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關鍵詞：績效考核 層次分析法 模糊評價法

伴隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)越來越重視人力資源管理。在美國進行的一項對3500家公司的調查結果顯示，最經常被提及的人力資源管理功能是績效考核。績效考核作為人力資源管理中的一個基礎工作和核心環(huán)節(jié)，在人力資源管理中起著關鍵作用。本文分別從工作結果和行為與能力兩個維度建立績效考核指標體系，并用層次分析法和模糊評價法相結合的方法，對績效考核的各指標進行綜合評價，提高考核的準確性和科學性。

一、用層次分析法建立指標體系

員工考核是一個綜合的、受多指標影響的復雜問題，其評估指標體系的建立，應遵循科學性與可操作性相結合的原則。目前，很多企業(yè)對員工績效的考核，或是單憑領導的主觀判斷或打分，隨意性很強，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認為績效就是工作結果產出，全部采用以工作結果為導向的指標，但是，在很多情況下，工作結果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績效都能用結果來表示，而且忽略過程的考核，對改進工作幫助不大。這樣就要求建立科學的員工績效考核評估體系，既應考慮員工的工作結果，也應考慮其在工作過程中表現出來的的行為和具備的能力。在多數評估體系中，結果績效是數量化的、指向過去的并與部門目標相聯(lián)系的，主要考慮短期，考核結果主要用于薪酬、獎勵決策;對過程和能力的評估多半是定性的，考慮長期績效和未來導向，主要用于績效改進和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國運籌學家T.L.Satty教授于二十世紀80年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數量化。它首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，最終歸結為最低層（方案、措施、指標等）相對于最高層（總目標）相對重要程度的權值或相對優(yōu)劣次序的問題。

1.建立層次結構

利用AHP法對員工績效考核內容進行分析，可建立三個層次的結構模型，即目標層、指標層、子指標層（見圖1）。

2.構造判斷矩陣

分別對每個指標類型下的子指標的相對重要性進行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數值表示出來，寫成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標度法（見表1）。

重要性標度

兩兩比較重要性定義

1

兩者同樣重要

3

前者比后者稍微重要

5

前者比后者明顯重要

7

前者比后者非常重要

9

前者比后者極端重要

2，4，6，8

相鄰判斷的中間值

倒數

如果i相比j具有上述標度，則j相比i就為該標度值的倒數

表1 判斷矩陣標度及其含義

3.層次單排序

根據判斷矩陣求出每個指標相應的權值，其方法是計算判斷矩陣的最大特征根和相對應的特征向量W，W即層次單排序的權值。

4.層次總排序

依次沿層次結構由上而下逐層計算，計算出每個子指標相對于最高層的相對重要性，即計算出各個子指標在整個層次結構中的權值。

5.一致性檢驗

在進行層次單排序和層次總排序時需要進行一致性檢驗，步驟如下：

（1）計算一致性指標CI。CI=

（2）查表確定相應的平均隨機一致性指標RI（見表2）。

階數（n）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

R.I.

0.52

0.89

1.12

1.26

1.36

1.41

1.46

1.49

表2 平均隨機一致性指標RI

（3）計算隨機一致性指標CR。CR=

當CR0.10時，認為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進行重新修正。

二、對員工進行績效考核

1.對可客觀量化指標的考核

對于可客觀量化指標，按照量化結果，比照標準逐項打分，再考慮其相應的權值，即可得到這一部分指標的得分。這類指標大部分是工作結果方面的指標，如某銷售人員的銷售額指標可采用這種方法進行評價。

2.對難以客觀量化指標的考核

利用模糊評價法對難以客觀量化的指標進行考核。模糊評價法是基于模糊集合論基礎上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標數量化。其主要步驟有：

（1）建立評價指標U=（u1，u2，……，um），m為評價因素的個數。

（2）建立評判集V={v1，v2，……，vn}，n為評語的個數。

（3）構造模糊評判矩陣R

首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評判，從因素ui著眼該因素對評判等級vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個因素ui的單因素評判集：

ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個因素的評價集就構造出一個總的評價矩陣R，即每個被評價對象確定了從U

到V的模糊關系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）

其中rij表示從因素ui著眼，該評判對象能被評為vj的隸屬度。

（4）模糊綜合考評

令M=W*R（*為算子符號），進行模糊變換。出于簡單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡單的加權平均法，即普通矩陣乘法，讓每個因素都對綜合評價有所貢獻，比較客觀地反映評價對象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標的權重系數矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。

3.綜合績效考核

利用加權平均法對員工績效進行全面綜合的考核。

三、應用分析

本文采用某企業(yè)銷售人員績效考核體系，對銷售人員Z進行績效考核。

1.用層次分析法構建績效考核指標體系，并確定相應權值

該企業(yè)的銷售人員績效考核指標按照模型分為兩類，一類是工作結果指標，具體包含銷售收入實現率、合同回款率、銷售費用控制達標率三個子指標;一類是行為和能力指標，具體包含工作態(tài)度[①]、合作精神[②]、應變能力[③]、營銷知識[④]四個子指標，層次結構如圖2所示。

經過企業(yè)領導層和專家組的討論，并結合實際情況，得出該企業(yè)對績效考核指標的相對權重，用判斷矩陣表示如下：

目標層判斷矩陣A-B為：

A

B1

B2

權值

B1

1

3

0.750

B2

1/3

1

0.250

注：=2，CI=0，RI=0

相應的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結果指標中，各個子指標之間相對重要性比較）、B2（在行為和能力指標中，各個子指標之間相對重要性比較），如下：

判斷矩陣B1-C

B1

C11

C12

C13

權值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判斷矩陣B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

權值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作層次總排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.對可客觀量化指標進行考核

在本例中，可客觀量化指標為工作結果中的三個指標，按照考核標準，為銷售人員Z的業(yè)績評分：銷售收入實現率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費用控制達標率75分，再考慮權值，該名銷售人員在工作結果指標方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.對難以客觀量化指標進行考核

在本例中，難以客觀量化指標為行為和能力中的四個指標，采用模糊綜合評判法對這些指標進行考核，步驟如下：

（1）確定模糊綜合評價因素集B2={工作態(tài)度，合作精神，應變能力，營銷知識}

（2）確定評價等級及其相應標準，建立評語集V={優(yōu)，良，中，差}，并將其數量化表示為V=（100，75，50，25）。

（3）進行單因素模糊評價，并求得評判矩陣R。

從上述各個指標出發(fā)，對銷售人員Z進行評判，評判矩陣為：

R=

（4）建立評價模型，進行綜合評價

根據層次分析法結果，行為和能力指標中各子指標的權值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，評判模型為

M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）

將評判集數量化表示為V=（100，75，50，25）

銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。

4.綜合績效考核

考慮權值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指標得分S1的計算過程中，最后的權值采用的是層次總排序的權值，所以這里不再需要再進行加權平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績效考核得分為83分。

如需對企業(yè)所有銷售人員的績效進行優(yōu)劣排序，以決定他們的報酬、獎懲、淘汰與升遷情況，可同理計算出其他銷售人員的總評分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績效越好。

綜上所述，員工的績效考核是一個十分復雜的過程，將層次分析法與模糊評價法相結合，建立企業(yè)員工績效考核的多級層次結構模型，使分析過程更為合理，對績效考核向全面、客觀、公正方向發(fā)展具有積極的促進作用。在實際的考核過程中，企業(yè)可以根據自身實際情況構造合理的指標體系及確定相應的評價準則，使考核更具適用性和靈活性。

參考文獻

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[2]孫成勛，紅彥，李潤琴，王旭.層次分析法在管理水平綜合評價中的應用[J].工業(yè)技術經濟，2013（9）

[3]柳森.高新技術企業(yè)R_D人員績效評價方_省略_于層次結構的個體優(yōu)勢特征識別視角[J].科學學與科學技術管理，2014（4）

[4]杜棟，龐慶華.現代綜合評價方法與案例精選[M].北京：清華大學出版社，2005

[5]黃岳鈞，李樹丞.層次分析法與模糊評價在企業(yè)招聘中的應用[J].現代管理科學，2006（4）

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[①]工作態(tài)度的評價主要考慮考勤、客戶聯(lián)系數量、出差次數等方面。

[②]合作精神的評價主要考慮信息共享、參與團隊合作次數等方面。

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關鍵詞：KPI 資源消耗 成本控制 工作量

一、引言

管理學的“80/20”定律表明，對事物總體結果決定性影響的是少量的關鍵因素，而“木桶理論”則認為少量的“瓶頸”因素對事物的結果起決定性作用，這就是關鍵績效指標(Key Performance indicator；KPI)考核體系的理論基礎。

KPI是通過研究醫(yī)院內部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關鍵參數，把能完成80%工作最關鍵、最具代表性、最能體現勞動價值的行為進化、量化設計變成可操作性目標。

醫(yī)院員工的業(yè)績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。KPI是一系列即獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業(yè)績不同側面的重點因素。KPI分定量指標和定性指標兩類。其中定量指標建立在統(tǒng)計數據的基礎上，把統(tǒng)計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營動作指標等；定性指標是指那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給員工打分或做出模糊判斷(如優(yōu)、良、中、差等)，如職能部門的部分指標、滿意度指標等。

制定KPI要根據組織戰(zhàn)略目標和重點工作，分析工作的關鍵價值因素；進一步分析影響關鍵價值因素的關鍵成功因素，制定績效方案；根據因素分析，提煉KPI，測算結果達到預期效果后形成績效考評方案軟件系統(tǒng)。

實行“以工作量核算為基礎，以效益評價為手段，以質量控制為依據”，結合工作量考核分配與質量職稱考核分配為主的綜合考核模式。另外，結合業(yè)務科室實行綜合目標責任制管理。根據醫(yī)院實際，制定出適合醫(yī)院的績效方案，包括績效考核的內容、方式、方法和程序。

績效考核方案，是以工作量考核為基礎，技術、管理等生產要素參與分配為主要內容的分配模式，并根據不同崗位的責任、技術、勞動復雜程度，承擔風險的程度，工作量的大小等不同情況，恰當拉開分配檔次，堅持向高風險、關鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的分配原則的綜合考核模式。

二、醫(yī)院績效考核的原則

績效考核的主要目標在于對員工的良好行為給予獎勵，提升工作意愿與績效，以確保醫(yī)院的競爭力而同時又能創(chuàng)造醫(yī)院永久持續(xù)經營的動力來源。但總體而言，績效與成本管理政策必須配合整體產業(yè)勞動的供需、市場行情、工作內容差異、臨床質量保證等部分。在薪資結構和標準變動程度不大的情況下，績效獎金的設計與成本管理就能為醫(yī)院在經營中發(fā)揮更多的積極作用，以達到提升工作積極性之目的。

1.效率優(yōu)先，兼顧公平。依據工作量的大小，質量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。如小兒科，常用醫(yī)療服務的量來代替產出指標。本次績效與成本制度改革與以往全成本核算制度的主要差異即是區(qū)分各部門、各職務不同工作結果，用以稽核各部門的工作績效，其中主要差異手段為：把績效考評分配成兩大類：一是結合工作量與職務來進行績效獎金的計算，另一是以定性分析和定量分析的考評方法。

2.總量控制，持續(xù)發(fā)展。該院將績效獎金總額控制在業(yè)務收入的4%左右。科學有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，在績效獎金總量控制的情況下，調整科室內部分配，使醫(yī)院積累一定可持續(xù)發(fā)展的資金。

3.循序漸進，平穩(wěn)過渡。績效管理改革分階段進行，從統(tǒng)一思想、調查問卷、方案制定到具體實施始終穩(wěn)步推進，逐漸展開。改革的范圍只是把獎金部分重新分配，國家確定的檔案工資現階段沒有涉及。

4.分類進行，傾斜一線。醫(yī)療、護理、醫(yī)技分別設入獨立績效獎金體系，綜合考慮工作量、工作質量、病人滿意度、核心制度落實，勞動紀律、科研教學、新技術等因素，堅持向臨床一線高風險、關鍵崗位、優(yōu)秀人才傾斜。獎金分配權重為醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：0.8：0.7。

5.注重生產力管理。生產力管理是測量效率高低的一種方式，不僅衡量產出的數量，并同時考慮如何妥善運用投入變項的程度。因此，部門生產力就是指部門投入和產出的比率。而生產力的指標與測量，也是績效考評與成本管理制度改革中的主要精神與內容。生產力管理是醫(yī)院管理績效的第一考驗，足以表達一家醫(yī)院的醫(yī)療服務效率。其中投入的變量包括有：員工薪資、人員工作投入工時、醫(yī)療人員技術、儀器設備的資產凈值，折舊（建筑物、固定設備）物資等等。產出則包括有：醫(yī)療收入、病數量、病患住院床日數（越短越好）、服務質量、醫(yī)療檢查數量、疾病嚴重度（DRG權重）等等。對衛(wèi)生服務機構而言，生產力可針對醫(yī)院或某一部門、某一專科、某一中心來衡量，使管理者能以“最小的投入獲取最大的產能”。

三、醫(yī)院績效考核的主要內容

績效考評體系是一個比較復雜的管理系統(tǒng)，既要界定工作職位、劃分工作職責，又要設定關鍵績效指標，設定工作目標的同時還要分配權重，進行指標檢驗，涉及到組織結構、部門職責、組織戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程等諸多工作內容。

篇3

[關鍵詞]團隊 績效考核 方法

一、引言

團隊工作是各類組織完成既定目標的有效工作方式之一，在實踐中，已經證實了團隊工作的重要性和它存在的必要性。團隊是由兩個或兩個以上的個體為了共同的目標而組成的，因此團隊工作非常注重整體的配合和協(xié)作，要求發(fā)揮每個成員的特長，進而高效的完成既定目標。但是團隊構成成分復雜，內部分工繁瑣，再加之其工作結果往往是整體利益的體現等，導致在給團隊進行績效考核時面臨考核方法的選擇問題；在人力資源管理的理論和實務界，有很多的前輩和同仁做出了有益的探索，并不斷的改進著團隊績效考核的水平，本文試圖把項目計劃管理中的任務分解結構法引入團隊績效考核中，希望能對團隊績效考核能有所幫助。

二、WBS在團隊績效考核中的應用

1.關于WBS的簡單介紹

WBS（Work Breakdown Structure）即任務分解結構，原主要運用于項目管理計劃中，WBS主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關聯(lián)和協(xié)調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據。在團隊績效考核中運用WBS主要是通過分解團隊目標和細化團隊目標的方式找到最佳的績效考核指標體系和考核方法，堅持正確的激勵導向，最大限度的合理的反映團隊成員的工作業(yè)績和工作能力。

2.運用WBS進行團隊績效考核的基本流程

團隊績效考核中引入WBS 就是要運用WBS基本的工作思路和方法幫助管理者提升團隊績效考核的水平，減少考核過程中的模糊因素，全面反映工作過程和個體工作能力，因此運用WBS進行團隊績效考核應該有自己的工作流程：

（1）分析任務或目標

一般而言，團隊面向的是一個整體的項目或任務，是比較宏觀的，是一個總體性的描述，因此在團隊接到任務后不應該馬上分配任務進行工作，而是組織團隊成員對任務進行詳細的分析，包括完成任務需要的各項條件、階段性成果的確定、整體的進度控制、任務的難點和關鍵點等；變描述性任務為具體性任務，讓每個團隊成員非常清楚做什么、怎么做、在什么情況下做、任務的突破性在什么地方、最終的成果是什么及如何表現成果等問題，有助于成員全方位投入，也為績效考核奠定基礎。

（2）分解任務到最底層

團隊成員明白了關于任務的基本情況后，接下來就是任務的分解，也就是把總的任務逐級進行分解和細化，直到體現為具體的工作或工作要素為止，變總體任務為個體任務，通過任務的分解可以構建任務體系或目標體系，從上至下層層分解，讓團隊的每個成員都清楚自己的具體的任務和要完成的工作，無論是按完成任務的個數還是完成任務的重要程度進行考核在任務分解圖中都能夠得到反映，為有效的績效考核提供了前提。

（3）賦予各個任務相應的權重

通過以上兩個步驟把總體任務變成了具體的工作，把團隊目標變成了個人目標，但是在進行績效考核時每個任務該如何分配經費或報酬，這是考核的目標之一，也就是把任務中的那些要素定義為考核要素，并依此來制定考核指標；我們可以采取給任務賦予權重的方法來解決，即把總體的經費看成一個整體的單位，根據完成任務的邏輯次序、每個任務之間的相關關系及子任務對總體任務的重要程度給每個任務賦予相應的權重，這個權重同時和經費或報酬掛鉤，任務完成后按照每個成員完成任務的權重分配經費或報酬，這樣既能減少團隊成員的不滿情緒，也能在一定程度上體現個人的業(yè)績。當然，在實踐中也可以就工作包或者具體的工作賦予權重。

（4）編制完善的考核體系

指標反映具體的考核事項，所有的考核指標及相關的輔助制度構成考核體系，完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標是具體考核工作的標桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關鍵所在。在對團隊的總體任務完成分解及賦予權重后，就要根據具體的任務編制完善的考核指標體系，指標體系往往體現出較強的層次性，一級比一級更具體、更細化、更具有可操作性，同時團隊績效考核指標體系還應該體現兼顧團隊整體利益和成員個體利益，指標要體現公平客觀性和合理性，要能夠全面的反映團隊成員的工作能力和勞動成果。

（5）考核的實施

在這個階段，考核人員必須嚴格按照既定的考核指標體系進行業(yè)績的考核，在考核過程中堅持公平合理的原則，應該杜絕依據個人喜好進行考核，杜絕依據親情關系進行考核，杜絕依據主管臆斷進行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。

三、結語

團隊績效考核是保障團隊持續(xù)提高業(yè)績的先決條件，是增強團隊凝聚力的重要措施，團隊成員的勞動成果能夠得到肯定和獎勵可以促使個體向更好的方向努力，可以激勵團隊成員作出更大的貢獻，運用WBS對團隊的績效進行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任務的分析工作，要客觀的分解總體任務，要把握好權重的分配及考核指標要有可操作性，在具體考核過程中，要注意執(zhí)行力度和公平性，要在實踐中不斷的改進考核指標體系，以使其更好的為組織服務，只有這樣，WBS才會成為解決團隊績效考核的有效的方法。

篇4

在市場決定生產的現狀下，制造業(yè)再也不是先生產產品再尋找市場，而是先尋找市場再決定生產。在這種背景下，傳統(tǒng)的大批量生產必然會因市場需求分類的細化，而轉變?yōu)樾∨慷嗥贩N的生產模式。并且隨著人工成本的不斷攀升，傳統(tǒng)的大批量粗放型生產模式也不再適合現代制造企業(yè)，取而代之的是精細化生產和柔性制造模式，這也是我國發(fā)展先進制造業(yè)的必由之路。如何發(fā)揮財務部門的優(yōu)勢，將財務管理深入到生產一線，是每個財務需要不斷研究的課題。

先進制造型企業(yè)，主要體現在產品的高附加值，即較高的價值和較低的制造成本。但是，小批量多品種的生產型企業(yè)，不易實現規(guī)模經濟，因此對于成本降低有一定的難度。所以，追求較高的價值，是小批量多品種企業(yè)的主要目標。如何實現較高的價值，主要就是迅速對市場作出反應，迅速提供市場所需要的合格的個性化的產品。 這也是小批量生產型企業(yè)的優(yōu)勢所在。如何衡量這種優(yōu)勢，需要用各種績效管理方法。績效管理，主要為考核企業(yè)管理提供可量化的各項指標，提高企業(yè)的管理水平，為企業(yè)內部員工的利益分配提供數據支持，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

小批量多品種的制造方式，是互聯(lián)網時代對于個性化產品追求的回應。本文對小批量多品種企業(yè)的生產特點，對績效管理方法進行探討。

二、小批量多品種制造型企業(yè)績效管理特點

制造業(yè)的績效管理，有很多方法和指標，但由于績效考核是直接涉及員工利益的一項工作，所以，推行起來并不容易。

首先，績效指標本身是否科學，如產品一次送檢合格率，指標值高，可能表示新產品開發(fā)數量少，不見得是好事。其次，績效指標的計算是否便捷，如果為了計算一項指標而動用更多的勞動投入，則不一定是經濟的。如供應商交貨一次合格率，要對每種產品、每次交貨時間進行統(tǒng)計，然后和計劃交貨期進行比對。此外，還要判定每次交貨是否屬于打樣階段，對于開發(fā)階段的產品不適合這個指標。再次，指標的歸口部門是否合理，如庫存周轉率，對這個指標負責的部門其實很多，有生產、銷售、計劃、采購、財務等部門。但作為考核指標，不能考核很多部門，否則就會由都負責變成都不負責。所以，放在哪個部門較好，要視不同企業(yè)的部門職責劃分情況而定。

由于績效管理的指標眾多，本文只對在小批量多品種制造型企業(yè)的績效管理中，最核心的、涉及面最廣的生產車間的績效管理進行討論。

三、小批量多品種制造企業(yè)績效管理方法

本文認為，生產效能指標可以作為生產部門的最重要的KPI指標。

生產的付出，無非是料、工、費，得到的無非是合格的產品。但問題是，料、工、費是按成本基礎來計價的，得到的產品卻往往是按市場價來計算的，這就導致口徑不統(tǒng)一。如果這樣計算投入產出比，那近似于利潤率的性質，難以反映企業(yè)的實際生產效率。解決問題的辦法是找一個標準，將投入和產出的口徑統(tǒng)一起來。考慮到作業(yè)成本法在目前難以全面推廣，現在最合理的標準就是標準工時。

標準工時計算復雜。特別是在小批量多品種高附加值的情況下，在不同的設備上工時標準難以統(tǒng)一，生產準備頻次高且時間長，批量不確定，等等。這些實際情況制約著工時標準的建立。

重點要解決的問題是，工時標準中的批量如何確定，即什么樣的批量才是標準批量。這主要有兩個選擇，一是報價時確定的批量，二是實際生產時的批量。但這又有更深層次的問題，即實際生產時的批量不一定是當初報價時確定的批量，而且不同的生產批次的批量又不一定相同。工時標準又不能是脫離生產經營實際的一個理想標準。

把生產效能指標拆分成兩個指標：生產效率和產能利用率。實際產出產品的標準工時和實際投入的工作時間之比，就是生產效率；實際投入的工作時間和設備的理論工作時間之比，就是產能利用率。生產效能就是生產效率和產能利用率之積，即實際產出產品的標準工時與設備的理論工作時間之比。

標準工時=∑（當月完工入庫產品的生產準備時間+產量×單件工時標準）。

其中，產量數據來源于ERP系統(tǒng)中的生產入庫數量；生產準備時間和單件工時標準，都屬于工時標準的數據。區(qū)別在于，生產準備時間是按批計算的，單件標準工時標準是按產量計算的。

四、小批量多品種制造企業(yè)績效管理應用

第一，對于跨月分批入庫、分批投產同月入庫的產品，生產準備工時如何計算。

通常計算完工產品公式：∑（當月完工入庫產品的生產準備時間+產量×單件工時標準）。

理論上同一款產品的生產準備時間，是按照投產批次分別計算的。但在實際生產中，存在同批投產分批跨月完工入庫的情況，也存在分批投產但在同月完工入庫的情況。

對于前者，如投入一批產品，當月只完工入庫一部分，而另一部分卻在次月完工入庫。這樣，在計算當月標準工時和次月標準工時的時候，都計算一次生產準備時間。分批入庫，在客觀上是存在的，在主觀上也容易被被考核部門和人員去鉆這個空子，如當月實際全部完工時，截留部分待次月入庫，這樣就會重復計算工時。所以，針對這種情況，當然只能計算一次準備時間；但如何把跨月分批入庫的產品找出來，這個存在難度。所以我們可以采用簡化方法，用入庫數量同歷史最大投產批量的50%相比，低于50%的不計算生產準備時間。

對于后者，雖然在同月完工入庫，但由于是分批投產，理論上也要計算數次準備時間。但考慮到系統(tǒng)取數的便捷性和不鼓勵同月多批投產，應該視為同一批投產，即只計算一次準備時間。

第二，對于樣品工時如何計算。

一般情況下，樣品所需投入的工時要多于正常產品，如果采用和量產產品同樣的算法，勢必會影響車間打樣的積極性。所以，對樣品的工時，可以用這樣的公式：（生產準備時間+產量×單件工時標準）× 2，即承認樣品所需的時間是量產時的2倍。

但簡單地用2倍去計算樣品的工時，在樣品產量較大時，會使數據畸形，因為這會放大生產準備時間；在樣品產量較小時，也會縮小生產準備時間。

為了避免因樣品數量較大或較小帶來的畸形數據，可以將公式改為：生產準備時間×3+產量×單件工時標準 ，即系數變大，對樣品的生產準備時間予以3倍認可，但對于機器運行時間按正常標準計算。這樣，無論樣品數量較大或較小，計算出來的工時都較為接近實際。

第三，生產實際耗用時間如何計算。

可以用公式：設備數量×每天工作小時數×當月工作天數。

在存在加班的情況下，如果按照設備數量計算，生產部門不會主動要求操作人員一人操作多臺機器。因為這雖然增加產量，但同時也增加耗用時間，對提高生產效能值沒有好處。所以，在加班時間非固定的情況下，按照操作人員數量來確定耗用時間較為科學。即：設備數量×每天工作標準小時數×當月工作天數+加班時間×每位操作人員應操作臺數。

第四，設備的理論工作時間如何計算。

設備的理論工作時間為：當月的工作天數×每天最大工作小時數×設備臺數。這里不必考慮設備停產時間、維修時間等。

第五，應用生產效能指標加強企業(yè)生產管理。

生產綜合效能=生產效率×產能利用率。用因素變動影響法對生產綜合效能進行分析，以確定影響綜合效能因素，便于企業(yè)有針對性地進行改進。

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［關鍵詞］公共部門；績效考核；績效管理

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0138-02

1 完善我國公共組織績效考核的途徑

改善和優(yōu)化政府公共部門的運行效率,提高政府服務水平和質量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉的趨勢。具體措施如下。

1.1 盡量使績效目標明確化、具體化

公共部門應在績效改進方面將目標盡可能表述得明確、具體、詳細。目標表述應清晰、易于理解；目標表述應具體,而不籠統(tǒng)；目標應是可測量的,而不是難以測量；目標應是結果導向,而不是過程導向。同時公共部門應盡可能消除多元目標之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。

1.2 因地制宜地設計績效指標體系

必須根據各個公共部門績效的具體體現方式,設計適應各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標體系。對于公共部門的可量化產出應設計量化指標體系,難以量化的產出則遵循如下原則來設計指標：具體的、明確的、切中目標的、可衡量的、可評價的；能夠實現的；現實的而非憑空想象的；具有時限的。

同時在設計績效指標的時候還必須把握好以下幾對結合關系：①內部指標與外部指標相結合；②數量指標與質量指標相結合；③肯定性指標與否定性指標相結合；④技術性指標與民主性指標相結合；⑤客觀性指標與主觀性指標相結合；⑥指出性指標與回報性指標相結合；⑦工作指標與業(yè)績指標相結合；⑧行政成本指標與業(yè)務成本指標相結合；⑨個體指標與團體指標相結合；由于組織的目標經常變化,因此績效指標體系應該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。

1.3 加強績效管理的制度化、法制化建設

要保證績效管理改革能不斷深入發(fā)展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續(xù)性和延續(xù)性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環(huán)節(jié),以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評估的權威性,確立績效評估機構的獨立地位,獨立對政府機構進行績效評估,并向公眾公布評估結果；③確立績效管理工作的制度和規(guī)范,對績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標；制訂績效計劃；實施計劃；績效溝通；績效評估)作出詳細規(guī)定,使績效管理工作有法可依,有章可循。

1.4 建立民主參與機制

成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對那些實現結果所需活動的舉措會支持,或者至少不反對,并讓他們參與到制定與執(zhí)行績效管理的過程中來。在公共部門改進自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。

既然公共部門的本質是為公眾服務,那么政府績效的最終評判權就應取決于公眾。因此,改進公共部門績效必須取得公正的關注與參與,取得公眾的認同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通。

1.5 發(fā)展和優(yōu)化組織能力

績效管理的有效實施“要求機構發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運作計劃、業(yè)績測評以及項目評價的能力；創(chuàng)新、試驗以及對最佳實踐方法研究的能力；實施業(yè)績信息運用之管理方法的能力”。為此需要對組織進行變革,以使組織形成基于績效的相應能力。具體可以做如下工作：①大量引進績效管理方面的專家或人才；②加強對組織管理者或職員的培訓；③授權、激勵以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運作的效率與質量。可以為公民廣泛深入地參與提供便利,增強政府與公民互動。

1.6 要能持續(xù)不斷地發(fā)現問題和改進績效的機會

改善和優(yōu)化政府工作的績效評估是一個持續(xù)不斷的過程。政府機構應每季度一次或更頻繁分析或考核績效數據。要通過開展合適的績效測評來發(fā)現績效管理存在的問題,并尋找機會加以改進。在開展績效測評時,應有部門機構內部和外部的關鍵的利益相關者參與,聽取他們的評議,這對于改進績效至關重要。

1.7 建立健全績效管理信息系統(tǒng)

信息是績效管理的基石,因此必須建構有效的政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅捷順暢地流動和獲取。應充分利用現在信息技術,實現信息管理的現代化,提高信息收集、處理的速度和質量,同時創(chuàng)造信息透明度,社會公共部門保持與公民社會的充分的溝通和有效的互動,這對改進政府績效極為重要。

提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標之一。西方發(fā)達國家的績效管理改革的實踐表明,績效管理對改進和提高政府的績效發(fā)揮了極為重要的作用。績效管理要發(fā)揮其功效,必須與其他的改革措施有機結合在一起,形成一種“制度合力”。

1.8 堅持考核指標定量和定性相結合的原則

在具體操作中,對于確實難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評定,之后再賦予每個檔次固定的分值。采用現代考核手段政府各部門可以根據自身的評估準則和評估目的,選擇不同的現代績效評估方法,如書面評估報告、關鍵事件法、圖表式等級評估、交替排序法、配對比較法、目標測評、行為定位評定量表等,以提高公務員績效考核的效率。保證持續(xù)的績效溝通公務員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效考核、績效反饋和績效結果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務員應該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務員績效考核更加科學。

2 我國公共部門績效考核方法

為了進一步將公共部門績效考核落到實處,進一步對以上提到的關于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。

2.1 簽訂績效協(xié)議

根據當年的組織計劃,由分管局長與各處室主要領導就當年需完成工作的數量、標準、完成時效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協(xié)議。各處室主要領導與副職領導及一般公作人員進行協(xié)商后,將本處工作分解到每人,擬定個人年度工作目標并簽署績效協(xié)議。由此把組織目標分解成為個人績效目標,且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項目、標準,提高考核者及被考核者對考核制度的滿意程度。

2.2 平時考核

處室主要領導在日常工作中以關鍵事件法記錄工作人員任務績效情況,作為素材的積累,落實績效協(xié)議并根據工作完成情況進行階段性監(jiān)控,發(fā)現問題可隨時與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領導的期望,并得到領導的指導和援助。這樣既可及時掌握工作人員完成工作情況,分析發(fā)現其在日常工作績效方面的問題,又不會引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。

2.3 年度考核

①由處室主要負責人和其他工作人員在充分溝通反復協(xié)商的基礎上多次交換意見,針對完成工作情況形成每人的年終總結報告。②主管領導召開全處工作人員、分管局長和考評小組成員參加的處務會。③擬定等次,測評結果匯總后處室主要負責人提出擬定考核等次意見,對每位工作人員寫出評語。④績效面談,處室主要負責人與所有工作人員進行績效面談,將擬定考核等次和各項得分情況及本人名次數當面通知被考核人,同時討論被考核者的個人工作績效進步程度和未來發(fā)展努力方向。⑤確定等次,處室主要負責人最終確定工作人員等次報考核小組進行審核后,報局長審定,對優(yōu)秀人員進行公示。⑥被考核人認可考核結果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認可按照《國家公務員考核暫行規(guī)定》的有關辦法處理。

2.4 引入顧客滿意度測評衡量部門績效

公共部門一個重要的特點是業(yè)務工作與各種特殊人群密切相關,如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業(yè)務處室可以引入顧客滿意度測評來衡量部門績效,通過電話調查或填寫滿意度測評表的形式調查被服務人群接受公共服務的經歷和他們的滿意度(預期、實際表現、滿意程度、改進)。雖然公眾的評判有種種缺陷：也許缺乏評估的專門技術、知識,也許不了解政府的實際運作,也許缺乏必要的準確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應以公益為參照坐標,樹立公民取向的績效觀,接受公眾監(jiān)督,對那些內設處室如辦公室、人事處、黨團委、審計處等服務性處室為顧客進行滿意度測評。部門績效測評結果將作為改進工作和制訂來年工作計劃的依據。

此外需要指出的還有,為確保績效考核的順利實施,還需注意以下幾個問題：第一,要獲得高層領導者的支持。本來人們對評價就抱有一種防御的態(tài)度,實施新的評價方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領導的支持,自上而下地推行,將利于實施過程的順利進行。第二,要在機關內部事先進行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認可進行人員績效評估的重要性和優(yōu)越性,建立相互信任。第三,在實施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進評價工作,結果反饋,達到組織的預期目標。第四,在實施中應確保測評者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結果的客觀、真實。

參考文獻:

篇6

關鍵詞：人力資源；綜合競爭力；績效考核；應用對策；人才管理

一、績效考核的含義與作用

1.績效考核的含義

績效考核是對員工的工作業(yè)績和工作效率進行評價的重要途徑與方法，其考核的結果在員工升職、任用、獎勵等方面都發(fā)揮著十分重要的作用。具體來看，績效考核方法主要涵蓋如下方面的內容：制定績效考核標準、開展績效評價、對績效評價結果進行分析、進行績效目標的制定等，較為經常運用的績效考核方法有工作記錄法、強制分配法、要素評定法、排序法等。合理將企業(yè)的薪酬獎勵制度與績效考核結合起來，能夠更好地激發(fā)員工的工作熱情，使得其不斷提升工作的動力，促進企業(yè)經濟效益以及社會效益的不斷增加。

2.企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用

（1）績效考核是人力資源管理的基礎與鋪墊

就當前的情況來看，我國多數企業(yè)在進行人才招聘的時候都采用的是聘用制，且在對員工晉升或者加薪的時候都將其實際表現以及工作業(yè)績作為基礎。因此在這種背景下企業(yè)必須要注重績效考核的作用，只有通過績效考核的運用，企業(yè)領導才能夠對員工的工作情況、業(yè)務能力以及業(yè)績狀況進行深入認識，從而更好地對員工進行評價，全面化了解員工，也只有如此才能夠采取有效方法對員工進行管理。所以，從這里來看，績效考核在人力資源管理中發(fā)揮著基礎與鋪墊作用，能夠促進人力資源管理更好地開展。

（2）績效考核在人員培訓中發(fā)揮著重要作用

市場經濟處于不斷變動的狀態(tài)中，各行各業(yè)都在發(fā)展與變化，企業(yè)要想順應時展必須要對自身進行改革與創(chuàng)新，迎合時展的趨勢，因此必須要注重對員工進行培訓，不斷為員工灌輸新知識和新技能。而在對員工開展培訓之前，需要對員工的大致情況進行深入了解，如員工的業(yè)務能力、思維能力以及知識掌握情況等。而績效考核是對員工能力進行詳細了解的重要途徑，企業(yè)通過對員工開展績效考核，能夠明確員工的工作能力、特長以及崗位適應能力等，如此就能夠有針對性地制定培訓內容，從而使得培訓發(fā)揮更大的作用，不斷提升培訓的效果，因此績效考核在員工培訓中發(fā)揮著十分重要的作用。

（3）績效考核是員工獲取薪酬的重要依據

當前我國很多企業(yè)都將績效考核作為員工薪酬標準評定的重要依據，也就是依據員工的績效考核結果對員工進行業(yè)績水平和能力的評定，并確定薪酬標準。很多企業(yè)員工的績效考核都與薪酬掛鉤，一方面促進員工更積極地開展工作，不斷提升績效考核的分數，另一方面為企業(yè)更好地運行帶來有利作用。合理將績效考核作為依據對薪酬進行發(fā)放，能夠提升薪酬發(fā)放的合理性與公平性，這就能夠促進企業(yè)員工工作動力的增加，從而對于企業(yè)長遠發(fā)展帶來有利作用。

二、企業(yè)人力資源管理中績效考核應用的途徑

1.做好績效考核體系的健全，為員工營造公平的競爭環(huán)境

績效考核體系是績效考核開展的重要依據，良好的績效考核體系，能夠促進員工更好地進行競爭，提升員工參與考核的積極性。如果企業(yè)不重視進行績效考核體系的建立，那么就會導致員工的考核存在盲區(qū)，考核不科學、不全面，從而無法發(fā)揮績效考核的積極作用。所以，企業(yè)必須要注重績效考核體系的構建。具體來看，在進行績效考核體系制定的時候要做好全面性分析，不能僅僅將績效考核局限于工作人員的工作能力方面，還應當從員工價值觀、工作積極性、政治素養(yǎng)以及道德素質等方面對員工進行綜合性考核，更為科學、全面地對員工進行考核，如此才能夠讓員工有更高的認同感，提升考核的積極作用。另外在對員工進行評價的時候，還應當做好評價方式的健全，盡量多元化評價方式，比如可以采用上級評價、同事評價、自我評價相結合的形式，并采用年度考核、季度考核與月度考核有效結合的形式，合理進行績效考核標準的制定，推動定性與定量考核相結合，如此才能夠讓員工感受到考核的公平性，提升員工工作的動力和積極性。還要盡量提升績效考核體系的可操作性，使得人力資源管理工作能夠有據可依、有章可循，促進績效考核得以規(guī)范化開展。

2.明確績效考核目標

企業(yè)在開展績效考核之前應當對績效考核目標進行明確，如此能讓員工依據具體的考核目標開展工作，做到心中有數，從而促進工作的有序進行，提升整體工作效果。企業(yè)人力資源管理所制定的績效考核指標體系應當具有較高的公平性與公正性，為了推動績效考核標準的科學與合理，企業(yè)領導在制定績效考核體系的時候可以讓員工參與進來，對員工的意見進行聽取，如此不僅能夠激發(fā)員工的主人翁意識，而且還能夠積極發(fā)揮“以人為本”的理念，使得員工感受到企業(yè)領導對自身的重視度與關懷度，從而增強自身對企業(yè)的認同感，更好地投入到工作中。企業(yè)領導要在制定好績效考核體系之后對績效考核目標進行明確，讓員工能夠全面分析績效考核目標，并明確自身的發(fā)力點，向目標奮斗，如此才能夠使得績效考核發(fā)揮更好的作用，增強人力資源管理的水平。

3.合理對績效考核方法進行創(chuàng)新

就當前的情況來看，我國很多企業(yè)在對員工開展績效考核的時候，所采用的方法都是填表法，針對每一項考核內容都設定了相對應的分數段，相關人員依據各個員工在某方面的表現對其進行打分，這種方法雖然較為直觀明了，具有一定的便捷性，但是其考核并不全面，且結果也不是十分真實。所以企業(yè)應當摒棄單純采用這種考核的形式，要靈活化運用多種考核方法，比如可以適當運用分類考核法、分級考核法等，依據不同崗位、不同級別以及不同部門合理對員工進行分類和分級，并對指標進行科學化分類，使得其能夠分為不可量化和可量化兩種，如此促進績效考核更為準確。具體來看，可量化的考核應當由被考核人員與考核人員共同打分，而針對那些道德素養(yǎng)、職業(yè)精神等方面的不可量化內容而言，則應當由被考核者所在部門、全體員工等共同進行考評，從而提升考核的科學性，更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造性與積極性。采用多樣化的績效考核方法，能夠提升考核的準確性，如此就能夠讓員工對績效考核更為滿意，從而提升自身對企業(yè)的認可度，更科學地配合企業(yè)人力資源管理工作，不斷提升人力資源管理的有效性。

4.重視績效考核結果的運用

企業(yè)開展績效考核的目的在于對員工進行深入了解與分析，更為準確地掌握員工的工作情況，從而對員工進行更為有效地管理，推動人力資源管理效果的全面提升。因此企業(yè)必須要注重對績效考核結果進行運用，嚴格分析績效考核的結果，并制定相對應的獎懲措施，激發(fā)員工的工作積極性與動力。要鼓勵積極工作，樂于奉獻的員工，并懲罰不思進取的員工，使得績效考核能夠起到應有的人力資源管理作用。同時還應當引導員工對自身的考核結果進行分析，查找平時工作中自身的不足和優(yōu)勢，明確自身的工作職責，發(fā)現哪些工作做的不合理，從而進行科學化改進，營造一種積極向上的工作氛圍，使得企業(yè)人力資源配置更加公平與合理，提升人力資源管理的整體效果。另外，還要依據績效考核的結果及時對員工的薪酬進行調整，比如，針對績效考核結果好的員工要及時加薪，而針對績效考核結果不好的員工，則要及時降薪，這樣員工必然會對績效考核進行重視，并在每一次績效考核結束之后對結果進行全面分析，促進績效考核發(fā)揮更大的作用。

三、結束語

績效考核是一種重要的人力資源管理途徑，而合理運用績效考核的前提是制定科學化的績效考核體系，明確績效考核目標，如此才能夠使員工對績效考核有一個更為深刻的了解，從而遵循其內容開展工作，提升工作的整體效果。為了推動績效考核更為科學，使得其作用得以全面發(fā)揮，還應當做好績效考核方法的創(chuàng)新，避免單純采用一種考核方法，使得員工能夠在多元化的績效考核方法中深化自身對企業(yè)的認識，提升績效考核的認同感。另外還應當注重對績效考核結果進行運用，只有合理對其結果進行運用，才能夠使得績效考核發(fā)揮應有的作用，更好地對員工的工作行為進行改善，促進企業(yè)人力資源管理取得更好的效果。

參考文獻：

[1]范忠德.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核探究[J].企業(yè)戰(zhàn)略,2019(13)

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關鍵詞：績效考核 人力資源管理 員工

一、效績考核在人力資源管理中的價值

1.績效考核是選人和用人的重要依據。對員工的績效考核要以誠信為準則。對員工進行整體了解，如員工的長處及短處，并且根據員工的特點，進行分析、研究，確定適合員工的崗位，這都需要進行績效考核的。績效考核包含的內容有，員工的政治素質、思想素質、知識水平、業(yè)務水平、工作態(tài)度、責任心等，并在這些基礎之上，對員工的專業(yè)技能及能力進行評價、判斷。績效考核是通過了解員工進而根據員工的情況、自身素質進行培養(yǎng)，并將其安排在適合他的崗位上。

2.績效考核是薪酬分配的重要依據。按勞分配是體現企業(yè)公平、公正的管理原則，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是實行按勞分配的數量和質量的前提。現在，我國很多企業(yè)都選擇使用浮動點位置工資系統(tǒng)，這些員工的工資和績效評價結果相聯(lián)系。本年度的績效考核差，這個員工就少發(fā)工資，反之，考核優(yōu)秀的人員將獲得高的獎金。職位不同，績效考核的標準不同。績效考核也關系到他們的職位。所以，如果沒有績效考核，補償就沒有依據。沒有基于績效的薪酬評估結果，就不能夠將按勞分配的原則體現出來。員工的工作積極性得不到提升，員工的潛力也就發(fā)揮不出來。

3.績效考核是平等競爭的前提，是提高企業(yè)競爭力的手段。在很多企業(yè)中，由于各種原因，有可能產生不能公平公正地進行績效考核，同一職位員工之間工作的性質不同，可能存在非常明顯的差異，而且層次越高的員工，這種差別更明顯。為了給員工創(chuàng)造公平、公正的競爭環(huán)境，實現企業(yè)內部人才的合理配置，使人才與崗位之間達到最佳匹配，提高員工工作的性能，企業(yè)必須建立行之有效的績效考核制度，建立一個公平、公正的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現自己的最大價值，同時也提高企業(yè)的競爭力。

二、人力資源管理的績效考核方法

1.關鍵績效指標考核。KPI考核是根據員工的工作表現進行分析，觀察員工最具代表性的一些性能指標，并作為績效評價模型的基礎。衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的重要指標之一是KPI，KPI的主要目的是建立一種有效的機制，形成強烈的視覺沖擊，從而起到警示作用，警告人們不停止或避免某種行為會導致很嚴重的后果，并且后果自負。具體的內容有對環(huán)境的保護，對珍稀動物的保護，對資源的保護，遵守秩序，維持公共衛(wèi)生等。這樣的公益廣告具有很強的說服力度。

2.目標管理法。目標管理法在績效考核中是一種常見的方法。它主要通過對績效目標的設置，確定績效目標完成的時間，將實際的性能與績效目標之間進行比較。根據之間的差距設計新的績效考核目標，達到這個目標的過程為一個管理周期。對一些評估工作及工作行為難以量化的部門和個人采用這種模式。

3.平衡記分卡。平衡計分卡從其他角度來衡量績效。例如從金融方面，包含投資的回報率、剩余的收入、毛利率；客戶方面，包含客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額；從企業(yè)內部業(yè)務流程及學習與成長方面，包含質量、響應時間、成本、新產品開發(fā)周期；還有員工的滿意度，員工流失率信息系統(tǒng)的有效性等。平衡計分卡還可以對公司的產量進行評估，通過平衡計分卡評估公司的未來增長潛力，然后從內部業(yè)務角度評估企業(yè)的經營狀況，公司的長期戰(zhàn)略方針，將設想制作成一套有效的績效考核指標體系。

4.360度反饋。員工通過分析、評估公司的領導、同事、下屬和客戶等服務來提高自己對他的評價這種方式被稱為360度反饋。360度反饋是績效考核的一種方式，通過360反饋，進而促進人力資源管理的發(fā)展。創(chuàng)造力是創(chuàng)造性的思維和行動，我們都知道這個道理。不過，很多人不確定創(chuàng)造的力界限在哪，績效考核辦法隨便制定。其實人力資源管理的困難在于人，一方面它需要打破舊的規(guī)則，并嘗試創(chuàng)建令人心曠神怡的事物，因此是一個有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的條條框框，人力資源經理，不得超越自己的職責范圍。

所以，企業(yè)內的人力資源管理，要根據企業(yè)的自身實際情況，建立一個有效的員工績效考核體系，從而提高員工工作的積極性。企業(yè)的領導必須要重視人力資源管理，根據企業(yè)的發(fā)展情況合理地進行人力資源管理，合理地進行人員配置，不能閑置人員，也不能滿足不了企業(yè)的生產、經營。有效地進行人力資源配置及績效的考核，極大地促進了企業(yè)員工的積極性，并且實行優(yōu)勝劣汰的制度，讓員工發(fā)揮出他們的潛能。

參考文獻

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為加快教育現代化進程，著力推進教育均衡發(fā)展，強化績效考核，增強辦學活力，充分調動廣大教職工的積極性和創(chuàng)造性，確保教師隊伍的生機和活力，根據富陽市人民政府富政函[20__]43號文件精神，以及富陽市教育局、財政局富教[20__]78號文件精神，按照“統(tǒng)一政策、規(guī)范發(fā)放”的原則，就我校教職工績效考核獎及福利發(fā)放工作提出以下實施細則：

一、考核類別及標準

根據學校教育教學工作實際，將市政府統(tǒng)一按月發(fā)放的增收節(jié)支獎和季度績效獎共1000元/人·月，作為教職工績效考核獎標準。考核獎分兩塊：一是月度考核獎，獎金額度按人均每月800元計算；二是學期考核獎，獎金額度按人均每學期1200元（200元×6）計算。

二、考核項目與辦法

（一）月度考核：主要分考德、考勤、考量三塊，獎金按月考核發(fā)放。

1、考德：考核教師的師德師風（含一票否決要求），師德師風優(yōu)良，按人均每月300元計算發(fā)放。如有下列情形的，實行一票否決：

（1）參與賭博被查處或情節(jié)嚴重；（2）體罰與變相體罰；

（3）以贏利為目的的家教； （4）其他違反政策法規(guī)的情節(jié)。

以上情形，經查實扣發(fā)當月人均300元師德考核獎，情節(jié)嚴重的（如被上級主管部門、效能監(jiān)督部門等查處的），直至扣完當月人均800元月度考核獎。

2、考勤：考核教師的每月出勤，全勤的按人均每月200元計算發(fā)放。

（1）按有關規(guī)定請的病假、事假不計缺勤（如國家規(guī)定的婚、喪、產假）。病假應出示本人病歷卡或市級醫(yī)院出具的相關證明，考慮方便、就近原則，新義衛(wèi)生院出具的證明也一并認同。

（2）其他事假按每天100元計算扣發(fā)。

（3）上下班實行簽到和抽查制；遲到早退每月三次以內按每次10元扣發(fā)，三次及以上扣發(fā)當月人均200元出勤考核獎；曠工半天扣發(fā)100元出勤考核獎；情節(jié)特別嚴重者，一并扣發(fā)當月人均300元師德考核獎。

（4）原學校發(fā)放的全勤獎和月出勤獎廢止。

3、考量：考核教師的相關工作量。學年初由學校根據相關規(guī)定，結合本校及各學科（崗位）實際確定教師的工作量。能按規(guī)定完成指定工作量的按人均每月300元計算發(fā)放。

（二）學期考核：主要考核教師崗位實績，包括平時（月度）考核成績、期末綜合考核成績、競賽成果等，獎金按學期考核人均1200元（200元×6）計算發(fā)放。

1、學期考核參照“教師學年崗位目標考核辦法”實施，得分在前15%的，獎金系數為1.1，其余的獎金系數為1；

2、違反師德師風（含一票否決要求），經查實扣發(fā)300元學期考核獎，情節(jié)嚴重的，直至扣完人均1200元的學期考核獎。

三、教職工福利及標準

為規(guī)范教職工在重大節(jié)日的福利發(fā)放，核定全年人均福利開支標準為20__元，其中：春節(jié)500元，五一節(jié)300元，教師節(jié)300元，中秋節(jié)300元，國慶節(jié)300元，元旦300元。學校原有福利（如課時補貼等）相應取消。

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關鍵詞：人力資源；績效考評；方法

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0135-01

一、企業(yè)人力資源績效考評的過程

1、績效考評的準備階段。首先，制定績效考評的計劃。包括確定在什么時候進行績效考評，績效考評的參與者和范圍，績效考評的目的和期望達到的結果，績效考評所需要的各種資源、績效考評打算采取的方法；其次，確定績效考評人員。包括確定負責績效考評的班子及其成員，聘請績效考評專家，或者委托有關咨詢服務機構從事員工績效考評工作等；再次，準備績效考評的條件。包括準備績效考評的工具，如軟件、表格、文件等；也包括準備績效考評所需的其他條件，如面談的場所、陳設物、開會的會場等。

2、確定人力資源績效標準。績效標準就是對每一個員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內績效的好壞，并且用來引導和提高員工的工作積極性。一般來說，績效標準在上一輪績效考評后就已制定出來，通常是員工的工作計劃、工作目標或工作任務書等。在本次的期末績效考評中，必須將員工期初所制定的工作計劃、目標等作為績效標準，并參照這些標準對員工進行考評。適當的績效標準將有利于對員工的工作績效情況進行監(jiān)督和控制。因此，在下達工作任務時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標準。

3、人力資源績效考評。首先，員工自我考評。由員工本人對照自己的績效標準，如工作分析、工作計劃、績效目標等等，進行自我考評，填寫述職表，或者寫出自我考評小結等；其次，考評者對被考評者進行考評。考評者可以是被考評者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是考評委員會等專門的員工績效考評機構。

4、人力資源績效考評的反饋。績效考評反饋是將績效考評的意見反饋給被考評者。一般有兩種形式：一是績效考評意見認可；二是績效考評面談。所謂績效考評意見認可，即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，并簽名蓋章。如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。

5、人力資源績效考評的審核。績效考評的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效考評情況進行審核，處理績效考評中雙方較大的異議和某些績效異常的問題 ， 同時對績效考評后的各種人力資源管理活動提出建議性意見。績效考評的審核主要包括，審核考評者、審核考評程序、審核考評方法、審核考評文件、審核考評結果等五個方面。

二、企業(yè)人力資源績效考評的方法

1、分級法。分級法就是按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又可稱為排序法，即排出全體被考評員工的績效優(yōu)劣順序。排列方向由最優(yōu)排至最劣，或者由最劣排至最優(yōu)均可。排序比較時可以按照某個單一的特定績效程度（如產品質量、服務態(tài)度等）進行，但更常見的是對每人的整體工作狀況進行總和比較。按照分析程序的不同，分級法可以分為簡單分級法、交替分級法、范例分級法以及強制分配法等。

2、關鍵事件法。此法需對被考評員工每人保持一本“考評日記”或“績效記錄”，由考察者和知情者（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項重要任務），也有不好的事（如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質量事故 所記載的必須是較突出的，與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事，所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判，如“此人是認真負責的”。從這些素材中可以得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。

3、評語法。在企業(yè)人力資源績效考評的方法中，評語法是一個重要的組成部分。在評價過程中，考評的格式、重點、內容多種多樣，不存在固定的標準規(guī)范。在人力資源評價過程中，通常將談及被考評者的優(yōu)點與缺點、潛在的能力、改進的建議、成績與不足等。這種方法在每篇評語各具特色，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全部使用定性式描述，因此很難據此作出準確的人事決策。評語法具有十分靈活的特點，因此是企業(yè)員工普遍使用的一種考核方法。

結論：員工績效考評是企業(yè)人力資源管理中的一項重要評估制度，員工績效考評的目標是實現企業(yè)價值最大化，以企業(yè)價值最大化為基礎的績效考評強調企業(yè)與社會的和諧共存，最終實現企業(yè)與社會雙贏的局面。

作者單位：上海乾創(chuàng)貿易有限公司

參考文獻：

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[3]陳如南.淺論企業(yè)如何建立績效考評體系[J].時代經貿,2007年第58期.

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