導語：如何才能寫好一篇績效考核管理實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

醫(yī)院分為很多科室，科室的工作性質不同，醫(yī)院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調動每一位醫(yī)院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫(yī)院績效考核方案，僅供閱覽：

第一章目的宗旨

為了全面貫徹落實人保部“績效工資管理”的精神，進一步調動醫(yī)院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，使醫(yī)院的社會效益和經濟效益在全體員工的得到持續(xù)提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據衛(wèi)生部“衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2004]410號”等系列相關文件的規(guī)定，建立新型的績效工資考核分配制度。

第二章分配原則

本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規(guī)定發(fā)放的檔案工資。醫(yī)院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：

一、以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。

二、以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。

三、以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據。

第三章績效考核

一、公共考核項目

1、醫(yī)德醫(yī)風方面;

2、科室管理方面：

3、勞動紀律方面：

4、護理質量管理：

5、后勤部務管理：

6、醫(yī)院感染管理：

7、財務管理：

8、醫(yī)療安全管理：

二、臨床科室績效考核

1、工作效率指標：

①病床使用率93%達標，每升降1個百分點，效能工資上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二級醫(yī)院小于等于12天)。該指標為相關考核指標，制定每科相應標準。每延長或縮短1天，效能工資相應下浮或上浮2%。

③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫(yī)療收入)按各病區(qū)標準執(zhí)行，100%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2%。

2、管理效能指標

①自費病人床天費用控制線按各病區(qū)標準執(zhí)行。內科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。

②科室成本與醫(yī)療收入之比按各病區(qū)標準執(zhí)行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點，效能工資上下浮1%。

③藥品費用比按各科室標準執(zhí)行。內科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點，效能工資下浮5%。

④檢查檢驗費用比25%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2.5%

⑤社保病人藥品比按各病區(qū)標準執(zhí)行。內科<35%，外科<30%每降升1個百分點，效能工資上下浮5%。

3、服務質量指標

①病人滿意度95%達標(三甲標準為90%)。每升降1個百分點，效能工資上下浮1%。

②病人中肯投訴例數0達標。每發(fā)生1例，效能工資上下浮1%。

4、勞動紀律指標

①工作天數全勤達標，因請假缺勤者按天數扣發(fā)。曠工者按違反勞動紀律有關規(guī)定扣發(fā)。

篇2

    我們大家都知道,績效考核的原則是:

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責、權、利相結合的原則;

    3)公司、部門、班組三級考核的原則;

    4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

    5)結果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產績效提升,使70%以上的員工對考核制度滿意;

    6)考核促進企業(yè)效益提高原則;

    實施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產經營業(yè)績得到顯著提升。

    一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求:

    1、目標一致:企業(yè)經營目標與考核目標一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標準量化:標準要客觀、量化,很多企業(yè)的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標準模糊。

    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應的文化底蘊,要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。

    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎;2)重成果:讓數據說話、注重成果,讓員工看到進步,才有前進的動力;3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;4)輕便易行:指標不宜過多,要便于操作。

    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。

    目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產績效考核方面,普遍存在下列10個問題:

    1、管理基礎薄弱:企業(yè)部門職能、崗位責任不明確,內部基礎管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計報表等管理環(huán)節(jié)存在嚴重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標設計不合理,導致績效考核無法認真執(zhí)行下去;

    3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導致企業(yè)老板、部門經理與企業(yè)員工之間對績效考核的認識不一致,不能形成共識;

    4、培訓工作不到位:忽視績效培訓的作用,沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓,甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

    5、績效考核存在盲區(qū):生產工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實施計件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計件工資與績效考核脫節(jié):生產績效考核,怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?

    8、考核數據評價難:績效項目和考核指標確定后,如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統(tǒng),怎樣監(jiān)控指標完成數據的真實性和可靠性?

    9、計件工資核算與技術技能怎樣結合,如何在實施計件工資時,鼓勵員工學技術、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產技術的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內容:生產績效考核培訓課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責手冊;生產工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

    在企業(yè)實施績效考核的過程中,實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通,在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹,能否成功運作的關鍵,績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。

篇3

1．1建立數學模型“兩定六掛績效考核”管理方法的主要內容是在核定崗位和人員，確定崗位績效工資分數的“兩定”基礎上，把崗位績效工資分數同產品成本、產量、質量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等指標之間的關系確定下來，建立考核數學模式。

1．2確定主要參數實際應用中關鍵環(huán)節(jié)是確定考核數學模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數。也就是采用該方法設計考核方案和制定考核辦法及細則。⑴部門崗位績效工資分數Fi核:根據第三冶煉廠機構優(yōu)化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數和相應的崗位標準分數確定。⑵部門考核項目所占百分數Bij:分別為表示i部門加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等考核指標所占標準分數百分數，即權重。可分別規(guī)定加工成本40%、產量15%、質量10%、金屬回收率10%、安全生產5%、專業(yè)管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標準分數百分數Bij:根據部門工作性質、艱苦程度、考核項目確定，實質是設計考核細則并充分體現(xiàn)激勵機制和約束機制。

1．3實際應用步驟按照技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、挖潛增效的經營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內部經濟責任制考核中進行了推廣應用，應用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標。考核項目按加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理六大項若干明細項目確定，考核指標依據生產經營目標，按照先進客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數、確定崗位績效工資標準分數。管理部門員工人數以機構優(yōu)化方案為準，生產和服務部門員工人數根據勞動測評結果和崗位說明書結合實際情況核定，并依據崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數一經核定，在一定時期內保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標同崗位績效工資標準分數掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產經營目標確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術經濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數基礎上增加1600萬元。根據生產經營目標，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規(guī)定同加工成本、產量、質量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理掛鉤考核百分數依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質是設計考核細則。2013年對成本、產量的考核細則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結合的考核方式。即完成加工成本考核指標，在得40%的崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵崗位績效工資標準分數2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標準分數;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標準分數。產品產量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產量達到考核基數，在兌現(xiàn)15%崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵2%崗位績效工資標準分數;在此基礎上每超產1%，追加獎勵1%崗位績效工資標準分數;產量達不到考核基數，每差1%，扣除1%崗位績效工資標準分數。以此類推，詳細制定質量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理項目的考核細則。⑷根據考核指標的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進行崗位績效工資考核兌現(xiàn)。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現(xiàn)為例進行說明。精餾鋅加工成本考核指標732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產量考核基數5425t，實際5600t，超產175t，超產3．23%;鋅錠特級品率考核指標81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標，安全發(fā)生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。

2應用效果

篇4

（一）創(chuàng)新管理工作

1不斷完善管理與評估制度。創(chuàng)新與改善是企業(yè)求生存謀發(fā)展的永恒主題。今年我更加注重創(chuàng)新與改善的有機融合。重新修訂成《創(chuàng)新與改善活動管理辦法》進一步明確了創(chuàng)新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創(chuàng)新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發(fā)員工創(chuàng)新與改善熱情，有效保障組織目標的實現(xiàn)。

2強化創(chuàng)新與改善工作運行機制。一是加強培訓。6月10日聘請了專業(yè)老師來廠現(xiàn)場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創(chuàng)新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創(chuàng)新課題18個，經審核篩選向公司申報了6個課題；經審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告。制訂了《年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2加強督導。每月對提交的部門績效合約進行審核，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執(zhí)行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執(zhí)行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標管理工作

1完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠指標體系為內容。細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業(yè)率、卷煙產品質量監(jiān)督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找準工作突破口，結合管理創(chuàng)新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業(yè)生產規(guī)模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優(yōu)水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創(chuàng)標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。

2完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處。同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創(chuàng)標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續(xù)對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業(yè)率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。

3完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人。加強了對各部門對標工作的溝通協(xié)調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環(huán)法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。

篇5

關鍵詞：擔煙工資制；績效工資；績效考核

引言

隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，特別是加入WTO后， 煙草企業(yè)原有的專賣體制受到沖擊， 迫使煙草企業(yè)盡快轉換經營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理，作為轉換經營機制一個非常重要的方面，直接服務于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產經營發(fā)展戰(zhàn)略。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念，擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將職工工資收入與企業(yè)的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，向勞動力市場價格靠攏，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設置不科學，顧此失彼，難以把全部工資標準同實際勞動量聯(lián)系起來，一些工資單元往往成為與勞動無關的“死工資”，而造成同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象。因此，煙葉線切塊管理只有執(zhí)行擔煙績效工資制才能解決這個問題。

一、績效工資制的內涵及其作用

（一）內涵

績效工資是以科學的績效考核制度為基礎來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度，即依據員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資制，同時也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復雜的系統(tǒng)工程，關鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪，便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤，員工便會盡全力發(fā)揮其潛能，不斷努力進步。而只有員工獲得了成就感和滿足感，績效工資為企業(yè)和員工所帶來的經濟效益和社會效益也才能夠真正體現(xiàn)出來。

（二）作用

績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質、高效地完成工作。企業(yè)員工被激勵的程度與其工作績效密切相關，而績效工資又與工作績效密切相關。因此績效工資，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。

而績效工資制的實現(xiàn)依賴于科學的績效考核體系的建立。績效考核作為對企業(yè)各部門、管理人員和全體員工工作績效評價的重要手段，其目的是通過持續(xù)動態(tài)的溝通，使企業(yè)中的考核對象在工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，通過改進，不斷取得進步，實現(xiàn)目標，確保企業(yè)總體目標的順利完成。為了調動企業(yè)員工工作積極性，有必要量化企業(yè)部門與員工的工作績效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的標準不統(tǒng)一，那么績效工資制度不僅不能發(fā)揮其積極作用，反而會導致一些消極影響，如打擊員工工作積極性，降低工作效率，破壞員工間的合作關系，削弱團隊力量等。

二、“擔煙工資制”的內涵及其實施步驟

（一）內涵

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”是績效工資制的一種創(chuàng)新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進行切塊管理，并依此進行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日常考核之外，更主要的是將當年煙葉收購量（擔數）作為績效考核的標準，從而提高廣大員工的工作積極性。

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”不是擔數越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔數來定績效，但并不代表擔數越多績效越高，還有其他很多因素影響，比如過程考核分數太低影響整個績效，再之，每擔煙的定額標準不一樣，工作基礎差、難度大、數量少的煙區(qū)每擔煙的定額標準相對工作基礎好、難度小、數量多的煙區(qū)要高，因此也有可能出現(xiàn)擔數少的比擔數多的績效高。總之，要綜合考慮多種因素，不能片面講究擔數。

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”同樣注重煙葉質量。任何一個產品，沒有質量就不可能長久的生存下去。因此，其并不是只關注煙葉收購擔數，而不注重煙葉質量。相反，它對煙葉質量提出了更具體的要求，要求煙葉線的工作人員嚴格按照生產技術要求、收購標準，抓好管理，提高質量，而對于質量不達標的煙葉一律不作為“擔煙工資制”的考核范圍，從而約束員工在關注擔數的同時，更要注重煙葉質量。

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結果，雖然很大部分績效是以最終的收購擔數來計發(fā)的，但還是有一部分績效是過程考核，過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有考核的重點內容，考核結果同樣與績效工資掛溝，所以它不是簡單的結果考核方式，而是以結果為主，結果與過程相接合的考核方式。

（二）實施步驟

1.成立機構

各單位成立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核領導小組，負責整個考核工作的指揮、考核、協(xié)調等工作。市局煙葉生產經營部負責檢查、督導等工作。

2.調查分析

任何一個項目的實施都要制定科學有效的實施方案，煙葉線切塊管理“擔煙工資制”也不例外，為了確保項目的有效實施，公司先采取調查分析的方法，廣泛征求廣大員工的意見，采取問卷、訪談等多種形式來進行調查分析。

3.制定草案

公司對調查分析的情況進行匯總，然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施草案。

4.征求意見

草案出臺后，統(tǒng)一下發(fā)到每一位員工，要求員工認真學習，開展討論，提出合理化建議，以求進一步完善方案。

5.制定方案

根據員工對草案提出的意見，公司再組織人員進行再次討論研究，并對草案進行進一步修改完善，制定正式實施方案。

6.組織學習

為了讓煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施方案更好地貫徹落實到位，公司首先是組織學習，要求廣大員工吃透方案精神，理解方案內容，知道自己如何在新的考核體系中提高業(yè)績。

7.嚴格考核

方案一旦出臺，嚴格考核是關鍵。為了確保考核工作有序進行，公司成立了專門的考核小組，在公平、公正的情況下，從嚴、從細考核，絕不走過場、流于形式。

轉貼于

8.及時兌現(xiàn)

考核結果出來后，要及時公布，及時兌現(xiàn)績效金額，該獎的要獎，該罰的要罰，絕不能因時間的推移而淡化考核的效果，更不能讓考核落空。

三、“擔煙工資制”的優(yōu)缺點分析

（一）“擔煙工資制”的優(yōu)點

1.目標任務更加明確

目標任務明確是煙葉線切塊管理“擔煙工資制”的最大優(yōu)點。它不像其他考核方式那樣存在很多不確定性，可能一會兒這樣考核，一會兒那樣考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重點，那些工作是非重點。而煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核一般是在年初或工作實施之前就制定了目標任務，被考核者對自己的目標任務很明確，工作重點很明確，能把握工作大局，從而推動整個目標的實現(xiàn)。

2.工作方式不斷創(chuàng)新

正是因為煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核目標任務明確，被考核者為了追求最簡單地完成目標任務，會采取各式各樣的辦法創(chuàng)新工作方式，提高工作效率，以減少自己的工作量。加之，此考核方式相對其他考核方式工作過程約束少，被考核者有較寬裕的時間和精力去創(chuàng)新工作，創(chuàng)新成果也很快在廣大員工中推廣運用，從而提高整體創(chuàng)新能力。

3.服務意識不斷增強

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施后，員工工作作風大有轉變，服務意識不斷增強，原因是此種考核辦式打破了過去“吃大鍋”的傳統(tǒng)模式，實行多勞多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通過自己的努力，提高為煙農服務的水平，滿足煙農所需，才能取得理想績效。

4.工作管理更加方便

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”能夠充分體現(xiàn)公平公正，獎優(yōu)罰劣，員工工作積極性自然就提高了，員工不再是被動的工作，被動的考核，而是由“要我工作”轉變?yōu)椤拔乙ぷ鳌保伞耙铱己恕鞭D變?yōu)椤拔乙己恕钡木置妫虼私o管理者減輕了很多負擔，管理者無需投入太多的時間和精力去強加管理，這樣會有更多的時間和精力去加強技術指導，提高生產水平。

5.考核過程更加簡化

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”相對其他考核方式簡單，它主要是以煙葉的收購擔數來定績效的，待煙葉收購結束后，考核者只要從收購系統(tǒng)里調出數據加以計算即可，無需人為的主觀判斷，因此考核過程非常簡化，很有利于考核人員操作。

6.充分體現(xiàn)按勞分配

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核是以煙葉收購的擔數來定績效的，充分體現(xiàn)了多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。在沒有實施此考核方式之前，有很多員工工作不努力、無所事事，最后拿到的工資也不比其他員工少，甚至更多，這種分配方式有失公平，在一定程度上挫傷了工作努力、成績突出的員工的工作積極性。

（二）“擔煙工資制”的缺點

雖然“擔煙工資制”有很多優(yōu)點，但是，任何一種考核方式都會有它的薄弱之處。“擔煙工資制”的不足之處主要表出在以下幾個方面：一是個別員工為了追求結果，使得工作過程難以控制；二是因各地工作難易程度的不同，分配總任務和每擔煙的定額標準難以確定；三是因自然災害等原因造成減產，從而使得被考核者產生困惑。

四、結論

近年，在煙葉生產的一線人員中實施煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核改革，實行以擔煙計酬工資制，把企業(yè)的效益與職工的利益緊密地結合在一起，有效地調動了員工的工作積極性和主觀能動性。但是，應當對上述存在的問題，提出解決辦法，從而做到結果與過程兩不誤，任務分配以及每擔煙的定額標準更加科學合理，更能提高廣大員工的工作積極性。盡管如此，隨著煙草行業(yè)改革的不斷深入，建立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核必將成為煙草企業(yè)績效考核的重要手段之一。

參考文獻

[1]劉英團.充分發(fā)揮績效工資的激勵作用[J].人才資源開發(fā)，2009(12)：65～66.

[2]王東江.關于企業(yè)績效工資制度的思考[J].中小企業(yè)管理與科技，2008，(18).

[3]顏愛民.人力資源管理經濟分析[M].北京：北京大學出版社．2010.

[4]于桂蘭、苗宏慧.人力資源管理[M].北京：北京清華大學出版社；北京交通大學出版社，2008.

[5]洪琳.國有企業(yè)如何有效發(fā)揮薪酬體系的激勵性[J].廈門科技，2007(02)：46～48.

篇6

一、總則

（一）目的和宗旨

為加強公司對全體員工的績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

績效管理宗旨包括：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

（二）適用范圍

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。

（三）考核原則

1、業(yè)績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。

3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。

4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

二、考核組織與責任

（一）組織保證和權責

1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監(jiān)為考核領導小組成員。

總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。

常務副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作；負責公司各部門績效考核結果和績效工資發(fā)放的審核批準；

副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。

各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。

（二）績效管理責任

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監(jiān)督和提供技術方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。

三、績效管理和績效考核的程序

績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。

（一）制定績效指標和目標值

1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。

部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標設立的原則

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（3）重要性：指標項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關鍵指標，根據各期工作重點有所側重，一般為8個；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。

4、如考核期內總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。

（二）績效形成過程指導

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據。

（三）績效考核

各級管理人員在考核評分時，必須依據客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

四、考核評定

（一）考核周期

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。

（二）主管及主管以下人員月度考核流程

五、月度考核結果運用

（一）月度績效考核得分與月度績效工資掛鉤

1、員工月度績效工資=績效工資基數*績效系數*績效考核得分率

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序審批后發(fā)放。

（二）月度績效考核得分與員工不稱職認定及其處理掛鉤

1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業(yè)務培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績效工資=績效工資基數*績效系數*績效考核得分率*80%。

培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

六、考核結果管理

（一）考核結果反饋及溝通

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。

2、討論被考核者產生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。

3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。

（二）考核指標和結果的修正

績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應調整。

（1）當本制度的依據和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序審核和審批后執(zhí)行。

（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當的調整。

（三）考核結果歸檔

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。

（四）考核申訴

被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

七、附則

篇7

一、基本情況

秀山自治縣幅員面積2462平方公里，轄18個鎮(zhèn)，6個鄉(xiāng)，3個街道辦事處，267個村（居委會），1881個村（居）民小組，65.98萬人。衛(wèi)生系統(tǒng)實施績效工資范圍包括：5家公共衛(wèi)生事業(yè)單位，3家街道衛(wèi)生服務中心，24家基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，3家其他衛(wèi)生事業(yè)單位和2家公立醫(yī)院，核定編制2331名，共有在職在編職工1249人，退休人員466人，臨聘人員368人。

二、工作進展

1.細致摸底、精確測算。為了給縣委、縣政府提供可靠的實施績效工資決策依據，逐一對實施績效工資制度的衛(wèi)生事業(yè)單位情況進行調查摸底，做到“三清楚”：一是人員清楚。衛(wèi)生局聯(lián)合人事局、編辦對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在職在崗位以及臨聘人員進行了摸底、造冊。二是收支清楚。我局聯(lián)合縣財政、審計等部門組建專項工作組，逐一深入對各醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位近三年的收支狀況、藥品購銷及庫存等情況進行了摸底調查。三是收入清楚。對全縣所有實施績效工資制度的衛(wèi)生事業(yè)單位工資收入、資金來源等情況進行了測算。

2.研讀政策，制訂標準。推行績效工資既是熱點更是難點，制訂科學合理的工資標準和體系模式是實施績效工資的關鍵。經反復研讀政策，結合近三年基礎數據，經逐級討論、反饋、修正，制定出臺了《秀山自治縣公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療

衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核實施方案（試行）》和《自治縣其他衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施方案（試行）》。統(tǒng)籌兼顧各種因素，確定我縣實施績效工資制度的衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資總量的額度和津貼補貼構成。

3.創(chuàng)新管理，嚴格落實。實施績效工資是一項重大變革，涉及廣大醫(yī)務人員的切身利益，為了穩(wěn)步推進此項工作，保障基層醫(yī)療機構又好又快發(fā)展，我們下定決心“改機制”。實行績效考核制度。我局按照鄉(xiāng)、村逐級考核的工作思路，將每項指標細化分解，制定并下發(fā)了《秀山自治縣基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核標準》。建立了以崗位責任、績效為基礎的考核制度。創(chuàng)新管理模式。我局多方籌資，積極準備，計劃在本系統(tǒng)建立衛(wèi)生信息平臺，平臺的建立將實現(xiàn)對各衛(wèi)事單位收支狀況、藥品銷售等情況實行全程監(jiān)管。啟動了財務管理系統(tǒng)。成立了秀山自治縣衛(wèi)生會計核算中心，安裝使用了一系列財務管理軟件，制定并下發(fā)財務管理制度。落實專（兼）職報帳員，基層衛(wèi)生事業(yè)單位每日收入統(tǒng)一存入專戶，全面實行報帳制。兩個管理系統(tǒng)相輔相承，全面提升了衛(wèi)生管理能力和工作效率，為縣財政對醫(yī)療機構的補償提供了科學決策依據。

4.落實經費，保障有力。⑴全縣5家公共衛(wèi)生事業(yè)單位全部在職在編人員的工資、津貼由縣級財政全額保障。⑵縣政府根據測算數據，為確保基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位醫(yī)改政策的落實，依照“以收定支、收支平衡、績效考核”的原則，逐月將補償款撥付到衛(wèi)生會計核算中心。⑶實現(xiàn)了全縣離退休職工退休工資和生活性補貼全額保障。財政的有力保障充分調動了廣大醫(yī)務人員的積極性。

三、存在的困難

1、思想認識不到位。長期以來原有事業(yè)單位工資分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，對績效工資制度的重要性認識不足。一部分職工認為實施績效工資制度就是變相的漲工資，只關注個人收入水平高低，對具體的績效考核指標和績效工資分配制度并不清楚，導致職工在績效考核與績效工資分配過程中參與度低；有的職工還有著“平均主義”、“大鍋飯”思想，導致績效工資分配存在你有我有全都有的老路，績效工資的激勵作用難以充分有效實現(xiàn)，背離了事業(yè)單位績效工資改革的初衷。

2、績效工資總量不統(tǒng)一，標準不一致。由于幾次績效工資執(zhí)行時間、核定辦法不統(tǒng)一，致使公共衛(wèi)生事業(yè)單位和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位與其他衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資標準不一，存在很大差距，呈現(xiàn)的矛盾比較突出。

3、考核制度不完善，評價標準不規(guī)范。特別是崗位較多的其他衛(wèi)生事業(yè)單位，要對眾多的崗位建立科學公正的績效評價標準難度較大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通不暢和各崗位間平衡難度大而無法做到公平合理，導致績效考核方案難產。

篇8

摘要：2009年1月1日起,我國義務教育學校開始實施教師績效工資,制定科學合理的教師績效考核要素是實施績效工資的關鍵環(huán)節(jié)。本文介紹了國外教師績效考核的要素,對我國正在實行的教師績效工資具有借鑒意義。最后,結合我國教師績效工資改革的實際情況,提出相關建議,有助于教師績效工資的貫徹實施。

關鍵詞：義務教育教師績效考核績效工資

2008年底,國務院常務會議審議并原則通過《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》。會議決定從2009年1月1日起,在全國義務教育學校實施教師績效工資。人們對教師績效工資存在很大的爭議,教師績效工資實施的關鍵環(huán)節(jié)是明確教師績效的要素,由于教師這一職業(yè)的特殊性,其績效不僅體現(xiàn)在教學成果上,更多體現(xiàn)在教師教學過程中。那么到底哪些內容應該納入教師績效考核的范圍?

1國外教師績效考核要素

國外實施教師績效工資較早,教師績效考核體系比較完善。下面將介紹美國、英國、澳大利亞、瑞典關于教師績效考核要素的情況,我們可以從中得到啟示,并加以借鑒。

1.1美國

美國教師績效評價研究是基于教育績效責任制的產生而逐漸發(fā)展起來的。在美國,基礎教育教師績效工資通常涉及到學校或教師的努力程度和結果,以及學生的測評表現(xiàn)。其績效標準包含教師自身的成果,如評價出勤或考試表現(xiàn),同時也包括教師所在班級學生的表現(xiàn),如出勤率、年級保持率、輟學率、或測試成績,這些評價并非相互排斥。

具體說來,在美國的增值性評價中,主要考核學生學習進步和成就的增值來評價教師的績效。美國教師評價中的辛辛那提模式,將教學計劃與安排、學習環(huán)境準備、教學、專業(yè)技能作為教師績效考核的內容[1][2]。美國的貝德福德縣公立學校將基于數據的教學規(guī)劃、教學活動、評價、學習環(huán)境、交流、專業(yè)發(fā)展、學生成績作為教師績效考核的內容[3]。有學者對美國優(yōu)秀教師的績效結構分析得出其教師績效主要包括工作激情及感召力、工作方法創(chuàng)新、獲得經費資助、發(fā)表研究成果、學生學業(yè)成績提高、學生學業(yè)競賽獲獎幾個方面[4]。

1.2英國

英國政府要求,英國所有公立中小學都要以書面文件形式制定本校教師績效管理的實施方案,該方案以學校為單位,學校根據自身情況具體制定。這與我國審議通過的《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》中的規(guī)定很相似。英國績效工資制度以年評估為基礎,通過對教師的知識和技能的衡量和它所教的學生的學業(yè)成績所達到的水平來確定。其績效考核內容包括有效教學計劃、學科知識、教學方法、有效組織學生、全面評價學生作業(yè)、學生學習成果、有效利用時間和資源、有效利用家庭作業(yè)來強化和擴充學習[5]。

1.3澳大利亞

澳大利亞2007年6月開始在中小學推行教師績效工資制。新的工資制度要求根據學生的進步,教師在學校擔任的管理和指導職責,以及承擔額外任務的情況,對教師進行獎勵[6]。

1.4瑞典

在瑞典,教師績效考核大致包括參與學校更大的發(fā)展、提高教學方法、與其他教師合作、鼓勵學生積極參與、提高學生學習欲望、向家長提供反饋信息等[7]。

2我國教師績效考核要素

我國的教師評價研究開始于20世紀60年代,而國內教師績效評價的研究則是90年代以后才逐漸興起的,對教師績效考核的探討較少,而關于義務教育教師績效考核要素的研究就更少。

從實際情況來看,國內主要把學生的成績作為教師績效的體現(xiàn)。從2009年1月1日開始實施教師績效工資以來,該問題引起大家的廣泛關注,對教師績效工資的實施存在很大爭議,其中主要就體現(xiàn)在教師績效考核標準的規(guī)定并不統(tǒng)一,也不完善。教師績效考核的內容不盡合理,績效考核標準的確定缺乏科學性。教師的績效考核不像其他行業(yè)的員工那樣容易計算,所以更需要有一個更為科學合理的標準。從各地制定的標準來看,許多標準用于考核教師績效并不合適或者考核標準模糊不明確。另外,有很多地方的考核標準是向領導傾斜,而不是向一線教師傾斜。對此教師反應非常強烈。

教師績效工資政策出臺以后,各個學校紛紛出臺教師績效工資方案,通過對中小學教師績效工資方案的分析,發(fā)現(xiàn)學校對教師績效考核的內容,大致包括德、能、勤、績、教學過程、教學業(yè)績、教師專業(yè)發(fā)展、班主任工作等方面,但對考核指標的規(guī)定不是很合理,有的標準并不是很明確,考核難度大,只是注重于形式,對教師績效沒有實質性的提高。

3建議

第一,采取主觀標準與客觀標準相結合的方式。客觀標準主要是指學生的學業(yè)成績,美國的增值評估法為學生學業(yè)成績進步的測量提供了技術基礎,使得這一標準的測量更加科學合理。但值得一提的是,學業(yè)進步并不僅僅是指學生的分數提高,它應該包括體現(xiàn)學生進步發(fā)展的多個方面。但同時我們也注意到,國外只是將學習成績作為考核的指標之一。對教師績效的考核還包括很多其他的主觀標準,如教師的專業(yè)發(fā)展、教師責任等因素。

我國要改變以往以學生成績作為考核教師績效唯一標準的現(xiàn)狀,采取主觀標準和客觀標準相結合的方式,使得教師的績效考核要是更加科學合理。

第二,設置多維度績效考核要素。從國外教師績效考核中可以看出對教師績效的考核是全面的、多維度的。主要是指將教師的過程績效和結果績效均納入績效考核的范圍。過程績效是指教師教學過程中的行為及表現(xiàn),如上面提到的出勤率、教學管理等。結果績效是指,學生學習成果、班級成績、學校整體成績等。

由于教師這一職業(yè)的特殊性,使得教師績效不僅包括過程績效還包括結果績效,對教師績效的考核,也應該采取多維度績效考核的方式,將教師的工作過程納入績效考核的范圍。

第三,個人績效與團體績效相結合。目前,我們多采取的是個人績效考核的方式,但對團隊績效的考核,有利于加強教師之間的合作和交流。有利于學校整體教師績效的提高。例如佛羅里達州績效獎勵方案和南卡羅來納州教師提升項目都提到將教師團體績效或者學校整體成績納入教師績效考核的范圍。

第四,將教師績效與教師專業(yè)發(fā)展相結合。對教師績效的考核不僅僅是作為教師績效工資發(fā)放的依據,而應該充分考慮到教師的專業(yè)發(fā)展,所以應該將教師發(fā)展性評價指標納入教師績效考核的內容。

第五,教師績效評價主體的多樣性。義務教育教師績效應該包含任務績效和周邊績效,吸收360度反饋評價的優(yōu)點,構建基于專家、學生、教導處、同事與自我評價的義務教育教師績效考核體系。

4小結

盡管目前我國的教師績效工資存在一定問題,但實施教師績效工資具有重要意義。由于教師工作的特殊性,教師績效考核要素的確定是一個不斷探索的過程。通過吸收國外教師績效工資的經驗,在教育部門、學校、教師、專家學者等的共同努力下,教師績效工資改革會逐步趨于完善。

參考文獻

[1]賈建國.美國中小學教師績效工資改革及其對我國的啟示[J].比較教育研究,2009(9).

[2]蔡敏.美國中小

學教師評價改革的有益經驗分析[J].中國教育學刊,2007(7).

[3]嚴玉萍.美國公立學校教師評價述評---以貝德福德縣公立學校為例[J].世界教育信息,2009(2).

[4]刑,張九鐸,朱南.中美教師績效評價比較研究[J].教育科學研究,2009(6).

[5]外教師績效評價的理念與實踐[J].基礎教育參考,2006(2).

篇9

[關鍵詞]學校；衛(wèi)生監(jiān)督；綜合評級；考核

自2011年至今，佛山市高明區(qū)學校衛(wèi)生監(jiān)督工作實現(xiàn)了“三步跨越”。第一步，2011年9月，高明區(qū)衛(wèi)生監(jiān)督所會同教育部門制訂了《關于推行學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理制度的通知》，在全區(qū)推行學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作，至2013年，學校衛(wèi)生等級評審覆蓋率已經達到100%，學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作進入常態(tài)化和規(guī)范化管理軌道。第二步，經協(xié)調，2014年高明區(qū)規(guī)劃部門在審批中將學校的新、改、擴建項目信息反饋給高明區(qū)衛(wèi)生監(jiān)督所，幫助該區(qū)對新、改、擴學校開展了預防性衛(wèi)生監(jiān)督，預防性衛(wèi)生監(jiān)督覆蓋率達100%。第三步，2015年高明區(qū)教育部門同意將學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級納入學校績效考核中，在《教育系統(tǒng)教職員績效考核工作實施方案》中增加了相關考核標準及要求，并將學校衛(wèi)生工作作為考核學校第一責任人（校長）的依據和指標。從推行學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級，到開展預防性監(jiān)督，直到建立衛(wèi)生、教育、學校三方聯(lián)動的監(jiān)督考核機制，這三步跨越，使高明區(qū)的學校衛(wèi)生監(jiān)督工作真正實現(xiàn)了高效監(jiān)督、長效監(jiān)督。高明區(qū)的學校衛(wèi)生監(jiān)督工作模式構建后，高明區(qū)學校衛(wèi)生量化分級A級率上升、B級顯著上升。C級顯著下降，監(jiān)督效能大幅度提升。

1源頭管理強監(jiān)管

源頭管理就是要做好預防性學校衛(wèi)生監(jiān)督工作，其前提需要各部門的配合，否則，工作既難以啟動，更難以有效開展。為此，高明區(qū)衛(wèi)生監(jiān)督所一方面與規(guī)劃部門溝通，通過函告方式向規(guī)劃部門發(fā)出了《關于建議在核發(fā)學校新、改、擴建校舍<規(guī)劃許可證>前征求學校衛(wèi)生設計審查意見的函》，要求規(guī)劃部門在審批學校的新、改、擴建項目時將信息反饋該所，再根據信息主動聯(lián)系開展學校的新、改、擴建項目設計審查工作。另一方面與區(qū)政府聯(lián)合驗收辦公室相互溝通，要求將高明區(qū)衛(wèi)生和計劃生育局納入對全區(qū)學校的新、改、擴建項目聯(lián)合驗收成員單位，參與學校工程竣工驗收工作，切實從源頭上加強校舍、教學設施、生活設施、衛(wèi)生保健室配備等基本衛(wèi)生條件的建設管理，確保學校預防性衛(wèi)生監(jiān)督工作落到實處。

2量化分級樹形象

學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級評價是對學校衛(wèi)生管理組織和制度落實情況、健康管理和教育開展情況、教學衛(wèi)生設施設備和衛(wèi)生狀況、師生生活場所、公共場所和飲用水衛(wèi)生等方面進行量化分級綜合評價，通過現(xiàn)場監(jiān)督評分，屬合理缺少的項目應進行標化，最后計算標化分，根據標化分和關鍵的達標情況做出“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”和“差”的監(jiān)督檢查結論，對其風險性評價和衛(wèi)生信譽度分級，將學校分為A、B、C、D4個衛(wèi)生信譽度等級；并與學校日常衛(wèi)生監(jiān)督工作有機結合。高明區(qū)實施學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理后與實施前（以量化分級評分表對學校作基礎性評測，作為實施前數據）相比較。學校的教學及生活環(huán)境、傳染病防控、生活飲用水、內設醫(yī)療機構和保健室、公共場所及配合相關部門開展學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急處置工作落實情況等指標得分都有明顯提高。見表2．（1）教學及生活環(huán)境應得分為172分，傳染病防控應得分為70分，生活飲用水應得分為58分，內設醫(yī)療機構和保健室應得分為30分，公共場所應得分為53分，開展學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急處置工作應得分為37分。這充分表明，推行學校衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理制度，切實提高了學校的責任意識，發(fā)揮了學校衛(wèi)生管理第一責任人的作用，促進了學校衛(wèi)生工作的全面提升。

3考管結合抓落實

篇10

關鍵詞：醫(yī)院 績效考核 新方法

醫(yī)院內部進行績效考核有利于完善醫(yī)院管理、促進醫(yī)院業(yè)務水平的提高以及充分調動醫(yī)院工作人員的積極性。醫(yī)院是維護人民身體健康的重要保障，良好的績效考核方法有助于提高其醫(yī)院的整體水平，從而更好的為人民群眾服務。而傳統(tǒng)的定量法在醫(yī)院績效考核中難以發(fā)揮作用，不能準確的評估績效成績。本文主要介紹了當下醫(yī)院主要的績效考核方法，并對其內涵，實施過程以及現(xiàn)狀做了簡要分析，同時，吸收國外先進經驗，旨在加強我國的醫(yī)院績效考核成效。

一、我國當下常規(guī)的醫(yī)院績效考核方法

當下我國醫(yī)院績效考核主要基于組織績效考核方法的應用，績效考核方法大致分為三個類型：第一，相對考核法，指的是在某一考核范圍內，選取一個合適的標準，并將這個范圍內的其余個體考核內容與標準進行比較，主要考察其在這個考核范圍內的相對位置，例如交替排序、強制法以及配對比較都屬于這種考核方法。第二，絕對考核法，所謂絕對考核法是指，在考核內容的范圍之外單獨制定一個客觀的評估標準，比較考核對象在整體范圍中所處的位置。這種考察方法一般包括平衡積分卡以及目標管理法等。第三，描述考核法，這種方法是以個體或整體的實際工作行為以及工作成績?yōu)榛A，對工作成果做出評價，包括360度績效考核法、關鍵事件等評價方法。醫(yī)院績效考核的方法多種多樣，應用范圍不同、考核效果也有所差異，下文就當下醫(yī)院績效考核工作中幾種常用的考核辦法進行了簡要的介紹分析。

（一）目標管理法

這種方法是要求醫(yī)院工作人員按照自身情況以及工作標準制定各自的工作目標，在工作過程中，盡量鼓勵工作人員進行自我控制，最大程度的完成既定目標。這種方法與其他績效考核方法最大的不同之處在與，目標管理法以人作為整個考核管理的主體，注重對工作成果的評價與肯定。目標管理是一個重復循環(huán)的管理過程，在循環(huán)過程中，大致分為三個階段即，初期的目標制定，中期的目標管理與實現(xiàn)以及后期的目標實現(xiàn)的考核與評價等。

經過實踐表明，以目標管理法作為醫(yī)院績效考核的主要方法可以最大程度的激發(fā)醫(yī)院人員的工作積極性，提高醫(yī)院的工作效率，在國外許多國家如英國、加拿大等都將目標管理法作為醫(yī)院績效管理的主要應用方法，目前，我國部分地區(qū)也借鑒目標管理的先進經驗，制定目標管理責任制等醫(yī)院績效考核辦法。在進行目標管理制定時應該注意局部利益、整體利益以及眼前利益、長遠利益的統(tǒng)一，目標的設定應該充分考慮醫(yī)院各部門的相關建議，兼顧各方意見，爭取在責任義務方面與各部門達成共識。同時，在目標管理過程中，還要注意進行相關的配套工作，保證工作的長期有序進行。根據實踐經驗，目標管理存在有一定的局限性：第一，過多強調短期目標，大多數目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度等等；第二，目標設置困難，真正可用于考核的目標很難設定；第三，缺乏靈活性，未來情況存在著許多不確定因素，因此目標要隨著情況的變化而調整。

（二）360度績效考核法

所謂360度績效考核法是指由考核個人的上司、同事、下屬以及顧客等對考察個體進行整體的全方位的評價。這種考核方法可以多角度、全方位的反應考察對象的工作情況，客觀準確的評價考核對象的優(yōu)點與欠缺之處，具有較高的客觀性與公正性。就目前來說，這種方法在醫(yī)院績效考核過程中主要應用于對特定人群的考核或與其他考核方法并用，提高考核的整體性與客觀性。由于360度績效考核方法的涉及范圍較廣，對組織環(huán)境的穩(wěn)定性具有較高的要求，所以實施360度績效考核方法時，應該注意保持組織內部秩序的穩(wěn)定，加強組織上下級間的相互信任，保證考核結果的客觀與公正。但是360度績效考核方法具有實施成本較高、定性成分高、定量成分少等缺點，并且由于部門的崗位數量與工作性質的不同會造成一定的不公平性。

（三）平衡積分卡法

平衡積分卡，即BSC，打破了傳統(tǒng)的以財務收支為標準的度量方法，考察標準除財務指標之外，還包括客戶、以及內部管理等方面，促進醫(yī)院的決策向具體行動轉變。平衡記分卡的實施過程主要包括發(fā)展前景規(guī)劃、績效指標設定、以及指標體系的完善等5個具體實施過程，這種方法具有較高的實用性，因此，平衡計分卡在醫(yī)院績效考察中也具有較強的大眾認可性。但是，平衡記分卡對長短期目標以及組織內外部平衡性都有較高的要求，在采取這種方法時應該注意各種指標量化結果，以及實施成本等因素。

二、醫(yī)院績效考核過程中常用的數理統(tǒng)計方法

在醫(yī)院的績效考核中，除了上文提到的平衡記分卡、360度績效考核法等，還經常結合統(tǒng)計方法對考核指標以及指標權重等進行評估考核。這類考核方法一般包括數據分析法、層次分析、TOPSIS法以及主成分評分法等，在具體的考核環(huán)境之中，結合考察對象采取最佳的績效考核法。下文中主要介紹TOPSIS法與主成分評分法。

（一）TOPSIS法

TOPSIS法既可以應用于各醫(yī)院之間的績效評比又可以運用于醫(yī)院內部各單位之間的績效比較，這種方法經常用于多指標的綜合考察環(huán)境中。它的具體實施內容是，通過對歸一化后的數據矩陣進行分析，從中找出最佳實施方案與較差方案，并計算出績效考察對象與最佳實施方案之間的差距，以此作為績效成績的評價標準。

（二）主成分評分法

這種方法主要用于確定考察指標的權重問題。它通過完整的信息計算，確定主成分的貢獻率，并以此為基礎引入權數，這種方法可以最大程度的避免人為確定權重的現(xiàn)象，增強指標權重的客觀性。主成分綜合評分的單次考核結果可以反映醫(yī)院的運行狀態(tài)，作為醫(yī)院改進工作的參考依據，而綜合的考核結果全面的反應了醫(yī)院的整體運行情況，以宏觀整體的視角反應醫(yī)院的發(fā)展狀態(tài)。

三、國際社會對醫(yī)院績效考核的新探索

醫(yī)院進行績效考察的主要目的是提高醫(yī)院內部的管理效率，降低醫(yī)院自身運行成本，對醫(yī)院內部資源及人力進行合理的配置。在此基礎之上，國際衛(wèi)生醫(yī)療組織建立了新型的醫(yī)院績效評價方法，在績效考察方面進行了新的探索。

（一）RBRVS的績效支付方法

RBRVS理論認為，醫(yī)院工作人員的服務成本可以分為工作成本、接受培訓再教育成本以及開業(yè)成本三個方面，而其所獲得的報酬應該由這三個方面共同決定。RBRVS績效支付方法對成本不同的各類服務進行分類，對各類服務成本進行比較，并由此確定醫(yī)院工作人員的績效成績。目前，該方法在國內的應用范圍主要是醫(yī)務工作人員工作績效的考察以及績效獎金的計算等。根據近幾年的應用實踐，表明RBRVS績效支付方法可以提高醫(yī)院績效考察的公正性與科學價值，改革了傳統(tǒng)的以工作量為評價標準的績效評價方法，提高了醫(yī)務人員的工作質量。

（二）以患者作為評價中心的績效評價

以病人的健康狀況以及恢復標準作為醫(yī)務人員的績效評價標準是一種新型的醫(yī)院績效考核方法，這種考核內容主要分為以下三個方面：第一，以患者治療后所達到的健康水平作為評價標準，主要包括重癥患者的存活率，治療后的存活時間以及患者自身的康復水平；第二，在患者康復過程中的醫(yī)療質量，例如，患者康復周期、康復過程中對可能出現(xiàn)并發(fā)癥的控制等；第三，患者治療結束后的身體狀況，這主要指一些復發(fā)性病癥的復發(fā)時間，患者經治療后的健康時長等。

以患者作為績效評價中心標準與傳統(tǒng)的醫(yī)院績效考核方法有所差異，這種方法重視對相關產出結果質量的評價，放松對醫(yī)療成本的控制，注重與患者康復質量的結合。同時，采用以患者為中心的績效評價方法可以提高醫(yī)院治療標準，保證醫(yī)療質量，對醫(yī)院整體績效成績的提高具有積極作用。

四、結束語

在醫(yī)院績效考核過程中，應該具體分析實施環(huán)境，根據內部條件的不同采用最佳的績效考核方法，保證醫(yī)院績效考核過程的客觀與科學性，并引進國外先進經驗，結合我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的實際發(fā)展狀況，探索適合我國國情的醫(yī)院績效考核新方法，提高我國的醫(yī)療服務質量。

參考文獻：

[1]李軍，楊舟.醫(yī)院績效管理的問題及對策研究[J].醫(yī)院院長論壇.2008

[2]鄭峰.醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化研究[D].南京航空航天大學.2008