導語：如何才能寫好一篇績效考核的一般方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】績效考核 考核方法 運作成本

下面從不同的角度對績效考核方法進行一些比較和探討：

（1）從績效考核方法本身的特性來看。從績效考核方法本身的特點而言，關鍵業績指標法與平衡記分卡都強調績效考核的企業戰略導向，并通過考核將企業戰略發展具化為企業及員工的行動，適合大企業重視管理的策略需要。盡管中小企業也有戰略導向的需要，但中小企業一般更重視市場的運行，目標管理模式通過目標明確的層層深化，重在實現目標所規劃的結果，比較適應中小企業追求成長的總體戰略要求。360度反饋作為一種有效的能力開發手段，可合理有效的應用于大企業對主管能力的考核評估，以全面評估主管工作技能、方法以及策略，評價企業某部門主管的勝任能力。360度考核對于中小企業而言，更適應中小企業的發展階段，重視對于人才的培養，能夠解決中小企業“兵多將少無帥才”的情況，可以從多個角度評估主管級別的勝任力。

（2）從績效考核體系運作的成本角度來看。對于企業而言，任何企業行為的的價值在于所產生的經濟收益高于投入的成本，績效考核同樣遵從這一原則。一般而言，績效考核的成本包括有管理成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的考核方法，但定性評價又會因為信息傳遞的失真而增加成本。企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越嚴重，這甚至會超過量化的成本。因此，一般具備一定規模的企業傾向于采用量化的形式。

平衡計分卡的操作要從四個維度進行考核，各個維度又存在一些關鍵的考核指標，需要的數據量巨大，一般比較適合于具有一定規模的大型企業，而且最好是流程運行比較完善的企業，其運作的成本很大。

中小企業組織扁平化管理，企業層級較少，信息傳遞失真度小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式。同時，采用關鍵業績指標法的模式也是很有效的。

360度反饋主要用于管理人員的勝任能力的考核，獲取數據的方式是成本的關鍵點，如果要采取不記名評價的方式，需要建立相應的信息系統，或者采取更為簡約又可執行的方式，否則成本也會相對過大。

（3）從績效考核的文化背景角度來看。績效考核的精髓就是要體現客觀、公正、公平。對有中國文化背景的大企業而言，人際關系復雜，人際交往和戰隊思想非常主流，這樣會造成績效考核流于形式，從而使企業失去活力，人人都浮于表面，這不僅存在于國有企業，包括一些成長起來的有一定規模的民營企業也染上這種“國企病”。

顯然，關鍵業績指標法模式和目標管理是量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制中國文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國需要一定的技術條件來加以控制。對于很多企業來說，360度考核是作為一種能力開發的工具。

（4）從績效考核周期的角度來看。績效考核按照周期分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核兩種。

一般來講，基層生產或銷售人員需要進行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則稍微可長些。

從這方面來看，目標管理法的好處在于能有效地調動員工主動性，自由度比較強，但是對主管和員工素質有一定要求，適用于一些不方便量化的工作，也適用于日常的工作進度控制。

關鍵業績指標法和平衡計分卡則能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中，但是這需要大量的量化工作，對部門中層的日常工作要求比較高，增加了管理的時間成本，需要技術手段的輔導才能實現很好的控制，更適合有一定規模的企業。

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【關鍵詞】工程企業；組織績效；考核辦法

工程企業一般包括設計企業、工程總承包企業和施工承包企業等幾種類型，本文所述工程企業是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業和設計院合并重組后設立的，以設計、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業。

一、工程企業組織機構特點

工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元構成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由公司直屬施工分公司承擔，其余外包。

二、工程企業管理機制模式

企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。

三、工程企業各類組織的績效指標體系構成

績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。

1．企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。（1）經營性指標一般包含產值總收入、期間費用總額、期間利潤三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤指標中進行考核。（2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。（3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、干系人滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、干系人滿意度為約束指標。激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。

2．． 專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。（1）項目執行指標。專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、干系人滿意度等內容所構成的指標。（2）費用指標。費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。

3．企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點；另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。（1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。（2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。（4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。

4．企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。（1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。（2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。

四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工

1．成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。

2．考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。

3．企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。

五、組織績效的指標下達

1．績效指標下達流程。（1）各分（子）公司績效指標下達流程：每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。（2）專業設計室績效指標下達流程。一是項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。（3）企業所屬項目部績效指標下達流程。一是企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門。二是各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。（4）機關職能部門績效指標下達流程。一是職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。

2．績效責任書的簽訂。企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。

六、組織績效考核工作的實施

1．企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施。（1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。（2）績效指標考核流程。一是各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。二是項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。二是項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。

2．專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。

七、考核計分辦法

1．各分（子）公司及項目部考核計分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準分均為100分。基準分的構成及權重（具體計分方法詳見附表）如下：考核基準得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：經營性指標考核得分；S1：經營性指標所占權重；K2：管理性指標考核得分；S2：管理性指標所占權重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權重；一般來講，盈利能力弱的工程企業，可以考慮經營性指標應占主導地位，盈利能力強的企業，應考慮管理性指標占主導地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標總得分，K5：工程總承包項目、施工項目的項目考量總得分。

2．專業設計室、機關職能部門的考核計分方法參照上述辦法執行。

八、考核結果的運用辦法

1．每季度的管理工作考核結果與二級組織的業績獎金總額發放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業薪酬分配方案決定。

2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現的主要依據：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數，該數值由企業年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數；R2：個人年度業績考核得分系數，計算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數）/100，個人績效考核執行企業的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數。

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關鍵詞：益陽市；大學生“村官”；績效考核

中圖分類號：F320 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）15-0050-02

一、大學生“村官”、績效以及績效管理的含義

大學生“村官”是指到農村（含社區）擔任村黨支部書記、村委會主任助理或其他村“兩委”職務的具有大專及大專以上學歷的應屆或往屆大學畢業生。績效是相對一個人所承擔的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。績效管理，就是為了更有效地實現組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。對大學生“村官”進行績效考核，目的就是為了持續地提升其為新農村建設服務的能力和其自身綜合素質的改善。

二、益陽市大學生“村官”績效考核體系中存在的問題

益陽市組織部對益陽市大學生“村官”已經逐漸實施績效考核，但和企業相比，政府部門的績效管理還有較大的提升空間，主要表現在以下幾個方面：

（一）缺乏必要的培訓機制

1.對考核主體缺少必要的培訓。考核主體的素質在很大程度上決定了績效考核結果是否準確可靠。根據調查，益陽市組織部在對大學生“村官”績效考核評估者進行培訓時，很少涉及到人力資源專業知識及操作細節方面的培訓，導致考評者對考核的方法和考核過程中應該注意的事項缺乏深入了解，同時考核執行的好壞不與考評者的工作績效掛鉤，在績效考評的過程中很容易受到首因、暈輪等主觀誤差的影響，無法真實、有效地反映被考評者的工作表現。

2.對被評估者缺少必要的培訓。在進行績效考核之前，一般情況下只是單純的下發通知，沒有其他更多的宣傳教育手段（如村工作網站、村公告欄等），導致很多大學生“村官”不理解績效考核，無法引起被考評對象足夠的重視，甚至誤解績效考核的意義，認為這是一種“自上而下”的監督，進而產生抵觸情緒。

（二）績效考核指標設計脫離實際工作內容

省級相關部門參照公務員“德、能、勤、績、廉”績效考核模式制定了《湖南省選聘到村任職高校畢業生考核辦法（試行）》，同時給予地方政府根據自身特點對考核內容進行調整的權力，但是益陽市相關部門未作出響應，沒有對大學生“村官”的工作職位進行分析，指標定位模糊，很多情況下都只是照搬公務員考核辦法。55.6%的調查對象認為考核內容與自己的實際工作內容出入比較大，不能反應自己的工作表現。

（三）考核方法過于簡單

1.重視領導考核，輕視群眾考核。益陽市的大學生“村官”績效考核采用的是單一的“自上而下”的直線式考核，“村官”的直接上級打分占的比重超過90%，在考核過程中很少聽取服務對象及“村官”自身對工作表現的看法，造成考核主體缺位，影響了考核結果的真實性與有效性。

2.重視定性考核，輕視定量考核。在采訪赫山區的現任18位大學生“村官”的過程中發現，實施績效考核時，考核者一般采用的是問卷填寫的考核方法，考核的內容僅限于問卷上提及的項目，忽視了執行過程中收集整理其他有關于考核的重要信息，僅憑著對考核對象工作表現的印象進行打分，而沒有具體的數據和材料作為考核依據。“績效考核”普遍成了一件十分“不正式”的事，發張問卷填一填就算給你今年的工作打了個評定，既沒有考評對象個人述職，也沒有考評雙方的深度訪談，因此無法全面反映出考評者真實的績效水平。

3.平時考核弱化，無法為定期考核提供依據。益陽市的大學生“村官”績效考核一般以年和聘期為考核周期，考核周期過長、考核次數過少，缺乏相應的短期考核作為補充，因此無法及時反饋出平時的工作表現，更無法有意識地逐步提升大學生“村官”的工作能力，這樣也不利于指導大學生“村官”的工作。

（四）忽視績效面談和績效反饋

在大學生“村官”績效考核的過程中，很多情況下都沒有績效考核的面談，導致了大學生“村官”績效考核的實際意義大打折扣——65%“村官”不知自己在哪方面的工作不足，需要改進，哪方面做得好。

（五）績效考核結果缺乏激勵性

1.考核結果與職業發展沒有緊密掛鉤。調查中發現有超過57%的人認為大學生“村官”計劃是自己在就業壓力下的選擇。由于大學生“村官”計劃仍處于建設和不斷地調整的時期，因此本來就應當慎用的一些加分政策成了無法兌現的空頭支票，大學生“村官”中不乏對前途及未來的發展比較茫然的想法，績效考核的高分也只是一個漂亮的數字。

2.績效考核的結果不與大學生“村官”的獎金相聯系。從訪談中發現，益陽市大學生“村官”的工資分四個等級：女生本科月薪為1 783元、男生本科月薪為1 768元、女生大專月薪為1 750元、男生大專月薪為1 735元，大學生“村官”們的工資由區委組織部專人與財政銜接，采取刷卡方式逐月發放。沒有績效獎金，在工資待遇方面績效好的和差的沒有區別，不與個人的實際需求相聯系，導致“做好做壞一個樣”。

三、完善大學生“村官”績效考核體系對策分析

整體看來，益陽市大學生“村官”績效考核體系有很大的改進空間，為了減少“干好干壞一個樣”、“鞭打快牛”現象的發生，提高大學生“村官”的工作積極性和盡職程度，從績效管理的四個階段提出了完善大學生“村官”績效考核的若干對策。

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關鍵詞： 物流績效 績效管理 績效考核

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，每個企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善物流績效的有效途徑，物流績效的改善已經日漸成為企業簡化結構，降低成本的重要手段之一，物流績效的考核也日漸重要。物流績效考核的必要性在于無論是對大企業還是小企業都會帶來許多好處，它能幫助經營者明確公司的前進方向，為明智的戰略管理決策提供信息，創造有利的環境，使堅強的工作團隊相互協作，也給每個員工提供對其績效的期望標準，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持，另外還能鼓勵企業不斷改進工作流程，建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度 。

一、企業物流績效考核中普遍存在的問題

1.庫存管理績效考核存在的問題

近年來，許多企業不斷回顧自身在庫存管理績效考核方面所遇到的問題的同時，也不時地對企業運營的過程和結果進行度量和評價，從而判斷企業各項工作的績效和存在的價值。實踐證明，企業庫存管理績效考核是一項非常重要的工作，它直接影響到庫存能否使企業獲得應有的利益和回報。

然而，企業在選取績效考核方法時往往原封不動地用別的企業成功的經驗來進行庫存的績效衡量與考核，認為同樣的方法會得到同樣正確的結果，但到了實際工作中借鑒的那種方法卻行不通了，導致企業實際庫存與單據上記載的往往不相符，從而使企業的庫存管理績效考核工作不能充分發揮其作用。

2.銷售物流管理績效考核存在的問題

銷售物流是通過包裝、配貨、送貨等一系列物流實現銷售。銷售物流績效考核作為管理實踐企業利潤的重要方法，可以幫助企業正確認識各項銷售活動內在的聯系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關鍵問題，為銷售措施的改進和新的銷售戰略的制定提供了科學依據。在銷售戰略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監督、檢查戰略的實施情況，又能考察銷售戰略是否符合實際和有效。

然而,企業在銷售物流績效考核時往往存在諸多問題，如:業務員的成績考核指標不明確，業務員之間的分工和職責不明確，導致銷售物流環節煩瑣，成本增加，銷售物流績效低下。

3.采購物流管理績效考核存在的問題

好的采購物流績效考核是保證產品質量的關鍵，優質的輸入保證優質的產出; 好的采購是增強競爭力的重要手段。企業與供應商結成戰略聯盟的關系，共同開發新材料，強化供應鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而可以取得競爭對手所不能具有的競爭優勢。

然而采購物流成本居高不下一直是企業的頑疾之一，怎樣加強采購物流績效的考核力度、降低采購物流成本和采購質量是企業的當務之急。現代企業中都設置有采購計劃員這個崗位，其主要職能就是根據企業下月的生產計劃編制采購計劃。但是，企業有時并不按采購計劃員編制的采購計劃進行采購，而是要領導審批拍板，這樣就打亂了采購計劃，從而使采購物流管理績效的考核無法達到預計的準確率。在執行采購計劃時，企業也經常會出現計劃外采購的情況，采購員為了省事就到市場上隨便的采購急需的原料，但這些原材料一般無法保證其質量，致使產品的質量隨之下降，這些問題都促使企業必須加強采購物流管理績效考核的力度。

4.物流配送績效考核存在的問題

現代市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效，物流配送的績效考核的問題日漸突出。時間是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速準確地進行配送，最能體現企業配送中心的整體作業能力。企業要根據顧客的要求進行配送，特別是當出現特殊情況時，按時按質送貨就顯得尤為重要，因此，企業要降低顧客從訂貨到收貨的時間，使配送物流活動能在較短的時間內完成。但由于物流信息技術的相對落后、物流信息共享平臺不健全、物流信息收集緩慢、電子商務在物流活動中的不健全等問題，導致企業物流配送反應慢、績效低下，物流配送績效的考核更加困難。

二、企業改善物流績效考核的有效措施

1.針對庫存管理績效考核問題的措施

在實際業務中，由于品種多、形態各異、賬實分離等原因，物料庫存管理一直是企業管理中最重要也是最復雜的工作之一。在企業的庫存管理信息系統中，物流管理的基礎數據一般包括物料主文件、物流管理、貨源清單、供應商信息、客戶（信用）信息、最高儲備、最低儲備、安全庫存量等。企業應該運用庫存管理信息系統，建立完整的基礎信息，因為在手工操作的情況下，這些數據信息容易出現錯誤，即使數據信息都非常準確，也無法滿足企業管理的要求。企業物料實物庫存管理績效考核的提高，需要依靠硬環境和軟管理兩方面同時提高。硬環境主要是指對企業倉庫的廠房設施、通風狀況等方面的環境，軟管理是指借助庫存管理信息系統這個工具，及時發現和解決管理中的問題，借以提高管理水平。運用庫存管理信息系統，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限額告警、失效告警等，從而提高企業庫存管理工作的水平，同時也為企業的庫存管理績效考核提供依據。

2.針對銷售物流績效考核問題的措施

企業要加大銷售物流績效考核的力度,可以運用比較競爭的機制。一般有兩種比較競爭方式，其中一種方式是對不同業務員的業績加以橫向比較并排序。然而，這種比較可能產生誤導，只有在地區市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業績才有意義。另外一種方式，就是對于同一個業務員比較其現在和過去的銷售成績，促使其總結自身銷售業務中的出現的問題所在，以利于在今后的工作中進行改進和提高。通過這種比較競爭機制結合合理的物質激勵機制的運用能有效地提高企業的銷售物流績效考核工作。

3.針對采購物流績效考核問題的措施

企業要加強采購物流績效考核的重點應該是加強采購計劃的編制和執行工作。為此企業也需要運用先進的管理軟件，因為編制采購計劃的關鍵是準確的物流管理、采購批量和時段庫存量，在手工處理條件下，這些數據都非常難獲得，而管理軟件中的采購系統在編制采購計劃時，有三個方面的需求來源，分別是生產的建議采購計劃、庫存量不足的補庫采購計劃和其他采購需求，這些需求都是通過聯網的系統直接從相關的部門獲得的，換言之，也就是真實和準確的。在確定了這三方面的需求后，通過合并下達功能，系統將一段時期內的需求匯總，并按照系統中定義的物料與采購員的關系，生成責任到人的采購計劃。這樣就可以從根本上解決采購計劃的盲目性問題和采購計劃編制的復雜性問題，便于采購物流績效考核的實施。

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[關鍵詞] 績效考核體系 優化 路徑

績效考核體系是A集團人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態。筆者抽查了280名員工進行問卷調查，在關于績效考核體系不完善的原因一項中，其調查結果如下：

通過上圖我們可以得知A集團考核體系存在嚴重的缺陷，在對A集團目前考核方案及運行狀況的進一步分析基礎上，筆者認為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團總體目標脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協作的考核機制，造成集團整體運作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標準，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。

一、A集團績效考核體系優化建議

1.優化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實效和可操作性，以易于執行為基本設計思路。

(2)可延展性，即在實際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業績相關性，即新的績效考核體系不應以獎懲為考核惟一目的，而是強調對員工的績效改進和提升。

2.A集團績效考核內容

(1)KPI績效考核。即關鍵績效指標考核，是考核于業績產生關鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，必需對集團公司戰略目標進行層層分解。

(2)基于目標的績效考核。即由集團最高領導層制定出一定時期內企業經營活動所要達到的總目標，然后層層分解落實到各部門、子分公司和個人，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為部門和個人考核的依據。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運用此方法比較合適。

(3)態度、能力。①態度考核工作態度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果。員工的態度考核主要針對該崗位所需的主要態度指標，不同層級不同崗位的態度指標不同，指標的權重也應有所不同。根據考核可操作性原則，A集團的態度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標可采用組織性、對客戶的關注程度、進取心、工作責任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據被考核者表現的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當的職務與其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標，不同崗位的能力指標及其權重分配可以不同。A集團工作能力考核指標可主要采用：領導和影響力、執行能力、溝通能力、創新能力、解決問題的能力和專業能力。

3.A集團績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內容為個人業績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團一級部門總經理、副總經理，項目部總經理、總經理助理，子公司總經理、副總經理、總經理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據被考核人的業績，采用KPI和MBO方法進行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業績，季度考核態度、能力為主要考核的內容，由部門第一責任人根據KPI和主觀評價進行考核。

4.集團績效考核結果的運用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優勢，因而必須充分有效地運用績效考核結果，因為績效考核體系的改革是推進員工行為改變的最有效的工具之一。A集團績效考核結果應主要運用在以下幾個方面：季度績效獎發放、集團中長期激勵、員工薪酬和崗位調整、培訓。

二、A集團新績效考核體系的實施

1.實施原則

(1)高層領導推動原則，體現高層領導對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設定的考核指標或工作表現為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機構，明確權責

(1)績效考核管理委員會。由集團公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔負領導、監督績效考核管理工作。

(2)績效考核執行小組。績效考核執行小組由人力資源部負責人及其他各部門第一責任人和績效考核專員組成，主要負責集團績效考核的日常管理和實際操作。

三、建立績效考核申訴機制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認為自己受到不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束一定時間內直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據員工所提交的申訴資料進行調查，如果申訴屬實，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現象，如果確有不公平行為，應對考核者采取處罰。

參考文獻:

[1]田路:企業的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

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1.大連分公司簡介

中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團公司最大的控股子公司，主要經營石油及天然氣勘探、開發、生產、煉制、儲運、銷售等主營業務，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機構，是中國石油上下游一體化產業鏈中的重要組成部分，主要負責大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產的成品油的收購和調運工作，負責東北內陸10家直屬煉化企業成品油經大連口岸中轉下海運輸和銷售結算業務，并擔負大連、華東、華中、華南、山東等地區及軍隊、民航、漁業等單位和特殊時期資源均衡供應的重任。

（1）大連分公司經營管理現狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認真執行成品油銷售“四統一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發揮了中國石油東北地區成品油下海調運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業生產后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩定供應。成品油調運總量已連續8年保持1000萬噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構分析。大連分公司設有經理1人，黨委書記1人，副經理3人（1人兼工會主席），下設1室、8部、2個辦事處和1個財務公司受理處，分公司的組織結構設計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。

（3）大連分公司人力資源現狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數是年輕員工，因而，中老年員工的總數基本穩定，比重在變小，年輕員工數量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題

（1）績效考核與戰略脫節。大連分公司傳統的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標產生清醒的認識，往往機械地進行工作，戰略目標難以在基層工作中得到良好的體現。

（2）績效考核基礎較為薄弱。傳統的崗位責任說明書內容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯系，對任職者的要求傾向于人的政治素質，在實際工作中基本上不具備利用價值。

（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領導評分制等較為傳統的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。

（4）績效考核結果應用面窄。大連分公司績效評估的結果也僅僅初步應用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優劣程度，也就不可能為今后培訓和發展更具有針對性提供依據，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。

二、國內典型石油企業績效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業的績效考核體系。

1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒

中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領導和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應用KPI指標進行考核，考核著眼點是其結果及行為；對專業技術人員的考核，采用主、客觀打分相結合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應用行為考核量表對這部分人員進行考核。

2.營口分公司績效考核方案借鑒

營口分公司績效考核主要分為業績考核和量化考核兩個方面。

（1）業績考核。業績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標分別進行考核。操作服務人員按照工作業績、業務水平、工作表現三個單項指標按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業績考核周期中，對安全質量環保和廉潔指標實行一票否決，不再兌現責任人所在部門業績獎金。

（2）量化考核。主要從安全生產、工作量、工作質量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權重分別考核。安全考核是根據分公司和作業相關單位安全生產管理有關規定，結合實際業務工作特點，對崗位員工作業安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據其難易程度、耗時長短等制定出考核標準，以此為依據，各班組按照當日實際工作量進行考核；工作質量考核，是對崗位員工工作差錯進行統計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經驗啟示

通過以上分析，并結合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應注意以下幾點：

第一，績效考核應與公司戰略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰略目標的實現。

第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。

第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。

第四，應健全績效考核的溝通反饋應用體系，提高對現代績效管理的認識，使員工認識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發揮更大作用。

三、大連分公司績效考核方案

1.績效考核方案設計的目標與原則

（1）績效考核的目標。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標與個人的目標聯系起來，提供對好的績效表現的認可標準，知道解決績效問題，使員工現有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發展，提供與薪酬決策有關的信息，識別培訓需求，將員工個人職業生涯發展規劃與組織整體的接班人計劃聯系起來等方面。

（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴格兌現原則。

2.績效考核的內容與指標

分業績考核和量化考核兩方面。業績考核適用于管理人員、服務人員及部分操作人員。

（1）領導班子具體考核內容及方法。領導班子業績考核以簽訂的年度《業績合同》的各項指標為主要考核依據。經理、書記業績考核得分，以分公司全體部門業績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業績考核得分。副經理業績考核得分，以分管部門業績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業績考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內容及方法。中層管理人員業績目標指標考核以簽訂年度《業績合同》的各項指標為主要考核依據，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。

（3）一般管理人員、服務人員及部分操作人員具體考核內容及方法。一般管理人員、服務人員及部分操作人員業績目標指標考核以簽訂的年度《業績目標責任狀》的指標為主要考核依據，包括部門業績目標指標考核和員工個人業績目標指標考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。

（4）操作人員量化考核的內容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結果為依據，包括工作量、工作質量、工作效率、安全生產、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績效考核方案的實施

（1）績效考核的組織與領導。成立了以分公司經理、書記為組長，以三個副經理為副組長，以各部門負責人為成員的考核領導小組。人力資源部具體負責日常管理工作。

（2）績效考核指標的確定與實施。第一，根據分公司《業績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標及分值，報績效考核領導小組審批。第二，業績考核的程序。業績考核按照逐級考核的原則進行。考核人應建立日常考核記錄，作為考核的依據。第三，量化考核指標的確定。量化考核各項指標由量化考核辦公室根據業務工作實際情況及相關規定，制定具體考核標準，報績效考核領導小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內容。

（3）考核結果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通。績效考核結果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據，另一方面也是被考核人業績發展計劃的依據。

四、大連分公司績效考核方案的評價與改進

1.績效考核方案實施效果

第一，通過整合和改進績效考核方案，實現以目標管理為核心的考核方法，不僅理順了企業原有的各種考核體系的關系，而且提高了考核的實效性。

第二，全面實現了公司的年度業績目標。

第三，員工素質明顯提高，主人翁責任感和愛崗敬業的意識顯著加強。

2.績效考核方案的成功之處

第一，形成了持續的計劃、指導、評定和獎勵機制。

第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。

3.績效考核方案中存在的不足

第一，需要通過引入一些學習成長類的績效指標進一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導，但是績效管理系統與員工個人發展計劃沒有緊密聯系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。

4.績效考核方案的進一步改進建議

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[關鍵詞]績效考核 存在問題 改進方法

神東煤炭集團成立以來，始終把人才隊伍建設作為發展的主題，努力加強企業經營管理人才、專業技術人才和高技能人才隊伍建設，為集團煤炭生產連續五年千萬噸跨越提供了堅實的人力資源保證。相應地，各相關單位也隨之出臺了一系列措施，為各類人才的成長與發展提供了基本的條件。但是，符合各類人才成長規律特點的選拔、使用、管理和激勵的政策體系亟待建立，人才評價和績效考核制度需不斷健全。本文就績效考核中存在的問題提出幾點看法：

一、抵制考核

績效考核對于單位和個人都很有效，對單位可以為制訂人事決策提供依據，對個人可以為自我發展提供反饋信息。但在實踐中，人們經常會采取這樣那樣的方式對績效考核加以抵制。特別是許多被評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關的。我們績效考核辦法也確實存在了一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為“優秀”的總是那么幾個人，這樣考核就難以調動多數人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。現在績效考核中采用一種叫做“360度評定法”，通過被評價者周圍的各類人―――諸如上級、下級、同事、內部或外部的服務關系等來收集評價信息，最后得出評價報告，可以較好地消除抵制考核的影響。

二、評價標準不清晰

在績效考核中經常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結果很不可信。有人用量表評定法對員工的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質量來說，什么樣的工作質量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發生變化。這個問題經常會出現在績效考核中，因此在日常工作中，對績效考核的評價標準，能夠量化的一定要制定一個嚴格的量化界線，便于考核的公正、客觀。

三、評定者產生的問題

在績效考核中，評定者往往是績效考核結果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質量.在此我們將討論幾種常見的評定者問題。

1.暈輪效應。暈輪效應是指評價者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當評價者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面作出過高或過低的評價。暈輪效應一旦產生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應的措施，那就是在考核時，評價者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。

2.寬松和嚴厲傾向。績效考核要求評價者具有某種程度的準確性和客觀性，但評價者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認為什么都是好的，這樣的人在考核中標準會比較寬松。考核中的寬松和嚴厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制考核結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；二是降低考核量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。

3.趨中傾向。趨中傾向是指考核者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核不能在人與人之間進行區別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關鍵是要讓考核者認識到區分被評價者和考核結果的重要性。必要的時候，單位也可以明確要求考核者盡量減少選擇中間等級的次數。

4.近期效應。考核者對被評價者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者季度的績效考核最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當被評價者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應，可以采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

5.對比效應

對比效應是指在績效考核中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定考核者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應還可能發生在考核者無意中將被評價者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平。

總之，績效考核是企業人力資源管理的重要組成部分，對激勵員工工作積極性有著極為重要的作用，在進行績效考核時，必須建立完善合理的績效考核制度，注意降低評定過程中評價者心理因素對評價結果的影響，只有這樣才能真正發揮績效考核的杠桿作用。

參考文獻：

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1、員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核之所以效果不佳，我認為主要存在以下問題，現分析如下：

1）對績效考核的定位模糊很多企業員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

2）領導者對考核工作的重視程度不夠雖然很多企業都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領導的重視程度不夠有很大關系。有些領導嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進行一些主觀考核和評定；或當員工出了問題時就強調考核的重要性，并親自進行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差員工績效考核中最容易出現的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

-暈輪效應-首因效應-近因效應

-居中趨勢-從眾心理-相似性錯誤

-以偏概全-過寬偏誤與過嚴偏誤

-對比效應-個人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強，有時也很難克服。因此在實際中應盡力避免。

4）考核標準在制定中存在的問題主要是：考核標準設定的不合理。考核標準太籠統、不明確。考核標準的可衡量性太差。

5）考核使用的方式過于單一在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定。考核者作為員工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由于相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會引發上下級關系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當員工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法、行為錨定評定法、目標管理法等。但由于對這些方法的優缺點及適應性缺乏必要的了解，選用不符合本企業實際情況的方法，也會導致考核的效果不佳。

7）考核周期的設置不合理績效考核周期的設置一般與績效考核的目的有著必然聯系。多數企業每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標體系來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

8）考核的結果無反饋為使考核真正有效，考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結果對員工的激勵教育作用；二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其產生不滿的情緒和行為。

事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。

2、員工績效考核采取的對策

針對以上問題，我認為應采取以下對策：

1）轉變觀念，提高認識是前提首先，轉變領導者的觀念，提高領導者的認識。這里講的領導者是指企業中的各級領導者，采取的方法是：⑴用現代人力資源管理思想代替傳統人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調人的優點”的理念。⑵用現代績效考核觀念代替傳統人事考核觀念。（見下表）企業領導者只有樹立現代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產生的結果、對員工權利的要求、所處的地位，才會使本企業的考核工作走向規范化、科學化的軌道。⑶全面提高領導者自身素質首先，要全面提高領導者自身素質，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為主要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎。然而在考核上，大多數員工都存在這樣誤區，認為“考核都是針對他們的”。不論考核標準多么客觀、多么合理，他們也認為“是針對他們的”，總認為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導致員工產生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當今我國已進入小康社會，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實現的需要。讓每個員工懂得這一點非常重要。

2）構建現代員工績效考核體系是基礎構建符合現代企業制度要求的員工績效考核體系是基礎。而構建這個體系應把握以下幾點：

--企業領導者要全力支持。

--全體員工要積極參與。

--績效考核必須與企業的發展戰略相結合。

--考核標準一定要明確、清晰，有可衡量性。

引入360度考核方式。（見下圖）

“據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中，應用了360度考核系統。”

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領導和員工自我發展、自我提高時使用。

聯想集團的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及自評、部門互評等。評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績效考評的每種方法都有其優點和缺點，關鍵的問題是你要認識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點”。所以作為企業的領導者，特別是主管考核的領導一定要了解和掌握所使用的考核方法的優缺點及適應性，然后再結合企業自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對于國有企業，我認為目標管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據企業及部門所設定的目標，來建立其個人的目標，并依據該目標來制定計劃，控制工作過程及業績評估的標準。

在西方，許多大企業都廣泛應用。在我國，也有很多企業已經將目標管理與企業的實際情況結合起來進行應用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標管理法的同時，再結合評級量表法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法等也會取得好的效果的。

⑺根據企業的實際情況設置考核周期通常有以下設置方法：

㈠按照崗位職務的高低設置。一般來說，職務層次越高、勞動復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，相應的業績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業績反映周期的長短設置。①對于實行目標管理的企業，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對于實行承包制的企業，可以將整個承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個階段作為考核區間。③對于實行合同制的企業，可以以整個合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區間。

㈢按照考核的目的設置。①對高層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每年進行一次。②對中層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每半年或每季度進行一次。③對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

⑻建立健全日常考核記錄，堅持“用事實說話”注重日常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核結果相結合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時把考核結果反饋給員工這里可采用兩種方法：

①通知和說服法這種方法最常用。考核人員根據考核的結果，及時把員工的優缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發揚優點，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

②解決問題法員工在上級的幫助下進行自我考評，把重點放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認識和理解考績的目的，不在意結果，主要是提高他們的績效。

③建立持續有效地溝通機制建立有效的溝通機制，可采取以下方法：首先，考核者應采用積極主動的方式與員工進行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強、又很經濟有效的工作。

3）全員培訓，共同提高，構建學習型組織是保證首先，對考核者進行培訓是關鍵。一般而言，對考核者進行培訓，主要包括以下內容：⑴企業人事制度的講解。⑵考核基本知識的掌握。⑶考核誤區的澄清。考核中經常出現的如暈輪效應、首因效應、近因效應、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區。在培訓中應對考核者進行詳細講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區，做出正確的評價。

其次，對全體員工進行培訓是基礎。企業的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。

再次，構建學習型的組織是保證。當今社會已經進入知識經濟時代，而構建學習型的組織乃是未來企業的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業必將是學習型組織”。

而構建學習型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構建學習型的組織，在企業內部創造一種共同學習，共同提高的良好氛圍，讓每個員工都體驗到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價值實現的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實現整個組織和企業的績效而努力。

4）提升企業的整體績效是根本，實現社會效益與經濟效益同步增長是目標國有企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業的整體績效。而要提升企業的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關鍵。

而國有企業要實現社會效益和經濟效益同步增長這一終極目標，就要通過合法經營取得合理的投資回報，實現經營利潤，同時還要承擔相應的經營風險、法律責任和社會責任。

然而，要實現這一目標，起核心作用的是企業的人力資源。因此，優化企業的人力資源，不斷提高每個員工的工作績效，進而全面提升企業的整體績效，具有十分重要的意義。

3、由績效考核走向績效管理是未來的發展趨勢

傳統的績效考核，只關注員工的工作結果，忽視與員工的溝通和對員工工作過程的跟進與指導，這種方法已不能適應當代企業發展的需要，取而代之的將是“動態、持續的績效溝通”的管理過程，即績效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的，績效評價只是績效管理的一部分。如果你只是做績效評估而忽略管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”

因此，每個企業必須要適應這種新的發展需要，盡快建立績效管理系統，逐步實現由績效考核向績效管理的過渡。只有這樣，才會在未來的發展中立于不敗之地，才會在激烈的市場競爭中獲得巨大優勢，實現最終的目標。

4、結論

1）解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前國有企業迫在眉睫的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。

篇9

1.1貫徹力度和執行力度

不夠長期以來，部分縣供電企業受到習慣勢力的不良影響，導致這些縣供電企業對加強績效管理的意識薄弱，沒有意識到其對單位自身全面發展的重要性。在實際的工作中，績效管理在供電企業中缺乏宣傳和解釋，導致績效管理缺乏群眾基礎，從而大大降低績效管理的貫徹力度。另外，在績效管理中，績效考核是需要在員工完成相應工作后才進行評判，但由于貫徹力度不夠，根本沒有辦法及時發現員工與員工之間績效的差距，從而耽誤被考核者的績效輔導和績效改進計劃。同時，由于績效管理得不到部分縣供電企業領導的重視，他們在實際的管理工作中經常采取拖延戰術，逃避績效管理的責任，或者只是進行浮于表面的管理，只靠主觀感覺對下屬進行考核。這樣的做法不僅使績效管理在管理者這一環節就已斷流，而且還難以維持今后其他管理工作之間的持續結合。

1.2員工的積極性不夠

近年來，許多縣供電企業領導都在為激發一個員工的積極性和創造性來實現企業自身的最終目標而努力。可事實上，在面臨績效管理問題時，由于部分縣供電企業管理者的素質參差不齊，對現代供電企業績效管理理念、技術、方法的把握相對滯后，滿足不了現代供電企業發展的實際需求。缺乏必要的績效管理理論與實踐知識，也缺乏長期和戰略性的規劃，導致薪酬激勵機制有失公平原則，大大降低了員工的積極性。另外，由于部分縣供電企業存在著不同程度的人才結構不合理現象，如員工學歷高低懸殊、年齡差異較大、專業不對口等，這也是導致薪酬激勵機制有失公平，從而使員工積極性降低的重要原因。

1.3績效考核周期設置不科學績效管理

作為供電企業管理的重要手段，深受大部分供電企業管理者的喜愛，但也有部分縣供電企業領導不以為然。在這些領導“重管理，輕考核”的畸形思想下，不要說沒有設置科學的績效考核周期，即使是設置了績效考核周期，也是在沒有對績效考評周期的作用進行充分了解的前提下，隨便設置的績效考核周期。這樣一來，不僅不能幫助企業自身的長遠發展，而且在以后員工出現工作上的差錯時也不能及時得到整改和積累經驗教訓。如果績效考核的周期設置得太長，不僅會產生嚴重的“近因效應”，導致現有考核結果和員工實際的績效出現偏差，還會導致員工不再關注績效考核。而如果績效考核的周期設置得太短，不僅會增加企業的運營成本，還會使考核部門和被考核人員的工作量大大增加，使他們長期處于“高壓”狀態，從而產生一系列心理上的變化，嚴重的話還會對他們的身體健康造成不良影響。

2相應措施

2.1提高績效管理的貫徹力度和執行力度

提高績效管理的貫徹力度和執行力度的關鍵除了明確具體指標之外，還應滿足以下要求：首先是根據供電企業自身的發展前景制定可執行的戰略，從而將自身的目標利用績效管理的方法體現在日常的管理中，這是提高績效管理的貫徹力度和執行力度的前提和基礎；其次是建立有效的工作計劃系統，將每天的工作任務進行科學分配，快速高效地落實到各個部門和人員中；再次是構建合理的組織機構，增加各個部門之間的合作默契，以保持各個部門的正常運轉；最后是培育執行文化，管理者對于執行過程中出現的問題要主動并及時解決，并將績效管理從大方面到小細節都要進行講解，且管理者自身要嚴格履行績效考核義務，將績效管理工作落實到位，并在此基礎上建立包括上下級、同級、部門之間暢通的溝通機制。

2.2制定合理的考核方式

在縣供電企業績效管理中，由于員工的個人績效和部門績效都直接與供電局的整體效益掛鉤，因此，在制定考核方式時要充分考慮供電企業自身的實際情況和工作內容，并制定一套崗位認識規范，建立自己的能力模型要求，以確定部門和人員工作的考核重點。在考核時要充分結合被考核人所在部門同事的評價和領導的評價，以體現考核方式的民主性，在完成考核后及時將考核信息進行匯總和整理。而考核結果的反饋和報告，對于搞好考核工作及整個績效管理非常重要。一般情況下，可以通過談話的方式向每一位被考核人員進行反饋，但在考核面談過程中，要讓被考核者全面地了解自身的長處和存在的不足，更清楚地認識到企業對自身的期望和目前存在的差距，把以后的工作做得更好。

2.3設置科學的績效考核周期

所謂的績效考核周期，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。而績效考核的確定需要根據幾個因素來設置，如職位的性質、指標的性質及標準的性質等。其中，職業的性質由于不同的職位、不同的工作內容，因此績效考核的周期也應當不同。一般情況下，職位的工作績效是比較容易考核的，考核周期相對要設置得短一些。指標的性質由于不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也相應不同。一般情況下，性質穩定的指標，考核周期相對要設置得長一些；相反，考核周期相對就要設置得短一些。而標準的性質中，考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現標準。一般情況下，對于標準任務績效，可設置較短的績效考核周期，對于標準周邊績效，則適合于在相對較長的時期內進行績效考核。總的來說，績效考核周期的設置應當與縣供電企業自身長遠發展目標相一致，同時也要適應現階段自身的客觀發展環境。

2.4科學利用績效考核結果

由于績效考核結果不僅意味著績效考核周期的結束，還預示著下一個績效考核周期的開始，只要縣供電企業還在運營，那么績效管理也會隨著運行下去。因此，應把績效考核結果作為衡量被考核者能力、評價其政績的重要依據。根據績效考核結果增強物質獎懲力度，滿足被考核者的生理和心理需要。同時，應制定精神激勵的規定，對確定為優秀等次的被考核人員適當加薪，而連續多次獲得優秀等級的被考核者，在晉升職務時則優先考慮。應對被確定為基本稱職等級的被考核者進行誡勉談話，限期改進，而連續多次被評為基本稱職的被考核者，則降低一個職務多層任職或者視情況予以辭退。

3結語

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【關鍵詞】事業單位；績效管理；問題分析；對策建議

一、我國事業單位績效管理現狀

（一）績效計劃階段

事業單位績效計劃是績效管理的基礎，具體而言就是通過事業單位戰略目標的分解制定績效管理的工作任務，主要包括績效考核的依據以及績效考核的主體。

1.績效考核的依據

事業單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據主要就是政府部門的相關文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規范。每一個具體的事業單位都會有結合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業單位工作人員考核暫行規定》以及《貴州省事業單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據。寧波市寧海縣就有專門的事業單位績效考核網，包含全縣各級事業單位的基本信息、政務公開、考核結果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統等內容，其考核依據的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規定，另一方面就是結合自身事業單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。

2.績效考核的主體

事業單位績效考核的主體應該是包括領導層和職員在內的全體工作人員，而且有關于事業單位績效考核實際操作辦法應該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領導和本單位領導協商制定的，基層工作人員參與進去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業單位的績效管理問卷調查的數據來看，非領導層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業單位的績效管理當中。為了保證今后事業單位績效管理的有效，需要進一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設計，規范事業單位的績效管理工作的具體操作。

（二）績效考核階段

1.績效內容及指標

根據我國《事業單位工作人員考核暫定規定》的具體要求，對于事業單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業務活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態度以及工作積極性；績指工作的成果、業績收獲以及工作質量方面。我們可以從寧波市寧海縣出臺的《事業單位績效考核試行辦法》當中看到具體的考核內容和指標的創新。

寧海縣政府部門規定事業單位績效考核指標設定分成共性指標和個性指標兩個部分。具體而言事業單位績效考核共性指標主要包括黨風廉政的建設評比和驗收、單位財務管理、人力資源管理以及機構人員編制等等，這一類共性指標由本單位考核人員結合具體情況進行設計。事業單位績效考核個性指標包括個人工作業績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標完成情況考核，考核標準制定來自事業單位上級主管部門。

2.績效考核實施

根據《事業單位工作人員考核暫行規定》，事業單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設性機構，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領導的具體指導下開展年度績效考核工作。績效考核的具體步驟首先是被考核人員個人總結和自述，其次是主管被考核人領導根據平時表現給被考核人打分，并且寫下相應的評語，最后由考核小組或者評議委員會進行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復查申請。

3.績效考核的結果處理

事業單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質進行評定，一般按照工作性質可以分成專業技術類、行政執行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優秀、合格和不合格。寧波市寧海縣對于事業單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結果都會及時在寧海縣事業單位績效考核網上面，并且設立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業單位考核的結果進行打分，以便更好地落實群眾監督權力的行使，同時也有利于績效考核結果的及時反饋。寧海縣這一舉措收到了很好的效果，促進了全縣事業單位績效管理水平的提升。

二、我國事業單位績效管理存在問題

（一）思想層面存在的問題

我國事業單位大部分工作人員依舊是傳統行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業單位領導沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關問卷調查的結果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業術語，但是在自身所在事業單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴重，需要引起足夠的重視。

（二）崗位設置方面存在的問題

目前事業單位績效管理更多的是為了完成上級派發的任務，所以對于績效管理崗位層面的分析和設置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責模糊兩個方面的問題。

1.崗位設置管理制度不健全

長期而言，事業單位對于崗位設置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設崗，而不是因事設崗。由于沒有行政崗位那么嚴格的約束性，很多事業單位都會存在“人情崗位”、“特殊關照崗位”，這些崗位設置的存在，也為后面權責模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導致崗位設置的管理制度難以完善，會導致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。

2.崗位職責界定不清晰

前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設崗導致了很多崗位職責難以界定清楚。具體來說，包括工作的權限、工作的職責、工作的環境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。

（三）績效考核層面存在的問題

1.考核標準不夠細化

目前大部分事業單位績效考核標準都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規定。所以很多事業單位的績效考核內容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現些許漏洞。

2.考核方式落后

大部分事業單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結果缺少科學性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現進行打分或者寫評語，容易受到近因效應的干擾，導致結果缺少準確性。而且大家在自己的自評報告當中會過分夸大自己的工作業績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。

三、改進我國事業單位績效管理對策

（一）轉變思想意識

1，事業單位的管理者需要充分認識到績效管理的重要作用，并且不斷學習和深化對于事業單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發展的重要手段，結合事業單位的具體目標、具體工作內容設計符合自身需求的績效管理方案。

2，可以效仿寧波市寧海縣的方法，構建一個事業單位考核評價網，并且定期將事業單位考核評價的具體內容放在網上讓大眾監督評議。通過有效的公民參與監督機制，可以進一步促進事業單位全體員工思想意識的轉變以及績效管理水平的快速提高。

（二）制定切實可行的績效計劃

通過前文的問題分析，績效考核崗位設計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進行設計，以此規范事業單位的崗位設置。

1.崗位設置需要符合科學系統化的要求，減少不合理崗位的設置

首先需要做到因事設崗而不是因人設崗，按照具體的工作要求、工作任務和內容為設置崗位的前提；其次就是按編制設置崗位，在編制限定的范圍內設置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數量、職責、權利和義務；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數量、最大價值的原則，盡可能將性質相關或者關系密切的工作歸類進一個崗位，從而達到最少投入、最高回報的目的。

2.進一步完善事業單位的崗位說明書

崗位說明書制定前提是進行崗位的分析，這是一個技術要求很高的工作，需要做好前期的調研和論證，然后是按照崗位分析得到的結論進行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內容要完善，包括基本崗位信息、工作職責和工作目標，并且在具體的描述欄需要盡可能規范、仔細的對于崗位進行描述，注意語言的規范。

參考文獻：

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