵詞：集團化企業；薪酬核算；集中管控

本文以某大型煤炭建設企業K建設集團為例，探討集團化企業實施薪酬核算集中管控的問題，該企業已于幾年前成功實施了薪酬核算集中管控的機制。

K建設集團是一家集工業與民用建筑、機電安裝、地礦、冷凍鑿井、礦建、電梯工程、計量檢測、裝飾裝潢、鋼結構加工、設備租賃、機電制修、物業管理等多行業、多領域、多元化的綜合性集團公司，按行業、專業、地域編制18個二級單位，二級單位下設施工項目部，施工足跡遍布全國各地。各二級單位均配備1名薪酬核算員，加上負責集團總部各職能部門的1名核算員，共有19名核算員。各核算單位涉及到井上、井下、計件、月資、日資、年薪預付等多崗位、多工種、多種薪酬結構、多種計薪方式。這些單位的薪酬核算工作，在集團總部集中核算管控之前，都是由各下屬二級單位“各自為政”，各種政策、制度五花八門，各種獎金、津貼、補貼參差不齊，各單位領導獎罰職工隨意性強，集團內不同二級單位的職工收入差距愈拉愈大，造成了收入分配不規范、不統一，讓職工感到沒有公平感，更容易滋生腐敗。

各二級單位在日常工作中，核算程序不統一。在向銀行報工資打卡數據時、向財務部門提供報表時、自用報表分析數據時、向統計部門上報統計報表時，由于各家薪酬制度不統一、核算程序功能少、薪酬項目不規范、報表不統一、手工填寫報表工作量大等等因素，造成數據報表質量低、錯誤率高、人工成本高、效率低下的狀況。

為解決上述問題，K建設集團經過多次論證，決定將各二級單位的核算工作收到集團總部進行集中統一管控，并成立了薪酬核算管理中心，專門負責該項工作。以下是主要做法實施效果：

一、對薪酬體系的重新設計，統一實施了薪酬管理制度

新的薪酬管理辦法是對薪酬體系的重新設計，是通過深入調研，經職工代表表決通過的辦法，具有權威性、統一性、規范性和實用性，通過統一的制度來規范薪酬管理工作，適用于各二級單位和總部職能部門，是整個集團薪酬管理工作的指導性文件。在薪酬核算管理中心的業務領導下，各單位在日常工作中有了統一的工作尺度，解決了以往“各自為政”的混亂局面，為實現集團總部集中管控打下了堅實的基礎。

二、宏觀管控與微觀管理雙管齊下，強化了集團總部對薪酬的管控力度

目前，K建設集團根據各二級單位的生產經營指標完成情況進行績效考核，根據考核結果對其實施工資宏觀總量管理。在進行集中核算時，嚴格按照總量管理要求執行，避免了因集團總部不參與微觀核算而使宏觀總量難以控制的尷尬局面。

薪酬核算管理中心按照薪酬管理制度嚴格落實高級管理人員的工資增減機制。將高級管理人員的薪酬收入與在崗員工上年度人均工資平均水平掛鉤，及時調整高級管理人員年薪標準。對高管人員工資和單項獎勵，結合單項獎勵政策，逐月審批高管人員月份應發工資項目，對部分單位不符合集團單項獎勵辦法規定的獎勵項目、額度，予以取消或調整，保證了薪酬分配的相對公平，更預防了不正之風和腐敗的滋生。

同時，薪酬核算集中管控后，統計數據或測算數據的準確性更強，集團決策者可根據該數據進行充分分析，在控制二級單位工資總量的同時，保證員工收入基本穩定和薪酬分配平穩運行。

三、理順了工作任務，規范了薪酬核算流程

薪酬核算管理中心的成立，把以往由各二級單位負責的薪酬核算工作，收歸到中心進行集中核算，明確了各二級單位負責日常劃工工作。管理中心日常對各二級單位的核算與管理成為了內部業務，簡化和規范了核算和審批的流程，解決了以往由于二級單位較多，核算日期不統一，核算過程難以同步的難題，保證了各種匯總、統計報表制作上報的及時性和準確性。

四、利用信息管理系統，提高了薪酬核算的工作效率

薪酬核算管理中心組織開發了的薪酬集中核算管理系統。該系統把各種薪酬核算算法進行了規范和統一，自動化程度高，功能強大，各種數據計算、報表填制和數據導出均實現了自動處理，減少了工資核算員的繁瑣手工操作，降低了由此產生的錯誤概率，提高了核算效率、準確率、統計效率和數據分析效率，因此提高了整體的工作效率。

五、減少了核算人員編制，降低了薪酬核算成本

薪酬核算效率提高后，薪酬核算員的配置大幅減少，原來核算員為19人，現在縮編為4人，人工成本、辦公費用大幅減少；由于管理中心的4人都在一個辦公室辦公，部分辦公設備可以共享，因此辦公設備采購成本也大幅減少。同時，為了薪酬核算管理系統更能滿足實際特定需求，該系統由管理中心自主開發，還省去了在外采購管理系統的成本。經測算，一次性固定成本費用可降低約22萬元，每年可降低成本費用約122萬元。

以上是筆者對K建設集團實施薪酬核算集中管控機制后成功經驗的總結。可以說，K建設集團通過實施集中管控機制，成功的對薪酬體系進行了重新設計，成功的實現了薪酬管理應達到的效率、公平、合法的三個目標。薪酬收入在激勵員工中起著無可替代的作用，管理不好薪酬工作，偌大的集團化企業就難以和諧穩定，以上關于薪酬核算集中管控的探討，希望能給其他集團化企業提供一些參考。

參考文獻：