導語：如何才能寫好一篇高績效團隊建設方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一個高效團隊建設所表現出來的特征：

1.明確的目標——P(Purpose)

高績效的團隊建設擁有明確的目標，主要有四點：

①團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標。

②目標十分明確，具有挑戰性，符合SMART原則。

③實現目標的策略非常明確。

④面對目標，個人角色十分明確，或團隊建設目標已分解成個人目標。

2.賦能授權——E(Empowerment)

賦能授權指團隊已從集權向分權的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。賦能授權體現在兩個方面：

①團隊在組織中地位提升，自我決定權也在提高，支配權很大。

②團隊成員已經感覺到擁有了某些方面的支配權。

比如說麥當勞，過去員工沒有權利給顧客超過兩包以上的番茄醬，而要請示主管，而近些年來麥當勞已經改變這種方式，員工可以自己做主了。

賦能授權給員工的時候，同時需要注意：

將合理的規則、程序和限制同時交給他。

成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的范圍內做事。

在政策和做法上能夠支持團隊的目標。

成員互相尊重，并且愿意幫助別人。

3.關系和溝通—R(Relation and communication)

在關系和溝通方面，高績效的團隊表現出的特征是：

①成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。

②成員會表示溫情、了解與接受別人，相互間的關系更融洽。

③成員會積極主動地聆聽別人的意見。

④不同的意見和觀點會受到重視。

4.彈性——F(Flexible)

團隊成員能夠自我調節，滿足變化的需求，這就表現出一種彈性和靈活性。團隊成員需要執行不同的決策和功能，當某一個角色不在的時候要求有人主動去補位，分擔團隊領導的責任和發展的責任。

5.最佳的生產力——O(Optimal productivity)

團隊有了很好的生產力，產出很高，產品品質也已經達到了卓越，團隊決策的效果也會很好，顯然具有了明確問題的解決程序。這樣的團隊做任何一件事情或處理任何危機都有科學的程序。

6.認可和贊美——R(Recognition)

當個人的貢獻受到領導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲;團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。從個人到團隊都受到一種認可，人們的士氣就會提升。

篇2

劉　丹

[摘要] 文章通過研究高績效工作系統在工作設計，團隊建設，培訓開發和薪酬獎勵等人力資源管理實踐上的運用，淺論高績效工作系統對現代人力資源管理實踐的作用，并提出在運用高績效工作系統時，可能會遇到的問題和在本土人力資源管理中可能遇到的障礙。

[關鍵詞] 高績效工作系統 工作設計 高自制團隊人力資源管理

在現代知識經濟發展的背景下，傳統的大規模生產所運用的泰勒的科學管理理論，漸漸不再適合新型組織的發展。傳統的競爭優勢，如科技，專利技術和經濟格局已經被全球化趨勢所動搖，取而代之的是綜合技術強，積極性高，靈活性高的勞動力，并逐漸成為公司持續發展的核心競爭力。從知識經濟的發展看，要想從過去傳統管理方式向知識管理型轉化，需要管理者從組織戰略，管理模式，人力資源實踐和構建新組織結構等方面進行改革。Pfeffer的研究表明高績效管理能將勞動力轉為競爭優勢。這一理論漸漸成為現代企業人力資源管理的新理念。本文就高績效工作系統(hisb performance work system，HPWS)理論在更有效的管理組織中人力資源的作用進行探討。

HPWS系統是技術系統與社會系統的有機結合體。它通過將員工知識、技能、應變能力、主動性最大化，把人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程序有效協調，優化組合，使其成為取得組織競爭優勢的系統。為傳統人力資源管理向知識型人力資源管理改革打下理論基礎。HPWS系統的作用是幫助組織在信息、科技、員工和工作中尋求一個平衡點和契合點，更重要的是，這個契合點不僅要尋求企業內部的平衡，更要保證企業內部環境與外部環境的適應。為了達到內外部契合點的要求，取得高績效管理的效果，HPWS系統把重點放在建立高參與度與自主度的工作團體，以及員工的技能培養和獎勵與福利等方面。

要建立高績效的工作團體，需要制定戰略性的工作設計。近年來工作設計從人力資源管理的“硬模式”(Hard HRM)逐漸向“軟模式”(Soft HRM)轉移，即從生產力到以人為本的轉移。基于軟模式和社會技術理論的HPWS系統摒棄了傳統的高專業化和精細分工化的工作設計，采取工作豐富化(job enrich-ment)的工作設計。工作豐富化增加了工作內容的多樣化，給予員工更多的責任和參與決策、管理的機會。例如一線員工或技術員工可以定期參與高級管理層的“圓桌會議”，將第一手的商業情況或技術開況匯報給高層領導，并提出建議供管理層參考。根據Herzberg的雙因素理論，工作豐富化能減少員工對工作的疲勞感和厭倦感，在工作中能投入更大的熱情，獲取更多的滿足感和成就感，從而提高生產率。同時工作豐富化給予員工一定的自和自由度，讓員工有機會表現自己，增加了員工的責任感。員工感到工作的成敗與個人的職責息息相關，工作對于他來說也更有意義。

在工作豐富化基礎上建立的自我管理團隊或高自工作團隊，在他們執行任務的每個環節有高度的自力的同時對任務負有全部的責任。如在美國聯邦快遞公司，每個配送任務由一個自我管理團隊完成。這個團隊自己有權根據顧客的需求，制定配送路線和應急處理方案。通過自我管理團隊，公司有效解決了配送率低和應急能力薄弱的問題。從組織結構上看，高自團隊的建立使組織結構更加扁平化，精簡化，從而使溝通更加有效。在由下而上(bottom-up)的溝通文化中，HPWS系統要求管理者在組織中的角色由發號施令者轉變為支持者。在HPWS系統中，員工不再在管理者的監管下工作，而是在管理人員的幫助下，自己有機會靈活安排工作方式和工作時間。在這樣的組織中上下級的管理更加透明，溝通更加開放，員工的反饋能更迅速有效的傳達到管理層，從而提高組織整體的決策效率和對外部環境的應變能力。

HPWS系統要求員工具有較強的綜合素質，過去簡單的員工培訓轉變為全面的員工開發顯得尤為重要。HPWS系統要求員工擁有多項技術的競爭能力，注重培養員工的團隊合作意識，團體解決問題能力和數據分析能力。相應的培訓需求除了專業技術方面，還有社交溝通方面，如群體動態，有效溝通和領導技巧。在培訓方式上除了常規的正式培訓外，HPWS系統還倡導員工不定期的進行非正式培訓。常規的正式培訓是不能完全滿足員工的技能要求的，因此員王需要與同事互相學習，切磋，即非正式的培訓方式作為重要補充。非正式培訓既能使員工在工作技能上得到提高，又有加強與團隊成員共享資源，共同決策和相互強化提高能力的作用。為保證能迅速適應外部環境變化，HPWS系統在培訓中還注重創造以持續學習，知識創新為核心的學習型組織。這樣的學習文化培訓使員工對組織有更高的認同和歸屬感，從而有不斷改善工作的承諾，并且樂于將自己的經驗傳授給同事。研究表明，隨著科學技術的飛躍發展，HPWS系統的重要性也不斷增加，培訓開發的作用也越來越大。例如在企業引進新技術或新的生產方式時，管理者須運用HPWS系統預測引進新技術對人員所帶來的正面的和負面的影響，并就此對員工進行技能培訓和潛能開發。通過培訓和開發，提高員工的工作技能和學習能力，使沒有掌握新技術或不適應新技術的員工不斷被轉變為新的生產力。從而降低人才流失，留住員工，使人才成為企業持續發展的實力。而在其他的王作設計中，不適應新技術的員工就會被淘汰掉。

除此之外，HPWS系統還要求組織制定相應的獎勵與福利機制激勵員工，用獎勵作為信號告訴員工組織的價值觀。在HPWS系統，通常薪酬分為兩個部分：一部分取決于整個團隊的表現；另一部分依據員工自身的技能和知識。這兩部分的薪酬獎勵正體現了HPWS系統看重團隊合作和員工綜合素質的價值觀。團隊薪酬鼓勵員工通過團隊協作，互相溝通取得最佳表現；以技能和知識為基礎的獎勵激勵員工不斷學習新的知識技能，使自己具有更多的競爭實力，處理工作時更具靈活性。多數公司在人力資源實踐中采取的是收益分享計劃(gain sharingplan)的獎勵系統。這個獎勵系統最大的特點就是建造了一個鼓勵員工建議的系統，而讓員工為企業出謀劃策也正是HPWS系統所推崇的。員工積極為生產的改進，成本的節約提出建議，并從建議所帶來的生產效率的提高中獲得貨幣性的獎勵，個人的目標和組織整體的目標連接起來，使員工對組織的承諾度更高，能從更長遠的角度為企業考慮，避免為了短期利益而犧牲企業長期發展的決策。HPWS系統的成功也在于將組織整體目標與員工的獎勵聯系起來，從而在組織與個人之間建立起雙贏的格局。

值得注意的是，雖然HPWS系統已經在很多企業展示出成功的管理效果，但是仍有不少企業認為這是一個有風險且較高成本的工作系統，甚至覺得對于某些企業是無法做到的，如需要考慮到員工的培訓成本，自我管理團隊的失敗成本，獎勵員

工的高薪成本。Lepak和Snell認為HPWS系統只適合在知識型企業中運用，質疑其在其他類型企業中的適用性。的確，HPWS系統也許對所有的企業不是萬能之策，但是新工作系統值得企業為其適用性進行評估，如所在的行業，執行HPWS系統的成本，成功的可能性和可能取得的生產力的進步等適用性因素。HPWS系統不是速戰速決的短期的工作設計方案，企業需要時間在各方面進行改革和調整，因此很難在短期內看到高績效管理帶來較大的效果。但是企業一旦開始進行HPWS系統管理，員工高投入的效果就會在每個職能部門逐漸顯露出來，因此HPWS系統對企業有著持續的節約成本，提高組織績效的作用，Aghazadeh和Seyedian的研究表明，在已實施HPWS系統的企業中，如著名的大企業如Xerox，Continental General Tire和Lockheed Martin等公司，運用HPWS系統不僅取得了經濟效益上的成功，還在組織結構上和生產力上有了高速的持續發展。

另外，本土企業在運用HPWS系統理論時也存在一定的不適應性。通常人們在改變固有的，已經習慣的某種文化時反應比較被動，甚至會有抵觸情緒。HPWS系統建立的由下而上(bottom up)的高自制民主文化，本土企業的管理者要從員王的命令者轉變為支持者。在具有較高權力距離(power distance)的中國文化中，對于管理者來說，這種角色的改變和權利的下放是讓他們無法接受的。因此，要成功將HPWS系統理論運用到實踐中，必須先對管理人員進行管理開發(management devel-opment)培訓，讓他們逐漸接受新的管理理念和管理方式。同樣，HPWS系統需要員工的高參與度。而在“以和為貴”的文化中，員工在參與企業管理提建議時，有時會出于對領導的尊敬和對自己的保護，盡量避免敏感的問題或提出尖銳的意見。一線的情況不能得到如實地反映，直接影響到高層領導的決策方向的正確性。可見，在HPWS系統地運用中，不僅要對員工進行溝通技能的培訓，還要制定出相關的規定和政策保護提意見和建議的員工。

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關鍵詞：項目目標；項目管理；項目團隊建設

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

大型整裝氣田地面建設項目的特點

偏遠沙漠地區依托資源差、氣候條件惡劣、通訊不暢，油氣田建設項目應急突發事件往往具有急、難、險、重、遠的特點，處置不利會造成油氣田大面積停產，對下游企業及社會面造成巨大影響，導致嚴重財產損失和重大人員傷亡。團隊建設應該充分考慮了上述特點，在應急實戰中發揮指導性的作用。

一、項目管理團隊建設的重要性

團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊是以團隊為主，相互理解，進行有效的溝通，最終實現同一個目標。對于一個企業而言，團隊建設是非常重要的。首先，企業若想在這激烈競爭的環境下求得生存，以團隊的形式進行工作是目前比較流行的工作方式。采用這種工作形式使企業能夠更好的應對外部環境的競爭以及適應企業內部的重組。其次，團隊建設為員工提供了更大的活動空間和更好的工作環境，很大程度上激勵了團隊成員的工作積極性和創造性。由于團隊的最終產出是相同的結果，因此，團隊成員有很強的集體榮譽感，從而會更加努力的工作。再次，團隊的建設有利于增強企業的凝聚力。企業凝聚力是企業發展的基石。以團隊的形式工作，要求團隊成員之間要進行很好的溝通、理解以及相互幫助，克服工作中的各種難題。最后，團隊形成有利于員工的本能發揮。團隊工作形式在不斷地對員工的技術能力、人際處理能力、決策能力以及管理能力進行培養，從而使員工發揮其最大的價值。

二、大型整裝氣田地面建設項目管理團隊建設的方法

2.1溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。

溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。只有通過溝通，項目管理團隊的成員才會明白各自的想法，才能進行磋商，最終達成一個最好的方案。在團隊中每個成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時就需要溝通達成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。 溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語進行。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關的事情，也有利于拉近成員之間的關系，進而有利于促進團隊的工作效率。

2.2激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑

激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑。在團隊工作中，適當的物質獎勵是必不可少的。對于在工作中，工作極為突出的人員應該給予物質獎勵。適當的物質獎勵能夠激起員工的工作積極性，當然不適當的物質獎勵可能會引起不必要的猜忌，進而極大地影響團隊的協作精神。當然光靠物質獎勵進行激勵是不夠的，精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。 如何做好激勵是項目經理必須精通的事情。首先，要多表揚以及多肯定員工的工作，少批評。其次，項目經理要多聽取員工的建議。再次，如果團隊中成員有問題,項目經理應多對他們進行關心以及幫助。最后，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應該組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。

2.3項目經理應合理的協調和組織，充分發揮項目管理團隊每個成員的特長。

項目經理應該根據成員的不同技能安排相應的工作，以便充分發揮項目管理團隊每個成員的技能，最終達成共同的目標。協調和組織首先要根據實際情況，因人就事；其次是合理授權。授權既有利于減輕項目經理的工作壓力，又可以使團隊成員有機會承擔挑戰性工作和管理工作。做好協調和組織工作，首先，明確團隊的共同目標，使得團隊成員清楚自己的工作職責以及工作目標。其次，團隊的組織結構清晰，崗位明確。再次，項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準。例如在一個油田建設EPC項目中，項目組成員一般包括項目經理、項目副經理、項目總工、項目技術人員、各施工作業機組人員等，如果項目經理以平面的管理方式進行全面管理，由于有限的個人精力和知識水平，必將造成管理混亂的局面。此時項目經理應該進行合理授權，自己只負責統籌規劃,這樣有利于項目的順利完成。 在團隊建設的過程中，由于內部、外部環境的變化，成員的變更隨時都會存在。因此，時時刻刻都要留意團隊的建設，盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到最低。

2.4團隊文化是粘合劑，加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員之間的團隊協作，提高效率。

加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員努力工作。好的團隊文化，必會形成一個和諧的、有序的整體，從而有利于競爭力的提高。因此，在建立項目管理團隊的過程中，加強文化建設是必不可少的一個環節。

結束語

項目管理團隊是由具有各種專業技能的人員組成的，其建設應該以滿足企業經營為目標。由于項目管理團隊建設的成功與否關系到項目運作以及企業經營的成敗，因此管理者應該運用適合的方法，打造成功的項目管理團隊。

參考文獻: [1] 張文宏. FH公司項目團隊建設研究[D].西北大學, 2007 . [2] 何丹健. 淺談項目管理中的團隊建設[J]廣西科學院學報, 2005,(S1) . [3] 聶高輝. 淺析項目管理過程中高績效團隊的建設[J]. 商場現代化, 2008, (27) . [4] 田敏,邵培基. 項目管理團隊建設的新思路[J]. 電子科技大學學報(社科版), 2004, (04)

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關鍵詞：高職；航海類；教師職業資格；團隊協作

中圖分類號：G715 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）05-0079-02

高職教師隊伍建設須適應高職人才培養模式改革的需要。教育部《關于印發高等職業院校人才培養工作評估方案的通知》要求所有獨立設置的高等職業院校自評估方案之日起，每學年度須按要求填報《高等職業院校人才培養工作狀態數據采集平臺》。在數據平臺的師資信息欄（A6）中，專門有一欄“職業資格等級”用來填寫教師“雙師”素質情況。可見，職業資格的培養對教師發展有相當大的重要性。高職航海教育作為高級航海應用型人才培養的主陣地，肩負著培養航海一線需要的高技能人才的使命。因此，高職航海類院校“雙師型”專業師資隊伍建設至關重要，直接關系到高質量航運人才的培養。為了更為準確地了解目前高職航海類教師職業資格發展的情況，筆者對幾所高職院校航海類教師的職業資格發展情況進行了調查。調查發現，近幾年在職業資格發展上取得成功的教師都是采用同樣一種方式，即具有管理級船員資格的老教師帶新教師上船頂崗實踐。為此，作者提出高職航海類教師在職業資格等級晉升過程中應加強團隊協作。

團隊界定、團隊角色及團隊協作

團隊界定 團隊是由具有共同目標和相互依賴的兩個或兩個以上的人組成的，通過人們彼此之間的相互影響、相互作用，在行為上有共同規范的一種介于組織與個人之間的組織形態。通俗地說，團隊是由一起工作以完成共同任務的個體組成的群體。其重要的特點是，團隊成員之間在心理上有一定聯系，彼此之間發生相互影響。一個高績效團隊必須具備明確的目標、相關的技能、良好的溝通、一致的承諾、有效的領導和相互信任等特征。

團隊角色 一個優秀的團隊一般應由實干者、協調者、推進者、創新者、信息收集者、監督者、凝聚者、完美者以及技術專家9種角色構成。在團隊中，通常創新者首先提出觀點，信息收集者及時提供信息，實干者運籌計劃，推進者希望散會后趕緊實施，協調者想誰干合適，技術專家考慮可行性，監督者潑冷水，完美者吹毛求疵，凝聚者調試等，團隊的價值就在于通過組合而完美地達到目標。一個人在團隊中的角色并不完全是單一的，一個人可以充當多重角色。

團隊協作 團隊協作指的是一群有能力、有信念的人在特定的團隊中，為了一個共同的目標相互支持、合作奮斗的過程。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，并且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。當團隊協作出于團隊成員的自覺自愿時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。

高職航海類教師職業資格發展團隊的組成及建設策略

高職航海類教師職業資格發展團隊的組成 高職航海教育作為航海教育中的一個類型，肩負著培養面向生產、建設、管理和服務第一線需要的高技能人才的使命。教師職業發展水平的提高是培養高素質人才的重要保證，也是高職教育能否辦出特色的關鍵所在。為此，在高職航海類教師職業資格發展的過程中組建高績效的團隊，進行團隊合作，發揮團隊協作的作用具有十分必要的意義。一個高績效的航海類教師職業資格發展團隊，其成員數應在7～10人，根據個人職務和特長承擔團隊中不同的角色，具體組成如圖1所示。

高職航海類教師職業資格發展團隊的建設策略 高職航海類教師職業資格發展團隊改變了傳統教師職業資格等級晉升中的孤軍奮戰，通過團隊成員之間的真誠協作，促進教師職業資格的不斷晉升。建設高水平的職業資格發展團隊可從以下三個方面入手。

1.樹立共同目標、確定好團隊帶頭人。心理學家馬斯洛通過研究表明，團隊目標的一致性是杰出團隊最顯著的特征之一。共同目標能促使團隊成員愿意為實現這一目標而貢獻自己的智慧和力量。形成一致性目標是建設航海類教師職業資格發展團隊的基礎，是團隊成員愿意為共同目標的實現相互配合，相互協作，不斷提高職業資格等級的前提。團隊帶頭人是團隊的核心，是確保團隊共同目標實現的基礎。因此，高職航海類教師職業資格發展團隊帶頭人應該是具有豐富的一線工作經驗、教學技能嫻熟的優秀教師，同時還應具備較強的領導力、感召力和組織協調能力。另外，要引入競爭激勵制度，以增強團隊的凝聚力和向心力，促進團隊成員的職業資格等級迅速晉升。

2.建立校企聯盟教師職業資格培養機制。聘請行業企業的專業人才和能工巧匠到學校擔任兼職教師，把專任教師送往企業一線頂崗實踐是高職教育師資隊伍建設的發展方向。校企共建師資培養機制必將受到高職教育的青睞。應把企業一線具有豐富實踐經驗的工作人員請進高職航海類教師職業資格發展團隊中來，讓他們在教師頂崗實踐中承擔師傅的責任，成為教師實踐技能發展的領路人，把理論知識豐富而缺乏實踐經驗的教師培養成為理論與實踐完美結合的“雙師型”教師，以滿足高職航海類教育發展對教師的要求。

3.養成團隊成員的良好溝通及合作意識。在人力資源管理理論中，團隊精神有兩層涵義：一是與別人溝通、交流的能力；二是與別人合作的能力。溝通是合作的開始，溝通帶來理解，理解帶來合作。也就是說在教師職業資格發展團隊中，成員全身心地積極投入及隨之形成的合作意識和文化是團隊產生實際效果的前提和基礎，在這樣的發展團隊中，教師個體的合作行為與教師群體的合作氛圍交互作用，從而促進教師職業資格等級的晉升。

團隊協作是促進高職航海類教師職業資格發展的必然選擇

按照《中華人民共和國船員適任證書考試評估的發證規則》，一名職業船員從院校畢業到持有船長或輪機長適任證書需要5個海齡年（即船上實際工作的時間），至少需要8個自然年，很多職業船員在這個過程中都無法堅持到最后。然而，作為一名航海類教師，在個人、家庭、學校和社會四個方面因素的影響下，職業資格發展就更難以保持下去。為了達到教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》文件中對高職教育教師的要求，必須尋求一種切實可行的有效建設途徑來保障高職航海類教師職業資格發展。經調查發現，近幾年在高職航海類院校中，航海類教師職業資格晉升的成功均是以團隊協作形式頂崗實踐獲得的。因此，充分發揮團隊協作必將促進高職航海類教師職業資格等級的晉升。

團隊協作能增強成員歸屬感，提高成員工作積極性和效率 團結協作、同舟共濟是船員職業的特點。團隊具有目標一致性，能產生一種整體歸屬感。這種歸屬感能使成員感到為團隊努力也是在實現自己的目標，與此同時也有其他成員在為這個目標努力，從而激起更強的進步動機。正是有這種團隊協作精神，在教師職業資格發展過程中，團隊成員相互激勵，都為團隊目標積極做貢獻，從而使得每一個成員都能為達到共同目標而堅持下去。

團隊協作可以激發成員學習動力，提高團隊整體能力 職業資格發展團隊一旦形成，大部分人的心里都希望得到團隊其他成員的尊敬，都有不服輸的心理和精益求精的欲望。這些心理因素在不知不覺中增強了成員的上進心，要求自己要進步，力爭在團隊中做得更好。航海職業的變化日新月異，只有不斷進取才能適應發展的需要。團隊協作能不斷激發成員的學習積極性，能更好地促進成員學習和掌握新技術，在提高自己綜合能力的同時也促進對學生的教育，進而培養出備受企業青睞的高級航海人才，完成高等職業教育肩負的使命。

團隊協作有利于提高自身的認知水平并產生新穎的創意 三人行，必有我師。人的認知過程有片面性。通過團隊協作，成員能虛心學習他人的長處和優點，逐步鞏固自己的知識，認真規劃個人職業發展，在其他成員的協助下完成職業資格的不斷晉升，滿足“雙師型”教師的要求。同時，通過團隊中企業指導人員的幫助，團隊能不斷了解行業的新發展。團隊成員組成的多元化也有助于產生不同的想法，有助于集思廣益，優勢互補，推出新的教學改革措施。

總之，高職航海類教師職業資格發展團隊的組建，需要企業的大力支持，學院的高度重視，教師的積極參與。只有這樣，才能形成高效的職業資格發展團隊。

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關鍵詞:商業銀行 專業團隊 經營模式

一、基層專業團隊建設意義

(一)適應時代，滿足需求

隨著時代的不斷發展，國民經濟日漸提高，金融市場的競爭也日趨白熱化，由商業銀行信貸業務服務衍生出的各種各樣的金融服務需求越來越多，客戶量也越來越大，以往的銀行服務、工作人員由于不熟悉新興的金融業務，已經不能滿足市場的需求，同時客戶需求往往在時效上有很強的要求，對于層級式的經營模式，商業銀行的基層機構就需要建立一種專業化運作的團隊經營模式。

(二)人才培養，良性競爭

專業團隊經營模式，是為了讓商業銀行能夠更快更好的適應現代市場競爭，適市不同客戶的不同需求，同時，專業團隊的建設，也是為了培養更多的人才，服務于銀行，服務于客戶，通過一系列良好的培養機制，培養一批對銀行忠誠、對客戶忠誠的業務精英，不僅有利于銀行的發展，更加有利于行業的良性競爭。

(三)促進內部，分工明確

專業團隊的建設，使得銀行工作的分工更加明確，職能更加細化，從當前的金融業務來看，我們認識到，目前商業銀行的金融服務越來越細化，而相應的崗位分工越來越明確，客戶不需要一個全而不精的業務人員為他們理財，他們需要的是一個精通一個業務，并能夠為他們做好業務的人才，所以，專業團隊的建設，促使銀行將原來分割不清的業務，分化出來，成功完成營業機構的戰略轉型。

二、商業銀行基層專業團隊建設

(一)塑造理念，明確團隊目標

每一個工作團隊都擁有自身的工作特質或工作氣質，決定工作特質的基礎是客戶資源，決定工作氣質的基礎是理念。具體的理念不是口號，而是一種信仰和追求，其產生和形成不是瞬息完成的，而是通過長期的積淀所形成的，且產生這一信仰和追求的根本是驅動力，具體說，利益驅動型還是功能驅動型所構筑的團隊理念都是可行的團隊理念，都與建行的經營理念相一致，然而對于具體的團隊工作偏好而言，將形成不同的工作理念，因此建議，在構建高績效團隊的過程中，將基層行的各個業務團隊理念塑造作為長期的根本來思考，并服從于整個經營理念構架。通過階段性的團隊建設過程，逐步由“問題解決型”向相互依存型“多功能”團隊轉變，形成具有獨特經營理念的工作團隊。

(二)重搭架構，發揮團隊效能

要按照業務經營的需要，給予團隊真正獨立自主的權限，從組織架構的根源上賦予團隊，既能注意問題的解決，又能執行解決問題的方案，并對工作結果承擔責任，在業務信息共享，協同配合以及具體工作業務目標責任共同化方面協同工作，在工作屬性上屬于自我管理型團隊，由于每一個團隊成員承擔著團隊上司所承擔的責任，因而團隊內部垂直管理型的組織架構方式應當向“品”字形組織架構方式轉變，這種轉變不意味著失去團隊主管管理的權威性，而是以充分發揮團隊成員的主觀能動性的基礎上，實現團隊角色的再認定，即成員角色的發現和定位，組成技術型、問題解決型和決策型成員的“品”字形架構，從而是團隊向專家型團隊轉變。

(三)梳理流程，提高團隊效率

麥克爾.哈默將優秀的流程定義為四個特點：RIGHT CHEAP EASY FAST，即在保證正確（RIGHT）的流程輸出（客戶需要的產品或服務）的前提下，盡量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）。團隊流程的塑造，主要明確誰要干什么的問題。這就要求根據團隊成員的能力偏好，給予正確合適的明確分工，將每個成員的優勢發揮到極致，從而致使團隊的優勢極大化，

(四)交叉服務，打造職業技能

在金融業務上，目前通常使用的模式，都是一個專家負責一個客戶，這樣的做法，有好處，也有壞處，好處是促使專家全心全力的為客戶服務，不敢懈怠，壞處是只有一個專家，能力、業務水平都有所局限，就算再如何全心全力，也難保不能滿足客戶的需求。

所以，筆者認為，商業銀行的專家團隊服務，應當采取“專家一專家小組一專家團隊”的三層服務結構，第一個專家，是指主要負責專家，第二個專家小組，是指針對這一業務，或者是相同類似的業務，組成一個小組，小組內的專家相互溝通，互通有無，使得專家處理問題的思路得以拓展。最后一個專家團隊是指整個銀行的專家團隊，是指在遇到重大問題，可以提高專家團隊，群策群力，共同完成這項任務。

在專家團隊的建設當中，商業銀行應當對進入團隊的專家進行嚴格把關，這不僅是保證專家團隊的服務質量，也是保證銀行的服務聲譽，只要在相關業務線上有著多年工作經驗，業務功底非常扎實，理論知識非常豐厚，實踐、實戰經驗異常豐富，并且有著一定分析能力的人才就可以稱之為專家，銀行才能夠吸納他們成為專家團隊小組的專家。

(五)完善團隊 鍛造發展平臺

可持續發展，是現今最流行，也是最為有效的管理理念，將可持續發展理念引入專業團隊的建設與管理當中，是為了讓專業團隊更快更好的發展，也是為了專家團隊更高效的為客戶服務，為銀行爭取名與利的雙重好處。

所以，商業銀行必須建立一個可持續發展平臺，借助這個平臺，不斷完善商業銀行基層專家團隊建設的持續發展模式，我們知道，商業銀行所建立的專家型團隊是一支擁有專業技能、專業理論、專業素質的服務型的高水平團隊，這支團隊可以為客戶提供最好、最快、最詳細的服務，為客戶的理財、投資、金融等等業務進行最細密的安排，保證客戶達到理想的效果。

參考文獻：

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關鍵詞:項目管理績效考核實施

項目管理中再好的績效考核方案和考核辦法,如果不能得到真正地貫徹與有效地實施,就不能對團隊建設和發展產生預期的作用,做好績效考核的實施管理工作是績效考核能否取得成效的重要環節。在具體實施階段,應分步驟有序進行,做好考核前的溝通、考核中的指導與監控和考核后的交流反饋。

一、考核前的充分溝通

考核前充分的溝通是保證考核有效實施的重要環節。考核實施前不進行溝通或溝而不通,員工就可能不理解或誤解考核目的、考核內容和要求,從而會對考核產生抵觸情緒,對考核采取不合作的態度,或故意夸大考核中存在的問題,以此證明考核方法不好,或采用陽奉陰違來對付考核。為此,在考核方案實施前一定要認真聽取各部門和團隊成員的意見,反復溝通考核目的和導向,讓員工明白考核目的和意圖。

考核前溝通的主要內容包括:考核目的、導向和考核要求;考核期內的工作重點、工作要求明確與解釋;考核標準、考核方法、考核程序的解釋;考核結果如何使用說明;員工對考核的各種疑慮解答等等。考核前的溝通方式可以是:講座、意見征求會、方案討論會、考核方案公示、考核方案培訓會、對考核方案進行口頭或書面答疑等。

總之,考核實施前溝通越充分,考核過程中阻力就越小,考核實施的效果也就越明顯。

二、明確考核周期

在工程項目中對于項目管理團隊的績效考核周期有一年考核一次的,也有三個月考核一次的,也有一個月考核一次的,還有每周甚至每日考核的。

一般來說,考核周期的確定需要考慮以下幾個方面的因素:

(1)考核目的。多長時間考核一次,首先取決于考核目的。如果考核僅僅是為了年終分配,則在年底考核一次就可以了。所以一年考核一次,往往只能起到工作總結和提供年終分配依據的作用,對于改進當年的績效沒什么幫助。如果考核是為了保證預定目標的實現和促進員工成長,則不僅年終要考核,還要有過程中的考核,考核周期就要縮短。

(2)崗位工作性質。 從某種意義上說, 考核的間隔有多長,失控的時間就有多長。因此,對于工作比較重要,如果失控會造成比較大的影響和損失的工作,考核周期應該短一點,比如對于工作進度的考核或關鍵工序完成情況的考核等;重要度不高,即使出現差錯影響也不大的工作,考核周期就可以長一點。

(3)工作績效反應的及時性。工作績效容易界定,而且可以馬上反映出來的,考核周期可以短一點,如任務績效指標的考核周期要短,避免印象模糊造成主觀判斷;工作績效界定比較難,工作周期比較長、工作成效有明顯滯后效應的,考核周期就需要長一些。

(4)考核的成本。考核的間隔時間越短,考核的直接成本就越高。如果要降低成本,則拉長考核周期以減少考核次數無疑是效果最明顯的一種方法。一般來說,如果收集考核信息難度大,組織開展考核工作量比較大,考核成本比較高,考核周期就應該長一些;考核信息比較容易獲得、考核基礎比較好,考核成本比較低的,考核周期可以短一些。

根據上述幾方面的因素,考核周期的確定要結合工程項目特點和項目團隊實際情況來進行,同一團隊在不同階段可以采取不同的考核周期,不同崗位的人也可以采用不同的考核周期。此外,結合工程建設的特點,單位工程的完工是由分項工程及分部工程的交工逐步推進的,員工的考核期可以和具體的分項任務完工時間點相一致,由工程量的多少而決定,不一定局限于月度或季度考核。

三、加強績效考核的過程管理

美國的質量管理專家戴明博士首先提出了PDCA循環的概念,它最初應用于全面質量管理,現在已經延伸到企業管理的方方面面。PDCA 循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,之所以將其稱之為 PDCA 循環,是因為這四個過程不是運行一次就完結,而是一個循環完了,解決了一部分的問題,可能還有其它問題尚未解決,或者又出現了新的問題,再進行下一次循環,如此周而復始地進行。

績效考核的實施是一個過程與結果并重的動態流程,對于績效考核的實施管理完全可以引入 PDCA 循環方法強化整個流程的控制與改進,使績效考核工作逐步走上科學有序、規范高效的軌道。運用 PDCA 循環原理進行績效考核管理的基本流程是:以創造高績效為核心,P:確定績效考核目標和考核方案,并在實施中對出現的問題制定相應糾正計劃;D:實施績效目標及糾正計劃;C:通過考核執行過程的檢查,校驗實施情況及糾正情況;A:總結,定期評估改進考核辦法,提出改善措施,對成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,以免重現,未解決的問題放到下一個 PDCA循環。

通過 PDCA 循環加強對考核內容和考核辦法的反復檢查回顧與修訂,實現績效考核工作水平樓梯似的螺旋上升, 在績效考核執行過程中使考核制度和方法得到不斷的健全和完善,從而真正實現考核目標,促進團隊整體績效的提升。

參考文獻:

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【關鍵詞】 班組文化 發展

一、問題與現狀

班組是企業的基本團隊、基層組織、基礎力量，對于企業的發展至關重要。國內外著名企業的成功經驗證明，優秀高效的班組是企業成功的基石。只有班組的潛能被激活，才能更好地釋放整個企業的創造張力，實現基業長青。

班組文化是在企業文化理念指導下形成的基層文化，是企業文化的重要組成部分，是企業文化在基層落地的具體體現。實踐中各個班組都會彰顯班組的不同文化個性，不可能完全雷同。比如有的班組能打硬仗，能啃硬骨頭；有的班組經常開展互幫互助活動；有的班組善于學習，成為學習型班組；有的班組安全工作很到位；有的班組服務工作有聲有色等等。

不可否認，每個班組都潛移默化形成了自己的文化。同時我們發現，班組文化的表現形式仍具有一定的局限性，具體表現在仍有部分班組較為沉默、班組特色文化不突出、班組創新能力有限、班組成員及團隊協作能力有待增強等問題。

為了展現更多班組文化的魅力，發揮班組文化對班組工作的各項有益影響，有必要深入探索班組文化的隱形內涵，并探索彰顯班組文化的顯性化表現平臺，為基層班組建設班組、豐富自身文化提供指導和建議。

二、班組文化的內涵和作用

優秀的班組文化對企業的發展具有重要的意義，加強班組建設已成為提高企業核心競爭力、實現從優秀到卓越的重要途徑。班組建設是一個系統工程，它包括制度建設、文化建設和隊伍建設三大內容。而班組文化建設是企業文化管理的重要內容，其對于培養班組成員愛企情懷、培養班組成員優良品德、弘揚班組精神，有著至關重要的作用。通過班組文化層面的建設，班組員工首先在理念層面，對班組追求什么、倡導什么、反對什么達成共識。可以統一員工思想認識，緩解基層員工的壓力，塑造充滿活力的企業氛圍，提高工作效率。

我們認為班組文化就是班組的“家”文化，是一種潛移默化的思想境界和軟約束：班組文化是企業文化的一個延伸，具有輻射作用；是班組價值及行為取向的引導，具有導向作用；是班組和諧團結的種子，具有凝聚作用； 是班組奮發進取精神的搖籃，具有激勵作用；是班組整體精神面貌的展現，具有品牌作用。

三、班組文化的表現形式

企業文化從表現形式來看，分為顯形文化和隱形文化。顯形文化是指文化的物質形態，如設備、制度、環境等；隱形文化是指文化的精神形態，包括價值觀、工作態度、積極性責任心等。即顯形文化是文字號召的，隱形文化是文字里隱含的或者沒有文字體現的。通過實踐和學者研究我們獲知，班組文化是顯形文化與隱形文化的統一體，班組文化必須重視顯形文化與隱形文化的相互作用與影響，堅持兩者的相互匹配。

1.創名片：打造三張名片，彰顯基層班組團隊魅力

班組名稱、口號、圖騰是班組隱形文化顯形化的重要標志，可以稱之為一個班組的“三大名片”，這三大名片全方位彰顯了班組隱形文化魅力，并能促使各班組成員對班組文化從認知到認同，為班組發展提供內在的精神動力。班組名稱、口號和圖騰由班組成員共同參與思考、交流、設計的，是集體智慧融合的過程。

班組名稱是各班組根據本單位指導意見和自身特點，對本班組進行命名并進行詮釋，它賦予了班組生命、使其具備個性和特色。班組口號是由每個班組根據班組特點和班組名稱自行設計的口號或標語，一般為一句或一段簡練的團隊勵志語言，是班組精神的最佳體現。 班組圖騰就是班組的LOGO，它將班組名稱和口號的文字表意融入生動形象的圖案中，立體化展示班組風采。

2. 建陣地：建設三個陣地，展現基層班組團隊風采

（1）工作陣地――班組文化墻

班組文化墻是班組內部文化傳播的重要陣地，也是員工日常工作生活展示的良好平臺。員工可以把在工作或生活中的用文字和圖片的形式展示在班組文化墻中。根據辦公場地情況，鼓勵員工因地制宜、開動腦筋，全員參與和手工制作，強調貼近員工生活與工作，圖文并茂、形象生動，最終達到提高基層班組的工作環境和總體形象，提升廣大班組的文化品味，構建班組和諧氛圍。

文化墻內容可以包括業務發展龍虎榜、學習園地、班組全家福、精品博文、生活小常識、心情留言、班組明星等板塊。文化墻整體板塊一般一個月或一季度更新一次，其它小板塊諸如心情留言、生活小常識、業務發展龍虎榜等，可以隨時進行更新。

（2）學習陣地――班組博客

班組博客就是在企業內部開通的員工交流、經驗分享的信息溝通平臺，這個平臺主要包括“新聞展播、班組介紹、精華博文、積分排行、班組管理”等功能，實現展示、評估、交流、提升等功能，迎合員工的生活習慣和網絡時代的發展需求。

班組成員可以隨時將工作與生活中的心情感受、成功案例等通過班組博客進行分享，集員工能力展現、自我激勵、無界學習、員工心聲解讀、零成本激勵等五大平臺為一體，已成為員工能力、工作提升的助推器。

（3）生活陣地――職工小小家

職工小小家是以鄉鎮一線基層工作單位為基層建立的，它使員工真正有了“家”的感覺。職工小小家建設貼近鄉鎮實際、把握員工所需，積極運用“藥引子”、“1+1”、“傳幫帶”等先進工作方法，構建“綠色通道”，按照一定建設標準，本著有條件達標、無條件改善的原則，致力硬件完善，軟件到位，并配套開展小家美化、評比等活動，致力于做好小小家的“建、管、用”。

3. 重交流：構建片區文化交流機制，凝聚基層班組團隊活力

片區文化是顯形文化，是根據地域、文化、規模等因素，根據“分層管理、統籌安排、安全節儉、助力發展”的指導思想，以“市、縣、鄉”區為工作機制，開展的一種新型的文化形態。本著“三結合”的原則，即與中心工作相結合、與班組特點和工作性質相結合、與員工生活和精神需求相結合，積極推進片區工作深入開展。片區文化趣味性強、參與率高、深受廣大基層員工的喜愛。

（1）精彩片區，機制牽引

建立區機制，優化地市片區，建立分會片區，活躍鄉鎮片區，完善片區管理機制，用制度明確活動經費、方案、計劃等，具體由各成員單位輪流承辦，分享經驗、交流心得、明確目標、達成共識，形成片區內“月月有活動、季季有交流”的良好機制。

（2）精彩片區，媒體造勢

為了營造片區活動濃厚氛圍，專門在辦公網上開辟“精彩片區進行時”系列報道，大力宣傳報道各片區的精彩活動，分享成果和經驗。除了辦公網平臺，片區活動還積極利用班組博客平臺，與重點業務工作結合，動員員工參與評論、推薦等，充分展示案例、傳播經驗。

（3）精彩片區，活動助推

要本著與中心工作相結合、與班組特點和工作性質相結合、與員工生活和精神需求相結合“三結合”原則，在市、縣、鄉三級層面上，開展豐富多彩的片區活動，如“歡樂嘉年華 激情三月天”慶三八戶外活動、“迎七一文化藝術節”、乒乓球、羽毛球選拔賽等，不僅減輕了員工壓力，提高了員工滿意度，還在愉快的氛圍中提升了員工的業務技能和職業素養。

4.強隊伍：鍛造高績效文化，積聚基層班組團隊正能量

高績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀班組文化。它是凝聚團隊和推動團隊發展的精神力量，在實踐中與其他文化形式有機結合，融匯升華。

（1）QC，即質量控制

QC是開展主題活動的必要手段，主要是針對特定的工作課題運用QC工具展開分析討論，并將結果整理在大家容易看到的地方，實現經驗共享。通過評審QC成果，提升活動實踐能力，幫助大家打破慣性思維，用新思路破解工作中遇到的難題，不斷提升創新活力。

運用QC活動，不僅能夠方便業務開展，提高工作效率，還能使大家學習到發現問題、解決問題的新方法，成員的組織能力、QC意識、執行力、溝通技巧、團隊精神等都會得到全面提升，為進一步QC活動的開展奠定良好基礎。

（2）GPEM，即班組卓越績效評價準則

GPEM，即班組卓越績效評價準則，是員工提升自我管理能力的一種方法和工具，共包含：領導、計劃、內外部客戶、資源、過程管理、測量分析與改進以及班組績效等七個維度21個測量點。GPEM的關鍵在于從優秀到卓越的提升，而從優秀提升為卓越，最需要的就是班組成員從上至下全體成員心智模式的轉換，提升班組自我管理能力。

（3）技能比武

技能比武是在企業內部按照不同崗位和專業，采取不同的形式開展的專業技術能力比試演練，從而提升員工技能、不斷適應業務發展和崗位變化需求。技能比武要求緊緊圍繞企業發展的中心任務，以崗位技術比武為載體，立足崗位練技能，比武選拔賽技能，勤學苦練提技能，為企業可持續發展助力。

（4）勞動競賽

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一、加強團隊建設，做到人人想干事、會干事

團隊是干事創業的基礎，而共同愿景是建設高績效團隊的重要前提。在抓處室建設過程中，我們始終把創建高績效處室、做人民滿意的公務員作為共同奮斗目標和共同愿景，在籌劃工作、監督檢查、考核評估、實施獎勵等方面堅持用這些愿景統一全處人員的思想認識，對全年重點工作目標逐項分解，責任到人，并使大家實現個體和集體的融合，增強責任感、認同感，為完成年度績效目標打下了良好基礎。

（一）增進人員之間的溝通。雖然處室實有人數只有編制數的2／3，工作任務比較重，但我們是一個充滿活力的年輕團隊，每個人都有著把工作做到最好的熱情與執著。針對人員流動較大的實際，處室建立起一套新進人員業務熟悉流程，包括建立ab角工作制、新老人員搭配等等。工作人員及時通報各自工作，便于互相了解情況，保證工作的連續性。針對干部申訴案件辦理工作政策性強、難度大的特點，將辦理的申訴控告、懲戒、等復雜案例及時進行分析、整理，人手一份匯編，做到辦理一個案件，積累一份經驗。從制定年度計劃到具體抓落實，全處人員暢所欲言，集中智慧干工作。由于形成了老同志不保留、新同志樂于學的良好氛圍，處室的凝聚力戰斗力不斷提高，連續三年考核為局優秀處室，被授予“市直機關文明處室”。

（二）善于把握工作規律。任何工作都是有規律可尋的，善于把握規律既是提高行政績效的有效途徑，也是執行力的表現。全處人員注意研究和把握工作規律，公務員管理業務流程指南，就是根據平時考核、獎勵、辭職辭退、非領導職數審核等實際工作經驗總結出來的。為解決原有的職位說明書與實際工作“兩張皮”的問題，嘗試著撰寫個人崗位責任書，并作為樣本推出，在全市行政機關開展崗位服務無缺位活動。在非領導職務設置、年度考核記功人員獎勵兌現等方面簡化辦事程序，較好地方便了服務對象。此外，對主要業務工作各環節的辦理時間予以明確，讓服務對象提前了解工作節奏，避免工作出現忙亂。我們還發揚處室的優良傳統，堅持工作研究，撰寫的《實施公務員績效管理，提高政府行政效能》在全國人事系統論文評比中獲獎，先后承擔并完成了人事部下達的《行政機關文化建設》、《公務員考核》等研究課題，這些研究成果進一步促進了我們的工作。

（三）堅持工作創新。墨守成規，執行力必然弱化，創造高績效更是無從談起。根據人事工作政策性強、涉及面廣的特點，堅持在提高預見性、增強針對性、保持連續性的基礎上進行工作創新。工作中，人人都做有心人，一個咨詢電話、服務對象一句不經意的抱怨和工作中反映出的一個小問題，都會引發我們對業務工作的反思。只要問題有代表性，就深入調研，探討解決的對策或改進工作的辦法，提交領導研究。比如不少單位反映新錄用公務員動手能力弱、進入情況慢，我們就會同組織部有關處室在全國率先推行新錄用公務員導師制，組織各單位為新進人員選聘一名優秀的中層干部擔任導師。工作有了成效后，不少區市、單位更加重視這項工作，還專門舉行儀式，簽協議、頒聘書，搞得有聲有色。往屆的人民滿意公務員評選，受表彰的主要是擔任處及處以下領導職務的公務員，在今年的第三屆人民滿意公務員評選過程中，采取比例控制的辦法，向基層公務員傾斜，同時改變過去主管部門初評的辦法，邀請人大代表、政協委員、派、專家學者參與評審，監察部門進行監督，增強評選工作的透明度。

二、健全協作機制，力求資源共享、業務共進

現代社會是一個協作的社會，政府工作有著更高的協作要求。公務員管理是一個系統工程，需要上下左右、方方面面的協作，而我們的工作只是這個“鏈條”體系中的一環，只有擺正位置，形成合力，才能提高公務員管理“鏈條”體系的整體效能。

（一）加強與局內相關處室的配合。公務員考核結果是調整公務員職務、級別、工資以及公務員獎勵、培訓、辭退的依據。考核結果的運用直接影響到考核的權威性。只有考核結果兌現到位，部門才會更加注重研究考核的程序和辦法，并運用考核手段激勵隊伍。為此，借助工資統發系統，與局內的工資、培訓等部門實行聯審，在年度考核結果備案時，沒有完成培訓任務的公務員年度考核不能定為優秀等次，考核結果達不到國家規定等次要求的，不能晉升工資檔次和級別，不發放年終一次性獎金。僅2004年市直行政機關和事業單位就有816人因在試用期、處分期內等原因未發放年終一次性獎金，另有10名公務員、70名事業單位人員因考核達不到稱職等次被取消了年終一次性獎金。對新進人員進入工資統發數據系統前，由局內三個相關處室共同審理檔案；對新過渡人員，實行兩級聯審檔案制度，從過渡考試出題到考試、閱卷，主動請監察部門全程監督。近兩年來，有38人經審核被取消過渡考試資格；5人因考試作弊被取消過渡資格；2名垂直上劃單位人員因身份原因沒有進入工資統發，較好地保證了公務員管理工作的規范有序。在公務員調任、轉任、錄用等方面，也與相關處室建立起一套行之有效的協作機制。

（二）密切與相關部門相關處室的協作。圍繞公務員隊伍建設這個主題，與紀檢監察、組織、宣傳、機關工委、財政等部門的相關處室形成了良好的分工協作機制。每年辦理考核結果備案時，工作人員的案頭都備有這樣幾份材料：機關作風檢查、效能投訴查處、公務員培訓等情況統計，對不按規定兌現考核結果的予以糾正。在辦理市委市政府表彰項目或者向上級推薦表彰對象時，與紀檢監察、組織、審計、計生、等部門相關處室建立了聯審制度，保證推薦對象的質量。1個單位因違反計劃生育政策、2名個人因群眾滿意度低被取消了表彰資格。特別是每年開展的公務員作風建設活動，都是與市委組織部、宣傳部、機關工委等部門的相關處室反復研究方案、共同組織實施。2004年先后組織三輪明查暗訪，選樹了5個公共服務示范窗口。根據競賽情況，今年又與市直機關工委、外經貿局聯合制定了《外商投資行政服務大廳服務窗口及工作人員日常考核實施意見》，加強對大廳內15個窗口單位進駐公務員的考核。

（三）建立與服務對象的聯動機制。市直行政機關、事業單位的人事（政工）處和區市人事部門的工作人員，既是我們的服務對象，也是我們工作的參與者。每年研究制定工作思路時，都請他們出點子、提建議。去年啟動的公務員奉獻月活動，就來自于一個區市和一個市直部門的建議。在今年的這項活動中，有的部門組織公務員捐出一天的工資資助貧困學生，有的區市組織公務員捐獻造血干細胞。每一項工作啟動前，都廣泛地征求基層的意見。針對各單位對公務員考核基本稱職、不稱職把握尺度不一的問題，今年初起草了公務員年度考核基本稱職、不稱職參考標準。標準出臺前，專門召開了部分單位人事處長座談會，虛心聽取修改建議，使參考標準更具可操作性。今年開展黨員先進性教育活動期間，又通過登門拜訪、開座談會、網絡等途徑廣泛征求服務對象意見和建議，對服務對象提出的7條意見和建議逐項進行研究，制定了整改措施。

三、發揮職能優勢，為創建高績效機關提供保障

高績效機關必須有好的執行力，好的執行力必須有好的管理制度作保障。但好的制度同樣需要有好的執行，只有將制度落到實處，才能真正實現用制度激勵人、約束人。在加強自身建設的同時，處室緊扣市委市政府的戰略部署，按照局黨組的要求，注重發揮考核、獎勵、職位管理的激勵作用，促進高績效機關建設。

（一）健全鼓勵創建高績效機關的政策導向。圍繞鼓勵公務員干事創業這一要求，在非領導職務管理、年度考核等建立了良好的政策導向，引導公務員立足本職崗位，培養求真務實的工作作風，創造實實在在的業績。連續4年對市直行政機關公務員績效管理情況進行評估，去年又將這項工作拓展到區市人事部門。公務員績效管理評估為優秀的單位和在市委市政府重點工作目標考核中為優秀的單位，下年度公務員年度考核優秀比例提高兩個百分點。對年度考核連續為優秀等次的公務員，給予記功獎勵，并在非領導職務晉升資格條件上予以傾斜。

（二）積極運用考核手段促進機關績效提高。會同市委組織部有關處室，一年一個臺階，逐步推進公務員工作。2002年重點完善考核框架和辦法；2003年結合機關作風整頓，重點抓執法隊伍公務員考核，對位于稱職等次邊緣和基本稱職、不稱職的公務員進行離崗培訓；2004年，結合貫徹實施新修訂的《青島市國家公務員行為規范》，完善日常考核；2005年試行考核基本稱職、不稱職標準。這些舉措使公務員考核工作體系相對完善、方法相對穩定、內容逐年充實，讓每位公務員基本了解了考核什么、怎樣考核、考核結果怎么兌現、自己應該怎樣去做，使考核逐步成為一把雙刃劍。

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一、績效文化的內涵及作用

（一）績效文化的內涵

績效文化是指企業基于長遠發展方向和企業愿景，通過對企業戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效要素的整合，以及績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進、工作的熟練和員工的職業化等。

（二）績效文化的作用

績效文化對企業競爭力進行了定義：企業競爭力=企業資源通過科學的管理方法按照企業戰略的要求達成績效。在這個定義中，戰略所強調的是企業如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃，績效就是達成企業戰略的過程和結果。在這樣一個戰略實現的過程中，企業五大資源中的物質資源、基礎設施、知識資源和資本資源都是顯性資源，是無生命易控的，而只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發揮，才能使其隱性資源轉化為顯性資本，并且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉化為財富，而正是績效文化影響著企業中每個人的行為，使個體的行為最終調整到與企業戰略方向一致，通過激勵使每個人都發揮潛能。GE公司有名的“活力曲線”1使GE公司始終充滿活力，她的創始人杰克.韋爾奇說：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年時間在我們企業中建立起了一種績效文化。”可見，在競爭激烈的市場中，績效文化的重要性，它最重要的作用就是使企業始終保持持續的績效改進和提升。

二、推行績效文化的難點

某國有企業經過多年的實踐探索，企業的績效考核已從最初的簡單工作標準考核，發展到現階段構建起起了相對完善的績效考核體系，但在績效文化的推行上還存在著一定的難度，主要表現在以下幾個方面：

1、思想觀念較為傳統，缺乏危機感，對于績效考核的目的認識需要一個過程。在企業中，一些陳舊的觀念和傳統的做法還沒有完全破除，員工相對于競爭性很強的企業來說壓力相對較小，缺乏危機感，工作和生活較為穩定。對于績效考核的目的還簡單停留在單純意義的“扣錢”上，對于績效考核的真正目的還需要有一個認識接受過程。

2、一種文化氛圍的根深蒂固，一時難以改變。企業在專賣體制的影響較為根深蒂固，過分注重“穩定、平衡”，以至企業在管理的過程中往往存在“老好人”的現象，在而這種“穩定”和“平衡”的氣氛與績效考核實施所倡導的以高績效文化激勵是相矛盾的。

3、績效考核被認為是某一個部門的工作，各級管理者沒有在績效考核中承擔起相應的責任。在2010年7月6日由企業針對中層以上管理人員就《部門績效管理辦法》運行狀況調查問卷中，“您認同‘部門績效管理完全是綜合管理部門的事情’這一說法嗎？”的問題匯總中只有33%的被調查者選擇了“非常不認同”。

績效考核既然是作為一種管理的發放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的歸口管理部門在績效考核中只能是組織、支持、服務和指導的作用。

三、績效文化培育的方法和建議

企業目前處于產品轉型期的調整適應，同時面臨著“十二五”戰略規劃的起步和易地技改項目所帶來的發展契機，需要有一套適用的企業績效文化建設模型和方案，把“責任和激情”的企業文化主題深入開展，打造一支高績效團隊。

1、樹立正確的績效觀念。績效文化作為一種管理思想，可以通過文化的形成來形成追求優異績效的核心價值觀，通過績效文化來約束員工的行為，通過績效導向的組織氛圍，讓組織了解自己在哪些方面還有待提高，同時，通過績效考核使工作中一些低效率的行為暴露出來，同時還可以強化正確行為。

2、完善績效考核管理體系，保障績效考核的有效和可靠。衡量一個績效考核體系的標準就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找問題的機制和持續改進的機制。首先，要建立健全考核指標體系，明確各機構職能和責任人，制定行動計劃，使每一個組織、每一個崗位都明白自己的責任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以爭先創優為主線，對各流程進行梳理，達到一環扣一環，環環相扣，相互服務、相互監督，促使各部門業績全面提升的目的；三是要完善自我評估機制。自我評估是被評估者按照預先設定的績效目標對自己工作及目標指標完成情況進行評估，是績效考核體系的有機組成部分，旨在通過自我評估對自己的工作進行診斷、總結、檢查和評估，激勵自己不斷改進工作方法，提升能力素養，提高工作效率；四是完善持續改進機制，通過PDCA、對標等管理思想的導入，對發現的問題和差距進行改進，同時把這種持續改進的思想作為一種機制進行固化以達到長效發展。

3、堅持“五個結合”，營造員工與企業共同發展的氛圍。一是企業經營目標和員工目標相結合。通過績效文化的帶動使員工目標與組織目標的一致，營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制；二是“硬考核”與“軟文化”相結合。在確定績效目標時要經過科學的測算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激勵作用，又要與企業的發展目標保持一致，發揮出“硬考核”在企業價值觀形成過程中的導向作用，使績效理念、績效精神融入績效管理的全過程；三是管理者與被考核者相結合。要建立完善的溝通平臺機制，對實現績效目標的過程中出現的困難和問題及時加以解決，并對如何成功地達到目標并取得優異績效給予必要的指導和支持；四是過程管理與結果導向相結合。好結果靠好過程。在績效考核的過程中要嚴格執行考核體系所設定的目標、避免和消除各種人為因素的影響。強化細節管理。同時，堅持結果導向，用數據說話，按業績考核；五是物質激勵與精神激勵相結合。要充分結合評比表彰的榮譽激勵和晉級加薪的物質激勵，調動積極性和創造性，實現價值的最大化。

4、重視績效考核中的互動反饋，確保績效文化的生命力。績效考核既是一種管理手段，考核的目的就不應終止于考核結果，它是新的績效考核的開始。有效的互動反饋不僅使考核雙方切實掌握目標實習中的進展情況，更重要的通過交流與溝通，對出現的問題進行持續溝通的過程，也是績效考核是否有生命力的關鍵。企業應把持續不斷的溝通作為一個恒久不變的原則，從設定績效目標的溝通、績效輔導的溝通到績效評價的溝通，以保證績效考核的合理性和實用性。

5、加強宣傳培訓，增強員工對績效文化的認同。高績效文化的建立不是通過幾次發動，通過一年或兩、三年的實踐就能夠形成的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，企業必須建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強宣傳培訓，通過各種場合和機會宣傳績效文化，營造良好的績效文化氛圍。

隨著公司績效考核體系的不斷完善和企業文化建設的不斷發展，企業文化理念體系正逐漸深入到每位員工的思想中，通過這種理念的滲透，使得高績效文化融入日常的生產經營活動中去，通過對于績效文化的認識和理解的加強，建立企業自己的績效文化體系，推動企業的不斷持續發展。

注釋：

①“活力曲線”亦稱 末位淘汰法則、10%淘汰率法則），指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質就是“末位淘汰”。韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

參考文獻：

[1]李玉萍.績效.劍[M].清華大學出版社.

篇10

一、著眼人才培育，突出適配和諧，強化責任意識引領。

為充分發揮中層干部在基層工商隊伍的領軍人才作用，該局緊扣人才適配和崗位責任的關鍵點，努力推進中層班子和諧建設。一是推行適崗定人，實現基礎性和諧。打破原有人員崗位界定，應新“三定”方案后職能轉變需要，明確提出中層正職干部上崗推行“適崗定人”。即按編設定中層正職崗位，通過發放《中層干部正職適崗意向表》，先由全體中層正職干部根據其個人能力專長競選三個意愿崗位；局黨委再綜合分析干部能力水平、綜合素質與意愿崗位是否適配進行充分研究，合理布局中層正職崗位人選，努力使中層正職崗位的干部配置實現基礎性和諧。經過調整，大部份中層正職干部根據個性特點,如愿輪換到其專長適宜崗位，通過自主擇崗進一步強化了崗位責任意識，切實解決“有位無為”、人才不能“專用”的問題。二是推行適配定編，實現功能性和諧。在調整中，打破以往干部調整選拔任用時實行滿編滿員的慣例，針對個別雖有定編的崗位但與其他崗位的功能職責相近可兼顧的崗位，堅持由合適干部進行兼崗不滿編；對功能職責比較少的崗位堅持能不設正職的就僅配一副職工作，能不配副職崗位的就僅配一正職開展工作；對人員較少、事務較少的山區基層所配一名副職就能開展工作的，就不再設兩個副職崗位。通過該次調整，中層正職崗位配置縮減了_個；中層副職崗位縮減了_個，崗位結構得到了進一步精簡高效。三是推行適者搭配，實現匹配性和諧。即在組合中層正副職搭檔時推行“雙向選擇，適者搭配”的理念。即由中層干部正職填寫單位《選副職意向表》，每單位可按編數_：_比例申請副職對象名單；中層副職填寫個人《擇崗意向表》，每人可申請_個崗位，并注明是否服從組織安排；根據雙向選擇意向，局黨委根據雙向選擇的結果從年齡結構、業務水平、性格類型等多方面著手，對正副職中層干部進行排隊組合，反復醞釀各單位中層領導班子搭檔是否合適恰當，提前消滅人員搭配出現不匹配的因素，力爭實現中層領導班子的優化組合和合理布局。最后，有__位中層副職干部通過雙向選擇交流到新的崗位，大大增強了中層領導班子的凝聚力。

二、實施開放選才，突出操作公開，強化競爭意識引領。

為了使這次人事改革不走過場，不流于形式，局黨委提出了具體而明確的紀律要求，無論是崗位推薦或是競爭上崗、雙向選擇，始終堅持公平、公正、公開的原則。一是公開方案，推行競爭上崗。該局精心制定公布了《市工商行政管理系統部分中層干部副職競崗工作實施方案》、《市工商行政管理局中層正職選拔任用方案》、《市工商行政管理局中層副職干部崗位雙向選擇實施方案》，并召開動員大會讓全系統干部了解競爭上崗的每一個程序與步驟，公開表明不搞因人議事，不先定人后定標準，更不提前安排，最大限度地鼓勵了干部的參與競爭的積極性，在中層副職競爭報名，系統內共有__名干部參與，占符合條件人數的__%。二是公開操作，實現公平競爭。該局在中層副職競崗工作中，從競爭上崗資格條件、資格審查、筆試面試、考察考核、黨委研究任用等結果一律以網上公開張榜的形式公布，廣泛接受群眾監督；筆試出題、批卷全部由溫州考試中心負責、監考則由市紀委人員負責進行；面試官由黨委成員_名、市人事局面試官_名組成，監督員由市紀委人員擔任，面試程序嚴格按照公務員面試程序執行，面試情況由前一位面試人員現場監督，面試成績現場公布。三是公開測評，堅持選才公正。民主測評根據投票人員對被測評人員的情況熟悉程度采用“三票制”，即黨委成員a票、中層干部b票、一般干部c票，a、b、c三類票依次分別占測評分值的__%、__%、__%，合成測評結果以__%的比例計入總分；考察對象由黨委成員進行綜合評價，評價結果以__%的比例計入總分；最后，根據筆試成績占__%、面試成績占__%、民主測評得分占__%、市局黨委評價占__%的比例加上加分合成總分，按方案規定從高分到低分確定干部擬提拔名單。

三、堅持團隊培育，突出核心價值，強化協作意識引領。

此次干部人事制度改革，局十分注重團隊精神培育引導，努力構建中層干部奮發進取的內在核心價值理念體系。一是培育“用心思考”的事業心。在干部調整前，發動全體中層干部開展“發現問題就是水平，解決問題就是政績”為主題的解放思想大討論；切實轉變中層干部的思想觀念，引導培養中層干部用心思考事業發展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重點、用心思考隊伍建設。在干部調整的過程中，始終堅持“有想法才有辦法，有思路才有出路”的人才觀，將一批年輕有為事業心強的干部予以提拔使用并優先安排到重要崗位或特殊崗位。二是培育“用力工作”的爭先理念。對不能發揮崗位作用或作用發揮不到位的中層個別干部，進行了調整和優化，形成讓“在野”的人有動力、有希望，“在位”的人有壓力、有緊迫感的工作氛圍；該次調整共有__名中層干部變換了崗位角色，其中__名中層干部進行城鄉、局所交流，切實解決在干部任用上“一勞永逸”的傾向，形成一個“用力工作才有位”的良性干部競爭機制。三是培育“鼎力相助”的團體精神。主動搞好團結是一個中層干部必備的素質,更是事業成功的基礎。明確提出中層副職的定位為“鼎力相助”，要求做到盡職盡責而不越權,協助工作而不添亂,幫忙補臺而不拆臺,擺正位置當好配角,顧全大局當好參謀,服從領導做好助手；對中層正職的定位要牢記責任，搞好團結，高屋建瓴，不負重托，不辱使命；中層領導班子要徹底破除“部門本位主義”的“小我”意識，開展用力服務大局的同目標、同創新、同發展“三同”教育，實現打造高績效大團隊的目標。

四、推動人事改革，健全監督機制，強化和諧意識引領。