導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬體系改革實(shí)施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：國企合并重組；薪酬管理；問題及對策

黨的十召開以來，特別是十八屆三中全會《決定》后，新一輪的國有企業(yè)改革便如火如荼的開展了，國務(wù)院也發(fā)文明確國有企業(yè)重組的四項(xiàng)重點(diǎn)工作，即“鞏固加強(qiáng)一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國企業(yè)利用改革開放30余年的時(shí)間，走上了工業(yè)化發(fā)展道路，而這一過程西方發(fā)達(dá)國家用了近百年的時(shí)間才完成，國有企業(yè)在管理方面還需要進(jìn)一步完善，同時(shí)因受到國有企業(yè)體制機(jī)制的限制，在合并重組中遇到了很多現(xiàn)實(shí)問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對合并重組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生制約，也對合并重組后協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮產(chǎn)生影響。

一、國有企業(yè)合并重組在薪酬整合方面的現(xiàn)實(shí)問題

（一）重視程度不夠

國有企業(yè)合并重組就必然會帶來大量的資源整合利用、資產(chǎn)評估轉(zhuǎn)讓與人員調(diào)配安置工作。為了順利實(shí)施合并重組，完成目標(biāo)，企業(yè)會對資產(chǎn)評估轉(zhuǎn)讓、股權(quán)劃轉(zhuǎn)和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關(guān)的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致原企業(yè)核心人才流失，造成人力資源的浪費(fèi)。

（二）準(zhǔn)備工作不足

國有企業(yè)合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達(dá)文件確定合并重組；另一種是市場行為，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要提出合并重組。由于我國國有企業(yè)體制機(jī)制，國有企業(yè)的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業(yè)才知道要合并重組，這個(gè)時(shí)候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設(shè)計(jì)的操作模式有可能會給新公司帶來遺留問題，因?yàn)檫@種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統(tǒng)思考和論證的。

（三）政策支持不夠

國資監(jiān)管部門對國有企業(yè)的工資總額實(shí)行預(yù)算管理，每年設(shè)置各行業(yè)工資增長指導(dǎo)線，根據(jù)每戶企業(yè)的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結(jié)合企業(yè)的員工數(shù)量，計(jì)算出工資總額。在工資總額使用中強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，要求人均工資決算數(shù)在預(yù)算數(shù)一定的偏離范圍內(nèi)。由于合并重組前企業(yè)在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國資監(jiān)管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩(wěn)地進(jìn)行整合。

二、國有企業(yè)合并重組的薪酬整合原則

（一）堅(jiān)持“戰(zhàn)略導(dǎo)向”原則。企業(yè)合并重組都有其重要意義和戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門要認(rèn)真學(xué)習(xí)、充分領(lǐng)會，在“吃準(zhǔn)吃透”重組精神的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)符合新企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有支撐作用的薪酬管理體系。

（二）堅(jiān)持“以人為本”原則。企業(yè)合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要高度重視員工的心理感受，特別要關(guān)注核心員工，因?yàn)檫@部分員工在企業(yè)合并重組中的作用以及對新企業(yè)發(fā)展的影響較大。

（三）堅(jiān)持“實(shí)事求是”原則。兩個(gè)合并重組的企業(yè)在文化制度、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面必然會存在差異，薪酬整合前要用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度充分了解原企業(yè)的情況，對有差別的地方進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的分析，提出解決方案。

（四）堅(jiān)持“先合后優(yōu)”的原則。考慮到合并重組后，員工已經(jīng)到一起工作，應(yīng)該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執(zhí)行時(shí)間，盡快完成整合工作，實(shí)行統(tǒng)一的薪酬分配辦法，在執(zhí)行過程中，再進(jìn)一步的修訂優(yōu)化。

三、國有企業(yè)合并重組中薪酬整合措施

（一）實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調(diào)查，了解雙方的企業(yè)文化、薪酬福利制度，發(fā)現(xiàn)其中差異，結(jié)合公司合并重組的戰(zhàn)略意圖，擬定整合方案。

（二）制定適合的薪酬整合策略。在對合并重組雙方的薪酬和福利制度調(diào)查了解后，要進(jìn)行詳細(xì)對比，撰寫報(bào)告。在制定薪酬整合策略的時(shí)候，既要注重解決合并重組雙方在各個(gè)方面存在的差異，也要考慮企業(yè)自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當(dāng)合并重組雙方企業(yè)實(shí)力差距較大，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)吞并差的企業(yè)，通常會采用實(shí)力強(qiáng)一方的薪酬體系；第二，當(dāng)合并重組雙方企業(yè)實(shí)力相近，重新整合為一戶新企業(yè)時(shí)，新企業(yè)可能會采用新的薪酬管理體系；第三，當(dāng)出現(xiàn)弱勢企業(yè)兼并強(qiáng)勢企業(yè)的時(shí)候，可能會采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時(shí)間內(nèi)消除差異，逐步統(tǒng)一。

（三）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要充分考慮存在的差異，首先進(jìn)行“定責(zé)、定編”，從組織架構(gòu)和崗位梳理入手，開展崗位評價(jià)，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和崗位調(diào)整；接著進(jìn)行“定崗”，將人員與組織、崗位進(jìn)行匹配；最后進(jìn)行“定薪”，結(jié)合薪酬整合策略，制定一個(gè)切實(shí)可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對上述特殊人員設(shè)置一些差異化的激勵(lì)保障措施。

（四）爭取國資監(jiān)管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強(qiáng)與國資監(jiān)管部門的溝通聯(lián)系，主動到相關(guān)業(yè)務(wù)處室匯報(bào)薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請教解決方法，爭取得到上級更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務(wù)的完成。

篇2

[關(guān)鍵詞] 社區(qū)衛(wèi)生；人力成本；管控；方法

[中圖分類號] R197 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1674—4721（2012）09（a）—0169—03

隨著市場競爭環(huán)境的變化，人力資源管理領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位日益增高。在以知識、以人才為核心競爭力的時(shí)代，人力資源管理已成為醫(yī)院管理者日益關(guān)注的重要課題，其在改善醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造醫(yī)院核心競爭優(yōu)勢等方面有著重要意義[1—3]。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是構(gòu)筑城市衛(wèi)生服務(wù)體系的網(wǎng)底。隨著績效工資改革的推進(jìn)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在人力資源管理方面實(shí)行科學(xué)管理，實(shí)行人力成本管理和控制的方法值得探討。

1 人力成本的概述

人力成本，也就是人力資源成本，是一個(gè)廣義的成本概念，所涉及的成本因素具有細(xì)微、隱秘、潛在等特點(diǎn)，是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用指出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等[4]。

2 人力成本管控指標(biāo)

人力成本受很多因素影響，管控的難度如何確定和掌握，可以參照一個(gè)重要指標(biāo)——人事費(fèi)用率。人事費(fèi)用率是人力成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)之一，是指人工成本總量與營業(yè)收入的比率，表示在一定時(shí)期內(nèi)單位生產(chǎn)和銷售總價(jià)值中用于支付人工成本的比例[4]。

3 人力成本管控的主要方法和途徑

3.1 制定合理的人員招錄計(jì)劃

3.1.1 新區(qū)衛(wèi)生招錄人員的原則 一是堅(jiān)持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。二是招聘人員必須在機(jī)構(gòu)編制部門核定的人員編制數(shù)額內(nèi)。三是對地處偏遠(yuǎn)、招聘人員較困難、專業(yè)技術(shù)較薄弱的單位引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員，予以政策傾斜和扶持。四是用人單位須按標(biāo)準(zhǔn)和要求科學(xué)、合理的設(shè)置崗位。

3.1.2 招錄人員的流程 中心在每年年初由人事部門牽頭制定人員招錄計(jì)劃。首先，由各科組的中層干部根據(jù)本科組的實(shí)際情況，如退休、懷孕、增設(shè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目等原因提出人員實(shí)際需求計(jì)劃。前提是各科組在崗位核定中遵循增人不增獎(jiǎng)金，減人不減獎(jiǎng)金的前提下，通過經(jīng)濟(jì)杠桿來抑制各科組增人的沖動。其次，班子召開會議，對各科組提出的人員實(shí)際需求計(jì)劃進(jìn)行分析、討論，通過各科組之間能調(diào)配的進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，經(jīng)調(diào)配不成仍有實(shí)際需求的，再正式確定各科組的人員需求。最后人事部門通過填寫《人力需求申請表》正式向浦東新區(qū)衛(wèi)生局組織人事處進(jìn)行申請招錄。申請表中需注明招錄人員的年齡、學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)歷等。組織人事處通過浦東衛(wèi)生人才服務(wù)中心統(tǒng)一向社會招錄信息。通過制定員工招錄計(jì)劃，由用人部門提出人員需求、內(nèi)部崗位調(diào)配，外部招錄等流程可人盡其才，用人所長，把人才放在最合適的崗位上和最急需的工作中，有效利用人力資源，減少了人力成本，改善了以往由人事部門直接拍腦袋確定人員招錄的盲目性、隨意性。

3.2 合理進(jìn)行崗位設(shè)置

3.2.1 成立崗位設(shè)置管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組 崗位設(shè)置管理工作是衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度和分配制度改革的前提和重要基礎(chǔ)，是加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容。從2010年10月起，浦東新區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)所屬的事業(yè)單位進(jìn)行了崗位設(shè)置。通過建立崗位管理制度和人員聘用制度，創(chuàng)新管理體制，轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，整合人才資源，凝聚優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，調(diào)動單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)新區(qū)人保局、衛(wèi)生局的精神，成立了以主任、書記為組長的崗位設(shè)置管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和以人事科長為組長的工作小組。

3.2.2 組織崗位調(diào)查 根據(jù)國家及市、區(qū)制定的崗位總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級控制標(biāo)準(zhǔn)的要求，在中心內(nèi)部組織崗位調(diào)查，做到不遺留。

3.2.3 制定崗位說明書 根據(jù)擬設(shè)置的崗位，編制各類崗位的工作任務(wù)及職責(zé)、工作要求及標(biāo)準(zhǔn)和任職條件。

3.2.4 制定崗位設(shè)置工作方案 中心高級職稱比例最高控制在8%以內(nèi)，中級職稱比例最高控制在35%以內(nèi)，初級按需設(shè)定。正高：二級、三級、四級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為1∶3∶6；副高：五級、六級、七級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為3∶4∶3；初級：十一級、十二級之間的結(jié)構(gòu)比例為5∶5。制定崗位設(shè)置方案時(shí)廣泛聽取職工意見，經(jīng)班子集體討論通過。再按規(guī)定程序，崗位設(shè)置方案經(jīng)過浦東新區(qū)衛(wèi)生局審核后，報(bào)浦東新區(qū)人力資源和社會保障局批準(zhǔn)同意，報(bào)上海市人力資源和社會保障局備案。

3.2.5 制定崗位設(shè)置實(shí)施方案 各崗位設(shè)置在崗位總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級限額內(nèi)，并廣泛聽取職工意見，由班子集體討論通過后實(shí)施。

3.2.6 組織實(shí)施 公布實(shí)施方案后，組織開展崗位聘任。聘任遵循公開招聘、竟聘上崗的原則。按崗位聘用的原則，規(guī)范聘用程序，建立健全監(jiān)督機(jī)制。確保崗位聘用公開、公正進(jìn)行。根據(jù)衛(wèi)生事業(yè)單位的工作特點(diǎn)，需要兼任，并符合相應(yīng)專業(yè)技術(shù)崗位任職條件，在中心管理崗位上兼任專業(yè)技術(shù)崗位人員的，經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn)后，可以兼任，但同時(shí)占用管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位結(jié)構(gòu)比例。一般中高級專業(yè)技術(shù)人員的人力支出遠(yuǎn)高于其他人員，聘任中高級專業(yè)技術(shù)人員越多，必然使人力成本開支增大。因此，中心在聘任時(shí)實(shí)行評聘分開，嚴(yán)格按比例結(jié)構(gòu)進(jìn)行聘任，通過設(shè)定高效的績效考核體系，用核心數(shù)據(jù)來反映專業(yè)技術(shù)人員的實(shí)際工作能力和貢獻(xiàn)的大小，把真正有能力的人才聘到合適的崗位，這不僅會增加專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，而且對控制人力成本有著重要意義[5]。

篇3

關(guān)鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。

二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過渡的原則。

2.實(shí)施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對應(yīng)的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績效方案中核算，鼓勵(lì)開展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。2.醫(yī)師績效獎(jiǎng)金計(jì)算績效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率-科室可控成本3.醫(yī)技科室工作量績效計(jì)算（科室收入-耗材成本)×績效費(fèi)率+工作指標(biāo)(KPI)×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資4.護(hù)理人員工作量績效計(jì)算護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×(床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護(hù)士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強(qiáng)。第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計(jì)增長3.63%；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調(diào)動廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。科學(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院

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篇4

1 概述

近年來，隨著軌道交通企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，面臨了新的形勢和挑戰(zhàn)，鐵路行業(yè)及市場環(huán)境的變化要求企業(yè)必須走多元化、集團(tuán)化的發(fā)展道路，并按照戰(zhàn)略發(fā)展的需要做好產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業(yè)中推進(jìn)集團(tuán)化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機(jī)車車輛工藝研究所有限企業(yè)（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團(tuán)化管控體系建設(shè)，經(jīng)過兩年持續(xù)地推進(jìn)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施，現(xiàn)已調(diào)整了組織架構(gòu)和部門職能，構(gòu)建了運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管控兩種管控模式，形成了企業(yè)組織手冊和管控權(quán)限分配指引，完成了集團(tuán)化管控方案的初步實(shí)施。本文以中車戚墅堰所的實(shí)踐為基礎(chǔ)，對集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)機(jī)制和效果評估方式進(jìn)行探討。

2 工作機(jī)制建設(shè)

2.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

為加強(qiáng)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保方案有效推進(jìn)落實(shí)，企業(yè)需成立集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)執(zhí)行董事、總經(jīng)理和黨委書記擔(dān)任組長，由企業(yè)副總經(jīng)理擔(dān)任副組長，負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施總體策劃、協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施過程中的資源配置、重大事項(xiàng)的決策等。

集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)工作小組由企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任組長，由主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長，成員單位包括企業(yè)所有職能業(yè)務(wù)部門，并在主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門中選取工作小組牽頭單位，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)工作的具體策劃，方案實(shí)施的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、跟蹤和效果評估等，方案實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項(xiàng)目組，為咨詢公司項(xiàng)目組提供資源支持。咨詢公司項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)方案實(shí)施過程的指導(dǎo)和技術(shù)支持。

同時(shí)，工作小組下設(shè)集團(tuán)化管控體系專家評價(jià)組，由企業(yè)管理專家和外聘專家組成，負(fù)責(zé)方案實(shí)施效果的評估，并對方案實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃、過程管理、質(zhì)量保障等方面提出建議。

整個(gè)集團(tuán)化管控體系方案推進(jìn)實(shí)施工作還應(yīng)建立專項(xiàng)方案實(shí)施推進(jìn)小組，主要負(fù)責(zé)平臺的建設(shè)（如營銷管理平臺、科技創(chuàng)新平臺、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺）和企業(yè)業(yè)務(wù)整合及流程制度、職位體系建設(shè)等方案的完善和實(shí)施。各專項(xiàng)方案實(shí)施推進(jìn)小組組長由負(fù)責(zé)部門的行政正職（或主持工作的副職、常務(wù)副職）擔(dān)任。

2.2 工作機(jī)制建設(shè)

為了順利推進(jìn)集團(tuán)化管控體系建設(shè)，確保集團(tuán)化管控體系項(xiàng)目能夠過程有效控制、措施有效落實(shí)、取得實(shí)際效果，企業(yè)還應(yīng)建立以下工作機(jī)制：

2.2.1 信息動態(tài)報(bào)告機(jī)制。工作小組主要擔(dān)當(dāng)信息中樞角色，充分發(fā)揮“上傳下達(dá)”作用，及時(shí)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組要求等重要信息及時(shí)傳達(dá)給各成員單位和專項(xiàng)推進(jìn)小組，收集匯總各成員單位和專項(xiàng)推進(jìn)小組工作進(jìn)展信息，并及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)重要工作進(jìn)展，重大事項(xiàng)和重要進(jìn)展向總經(jīng)理辦公會（或董事會）匯報(bào)。

2.2.2 月度滾動推進(jìn)計(jì)劃。工作小組還采取了月度滾動推進(jìn)計(jì)劃和總結(jié)的工作方式推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實(shí)施，在每月25日前完成本月工作總結(jié)和下月工作計(jì)劃，就集團(tuán)化管控體系實(shí)施策??、組織、協(xié)調(diào)以及重點(diǎn)工作推進(jìn)中存在問題進(jìn)行會議研討，視事項(xiàng)重要程度向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作進(jìn)展，并對本月未完成事項(xiàng)滾動到下月計(jì)劃中繼續(xù)推進(jìn)，推進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容包括主要工作項(xiàng)目、管理提升設(shè)想、對發(fā)現(xiàn)問題的解決方案等。

2.2.3 督辦協(xié)調(diào)機(jī)制。為了切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)化管控體系實(shí)施過程的監(jiān)督和控制，需建立督辦協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)方案實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃，對其里程碑成果或時(shí)間節(jié)點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行情況跟蹤，及時(shí)掌握最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織協(xié)調(diào)予以解決，并組織對關(guān)鍵業(yè)務(wù)和事項(xiàng)制定過渡流程和暫行制度，保證企業(yè)管控模式的順利過渡，最終確保實(shí)施方案的有效執(zhí)行。

2.2.4 宣傳培訓(xùn)機(jī)制。在企業(yè)宣傳平臺（如OA系統(tǒng)）開辟集團(tuán)化管控體系建設(shè)專欄，及時(shí)集團(tuán)化管控體系建設(shè)中的工作信息。按時(shí)編寫工作簡報(bào)，由工作小組母公司和下屬單位兩個(gè)層次的工作動態(tài)和最新進(jìn)展，加強(qiáng)內(nèi)部交流和溝通。同步開展宣傳培訓(xùn)工作，從集團(tuán)化管控體系基礎(chǔ)知識、典型案例分析、流程制度設(shè)計(jì)優(yōu)化工具等方面，以《戚所動態(tài)》、工作簡報(bào)和培訓(xùn)課程等方式開展宣傳，確保企業(yè)相關(guān)員工的理解和執(zhí)行。

2.2.5 考核機(jī)制。為了有力推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實(shí)施，確保集團(tuán)化管控體系建設(shè)取得實(shí)效，需將集團(tuán)化管控方案的平臺建設(shè)、業(yè)務(wù)整合、管控模式調(diào)整、職位體系建設(shè)等方案實(shí)施推進(jìn)情況納入各單位年度、季度、月度重點(diǎn)工作，并在年末、季末、月末進(jìn)行績效考核。

3 實(shí)施效果評估探索與實(shí)踐

集團(tuán)化管控實(shí)施效果主要是按照總體實(shí)施方案和工作推進(jìn)計(jì)劃全面評估，研究提出持續(xù)提升的工作計(jì)劃，總結(jié)推進(jìn)實(shí)施工作的規(guī)律，提煉形成適合企業(yè)特點(diǎn)的推進(jìn)實(shí)施機(jī)制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實(shí)施過程中存在的問題提出改進(jìn)或細(xì)化措施，并建立持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。

3.1 評價(jià)程序

評價(jià)程序一般分為確定評價(jià)目標(biāo)、制定評價(jià)指標(biāo)設(shè)定的原則、選擇評價(jià)方法、制定評價(jià)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、確定評價(jià)指標(biāo)權(quán)重、確定評判依據(jù)、進(jìn)行綜合評價(jià)和分析、提出評價(jià)報(bào)告和建議。具體如下：

3.1.1 確定評價(jià)目標(biāo)。評價(jià)的具體目標(biāo)，要根據(jù)方案實(shí)施對象的性質(zhì)、范圍、類型和條件等確定。

3.1.2 制定評價(jià)指標(biāo)設(shè)定的原則。這些原則包括：動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動態(tài)為主；定量分析與定性分析相結(jié)合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結(jié)合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠(yuǎn)期效益分析相結(jié)合，以遠(yuǎn)期效益分析為主等。

3.1.3 選擇評價(jià)方法。根據(jù)需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結(jié)合。

3.1.4 制定評價(jià)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評價(jià)目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定原則，在眾多因素中找出能科學(xué)、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標(biāo)。選定評價(jià)指標(biāo)后，應(yīng)盡可能制定定量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.1.5 確定評價(jià)指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重的確定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、對象的性質(zhì)、對企業(yè)發(fā)展的重要性等。

3.1.6 確定評判依據(jù)。綜合評價(jià)的評判依據(jù)可以是單一指標(biāo)，也可以是若干項(xiàng)指標(biāo)。

3.1.7 進(jìn)行綜合評價(jià)和分析。在明確的目標(biāo)和范圍內(nèi)，根據(jù)鎖定的指標(biāo)和評判依據(jù)，采用選定的評價(jià)方法進(jìn)行綜合評價(jià)，包括預(yù)測、分析、評定、協(xié)調(diào)、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復(fù)進(jìn)行。綜合評價(jià)還要進(jìn)行各種方案的優(yōu)劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進(jìn)意見，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層參考。

3.1.8 出評價(jià)報(bào)告和建議。報(bào)告中要說明評價(jià)資料、數(shù)據(jù)來源與評價(jià)方法，特別應(yīng)說明評價(jià)的結(jié)論與建議。

3.2 評價(jià)內(nèi)容

不同的集團(tuán)企業(yè)由于個(gè)性差異，集團(tuán)化管控方案內(nèi)容會有所不同，其評價(jià)內(nèi)容自然也會不同，一般包括以下內(nèi)容：

3.2.1 治理結(jié)構(gòu)。是否建立了科學(xué)決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業(yè)治理體系，并對董事、監(jiān)事、經(jīng)理的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步明確。

3.2.2 組織架構(gòu)。是否有效落實(shí)了集團(tuán)化管控體系方案對組織架構(gòu)和部門職責(zé)的調(diào)整，明確組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制和功能定位，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)、管理扁平、專業(yè)分工。

3.2.3 權(quán)限分配。是否明確了企業(yè)總部和業(yè)務(wù)單位的權(quán)限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實(shí)企業(yè)管理意志。

3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度，如對某單位采取運(yùn)營管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度。

3.2.5 戰(zhàn)略引領(lǐng)。集團(tuán)企業(yè)管控是否服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)下屬單位的戰(zhàn)略行動是否從屬于企業(yè)統(tǒng)籌布局，且企業(yè)戰(zhàn)略管控是否統(tǒng)領(lǐng)下屬單位戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施。

3.2.6 協(xié)同管理。是否能夠通過資金協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息協(xié)同、市場協(xié)同、人才協(xié)同等創(chuàng)造企業(yè)總部價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)管理效率和效益的最大化。

3.2.7 財(cái)務(wù)集中。是否搭建財(cái)務(wù)集中管理平臺，是否制訂并實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理制度，在集團(tuán)企業(yè)與下屬單位企業(yè)推進(jìn)型資金和投融資集中管理以及內(nèi)部資金融通。

3.2.8 風(fēng)險(xiǎn)防控。風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否健全，是否能夠?qū)嵤┤珕T、全方位和全過程的風(fēng)險(xiǎn)控制，是否能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)管理信息高效處理。

3.2.9 平臺構(gòu)建。是否完成了各平?_的構(gòu)建，從而確保實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的快速突破，確保核心技術(shù)資源集中管理為企業(yè)提供強(qiáng)大發(fā)展動力，確保實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)的快速培育為企業(yè)提供新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業(yè)務(wù)部門職位編制的重新梳理設(shè)計(jì)是否支撐集團(tuán)企業(yè)化管控體系方案實(shí)施，員工薪酬體系的設(shè)計(jì)是否與員工薪酬和職位責(zé)任

匹配。

3.2.11 管理標(biāo)準(zhǔn)體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結(jié)構(gòu)合理、精益實(shí)用的端到端管理標(biāo)準(zhǔn)體系，是否有效承載了部門職責(zé)和權(quán)限，是否建立了與之匹配的管理標(biāo)準(zhǔn)長效管理機(jī)制。

3.3 評價(jià)實(shí)施

管控體系建設(shè)是分階段、分步驟的循序漸進(jìn)的過程，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進(jìn)行，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設(shè)的主要工作之一是對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并且已經(jīng)過一年時(shí)間的運(yùn)行。因此，本文中的管控體系實(shí)施效果評估方式探索和實(shí)踐主要是對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行的。

3.3.1 組織人員，經(jīng)過問卷調(diào)查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責(zé)中存在的問題進(jìn)行了全面梳理分析，發(fā)現(xiàn)在工作協(xié)同、流程效率、責(zé)權(quán)與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強(qiáng)關(guān)聯(lián)工作，在部門職責(zé)中分別由兩個(gè)部門負(fù)責(zé)，在具體工作開展過程中總會出現(xiàn)協(xié)同性的問題；客運(yùn)服務(wù)與物流服務(wù)合并在一起，而客運(yùn)服務(wù)的效率和滿意度存在一些問題；訂單項(xiàng)目的有效執(zhí)行需要有一定的權(quán)力調(diào)度生產(chǎn)資源，而訂單項(xiàng)目管理的職責(zé)沒有落在生產(chǎn)制造部門等。

3.3.2 在階段性評估和部門職責(zé)優(yōu)化工作中，將動能管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，與基建工作協(xié)同進(jìn)行；將訂單項(xiàng)目管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以使生產(chǎn)資源調(diào)度部門有效承擔(dān)該職責(zé)；將節(jié)能減排歸口管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以便與上級單位對接順暢；將客運(yùn)服務(wù)職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以提高工作效率；將企業(yè)改革職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的改革工作能夠由一個(gè)專項(xiàng)組自上而下系統(tǒng)考慮。

3.3.3 完成企業(yè)組織手冊的修訂，并正式下發(fā)

執(zhí)行。

4 結(jié)語

近年來，隨著軌道交通企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)要健康持續(xù)發(fā)展，就需要建立一套適合自身的集團(tuán)化管控體系。中車戚墅堰所從實(shí)踐出發(fā)，分組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作機(jī)制建設(shè)兩方面對集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)工作機(jī)制進(jìn)行了總結(jié)，對集團(tuán)化管控體系實(shí)施效果評估方式進(jìn)行了探索和實(shí)踐，提出了評價(jià)程序和評價(jià)內(nèi)容，并在效果評估的基礎(chǔ)上對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行了改善

篇5

鋼鐵企業(yè) 薪酬管理 方法

一、薪酬管理基本流程薪酬管理主要指的是人力資源管理中的一項(xiàng)職能，它包含了企業(yè)員工的工資、獎(jiǎng)金、福利等一系列經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的管理工作，屬于一種包含組織薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式等多種決策與實(shí)施工作。另外，薪酬管理工作還包含了擬定薪酬計(jì)劃以及薪資預(yù)算，制定管理方針，進(jìn)行科學(xué)的崗位評價(jià)以及薪酬分配等管理工作。而這一系列的工作過程我們將其稱之為企業(yè)的薪酬管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們應(yīng)當(dāng)結(jié)合下圖1的流程來組織開展薪酬管理的工作，科學(xué)的進(jìn)行薪酬管理制度設(shè)計(jì)與實(shí)施。

二、鋼鐵企業(yè)薪酬管理工作的實(shí)施（一）鋼鐵企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)分析在鋼鐵企業(yè)之中，員工的薪酬收入通常來說主要涉及到了固定工資、浮動工資、各種津貼以及福利等。其中固定工資屬于企業(yè)員工最穩(wěn)定的工資收入，比如說崗位工資、年工工資等。浮動工資屬于一種績效激勵(lì)薪酬，通常來說是按照員工的績效考核以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來確定的，一般有員工的獎(jiǎng)金以及績效工資等。而福利則是為了吸引更多的人才到企業(yè)工作，或者按照一定的需求來設(shè)計(jì)的基本工資補(bǔ)充的收入，例如說養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等各種福利。最后是津貼，津貼主要是對員工身心某種不利或者為了確保員工工資水平不受到物價(jià)變化影響而支付的補(bǔ)償。一般的津貼主要有高溫補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、餐館補(bǔ)貼等。（二）科學(xué)確定各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)首先是操作人員，操作人員要求薪酬必須要有一定的穩(wěn)定性，所以在鋼鐵企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)之中，操作人員的基本薪酬較高，但是浮動薪酬應(yīng)該相對的設(shè)置低一些，從而激發(fā)他們的工作積極性；其次是技術(shù)人員，技術(shù)人員更加注重在企業(yè)中的發(fā)展空間，因此我們在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)應(yīng)該要確保技術(shù)人員的浮動薪酬比例稍微高一些，而基本薪酬可以設(shè)計(jì)得低一些，從而讓技術(shù)人員能夠努力的提升自己工作績效來獲取更多的浮動薪酬；最后是管理人員，管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該與技術(shù)人員保持一致，但是我們在設(shè)計(jì)管理人員的浮動薪酬時(shí)還可以將比例提升一點(diǎn)，特別是經(jīng)營管理人員更為重要。（三）實(shí)施崗薪制度1、崗薪制度主要包含了崗位工資、年功工資、各種獎(jiǎng)金等。崗位工資主要是由崗位系數(shù)以及崗位工資的基數(shù)確定。鋼鐵企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的生產(chǎn)特點(diǎn)和崗位設(shè)置，根據(jù)操作崗位、專業(yè)技術(shù)崗位以及管理崗位來對崗位等級進(jìn)行設(shè)置。同時(shí)要對各個(gè)崗位的員工標(biāo)準(zhǔn)、技能要求以及相關(guān)職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定，崗位系數(shù)最高是6，最低是1。崗位工資應(yīng)隨著鋼鐵企業(yè)實(shí)際效益而調(diào)整，更好的體現(xiàn)出了工資分配向貢獻(xiàn)突出管理人員、科技人員傾斜。具體的方案如下：崗位工資=崗位工資基額x崗位系數(shù)崗位工資基額=崗位工資總額-各崗位系數(shù)總和崗位工資總額=（企業(yè)核定工資總額-年功工資總額-政策性津貼）x60%年功工資即是專門體現(xiàn)勞動積累貢獻(xiàn)的工資。企業(yè)員工的工齡處于不斷積累的狀態(tài)，員工工作年限的不同其對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)也不同，因此理應(yīng)存在合理的差別。年功工資是為了處理新老員工存在的工資矛盾，提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力。實(shí)施方案為：把工齡體現(xiàn)在崗位系數(shù)之上，超過30年的崗位系數(shù)提高0.3，超過20年的則增加0.2。獎(jiǎng)金=（核定工資總額-年功工資總額-政策性津貼）x40%2、具體實(shí)施計(jì)劃：根據(jù)崗位職責(zé)、知識技能等因素，對鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的管理、技術(shù)以及操作崗位進(jìn)行評價(jià)，從而建立職工的工資收入和崗位、個(gè)人貢獻(xiàn)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤的分配機(jī)制，采取崗薪工資、年功工資以及政策性補(bǔ)貼有機(jī)結(jié)合的崗薪工資制度。崗薪工資制度的主體是崗薪工資。應(yīng)結(jié)合職工創(chuàng)造價(jià)值的大小、收入差別的合理性與市場價(jià)位水平等因素來確定崗位系數(shù)。起點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)主要是企業(yè)的效益以及人工成本承受能力，并隨著企業(yè)效益進(jìn)行調(diào)整。職工崗薪工資=崗薪工資標(biāo)準(zhǔn)x個(gè)人業(yè)績考核系數(shù)。個(gè)人業(yè)績考核系數(shù)根據(jù)當(dāng)月績效考核結(jié)果進(jìn)行確定。年功工資應(yīng)分段進(jìn)行發(fā)放，體現(xiàn)出員工的累積貢獻(xiàn)；政策性補(bǔ)貼根據(jù)國家相關(guān)政策規(guī)定進(jìn)行辦理。另外，對一些適合以工作完成量進(jìn)行考核的操作崗位，應(yīng)該結(jié)合崗薪工資制，合理界定工作物等級和計(jì)件單價(jià)等，實(shí)行以計(jì)件工資制或?qū)嵨锪抗べY含量為主的分配辦法。

三、結(jié)語總而言之，薪酬管理工作屬于企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，做好薪酬管理能夠在很大程度上幫助企業(yè)提升核心競爭力。科學(xué)的薪酬管理不但有助于企業(yè)的生存發(fā)展，同時(shí)還能夠讓員工得到經(jīng)濟(jì)上和心理上的滿足。成功的企業(yè)其中一個(gè)關(guān)鍵的秘訣便是建立行之有效的薪酬管理體系，從而從本質(zhì)上鞏固自身的人力資源優(yōu)勢，并使其有效的轉(zhuǎn)化為市場競爭的優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]張華.基于知識積累和能力提升的崗效工資制再設(shè)計(jì)――鋼鐵企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)改革

[J].人力資源管理，2013，（10）：78.

篇6

1月19日，人力資源和社會保障部副部長胡曉義在國新辦會上表示，配合這次養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革，需要完善工資制度。胡曉義進(jìn)一步透露，國辦已為此轉(zhuǎn)發(fā)了三個(gè)實(shí)施方案：一是公務(wù)員基本工資的調(diào)整，二是事業(yè)單位工作人員基本工資的調(diào)整，三是機(jī)關(guān)事業(yè)單位離退休人員待遇的調(diào)整。 

這一消息再次引發(fā)社會對公務(wù)員工資改革的關(guān)注。國務(wù)院副總理馬凱此前也曾表示，這次機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老改革的基本思路是“一個(gè)統(tǒng)一、五個(gè)同步”，明確“養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革與完善工資制度同步推進(jìn)，在增加工資的同時(shí)實(shí)行個(gè)人繳費(fèi)”。有關(guān)專家表示，在加快調(diào)整公務(wù)員工資制度的同時(shí)，要注意規(guī)范公務(wù)員的薪酬待遇，要讓相關(guān)福利待遇透明化、顯性化。 

工資結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化 

■要點(diǎn)：公務(wù)員工資制度改革，首先就是要解決工資結(jié)構(gòu)不合理的問題，使基本工資占主體，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)。 

最近，有關(guān)公務(wù)員將漲薪的傳言不斷，甚至有媒體報(bào)道稱，公務(wù)員工資即將大幅提高六成。在中國勞動學(xué)會副會長兼薪酬專業(yè)委員會會長蘇海南看來，這一說法是不準(zhǔn)確的，容易引發(fā)錯(cuò)誤理解。 

“不是‘漲工資’，而是‘調(diào)結(jié)構(gòu)’。”蘇海南強(qiáng)調(diào)。 

目前公務(wù)員工資制度是2006年《公務(wù)員法》出臺后實(shí)施的，總體實(shí)施平穩(wěn)。不過也暴露出一些問題，比如，工資結(jié)構(gòu)不合理，基本工資比重低，津補(bǔ)貼部分比重高，公務(wù)員工資正常增長機(jī)制尚未建立，向基層傾斜不夠，公務(wù)員工資制度改革亟待推進(jìn)。 

“調(diào)整機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員基本工資，就是針對當(dāng)前公務(wù)員工資分配中存在的突出問題所采取的一個(gè)措施。”蘇海南指出，目前公務(wù)員工資存在最為突出的問題是工資結(jié)構(gòu)不合理。表現(xiàn)為由職務(wù)工資和級別工資兩項(xiàng)之和組成的基本工資（事業(yè)單位：崗位工資+薪級工資）在公務(wù)員全部工資收入中占比太小，僅約為30%，而60%以上是各種津貼補(bǔ)貼。 

“這種工資結(jié)構(gòu)與工資分配的通行理論是完全相違背的。理論上，基本勞動報(bào)酬原本應(yīng)體現(xiàn)公務(wù)員的基本勞動付出，在一定職務(wù)、一定級別如承擔(dān)的責(zé)任更重、管理幅度更寬，其收入就應(yīng)當(dāng)高一些，而現(xiàn)實(shí)情況并非如此。基本工資本應(yīng)當(dāng)是工薪勞動者的基本收入或者說是主要收入，而目前基本工資占比相對過小。”蘇海南表示，因此要對此進(jìn)行改革，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，增大基本工資比重，“現(xiàn)在之所以能夠調(diào)整基本工資比重，恰恰是因?yàn)槲覀儗?shí)行了公務(wù)員養(yǎng)老保險(xiǎn)金并軌。” 

而在并軌之前，工資結(jié)構(gòu)是無法調(diào)整的。“因?yàn)榛竟べY一旦調(diào)整上去，退休的公務(wù)員就得比照基本工資相應(yīng)提高其退休金，而這種安排又會進(jìn)一步拉大退休公務(wù)員和企業(yè)退休人員之間的養(yǎng)老待遇差。養(yǎng)老金并軌后，就為調(diào)整工資結(jié)構(gòu)、加大基本工資比重提供了很好的必要條件。”蘇海南說。 

工資調(diào)整亟待動態(tài)化 

■要點(diǎn)：建立公務(wù)員工資正常增長機(jī)制，使公務(wù)員對于收入有個(gè)良好的預(yù)期。 

長期以來，普通公務(wù)員與“官員”的概念被混淆，被認(rèn)為普遍福利優(yōu)厚，權(quán)力尋租的機(jī)會俯拾皆是。“這是社會輿論一種認(rèn)識上的偏差，實(shí)際上大部分基層公務(wù)員沒有機(jī)會獲得灰色收入。”在北京師范大學(xué)政府管理研究院院長唐任伍看來，將公務(wù)員福利貨幣化、陽光化，同時(shí)阻斷權(quán)力尋租的暗道，是公務(wù)員薪酬改革的關(guān)鍵。 

《公務(wù)員法》明確，公務(wù)員的工資水平應(yīng)當(dāng)與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相協(xié)調(diào)、與社會進(jìn)步相適應(yīng)。國家實(shí)行工資調(diào)查制度，定期進(jìn)行公務(wù)員和企業(yè)相當(dāng)人員工資水平的調(diào)查比較，并將工資調(diào)查比較結(jié)果作為調(diào)整公務(wù)員工資水平的依據(jù)。2006年7月起實(shí)施的《公務(wù)員工資制度改革方案》進(jìn)一步明確，國家根據(jù)工資調(diào)查比較的結(jié)果，結(jié)合國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、財(cái)政狀況、物價(jià)水平等情況，適時(shí)調(diào)整機(jī)關(guān)工作人員基本工資標(biāo)準(zhǔn)。 

蘇海南指出，這里所稱“相當(dāng)人員”，應(yīng)該是指企業(yè)的管理人員。在這個(gè)對比過程中，可以劃分若干對照組，比如全部公務(wù)員對所有企業(yè)管理人員的平均工資、公務(wù)員對國有企業(yè)管理人員的平均工資。而公務(wù)員當(dāng)中的司局級、處級、科級和科員與企業(yè)可比層級管理人員，比較起來得出的結(jié)論又不一樣。 

為了確保公務(wù)員工資水平的合理性，北師大收入分配與貧困研究中心主任李實(shí)建議，引入第三方機(jī)構(gòu)，成立“公務(wù)員薪酬委員會”。由委員會的專家通過調(diào)研拿出工資調(diào)整方案，經(jīng)多方協(xié)商論證決定。然后建立“微調(diào)”機(jī)制，綜合考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展、財(cái)政收入、物價(jià)變動、市場工資水平等多方面因素，不斷進(jìn)行調(diào)整。 

養(yǎng)老改革亟待公平化 

■要點(diǎn)：機(jī)關(guān)事業(yè)單位不會“吃”企業(yè)的養(yǎng)老金。 

胡曉義明確表示，機(jī)關(guān)事業(yè)單位人員不會“吃”企業(yè)職工的養(yǎng)老金，絕大多數(shù)機(jī)關(guān)事業(yè)單位人員養(yǎng)老待遇不會降低。 

國務(wù)院的《決定》第六條中明確規(guī)定：機(jī)關(guān)事業(yè)單位基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基金單獨(dú)建賬，與企業(yè)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)基金分別管理使用。胡曉義表示，考慮到撫養(yǎng)比的不平衡，更不應(yīng)該和企業(yè)的養(yǎng)老保險(xiǎn)基金混用，還是要堅(jiān)持以財(cái)政供款為主的資金渠道。這樣就不會出現(xiàn)機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革之后“吃”企業(yè)結(jié)存基金的情況。 

“隨著老齡化程度的加劇，將來的負(fù)擔(dān)會越來越重，這需要做長期的制度安排。”胡曉義說，就現(xiàn)實(shí)財(cái)政能力而言，完全可以安排好現(xiàn)在的在職職工繳費(fèi)和退休人員養(yǎng)老金發(fā)放。但對長遠(yuǎn)的資金平衡問題要積極采取措施，妥善解決。 

篇7

近日，xx縣出臺《xx縣“兩自一包”學(xué)校管理體制改革試點(diǎn)實(shí)施方案》，從今年9月起，率先在xx縣職業(yè)技術(shù)學(xué)校試點(diǎn)探索“教師自聘，管理自主，經(jīng)費(fèi)包干”（兩自一包）學(xué)校管理模式，破解教育發(fā)展中的“人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)”難題。

一是實(shí)行教師自聘破解“人權(quán)”。

縣編辦會同縣教育局按照國家和省規(guī)定的職業(yè)教育教職工編制核定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一年一核定的動態(tài)管理模式。根據(jù)職業(yè)技術(shù)學(xué)校辦學(xué)規(guī)模，科學(xué)核定學(xué)校教職工崗位數(shù)，崗位總數(shù)內(nèi)核定專業(yè)課教師自聘數(shù)。學(xué)校按照核定的教職工需求總數(shù)內(nèi)，在編教師嚴(yán)格實(shí)施校長負(fù)責(zé)制下的全員聘任制，專業(yè)課緊缺的教師由學(xué)校自主公開招聘優(yōu)秀專業(yè)人才，擔(dān)任學(xué)校的專業(yè)課編外兼職教師（簡稱為自聘教師）。學(xué)校依據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，與自聘教師平等協(xié)商簽訂勞動合同，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)。自聘教師享受與縣域內(nèi)公辦教師同等的工資和獎(jiǎng)金待遇，按月足額繳納社會保險(xiǎn)。學(xué)校與自聘教師實(shí)行一年一聘，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以社會和業(yè)內(nèi)認(rèn)可為核心的教師評價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格實(shí)行師德一票否決制。

二是實(shí)行自主管理破解“事權(quán)”。

縣教育局根據(jù)縣編辦核定的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)職數(shù),選拔配備學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)由縣教育局黨委考核任用,學(xué)校中層干部由學(xué)校在編教師中民主競聘產(chǎn)生,縣教育局黨委對其進(jìn)行備案管理。改革學(xué)校享有教職工薪酬制度改革權(quán),辦學(xué)自主權(quán)、學(xué)校發(fā)展規(guī)劃權(quán)、教育教學(xué)管理權(quán)、課程設(shè)置開發(fā)權(quán)、干部選聘自主權(quán)、學(xué)校經(jīng)費(fèi)支配權(quán)等權(quán)利。全面實(shí)施校長負(fù)責(zé)制，按照現(xiàn)代學(xué)校治理原則，構(gòu)建學(xué)校、家長、社會三位一體等共同參與的學(xué)校治理體系。建立以業(yè)績考核和能力評估為基礎(chǔ)的教師管理機(jī)制,評價(jià)結(jié)果作為教師續(xù)聘、職稱職務(wù)晉升、評優(yōu)選先和解聘的重要依據(jù)。

篇8

摘要目的：探討提升護(hù)理科學(xué)管理水平、調(diào)動護(hù)士積極性、穩(wěn)定和發(fā)展臨床護(hù)士隊(duì)伍的有效管理方法。方法：護(hù)士崗位管理主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理：成立專項(xiàng)管理小組；收集數(shù)據(jù)，認(rèn)真調(diào)研，做好崗位設(shè)置與分析；建立標(biāo)準(zhǔn)，擬定方案；完善績效考核制度；宣傳、轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識、推動順利實(shí)施；深入了解、階段總結(jié)、不斷完善。將我院于2013年實(shí)施護(hù)士崗位管理與2012年未實(shí)施護(hù)士崗位管理的情況進(jìn)行比較。結(jié)果：實(shí)施護(hù)士崗位管理后護(hù)士工作滿意度、護(hù)士離職率，患者對護(hù)士滿意度以及醫(yī)師對護(hù)士工作滿意度明顯優(yōu)于實(shí)施前，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，P<0.05。結(jié)論：實(shí)施護(hù)士崗位管理是當(dāng)前護(hù)理發(fā)展的重要任務(wù)，是提升護(hù)士工作滿意度的有效途徑。

關(guān)鍵詞 ：護(hù)士；崗位管理；績效分配

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.08.066

崗位管理是指以組織中的崗位為對象的一整套人事管理過程或流程，包括崗位設(shè)置、崗位聘用、崗位考核、崗位工資、崗位獎(jiǎng)懲、崗位培訓(xùn)等［1］，它是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，是建立科學(xué)績效和薪酬管理體系的必要條件［2］。為進(jìn)一步加強(qiáng)護(hù)士隊(duì)伍的科學(xué)管理，持續(xù)推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，我院于2013年根據(jù)衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見，對護(hù)理崗位的設(shè)置、分級與護(hù)士薪酬改革等進(jìn)行了探索，現(xiàn)介紹如下。

1護(hù)士崗位管理方法

1.1成立專項(xiàng)管理小組主要由各科的護(hù)理組長及護(hù)士長組成，共20名，要求具有主管護(hù)師以上技術(shù)職稱，護(hù)理大專以上學(xué)歷，臨床專科護(hù)理業(yè)務(wù)知識較為扎實(shí)，有一定的教學(xué)與管理能力。

1.2收集數(shù)據(jù)，認(rèn)真調(diào)研，做好崗位設(shè)置與分析崗位分析是通過一系列有關(guān)工作崗位信息的收集、分析，完整地確認(rèn)工作整體，說明工作內(nèi)容、要求、責(zé)任、勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件，為人力資源管理提供資料的活動過程［3］。專項(xiàng)管理小組成員統(tǒng)計(jì)分析全院各護(hù)理單元近2年的業(yè)務(wù)量（包括危重、特一級護(hù)理的患者數(shù)量、搶救患者人數(shù)、死亡患者人數(shù)等）、手術(shù)類型、床位周轉(zhuǎn)率、床位使用率、新技術(shù)開展率、出院人次、門診診療人次等指標(biāo)，結(jié)合科室的專科建設(shè)情況、效益、患者和社會需求、專業(yè)內(nèi)涵、技術(shù)難度、工作風(fēng)險(xiǎn)等因素對護(hù)理單元進(jìn)行梳理并分類，以工作能力和技術(shù)水平為首要要素，兼顧工作年限、學(xué)歷、職稱等基本條件將臨床護(hù)士分為4級，努力使護(hù)士的層級及崗位能力相匹配。

1.3建立標(biāo)準(zhǔn)，擬定方案專項(xiàng)管理小組根據(jù)調(diào)研的情況，建立臨床護(hù)士的分層級管理制度（包括崗位聘用、培訓(xùn)、使用、考核、獎(jiǎng)懲等制度），建立具體的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各護(hù)理單元的服務(wù)規(guī)模、床位數(shù)、床位使用率等因素建立崗位職數(shù)，明確各崗位護(hù)士的任職資格、崗位職責(zé)及賦予并限定權(quán)限，建立護(hù)理人員分級進(jìn)階體系。護(hù)理部廣泛征求意見，反復(fù)論證，制訂可行的實(shí)施方案及細(xì)則。

1.4完善績效考核制度建立并實(shí)施護(hù)士定期考核制度，護(hù)理部根據(jù)不同的崗位層級，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)和權(quán)重，績效工資向工作量大、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高、技術(shù)含量大及績效考核優(yōu)良的科室和個(gè)人傾斜。考核包括護(hù)士的工作業(yè)績考核、職業(yè)道德評定和業(yè)務(wù)水平測試，結(jié)果與護(hù)士的獎(jiǎng)金分配、晉升晉級及評選優(yōu)秀等掛鉤，體現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。

1.5宣傳、轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識，推動順利實(shí)施召開全院動員大會，宣傳護(hù)士崗位管理的背景、意義及具體實(shí)施方案，專題講解護(hù)士的分層級管理制度，護(hù)理人員分級進(jìn)階體系等，增加護(hù)士對崗位管理的認(rèn)識與認(rèn)可，全員統(tǒng)一思想。

1.6深入了解，階段總結(jié)，不斷完善每月組織專項(xiàng)管理小組開會討論、總結(jié)實(shí)施過程中遇到的困難，由專項(xiàng)小組成員反饋工作中取得的成效及重點(diǎn)整改的方向。護(hù)理部不定期深入科室了解護(hù)士的崗位職責(zé)落實(shí)情況、工作質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況、崗位管理實(shí)踐情況，將存在的問題綜合分析后動態(tài)調(diào)整相關(guān)的可變因素。

1.7觀察指標(biāo)將2013年1~12月實(shí)施護(hù)士崗位管理的效果與2012年1~12月未實(shí)施護(hù)士崗位管理的情況進(jìn)行對比。對護(hù)士崗位管理實(shí)施前后的護(hù)士對工作滿意度、護(hù)士離職率、患者滿意度以及醫(yī)師對護(hù)士工作滿意度進(jìn)行觀察和比較。滿意度主要采用調(diào)查問卷的方法對患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。實(shí)施前后的研究對象數(shù)量各為100例。

1.8統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用spss 12.0軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和處理，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1在醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍中實(shí)施崗位管理，是提升護(hù)理科學(xué)管理水平、調(diào)動護(hù)士積極性的關(guān)鍵措施［4］護(hù)士是醫(yī)院人力資源中舉足輕重的群體，其比例占醫(yī)務(wù)人員的50%。因而，有效推行護(hù)士崗位管理對公立醫(yī)院更好地實(shí)行科學(xué)管理來說顯得尤為重要［5］。我院專項(xiàng)管理小組成員依據(jù)各科室床位使用率、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)及臨床工作需要進(jìn)行科學(xué)計(jì)算，擬定出各病區(qū)N3護(hù)士數(shù)。通過對護(hù)士發(fā)放調(diào)查表，了解護(hù)士完成崗位工作能力的情況，進(jìn)行理論及案例分析考核，護(hù)士自我評價(jià)及競聘演講等方式實(shí)行N3級護(hù)士競聘，最終擇優(yōu)產(chǎn)生，逐步實(shí)現(xiàn)護(hù)士管理按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗考核、以崗定酬，全方位調(diào)動廣大護(hù)理人員的工作積極性，進(jìn)一步提升護(hù)理管理的科學(xué)化水平。

3.2與優(yōu)質(zhì)護(hù)理有機(jī)結(jié)合，推進(jìn)護(hù)理事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展護(hù)理模式的改革是讓患者滿意，護(hù)士管理方式的改革是讓護(hù)士滿意。我院開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)已3年，護(hù)理隊(duì)伍的擴(kuò)大和護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變在一定程度上提高了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度，但隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的深入，護(hù)士的管理模式仍面臨很多問題。如何構(gòu)建一個(gè)激勵(lì)的用人機(jī)制，使護(hù)士在工作中找到成就感與滿足感，讓他們能夠積極地投入到優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中，實(shí)施有效的崗位管理是重點(diǎn)。

3.3抓好崗位培訓(xùn)，提升護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵不斷拓展護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵，培養(yǎng)和鍛煉一批臨床實(shí)用型人才，全面提升護(hù)理服務(wù)能力和專業(yè)技術(shù)水平，是我們努力的方向。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)實(shí)施以來，醫(yī)院在落實(shí)護(hù)士配備標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)護(hù)理人才培養(yǎng)等方面做了大量工作，臨床護(hù)理服務(wù)水平明顯提高，但護(hù)士隊(duì)伍素質(zhì)及專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)依然是影響護(hù)理改革的重要因素。因此，我們要以崗位需求為導(dǎo)向，以崗位勝任力為核心，大力開展護(hù)理專業(yè)人才的培訓(xùn)，突出護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵，注重護(hù)士思維能力、實(shí)踐能力和人文素養(yǎng)的培養(yǎng)，使護(hù)士的能力水平適應(yīng)責(zé)任制整體護(hù)理模式的要求，真正為患者解決問題。

3.4開展護(hù)士崗位管理要結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，循序漸進(jìn)護(hù)士崗位管理是護(hù)理管理的方向，是建立在實(shí)施與完善責(zé)任制整體護(hù)理工作模式基礎(chǔ)上的。要構(gòu)建一個(gè)有效的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)人員聘用建立在崗位需求之上，人力資源的有效管理是重點(diǎn)。因此，要實(shí)現(xiàn)護(hù)士從身份管理到崗位管理需要不斷地探索，認(rèn)真地調(diào)研，收集數(shù)據(jù)，及時(shí)討論、分析，動態(tài)調(diào)整。另外，崗位的設(shè)置、人力資源的合理應(yīng)用、專業(yè)發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)等要在不斷摸索、分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院規(guī)模、專業(yè)發(fā)展等實(shí)際情況來考慮崗位的設(shè)置、分類、培訓(xùn)、考核與評價(jià)。

總之，實(shí)施護(hù)士崗位管理是當(dāng)前護(hù)理發(fā)展的重要任務(wù)，是適應(yīng)新的護(hù)理管理改革需求，提升護(hù)士工作滿足感的有效途徑。但這項(xiàng)新的工作尚處于起步階段，需要廣大護(hù)理工作者共同努力，不斷開拓思路，在實(shí)踐中探索，在實(shí)踐中修正，努力使護(hù)士的管理更科學(xué)、更規(guī)范。

參考文獻(xiàn)

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篇9

一、廣西高校績效工資改革的現(xiàn)狀

廣西高校從2012年開始推動績效工資改革，從2013年1月起進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性實(shí)施階段，各高校基本上形成了本校的績效工資改革實(shí)施方案及其配套的績效考核辦法。據(jù)對廣西8所本科院校和10所高職院校績效工資實(shí)施情況的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，截至2013年10月，以上18所學(xué)校80%的院校僅兌現(xiàn)了績效工資基礎(chǔ)性獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資未能真正兌現(xiàn)，仍采取平時(shí)按月預(yù)發(fā)、年底結(jié)算的方法過渡，并未真正意義上的完全實(shí)施績效工資。廣西高校實(shí)施績效工資的積極性普遍不高，困難重重，裹足不前，績效工資改革的激勵(lì)效果并未顯現(xiàn)，某些高校反而出現(xiàn)教職工工作積極性下降的現(xiàn)象。

二、廣西高校績效工資改革激勵(lì)不足原因分析

（一）對績效工資理解偏差，改革受阻

由于工資的剛性，歷次的工資改革都是漲工資，例如之前的公務(wù)員陽光工資改革，薪酬也得到大幅度提高。因此，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，教職工普遍會想當(dāng)然地認(rèn)為“績效工資就是要漲工資了”，加上近幾年來物價(jià)的飛快上漲，教職工對漲工資了抱著極大的期望，這是對績效工資改革的理解偏差和誤解。從廣西目前的績效工資改革政策來看，在職人員實(shí)施績效工資后不太可能漲工資，反而由于內(nèi)部分配制度的改革進(jìn)一步拉大了收入差距，致使職稱較低人員和新進(jìn)人員的薪酬水平有所下降，這是績效工資改革受阻的主要原因。

（二）政府財(cái)政支持不夠，改革欠吸引力

廣西績效工資改革實(shí)行績效工資總量控制，經(jīng)上級部門核定后當(dāng)年原則上不作調(diào)整，嚴(yán)禁超出總量發(fā)放津補(bǔ)貼。廣西近3年來一直按2011年各院校津補(bǔ)貼的實(shí)際發(fā)放水平進(jìn)行核定績效工資總量，沒有建立增長機(jī)制。按照廣西當(dāng)前的政策，對于數(shù)津補(bǔ)貼實(shí)際發(fā)放水平已經(jīng)超過了當(dāng)?shù)乜冃ЧべY水平控制線（2012年廣西全區(qū)工資水平控制線為人均3.4萬元/年）的絕大多數(shù)的高校來說，改革得不到財(cái)政的資金支持，績效工資改革中需要的所有資金由各高校自籌，各高校均面臨巨大的資金壓力。由于績效工資改革后基礎(chǔ)性獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)制統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，且較之改革前的生活性補(bǔ)貼有了大幅度增長，增長的部分財(cái)政不予以承擔(dān)，導(dǎo)致各高校自主分配的部分減少，各高校用于課酬、行政坐班費(fèi)、科研等獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資部分發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)降低，大大挫傷了教職工的工作積極性。高校想再多拿出一部分資金用于獎(jiǎng)勵(lì)績優(yōu)者和突出貢獻(xiàn)人才更是難上加難，廣西財(cái)政上的支持不給力致使各高校績效工資總量沒有得到增加，改革吸引力自然不夠。

（三）編制嚴(yán)重不足，改革推進(jìn)困難

廣西高校普遍存在編制嚴(yán)重不足，師資力量緊缺問題，其中高職院校尤為嚴(yán)重。目前廣西高校的編制數(shù)普遍是在2008、2009年按當(dāng)時(shí)的辦學(xué)規(guī)模進(jìn)行核定的，近5年以來沒有重新核編，廣西高校在近5年間得到了迅猛的發(fā)展，現(xiàn)有的編制數(shù)已嚴(yán)重不足，編制瓶頸引發(fā)一系列問題。首先，為了維持學(xué)校的發(fā)展，各高校尤其是高職院校引進(jìn)了大量的聘用人員，個(gè)別高職院校編制外人員甚至是編制內(nèi)人員的2倍之多，由于巨大的資金負(fù)擔(dān)，各高校普遍對編制內(nèi)和編制外兩類人員實(shí)行不同的薪酬管理制度，編制外人員工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于編制內(nèi)人員的工資水平。這既不利于同工同酬的統(tǒng)一管理，產(chǎn)生不公平和內(nèi)部矛盾，也為績效工資改革埋下了隱患。其次，編制的不足進(jìn)而影響到崗位設(shè)置各層級崗位職數(shù)的嚴(yán)重不足，造成大量獲得職稱晉升的教職工無法兌現(xiàn)所獲職稱對應(yīng)的崗位等級工資，這類人員的收入在績效工資改革中將受大很大的影響，教職工對此意見特別大。最后，編制的不足，導(dǎo)致崗位設(shè)置管理改革未能完成實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響績效工資改革的順利推進(jìn)。崗位設(shè)置是績效工資改革的前提和基礎(chǔ)，大量編制外人員的存在，致使“以崗定薪，崗變薪變”無法真正實(shí)現(xiàn)。績效工資改革也僅限于編制內(nèi)人員，對于編制外人員仍然無法做到一視同仁，要實(shí)現(xiàn)從按身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘磵徫还芾砣匀皇侨沃氐肋h(yuǎn)，績效工資改革也就困難重重。

（四）績效考核難度大，教職工抵觸

根據(jù)改革的要求，績效工資要體現(xiàn)工作人員的工作實(shí)績和貢獻(xiàn)，如何正確客觀地衡量出高校教職工的業(yè)績和貢獻(xiàn)變得尤為重要，這有賴于科學(xué)合理的績效考核辦法和指標(biāo)評價(jià)體系。由于高校崗位類別多、崗位差異大，再加上很多工作難以量化和考核，目前廣西各高校普遍感覺績效考核辦法的制度難度大，教職工對考核辦法的認(rèn)同度不高，抵觸情緒較大。一是績效考核指標(biāo)偏重于教學(xué)工作量、科研工作量等容易量化的考核指標(biāo)，而忽略對成果質(zhì)量、教師對學(xué)生的指導(dǎo)和付出等難以量化工作的考核，不能正確有效地引導(dǎo)教師的行為，容易出現(xiàn)功利主義。二是在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，普遍對教職工所需完成的基礎(chǔ)工作量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置較低，很容易完成，績效考核的激勵(lì)效果不佳。三是同類崗位所處部門不一，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容差異大，難以統(tǒng)一管理，容易引發(fā)不公平感。

三、提升廣西高校績效工資改革激勵(lì)力的建議與對策

（一）澄清誤解，正確認(rèn)識績效工資改革

高校的績效工資改革是在國家政策指導(dǎo)下進(jìn)行的建立在崗位設(shè)置聘用管理基礎(chǔ)上的一項(xiàng)全新人事制度改革，實(shí)現(xiàn)由身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾恚詬彾ㄐ剑瑣徸冃阶儯钥兌ㄐ剑?jiǎng)優(yōu)罰劣，打破大鍋飯格局，構(gòu)建更具激勵(lì)力的薪酬管理體系。績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩大類，兼顧了保障性和激勵(lì)性雙重因素。廣西基礎(chǔ)性績效工資占全區(qū)控制線50%的比重，能很好地保障最低收入水平，獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資是活的部分，體現(xiàn)各高校的自主分配權(quán)，高校應(yīng)根據(jù)本校的實(shí)際情況和特點(diǎn)設(shè)置科學(xué)適用的獎(jiǎng)勵(lì)性績效分配方案，更好地發(fā)揮出獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的激勵(lì)力。在績效工資改革過程中，針對教職工對政策的理解偏差和誤解，應(yīng)加強(qiáng)溝通和答疑，認(rèn)真澄清和正確引導(dǎo)，在制定獎(jiǎng)勵(lì)性 績效工資分配方案時(shí)做好充分的調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，廣泛征求意見，讓廣大教職工充分理解和參與，爭取得到大家的一致認(rèn)可，只有這樣績效工資改革才能順利推進(jìn)和成功。

（二）增加投入，科學(xué)管理績效工資總量

高校績效工資改革成功的關(guān)鍵在于能夠切實(shí)提高教職工的工資收入水平。廣西第一、第二批事業(yè)單位績效工資改革之所以取得成功，很大程度上取決于政府財(cái)政的大力支持，使得改革后的收入水平得以大幅度提高。因此，廣西財(cái)政應(yīng)加入對高校績效工資改革的資金投入，至少應(yīng)承擔(dān)基礎(chǔ)性獎(jiǎng)勵(lì)部分，使得教職工的收入切實(shí)得到提高，緩解目前生活成本快速上漲的壓力，增強(qiáng)改革的吸引力，促進(jìn)高校事業(yè)的健康發(fā)展。其次，廣西應(yīng)建立績效工資總量核定的增長機(jī)制，績效工資總量應(yīng)按一定幅度逐年增長，建立績效工資總量年度內(nèi)追加制度，以較好地滿足廣西高校事業(yè)發(fā)展的需要。最后，對于高校服務(wù)社會方面的收入不應(yīng)納入績效工資總量，有利于更好地鼓勵(lì)高校服務(wù)社會功能的發(fā)揮，也有利于績效工資金總量的控制和管理。

（三）抓住癥結(jié)，加快增編核編步伐

績效工資改革離不開合理的機(jī)構(gòu)編制設(shè)置、科學(xué)的崗位設(shè)置聘用管理等改革措施的支撐，廣西高校普遍存在的編制問題是進(jìn)行績效工資改革的最大障礙。政府應(yīng)高度重視，想方設(shè)法盡快解決廣西高校編制嚴(yán)重不足問題。一是應(yīng)根據(jù)各高校的發(fā)展?fàn)顩r逐年增加一定數(shù)量的編制名額，以解決廣西各高校的燃眉之急。二是建立機(jī)構(gòu)編制重新核定的常態(tài)機(jī)制，每3年重新核定一次編制數(shù)，更好地滿足高校事業(yè)發(fā)展的需要。三是積極探索編制管理改革，借鑒外省的編制管理經(jīng)驗(yàn)，例如湖北省的動態(tài)核編管理等。

（四）圍繞激勵(lì)，完善績效考核體系

科學(xué)的績效考核體系是績效工資分配的依據(jù)，也是績效工資改革成功的關(guān)鍵。在構(gòu)建高校績效考核體系時(shí)，應(yīng)緊緊圍繞激勵(lì)做文章，以增強(qiáng)激勵(lì)力為目的，從調(diào)動積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，既要研究高校不同崗位人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，又要研究教職工的復(fù)雜需求，在此基礎(chǔ)上提煉考核指標(biāo)和制定考核辦法，只有這樣才能增強(qiáng)績效考核的科學(xué)性和正確性。根據(jù)弗魯姆的期望理論，一種激勵(lì)因素的作用大小取決于兩個(gè)方面：一是人對激勵(lì)因素所能實(shí)現(xiàn)的可能性大小的期望；二是激勵(lì)因素對其本人效價(jià)的大小”，即激勵(lì)作用的大小取決于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的容易程度和達(dá)成目標(biāo)后獲得的收益對個(gè)人的價(jià)值判斷兩個(gè)方面。根據(jù)這一激勵(lì)理論，首先在績效考核結(jié)果運(yùn)用設(shè)計(jì)中，要考慮教職工更關(guān)注什么，獎(jiǎng)金、晉升、榮譽(yù)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會等，什么樣收益對他們更有吸引力，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。其次，在設(shè)定各崗位最低工作量時(shí)應(yīng)遵循“跳一跳原則”，即設(shè)定的績效考核指標(biāo)和內(nèi)容不是輕易能完成的，而是需要教職工付出一定的努力才能達(dá)到，而且這個(gè)努力程度是能被廣泛接受的，這樣才更具有激勵(lì)效果。

四、結(jié)語

目前，廣西高校正在逐項(xiàng)開展各項(xiàng)人事制度深化改革，績效工資改革雖然存在許多不足，但仍有推行的必要性。在績效工資改革有關(guān)政策支持、配套環(huán)境不完善的情況下，應(yīng)盡可能多的發(fā)揮主觀能動性，做好溝通和宣傳，努力調(diào)動廣大教職工參與進(jìn)來，克服困難，使績效工資改革順利有效地推進(jìn)下去。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]遲艷琴，郭景婷.管理學(xué)基礎(chǔ)[M].天津：南開大學(xué)出版社，2010

篇10

［關(guān)鍵詞］高校 激勵(lì)型績效工資 工資分配

［作者簡介］張振軍（1978-　），男，河北新樂人，河北師范大學(xué)人事處勞資科科長，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理；董凱靜（1972-　），女，河北石家莊人，河北師范大學(xué)人事處，經(jīng)濟(jì)師，碩士，研究方向?yàn)閯趧咏?jīng)濟(jì)與社會保障；周國麗（1980-　），男，河北張家口人，河北師范大學(xué)人事處，講師，碩士，研究方向?yàn)閯趧咏?jīng)濟(jì)與社會福利。（河北 石家莊 050016）

［中圖分類號］G647 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1004-3985（2012）26-0043-02

一、高校教師的職業(yè)特點(diǎn)

在研究高校績效工資體系前，首先我們應(yīng)全面了解和掌握高校教師的群體特性以及這個(gè)群體的職業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)建符合高校教師職業(yè)特點(diǎn)的績效工資分配體系，使其能在實(shí)際操作中既能起到激勵(lì)作用，又能滿足高校教師的個(gè)人需求，更好地促進(jìn)其成長和發(fā)展，達(dá)到學(xué)校和教師雙贏的結(jié)果。在文獻(xiàn)梳理和分析的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)出高校教師職業(yè)的一些特點(diǎn)。

高等學(xué)校屬于事業(yè)單位，高校教師職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小，工作有保障、有較長的帶薪假期，但教師職業(yè)是智力密集型行業(yè)，職業(yè)門檻高，需要教師具備較高的專業(yè)知識和個(gè)人素養(yǎng)以及良好的創(chuàng)新和科研能力。高校教師職業(yè)的前期投資成本高，知識更新速度快，任職資格難度大。此外高校教師要有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，工作既包含與其他職業(yè)相同的“業(yè)績工作”，又有教師特有的“育人工作”。

高校教師具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈欲望，工作的成就感以及工作給他們帶來的各種榮譽(yù)和社會地位，對他們的激勵(lì)強(qiáng)度往往遠(yuǎn)超純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。他們在工作中更加關(guān)注自己的勞動成果，并以此來證明自己的能力和價(jià)值。

高校教師以腦力勞動為主，具有較高的創(chuàng)造性和自主性。在教學(xué)工作上，教師要在對專業(yè)知識消化吸收的基礎(chǔ)上，對知識體系進(jìn)行重構(gòu)，針對學(xué)生的個(gè)性特點(diǎn)因材施教。科研工作是通過一系列的腦力勞動完成的，首先是實(shí)驗(yàn)操作或查閱資料，然后分析、判斷和推理，最后得出創(chuàng)造性的結(jié)論。他們更傾向于擁有寬松自主的工作環(huán)境，因而具有較高的自我管理和約束能力。因此，教師的勞動成果不易衡量，勞動過程難以監(jiān)控。

對高校教師而言，因其學(xué)歷高、能力強(qiáng)、前期投資大，無論從人力資本角度分析，還是從公平理論探討，都應(yīng)該獲得較高的報(bào)酬，以滿足外部公平性的要求；在高校內(nèi)部，教師教學(xué)和科研上的努力程度，將直接影響高校的教學(xué)科研質(zhì)量，因此，薪酬水平也應(yīng)適當(dāng)?shù)馗哂诠芾砣藛T和工勤服務(wù)人員，以滿足內(nèi)部公平性的要求。同時(shí)也要兼顧其他崗位員工的感受，以教師崗位為基礎(chǔ)，系統(tǒng)分析全體教工的公平性，力求達(dá)到平衡。除物質(zhì)激勵(lì)外，要注重構(gòu)建和完善非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，建立內(nèi)在薪酬與外在薪酬協(xié)調(diào)一致的全面激勵(lì)型薪酬模式。

二、當(dāng)前高校工資分配現(xiàn)狀及存在的問題

（一）現(xiàn)行崗位績效工資制

2006年6月開始執(zhí)行崗位績效工資制，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼、補(bǔ)貼四個(gè)部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。績效工資主要體現(xiàn)工作人員的業(yè)績和貢獻(xiàn)，是收入分配中活的部分，國家對績效工資分配進(jìn)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)，制定績效工資分配的實(shí)施意見。高校主管部門協(xié)同同級政府人事部門和財(cái)政部門具體核定所屬高校的績效工資總量。高校依據(jù)國家和上級主管部門績效工資分配意見，結(jié)合學(xué)校的實(shí)際情況，制訂績效工資分配的具體實(shí)施方案。在核定的績效工資總量范圍內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和分配辦法自主分配。績效工資分配要堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、水平合理、規(guī)范有序，向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀拔尖人才和優(yōu)秀創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用。同時(shí)，要妥善處理學(xué)校內(nèi)部各部門、各類人員之間的績效工資分配關(guān)系。截止到現(xiàn)在，高校的績效工資并沒有真正實(shí)施，仍然按原校內(nèi)津貼的辦法執(zhí)行，等國家大的方針和分配意見出臺后，學(xué)校才會拿出具體實(shí)施辦法并接受實(shí)踐檢驗(yàn)。因此，對高校來說，如何制定績效工資的實(shí)施辦法，將成為今后勞資管理工作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。

（二）現(xiàn)行工資中的津貼分配

1999年前后，高校校內(nèi)津貼制度逐步形成并推廣執(zhí)行，這是對高校薪酬分配制度的有益補(bǔ)充和完善。依據(jù)崗位聘任和績效考核，將教職工的津貼收入與其工作業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動起教職工的工作積極性。校內(nèi)津貼分配主要有以下兩種模式：

1.崗位等級模式。學(xué)校制定等級崗位、各級崗位的上崗條件和崗位職責(zé)以及相應(yīng)待遇。實(shí)行全校統(tǒng)一管理，教師競爭上崗，以崗定薪。具體包括三種類型：以崗位津貼為主的分配方式，以業(yè)績津貼為主的分配方式，崗位、年功加業(yè)績津貼的分配方式。以上三種津貼分配方式的共同特點(diǎn)是以單位業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，計(jì)量過程較復(fù)雜，津貼總量變化大。

2.分級管理模式。學(xué)校對各院系提出綜合目標(biāo)、確定崗位總量、考核業(yè)績總量、核定津貼總量。學(xué)校只提供津貼分配的基本原則供學(xué)院參考，各院系針對自身的學(xué)科特點(diǎn)自主確定具體的崗位等級、崗位職責(zé)和津貼分配標(biāo)準(zhǔn)。其優(yōu)點(diǎn)是管理重心下移，既減輕了學(xué)校的工作強(qiáng)度，又能激發(fā)院系的積極性，還能解決不同學(xué)科和專業(yè)間的分配不平衡問題。

（三）現(xiàn)行工資中的津貼分配存在的問題

高校的校內(nèi)津貼分配制度在實(shí)施之初確實(shí)起到了很好的激勵(lì)作用，但在近幾年的發(fā)展中，高校的津貼分配顯現(xiàn)出了一些缺點(diǎn)和問題，影響了部分教師工作的積極性，阻礙了學(xué)校的進(jìn)一步發(fā)展。

1.分配制度缺乏激勵(lì)性，形成了新的平均主義。一方面，不同職稱級別人員的薪酬發(fā)放雖有較大的差異，但是相同職務(wù)和職稱的人員卻沒有差別，吃起了大鍋飯。高校教師教學(xué)津貼的發(fā)放一般只考慮課時(shí)，不注重教學(xué)質(zhì)量，這種僅按課時(shí)數(shù)發(fā)放津貼的方式，沒有遵循按勞分配的原則，不能全面體現(xiàn)教師的勞動付出，也不能激勵(lì)教師提高教學(xué)質(zhì)量。另一方面，現(xiàn)行職稱評審主要關(guān)注科研課題和發(fā)表的論文等指標(biāo)，與教學(xué)業(yè)績關(guān)系不大，導(dǎo)致教師把主要工作放在申請課題和撰寫論文上，忽視了教師教書育人的本質(zhì)。

2.延期分配部分缺失，沒有形成長期激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)分配的短期化行為，不能有效體現(xiàn)公平性原則。現(xiàn)行《事業(yè)單位工作人員養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革試點(diǎn)方案》中提出：基本養(yǎng)老金實(shí)行社會化發(fā)放，使得高校教師退休后的收入有較大變化，不僅影響到退休教師的生活水平，也影響到在職教師隊(duì)伍的穩(wěn)定。

3.忽視甚至無視勞動力市場供求機(jī)制和勞動力市場價(jià)格。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，各勞動力處在市場中，薪酬的制定必須遵循市場的價(jià)值規(guī)律，如果不遵守這個(gè)規(guī)則，就不能得到高素質(zhì)的人才。在現(xiàn)實(shí)中，由于高校內(nèi)部“計(jì)劃”色彩重，人事分配制度統(tǒng)得過死，不與市場接軌，對高尖端人才、緊俏人才都一視同仁，執(zhí)行相同的工資標(biāo)準(zhǔn)，貌似公平，實(shí)則不公，導(dǎo)致大量人才外流，且得不到及時(shí)和有效的補(bǔ)充。

當(dāng)前高校內(nèi)部分配制度改革實(shí)際上是一個(gè)轉(zhuǎn)換激勵(lì)機(jī)制以實(shí)現(xiàn)更有效地激勵(lì)的過程。因此，能否實(shí)現(xiàn)對教師的有效激勵(lì)，不僅是改革的目的，也是判斷改革成功與否的重要依據(jù)。

三、對構(gòu)建激勵(lì)型績效工資體系的建議

（一）薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)原則

1.公平性原則。公平性即根據(jù)教師所提供的勞動價(jià)值公平地支付薪酬，讓多數(shù)教師能產(chǎn)生“公平感”，是薪酬設(shè)計(jì)的首要原則。公平有兩種類型：一是分配薪酬數(shù)量公平，另一種是分配程序公平。通過員工的參與，提高其對薪酬的滿意感，發(fā)揮員工的工作積極性，提高組織效率。

2.激勵(lì)性原則。注重短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。作為知識型員工的高校教師，除工資福利外，他們更重視能促進(jìn)其發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。

3.經(jīng)濟(jì)性原則。高校本身是非營利性質(zhì)的，資金大都來源于國家撥款、社會捐助和學(xué)校的創(chuàng)收，可支配的資金有限，但需要支付的費(fèi)用很多。設(shè)計(jì)的薪酬分配方案要經(jīng)濟(jì)實(shí)用，力爭創(chuàng)造出最大的投入產(chǎn)出比，所以在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)必須要遵循經(jīng)濟(jì)性原則。

4.合法性原則。薪酬分配的合法性原則，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。薪酬決策的合法性原則是制定薪酬制度的基礎(chǔ)，是維持和提高組織信譽(yù)的關(guān)鍵。

（二）崗位績效工資的設(shè)計(jì)方案及注意事項(xiàng)

參照美國康奈爾大學(xué)斯奈爾教授根據(jù)價(jià)值和稀缺性劃分的人才標(biāo)準(zhǔn)，可以將高校不同崗位劃分為教學(xué)科研崗位、管理崗位和工勤崗位。

1.教學(xué)科研人員績效工資分配方案：績效工資=專業(yè)崗位津貼+業(yè)績績效津貼。專業(yè)崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的專業(yè)技術(shù)崗位等級確定；業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)教學(xué)科研的具體業(yè)績來確定。在計(jì)算業(yè)績績效津貼時(shí)，要充分考慮教學(xué)質(zhì)量的權(quán)重，改變以往只按上課學(xué)生數(shù)量和教學(xué)課時(shí)數(shù)發(fā)放津貼的辦法。為實(shí)施長期激勵(lì)，應(yīng)增加高水平文章及課題等成果的權(quán)重，對于濫竽充數(shù)的成果計(jì)很小的權(quán)重或忽略不計(jì)；主研究員或主要參加者計(jì)較高權(quán)重，排名靠后、湊數(shù)的計(jì)很小的權(quán)重或忽略不計(jì)。要充分考慮不同專業(yè)間的差異，力求學(xué)科間平衡。

另外，對于聘任到專業(yè)技術(shù)三級及以上崗位的教學(xué)科研人員，可以適當(dāng)加大固定部分在績效工資中所占比重，讓這些高層次人安心工作，不受平時(shí)績效考核的打擾，力爭做出系統(tǒng)深入的研究成果。他們的績效考核一般一個(gè)聘期一次，業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)要高于其他教學(xué)科研人員，考核結(jié)果作為下次聘任的依據(jù)。

2.管理人員績效工資分配方案：績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼。管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務(wù)）確定；能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和職稱等級、學(xué)歷、工作年限、任職年限和教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

管理人員的業(yè)績成績很難做出量化測算，應(yīng)加大其考核力度，同時(shí)還要引進(jìn)教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效率，即當(dāng)年教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效與某參考年限的平均業(yè)績績效（固定參考值）之比，以學(xué)校教學(xué)科研人員的業(yè)績績效取得情況來評價(jià)管理人員的業(yè)績績效。這樣便于把全校的工作視為整體，以學(xué)校的教學(xué)科研業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，決定管理人員績效津貼的發(fā)放。

3.工勤人員分配辦法績效工資分配方案：績效工資=技能崗位津貼+業(yè)績績效津貼。技能崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的技術(shù)工崗位等級確定；業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)其在本行業(yè)內(nèi)所做出業(yè)績的數(shù)量、質(zhì)量、取得的獎(jiǎng)勵(lì)、成果、獲得的榮譽(yù)稱號和教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

要引進(jìn)勞動力市場供求機(jī)制和勞動力市場價(jià)格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標(biāo)，在把握績效工資總量的基礎(chǔ)上，以按勞分配為原則，測算每個(gè)人的績效總量，核定績效工資。

［參考文獻(xiàn)］

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［2］趙祥宇，袁倫渠.薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)［J］.中國人力資源開發(fā)，2001（9）.