導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面預(yù)算的問題及對(duì)策，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 問題 對(duì)策

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃、控制及協(xié)調(diào)。目前我國(guó)有不少大型企業(yè)己經(jīng)實(shí)施全面預(yù)算管理。但目前在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，還存在許多問題。如何將西方企業(yè)的全面預(yù)算管理為我國(guó)企業(yè)所用，形成適合我國(guó)國(guó)情、體現(xiàn)我國(guó)企業(yè)管理特色的全面預(yù)算管理理論及模式，己經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要、提高企業(yè)管理效率的緊迫任務(wù)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略不清，預(yù)算授權(quán)不充分

企業(yè)預(yù)算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)預(yù)算管理問題，可是目前很多企業(yè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不清，有的企業(yè)干脆沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略，這都直接影響了預(yù)算尤其是長(zhǎng)期預(yù)算的編制。我國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)采取高度集權(quán)的管理模式，而全面預(yù)算管理實(shí)際上是分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，因此很多企業(yè)推行預(yù)算管理遭到種種阻力。

（二）全面預(yù)算，過分依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

預(yù)算獨(dú)立于企業(yè)管理之外，成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。許多企業(yè)僅僅把預(yù)算的重點(diǎn)放在了數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。

（三）只注重編制預(yù)算，忽視執(zhí)行落實(shí)

編制預(yù)算時(shí)轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場(chǎng)。即使對(duì)預(yù)算執(zhí)行相對(duì)重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，它無法對(duì)所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率。

二、完善全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）樹立全員參與全面預(yù)算管理的意識(shí)

企業(yè)應(yīng)該在進(jìn)行全面預(yù)算管理之前，強(qiáng)化全體職工的全面預(yù)算管理觀念，要讓每一位職工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的目的和意義，全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同部門和個(gè)人分擔(dān)的，所以應(yīng)調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的主觀能動(dòng)性，培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力之外，還要 讓每一位員工都認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是企業(yè)的法律，是一種硬性約束，預(yù)算目標(biāo)是考核工作業(yè)績(jī)的尺度，每個(gè)人都必須為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力工作；同時(shí)也使得每一位職工、每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都能認(rèn)識(shí)到自己在全面預(yù)算管理體系中的地位與重要性，認(rèn)識(shí)到只有通過大家的共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算的目標(biāo)。

（二）選擇合適的預(yù)算編制方法

現(xiàn)在企業(yè)面臨的是一個(gè)多變的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)預(yù)算時(shí)所預(yù)計(jì)編制的工作量會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而與實(shí)際達(dá)到的工作量存在差異，因此企業(yè)有必要采用彈性預(yù)算，編制多目標(biāo)預(yù)算，企業(yè)根據(jù)實(shí)際的環(huán)境和市場(chǎng)狀況確定采用何種預(yù)算。編制彈性預(yù)算，既能夠適應(yīng)不同市場(chǎng)環(huán)境的變化，以免在市場(chǎng)發(fā)生較大波動(dòng)時(shí)使編制的預(yù)算失效，而且還能夠使預(yù)算對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與考核更客觀合理。

為保證預(yù)算管理規(guī)范有效地執(zhí)行，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的保障作用，不僅需要建立全面的預(yù)算管理制度，還應(yīng)采取有力的監(jiān)督手段和保障措施，通過會(huì)計(jì)和審計(jì)等部門履行相應(yīng)的職責(zé)，對(duì)資金管理、預(yù)算編制與調(diào)整的監(jiān)督審計(jì)，將有關(guān)信息及時(shí)反饋到集團(tuán)決策部門，客觀、真實(shí)反映預(yù)算管理的全過程，并及時(shí)進(jìn)行比較和糾偏。

預(yù)算是帶有前瞻性的，但經(jīng)濟(jì)環(huán)境是不斷變化的，所以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變動(dòng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整就變得十分必要。但預(yù)算的調(diào)整一定要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)提出申請(qǐng)，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。預(yù)算的及時(shí)調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行過程中一項(xiàng)非常重要的工作，可以避免原來失誤的預(yù)算編制給企業(yè)帶來更大的損失。

（三） 建立合理的預(yù)算考評(píng)體系

要有效地確保預(yù)算管理落實(shí)到位，必須將全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合。在期末，要對(duì)預(yù)算執(zhí)行和完成情況通過合理的程序進(jìn)行考評(píng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，體現(xiàn)客觀公正，發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。為此，建立合理的預(yù)算考評(píng)體系是十分必要的。預(yù)算考評(píng)體系應(yīng)包括預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)立、預(yù)算考評(píng)的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)以及預(yù)算考評(píng)的結(jié)果和用途等。應(yīng)明確的是，考核不僅是為了將預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，找出問題，便于改進(jìn)工作，也是為了調(diào)動(dòng)職工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。合理的考評(píng)制度對(duì)企業(yè)的預(yù)算推行和預(yù)算管理非常重要，必須體現(xiàn)客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

（四）建立合理的預(yù)算考評(píng)體系，強(qiáng)化考評(píng)與激勵(lì)

考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績(jī)效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則常常有濃重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方；或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)，使考核工作流于形式。因此，預(yù)算考評(píng)體系，強(qiáng)化考評(píng)與激勵(lì)，是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。

預(yù)算考評(píng)應(yīng)分兩個(gè)層次進(jìn)行，一是對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況對(duì)各部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評(píng)，要?jiǎng)澐植煌膶哟螌?duì)總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個(gè)員工進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)應(yīng)采用動(dòng)態(tài)考評(píng)和綜合考評(píng)相結(jié)合的方法。

預(yù)算考評(píng)應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考核的主要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循可控性原則來考慮責(zé)任單位的控制力，即各責(zé)任單位以其責(zé)任范圍為限，僅對(duì)其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。還應(yīng)注意到整體利益與個(gè)別利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的兼顧。考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該清晰明確，做到每個(gè)部門都有責(zé)任中心，人人都有業(yè)績(jī)指標(biāo)。

要建立與考評(píng)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，要具有足夠的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。即要建立既有先進(jìn)性又可以通過一定程度的努力實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，一方面可以形成一種精神的動(dòng)力，另一方面鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，形成一種物質(zhì)的動(dòng)力。激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能。還要注意激勵(lì)中的約束問題，對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取有力度的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，使人人肩上有指標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)聯(lián)收入，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 醫(yī)院 現(xiàn)狀 對(duì)策

2010年財(cái)政部和衛(wèi)生部聯(lián)合頒發(fā)的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》明確規(guī)定：國(guó)家對(duì)醫(yī)院實(shí)行“核定收支、定項(xiàng)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法，并規(guī)定地方可結(jié)合實(shí)際，對(duì)有條件的醫(yī)院開展“核定收支，以收抵支、超收上繳、差額補(bǔ)助、獎(jiǎng)懲分明”等多種管理辦法的試點(diǎn)。

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，醫(yī)院要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，開展全面預(yù)算工作顯得尤為重要。它對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部各部門之問的協(xié)調(diào)和溝通，強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部控制，促進(jìn)醫(yī)院改善未來經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)降低醫(yī)療成本，加強(qiáng)成本核算具有極積的促進(jìn)作用。也為醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)，部門考核提供重要參考依據(jù)。

一、目前醫(yī)院預(yù)算管理存住的問題

預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中十分溥弱。近幾年財(cái)政及審計(jì)部門也加大了對(duì)各事業(yè)單位預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查，傳統(tǒng)的醫(yī)院預(yù)算管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)前新形勢(shì)發(fā)展需要，主要存在以下問題：

(一)缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)

目前大部分醫(yī)院編制預(yù)算僅是為向上級(jí)主管部門申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)，以滿足財(cái)政、衛(wèi)生部門統(tǒng)計(jì)與資金支出預(yù)算要求，并非立足于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理需要而編制全面收入、成本、費(fèi)用整體預(yù)算。預(yù)算工作基本是財(cái)務(wù)部門根據(jù)主管部門要求在上一年末編制當(dāng)年預(yù)算。預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，預(yù)算編制缺乏全員性，實(shí)際工作與預(yù)算脫節(jié)，僅靠財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行，造成醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作缺乏計(jì)劃及合理性。

(二)預(yù)算管理體系不完善

完善的預(yù)算管理體系包括：預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與評(píng)價(jià)、考核與激勵(lì)等，它們相輔相承，不可或缺。其中預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點(diǎn)和關(guān)健，預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理核心，預(yù)算分析評(píng)價(jià)和考核是保障預(yù)算管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要手段。現(xiàn)大多數(shù)醫(yī)院未建立完善的全面預(yù)算管理體系，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)不能較好銜接。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不完備，未設(shè)置承擔(dān)預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)(或人員)，各職能部門職責(zé)不明確，同時(shí)也未將預(yù)算管理工作分解到各部門。由于財(cái)務(wù)部門職能權(quán)限有限，難以把握全院各方面情況，致使預(yù)算流于形式，監(jiān)督落實(shí)不到位。

(三)預(yù)算編制內(nèi)容不完整

個(gè)別醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容只停留在院級(jí)收支預(yù)算及投資項(xiàng)目預(yù)算上，未編制部門及科室業(yè)務(wù)預(yù)算；預(yù)算項(xiàng)目既不明確又欠準(zhǔn)確。也缺乏必要的事前論證和事后評(píng)價(jià)過程。即使醫(yī)院有的項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)可靠，數(shù)據(jù)可信，實(shí)施可行，但其他的預(yù)算則是閉門造車，隨意編制，有的醫(yī)院雖然編制了資金預(yù)算，但未編制采購預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用及資本預(yù)算等，由于醫(yī)院未劃分各責(zé)任中心職責(zé)，明確其責(zé)、權(quán)、利，導(dǎo)致各部門問協(xié)調(diào)不夠，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效率不高。

(四)預(yù)算編制方法和程序不規(guī)范

現(xiàn)醫(yī)院編制預(yù)算主要由財(cái)務(wù)部門基本上是采用“基數(shù)法”編制預(yù)算，即根據(jù)基期(上年)數(shù)據(jù)，結(jié)余本年業(yè)務(wù)變動(dòng)情況的增量，來預(yù)計(jì)未來的預(yù)算收支規(guī)模。這種編制方法其弊端：彈性較少，靈活性差，收或支往往是在基數(shù)上進(jìn)行增加而非減少。這樣不能充分考慮醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r，分析影響預(yù)算增減因素。致使編制出的預(yù)算缺乏科學(xué)性、合理性、真實(shí)性。隨著醫(yī)院投資規(guī)模、收入及支出的不斷提高，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，針對(duì)不同的預(yù)算內(nèi)容，采取相適宜的預(yù)算編制方法。

(五)未建立有效的預(yù)算執(zhí)行考核、評(píng)價(jià)制度

大部分醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算相差較大，預(yù)算執(zhí)行中隨意性大，預(yù)算收支目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得不到保障。除客觀原因之外，主要原因是醫(yī)院在執(zhí)行預(yù)算過程中控制與監(jiān)督不力，未有效實(shí)施對(duì)執(zhí)行預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)。按規(guī)定醫(yī)院預(yù)算一經(jīng)確定，在醫(yī)院內(nèi)部就具有“法律效力”，各部門和科室應(yīng)嚴(yán)格遵守。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算其本身雖并不能改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，但只有認(rèn)真貫徹執(zhí)行，并將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目緊密相聯(lián)，才能真正達(dá)到預(yù)算管理目的。

二、加強(qiáng)預(yù)算管理的對(duì)策

(一)樹立全面預(yù)算管理理念

首先要在管理層樹立運(yùn)用全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理的理念，醫(yī)院可通過職能科室會(huì)議、院周會(huì)、職代會(huì)等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點(diǎn)到面，不斷地強(qiáng)化各部門的全面預(yù)算管理理念，從面使全院上下達(dá)成共識(shí)。通過開展全面預(yù)算管理，明確奮斗目標(biāo)，提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，協(xié)助和指導(dǎo)衛(wèi)生監(jiān)管部門評(píng)價(jià)和確定方案，費(fèi)率和價(jià)格，以確保向群眾提供高效、低廉的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)效果。達(dá)到規(guī)劃醫(yī)院未來發(fā)展，提高衛(wèi)生資源的利用效率。

(二)建立全面預(yù)算管理體系、明確各部門職責(zé)

醫(yī)院要全面實(shí)行預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理制度，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核。院領(lǐng)導(dǎo)高度重視和各職能部門積極參與是醫(yī)院預(yù)算管理能否實(shí)施且有效的關(guān)鍵所在。因此，醫(yī)院首先應(yīng)成立以院長(zhǎng)總負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會(huì)，其成員由院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成。財(cái)務(wù)科為預(yù)算管理委員會(huì)常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，并配備專職預(yù)算管理員，以保證預(yù)算工作的順利實(shí)施。

為有效地編制和執(zhí)行預(yù)算，醫(yī)院預(yù)算工作分為三個(gè)層次：

一級(jí)醫(yī)院總預(yù)算，其管理職責(zé)部門――預(yù)算管理委員會(huì)(院長(zhǎng)辦公會(huì))是預(yù)算管理最高決策層。職責(zé)為：根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃制定醫(yī)院總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，決定本年度預(yù)算控制指標(biāo)，審核醫(yī)院預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。其具體工作由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行。

二級(jí)職能部門預(yù)算，其管理職責(zé)部門――具有預(yù)算經(jīng)費(fèi)使用權(quán)的行政管理職能部門。主要包括：人事科、科教科、經(jīng)濟(jì)核算科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、藥劑科、設(shè)備科、總務(wù)科、基建科、保衛(wèi)科、醫(yī)保科、院辦、網(wǎng)絡(luò)中心、財(cái)務(wù)科等部門。其職責(zé)為：按醫(yī)院預(yù)算編制的基本要求和方法，與臨床、醫(yī)技科室充分溝通，匯總本部門歸口職權(quán)范圍的預(yù)算經(jīng)費(fèi)送至財(cái)務(wù)科匯總，并定期與財(cái)務(wù)科溝通，了解預(yù)算的執(zhí)行情況，制定改進(jìn)方案。

三級(jí)基層預(yù)算單位，其管理職責(zé)部門――醫(yī)技、臨床科室，職責(zé)為：按醫(yī)院預(yù)算編制的基本要求和方法，預(yù)算本科室的年度業(yè)務(wù)量，醫(yī)療業(yè)務(wù)收入以及各項(xiàng)費(fèi)用支出預(yù)算計(jì)劃，在醫(yī)院下達(dá)的預(yù)算額度和使用范圍內(nèi)，根據(jù)本科室實(shí)際需要使用預(yù)算額度。

(三)規(guī)范醫(yī)院預(yù)算編制的流程和方法

新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》要求醫(yī)院在編制收支預(yù)算時(shí)必須堅(jiān)持以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn)的原則。由于預(yù)算編制工作是一項(xiàng)工作量大，涉及面廣，時(shí)間強(qiáng)，牽涉醫(yī)院各個(gè)部門。因此，正確選擇預(yù)算編制方法和程序是保證醫(yī)院預(yù)算合理性、科學(xué)性、可行性的重要前提。醫(yī)院預(yù)算編制方法有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和概率預(yù)算等。這些方法各有利弊，在具體應(yīng)用中往往結(jié)合使用。預(yù)算編制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合三種。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)

自身的管理模式選擇確定。目前，多數(shù)醫(yī)院采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行，不斷調(diào)整和修正，最后由醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)綜合平衡，并以書面開式上交財(cái)政及衛(wèi)生主管部門審批。

(四)加大預(yù)算執(zhí)行力度，完善預(yù)算管理基礎(chǔ)工作

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重中之重。預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行部門必須認(rèn)真組織實(shí)施。醫(yī)院應(yīng)建立健全定期檢查，考核和分析制度，由預(yù)算管理委員會(huì)檢查、分析、考核各項(xiàng)收支預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度是否與醫(yī)院計(jì)劃進(jìn)度相協(xié)調(diào)；各項(xiàng)費(fèi)用支出是否按預(yù)算管理的規(guī)范程序執(zhí)行；各項(xiàng)收入及費(fèi)用支出是否嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)財(cái)務(wù)制度及各項(xiàng)法規(guī)。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況要全程跟蹤、實(shí)施監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及偏差要及時(shí)查找原因，以確保預(yù)算控制指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成。

然而，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作的好壞對(duì)預(yù)算工作的推進(jìn)作用及最終收效不同，預(yù)算管理工作必須以日常各種業(yè)務(wù)核算為基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)核算則又要求各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展必須規(guī)范，流程必須科學(xué)。因此，我們首先要合理確定各項(xiàng)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和定額。如對(duì)醫(yī)用耗材、辦用費(fèi)、水電費(fèi)、人員經(jīng)費(fèi)、設(shè)備利用、病床周轉(zhuǎn)等。其次，要制定一套切實(shí)可行的預(yù)算管理制度，包括；預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等內(nèi)容的《醫(yī)院預(yù)算管理辦法》及《醫(yī)院預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》等文件，為醫(yī)院預(yù)算管理提供制度上的保證。

(五)健全溝通機(jī)制，加強(qiáng)信息化建設(shè)

醫(yī)院預(yù)算管理的質(zhì)量和效果有賴于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整、合法。而預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中卻又涉及大量的醫(yī)療市場(chǎng)及業(yè)務(wù)活動(dòng)信息，因此沒有各部門的通力配合，通暢的內(nèi)部信息反饋網(wǎng)絡(luò)，預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)。因此，為加強(qiáng)部門問溝通，暢通信息渠道。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，依靠先進(jìn)電腦軟件系統(tǒng)，達(dá)到對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，以保證預(yù)算整體目標(biāo)的順利完成。

(六)開展對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析

財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。要把分析的重點(diǎn)放在增收(或未完成)、超支(節(jié)支措施落實(shí))、重點(diǎn)基本建設(shè)項(xiàng)目、大型設(shè)備購置、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面的預(yù)算執(zhí)行情況。對(duì)未完成預(yù)算的項(xiàng)目，要從政策變化、客觀因素、決策是否失誤、責(zé)任人履行職責(zé)、管理是否到位等方面進(jìn)行分析、研究、落實(shí)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出解決辦法，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。同時(shí)，通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，成本費(fèi)用的測(cè)算等以加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)控。

(七)建立科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度，加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效考核

預(yù)算考核控制是預(yù)算管理的組成部分，醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)制定科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算考評(píng)制度，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和業(yè)務(wù)工作效率等作為內(nèi)部業(yè)務(wù)綜合考核的主要內(nèi)容。具體做法如下：

1、建立各科室的預(yù)算執(zhí)行情況與科室利益、科主任目標(biāo)考核掛鉤制度，可按季度或年度評(píng)比預(yù)算執(zhí)行效果好的先進(jìn)科室及個(gè)人，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

2、應(yīng)定期對(duì)責(zé)任單位的實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、評(píng)估。按增加收入、節(jié)約成本金額的一定比例確定獎(jiǎng)勵(lì)額度；對(duì)因主觀過失造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責(zé)罰額度。

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤(rùn)為中心，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為前提，對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制體系，使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行的管理系統(tǒng)。

1 企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題

1.1 對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位。有的企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門的認(rèn)同，紛紛實(shí)施全面預(yù)算管理，并制定一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件，出現(xiàn)了為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象；還有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算是純財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。這些都是對(duì)全面預(yù)算管理不正確的認(rèn)識(shí)，必然導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正的作用。

1.2 預(yù)算和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。預(yù)算管理只注重企業(yè)短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，預(yù)算管理更多圍繞短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，短期內(nèi)或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理就難以取得預(yù)期效果。

1.3 全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善。績(jī)效評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，考核與獎(jiǎng)罰是全面預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核，做到獎(jiǎng)罰分明，才能有效的做到全面預(yù)算管理。目前，部分企業(yè)“權(quán)責(zé)利”不明確，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮，對(duì)全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)往往局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，不能全面反映企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公平。

1.4 缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障。企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和擴(kuò)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的人員制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性。此外，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

1.5 全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位。預(yù)算的執(zhí)行需定期提供分析報(bào)告，以考察預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)之間的差額。但在實(shí)際運(yùn)行中，部分企業(yè)將預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行看成毫無關(guān)系的兩件事，大多認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門單方面的事情，執(zhí)行都推到財(cái)務(wù)部，使得企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分企業(yè)在預(yù)算管理過程中，只注重預(yù)算的編制，忽略對(duì)月度、季度等定期報(bào)告的提交和分析。

2 有效實(shí)行全面預(yù)算管理的對(duì)策及建議

2.1 樹立正確的全面預(yù)算管理理念。企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確的理念。全面預(yù)算管理是一種以人為本式管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理和權(quán)力規(guī)制管理，具有全面約束控制的能力。預(yù)算管理的核心就在于對(duì)企業(yè)未來的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制。預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。

2.2 建立健全企業(yè)預(yù)算管理組織體系。組織體系是指具體承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。在組織機(jī)構(gòu)上，建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì)作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算工作。財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門作為預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理與控制；而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項(xiàng)目部門作為預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。同時(shí)預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)也是預(yù)算的責(zé)任單位，必須對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并分析偏差的原因，根據(jù)預(yù)算的考評(píng)體系明確相關(guān)的責(zé)任，決定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

2.3 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接。企業(yè)戰(zhàn)略必須具有指導(dǎo)性和可操作性，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理間的連接關(guān)系必須是清晰的。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間應(yīng)是一種互動(dòng)關(guān)系，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

2.4 合理選取預(yù)算編制方法。預(yù)算編制方法是否科學(xué)，預(yù)算指標(biāo)是否銜接等，都直接影響著預(yù)算的效果，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中應(yīng)該考慮采用新的、行之有效的預(yù)算編制辦法。例如，為了避免單一預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)，提高預(yù)算的可控性和準(zhǔn)確性，可采取零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等相結(jié)合的編制方法，為企業(yè)的預(yù)算提供制度保障。

2.5 切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和控制。推行企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，要加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度。一是建立責(zé)任中心，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是建立預(yù)算定期分析制度，通過對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行分析，全面掌握企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。

2.6 完善全面預(yù)算管理的績(jī)效考核體系。要建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，把全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入到企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中來，確定具體的預(yù)算管理考核指標(biāo)，對(duì)其執(zhí)行和完成情況，通過合理的程序進(jìn)行考評(píng)，做到考核的公平、公開、公正。并將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化，并根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，形成長(zhǎng)效的考核激勵(lì)機(jī)制。

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篇4

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算管理；對(duì)策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）管理認(rèn)識(shí)不到位，缺乏預(yù)算意識(shí)

目前，企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題就是對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位，缺乏預(yù)算意識(shí)，企業(yè)預(yù)算的編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不相貼合。多數(shù)企業(yè)的員工都認(rèn)為預(yù)算本身沒有什么實(shí)質(zhì)作用，只是用來給領(lǐng)導(dǎo)看的；還有的員工認(rèn)為企業(yè)的預(yù)算與實(shí)際很難契合，因?yàn)槭袌?chǎng)會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，突況也很多，預(yù)算根本就沒什么用。

（二）管理組織體系不健全，缺乏預(yù)算權(quán)威性

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)部門在對(duì)財(cái)務(wù)總收支進(jìn)行發(fā)展和延伸的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，當(dāng)前很多企業(yè)在運(yùn)用過程中根本沒有完善的預(yù)算管理體系，僅僅讓財(cái)務(wù)部門來進(jìn)行預(yù)算管理缺乏和預(yù)算配套的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，預(yù)算無法得到重視。雖然財(cái)務(wù)部門比較了解企業(yè)的預(yù)算制定情況和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行情況，但僅靠財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算管理，缺少其他部門的配合，這會(huì)使各職能部門之間協(xié)調(diào)不暢，全員不能有效地參與預(yù)算管理。致使企業(yè)預(yù)算的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，規(guī)范性也會(huì)降低，對(duì)科學(xué)編制企業(yè)預(yù)算會(huì)產(chǎn)生不利的影響，降低預(yù)算管理的成效。

（三）管理目標(biāo)不明確，缺乏預(yù)算編制戰(zhàn)略導(dǎo)向性

目前，一些企業(yè)對(duì)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義還沒有清楚的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)僅依據(jù)短期的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，致使企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略缺乏與之相適應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。不同發(fā)展時(shí)期的預(yù)算編制沒有很好的銜接在一起，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)是很不利的，會(huì)大大降低預(yù)算管理的有效性。預(yù)算管理如果沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，很難對(duì)企業(yè)發(fā)展起到實(shí)際作用。

（四）管理分析不到位，缺乏有效的監(jiān)控措施

在企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中，多數(shù)企業(yè)都沒有制定完善的預(yù)算執(zhí)行控制流程，預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控措施也相對(duì)薄弱，雖然事后控制力度尚可，但是事前控制和事中控制不到位。此外，由于監(jiān)控措施不到位，使得企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析也不精準(zhǔn)，預(yù)算計(jì)劃不能及時(shí)跟隨市場(chǎng)變化而變化，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境缺乏及時(shí)的分析和動(dòng)態(tài)的計(jì)劃，更談不上總結(jié)問題產(chǎn)生的原因作為調(diào)整后續(xù)預(yù)算的依據(jù)。預(yù)算監(jiān)督措施的缺失使得企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行具有很強(qiáng)的隨意性。 （五）管理考核體系不完善，缺乏有效的激勵(lì)措施

在企業(yè)管理中，激勵(lì)員工的有效手段之一就是建立全面預(yù)算管理考核體系。很多企業(yè)并沒有建立完善的全面預(yù)算管理考核體系。沒有與預(yù)算管理相匹配的獎(jiǎng)懲機(jī)制，企業(yè)預(yù)算是否有效執(zhí)行與員工利益沒有多大的關(guān)聯(lián)。而且，目前考核機(jī)制的不完善，使得員工對(duì)預(yù)算管理的重要性、權(quán)威性認(rèn)識(shí)不清，不利于企業(yè)預(yù)算的有效控制。

二、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）建立健全的全面預(yù)算管理體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)開展全面預(yù)算管理工作，盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理體系的建立和完善，對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)程序和不同執(zhí)行單位的職責(zé)做出明確規(guī)定。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)更為緊缺的進(jìn)行預(yù)算管理工作流程的編制與細(xì)化，將預(yù)算管理的崗位職能具體到每一個(gè)部門和崗位中，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等具體環(huán)節(jié)進(jìn)行流程化規(guī)定，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及管理特點(diǎn)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，對(duì)各部門實(shí)施預(yù)算編制和執(zhí)行控制。

（二）有效協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理

細(xì)化和分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)就是預(yù)算目標(biāo)，作為一種工具和手段，預(yù)算目標(biāo)能夠幫助企業(yè)將戰(zhàn)略意圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。要協(xié)調(diào)預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，就要做到以下兩點(diǎn)：首先，要制定具有較強(qiáng)可操作性及指導(dǎo)性的企業(yè)戰(zhàn)略。其次，要清楚的明確企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算二者之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定取決于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，在確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和大致需要的預(yù)算之后，企業(yè)戰(zhàn)略還要幫助制定初步的年度預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算兩者之間是相互制約的關(guān)系，企業(yè)的預(yù)算是有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定的，而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要預(yù)算的支持、受到預(yù)算的限制。所以，企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)資源和市場(chǎng)調(diào)研分析為依據(jù)進(jìn)行企業(yè)預(yù)算管理，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，并以此為依據(jù)制定企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的預(yù)算目標(biāo)。

（三）顯著提升預(yù)算編制水平

企業(yè)應(yīng)該采用合理、科學(xué)的編制方法來編制企業(yè)的全面預(yù)算。在編制企業(yè)預(yù)算的過程中，企業(yè)還要將影響企業(yè)環(huán)境因素考慮在內(nèi)。因?yàn)榄h(huán)境因素極易發(fā)生改變，一旦出現(xiàn)突發(fā)問題，就會(huì)打亂企業(yè)的預(yù)算。所以，企業(yè)應(yīng)該用彈性編制的方式制定企業(yè)的預(yù)算，為了有效降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，可以將預(yù)算周期調(diào)整為半年、一季度或者一個(gè)月，保證預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展想貼合，提高企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量。

篇5

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理　方法　考評(píng)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，任何一個(gè)企業(yè)要想保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，靠單一的管理模式進(jìn)行管理，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標(biāo)不治本”，已不能滿足企業(yè)日益變化的需要。現(xiàn)代企業(yè)的管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理，而全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、企業(yè)價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)，在企業(yè)法定代表人或董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作。而我國(guó)大多數(shù)企業(yè)雖然設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)。但預(yù)算的編制、審核和執(zhí)行均由財(cái)務(wù)部門或預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)，預(yù)算管理委員會(huì)的職能形同虛設(shè)。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的可執(zhí)行性。

在預(yù)算編制過程中，有的企業(yè)一方面由財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)歷史的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，編制年度預(yù)算，各業(yè)務(wù)部門未參與或者僅僅是應(yīng)付性的參與預(yù)算的編制工作，導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確性相對(duì)較差，從而影響了預(yù)算的可執(zhí)行性。另一方面，在預(yù)算的執(zhí)行過程中。由于會(huì)計(jì)的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際情況。因此財(cái)務(wù)部門又成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查機(jī)構(gòu)。使全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)部門在執(zhí)行過程中作用不大，這種情況不利于當(dāng)期預(yù)算的有效執(zhí)行和以后預(yù)算的科學(xué)制定。

(二)預(yù)算編制方法單一

目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算的編制上只采用固定預(yù)算、增量預(yù)算和定期預(yù)算的方法編制。在預(yù)算實(shí)踐中，習(xí)慣于在基年的基礎(chǔ)上考慮預(yù)算年度的變量因素權(quán)衡預(yù)算。固定預(yù)算就是以前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，是指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。但這種方法容易使新的預(yù)算受到既成事實(shí)的影響，過于機(jī)械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以長(zhǎng)期沿襲。

這些編制方法承認(rèn)歷史水平的合理性，有可能造成預(yù)算責(zé)任單位在上年實(shí)際工作中對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行人為調(diào)整，以便形成有利于自己的本年度預(yù)算指標(biāo)。而且，在基準(zhǔn)水平下如何確定預(yù)算指標(biāo)的增減量，很大程度上具有較強(qiáng)主觀性，這種情況下得出的預(yù)算指標(biāo)常常缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

(三)預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制不合理

預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制一般的做法是按照預(yù)算目標(biāo)制定各項(xiàng)考核指標(biāo)。根據(jù)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，然后綜合評(píng)分。這種做法的不合理之處有以下幾個(gè)方面：

1、預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性。由于多種原因形成的預(yù)算目標(biāo)與其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在較大的差異性，按考核表計(jì)算出來的目標(biāo)任務(wù)完成情況的數(shù)據(jù)相應(yīng)存在差異。如某股份有限公司，業(yè)務(wù)經(jīng)理為了不想下一年度的考核指標(biāo)給自己帶來麻煩，往往會(huì)在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定過程中，總是爭(zhēng)取最低的目標(biāo)和最高的獎(jiǎng)勵(lì)，由于預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性失真導(dǎo)致制定的考核目標(biāo)失去意義。因此，考評(píng)指標(biāo)的不合理引起考評(píng)機(jī)制的不合理，嚴(yán)重地?fù)p傷了工作積極性，影響了預(yù)算管理工作的深入開展。

2、權(quán)重確定的合理性。考核指標(biāo)通常偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，其權(quán)重相對(duì)其他指標(biāo)較高，而諸如人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等方面的管理指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)所占權(quán)重相對(duì)較低，故最后加權(quán)平均后的財(cái)務(wù)指標(biāo)仍占據(jù)較大的分值，這樣的考核指標(biāo)沒有兼顧長(zhǎng)期行為，制約公司良性、健康發(fā)展，最后導(dǎo)致考核體系存在不合理性。

二、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

(一)以有效、適用為原則科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理組織體系

預(yù)算編制的組織形式、編制程序和編制方法的設(shè)計(jì)問題，決定著預(yù)算組織工作的效率。

1、科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理的循環(huán)應(yīng)該包括授權(quán)、編制、審批、執(zhí)行、考評(píng)五個(gè)環(huán)節(jié)。“授權(quán)”既包括對(duì)預(yù)算管理過程中預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算協(xié)調(diào)等預(yù)算管理權(quán)限與責(zé)任的界定。這是預(yù)算管理機(jī)制性的關(guān)鍵點(diǎn)。而這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運(yùn)作的順利與否，取決于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)作的有效。

設(shè)立了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，這是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行所必不可少的，預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作將由該機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)。具體而言，其主要權(quán)責(zé)如下：審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序：審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要。調(diào)整或修訂預(yù)算；收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)罰制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。在預(yù)算管理委員會(huì)之下，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)立預(yù)算編制委員會(huì)、預(yù)算協(xié)調(diào)委員會(huì)等常設(shè)或非常設(shè)的預(yù)算管理組織，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制等具體工作。

2、建立適宜的預(yù)算數(shù)據(jù)形成程序。

由于預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)、約束作用必然在一定程度上導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行者和目標(biāo)下達(dá)者之間的利益沖突，從而決定了責(zé)任預(yù)算編制是一個(gè)復(fù)雜而繁瑣的過程。無論是自上而下、自下而上、上下并行等何種編制程序，它們適應(yīng)于不同的管理體制，各自具有優(yōu)缺點(diǎn)，人本管理思想的運(yùn)作便顯得尤為重要。

(二)改進(jìn)預(yù)算編制的內(nèi)容與方法

傳統(tǒng)預(yù)算管理，因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)，企業(yè)預(yù)算管理重視短期行為，預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)局限于生產(chǎn)領(lǐng)域。現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略預(yù)算管理應(yīng)該從全方位人手，將財(cái)務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、顧客、流程、人力資源以及制度等各方面結(jié)合起來，深刻而系統(tǒng)地描述企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略處于管理體系的核心位置。

在選擇全面預(yù)算編制方法上，要改變過去預(yù)算編制中簡(jiǎn)單的增量或減量編制方法，靈活運(yùn)用彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的編制方法。

1、為提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性和可執(zhí)行性，在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)預(yù)期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算。

2、為了使預(yù)算更切合實(shí)際，有利地壓縮各項(xiàng)可控費(fèi)用，調(diào)動(dòng)申報(bào)單位的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，企業(yè)管理費(fèi)用等可控費(fèi)用應(yīng)采取零基預(yù)算的編制方法。

3、為了保持預(yù)算的連續(xù)性和完整性，在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來，使管理人員對(duì)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出周詳?shù)挠?jì)劃，使預(yù)算與實(shí)際情況密切地結(jié)合，企業(yè)的整個(gè)預(yù)算要采用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法。

(三)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理考評(píng)

1、根據(jù)戰(zhàn)略不同來確定考評(píng)指標(biāo)和權(quán)重。戰(zhàn)略不同，企業(yè)業(yè)績(jī)因素及其重要性各不相同，考評(píng)中的指標(biāo)可以相對(duì)固定，但各指標(biāo)在考評(píng)中所占的權(quán)重必須隨戰(zhàn)略的變動(dòng)而調(diào)整。其考核指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行多方位的考評(píng)。

篇6

關(guān)鍵詞：存在問題 企業(yè) 解決對(duì)策 全面預(yù)算管理

自上個(gè)世紀(jì)末，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委就已經(jīng)下發(fā)了在國(guó)企中進(jìn)行全面預(yù)算管理的命令并頒發(fā)了相關(guān)文件。隨后這近二十年間，全面預(yù)算管理被推廣至政府、企業(yè)甚至是學(xué)術(shù)界中進(jìn)一步實(shí)施。盡管全面預(yù)算管理的普及范圍已較之前有了很大的進(jìn)步，但無論是落實(shí)的程度還是企業(yè)對(duì)其所采取的重視程度，都很難與發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行比較。好在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化使得企業(yè)開始不得不面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的發(fā)展局面，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力、平緩風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)開始對(duì)全面預(yù)算管理重視起來，并將其作為進(jìn)行內(nèi)部控制的重要工具，全面預(yù)算管理愈加完善。

一、所謂“全面預(yù)算管理”

（一）基本內(nèi)涵

企業(yè)的預(yù)算主要是指基于預(yù)測(cè)，借助數(shù)量或金額等多種形式對(duì)企業(yè)在未來一個(gè)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃與決策。而全面預(yù)算管理則是于企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的、主要針對(duì)內(nèi)部進(jìn)行控制管理的科學(xué)管理方式，它對(duì)企業(yè)的財(cái)力、物力與人力等諸多資源進(jìn)行優(yōu)化分配，以使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)得以更快、更容易的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，它還可以將企業(yè)各部門存在的諸多關(guān)鍵問題整合到一個(gè)綜合性的整體中，進(jìn)行統(tǒng)一的管理控制。

（二）基本內(nèi)容

全面預(yù)算管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展來說是不可或缺的，作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力手段之一，企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，需要考察市場(chǎng)的實(shí)際需求并對(duì)其進(jìn)行深入研究，以銷售預(yù)算作為出發(fā)點(diǎn)，向生產(chǎn)、成本等環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸，對(duì)企業(yè)的重大決策進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。

（三）特點(diǎn)

顧名思義，全面預(yù)算管理最大的特點(diǎn)就在“全”。在覆蓋面積上，“全”既包括了上至管理層下至基層員工所有部門的職員，也包括人力、物力與財(cái)力等所有資源。而在覆蓋時(shí)間上，全面預(yù)算管理更是貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期的始終，從收集市場(chǎng)需求開始，到分析數(shù)據(jù)，到作出決策，再到整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，都少不得全面預(yù)算管理的參與。綜上所述，全面預(yù)算管理表現(xiàn)出全額、全員、全程這三項(xiàng)“全面”特色。

二、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理針對(duì)的對(duì)象是企業(yè)的所有部門，如生產(chǎn)、銷售、工程、財(cái)務(wù)等部門。由于這個(gè)特點(diǎn)，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部形成了一條有機(jī)鏈，通過鏈?zhǔn)焦芾恚髽I(yè)整體與各部門的宏觀、微觀目標(biāo)得以被有機(jī)整合為一個(gè)整體，在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中達(dá)到對(duì)各部門全程監(jiān)管。由于眾多主觀、客觀因素的干擾，全面預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行情況總會(huì)與預(yù)期有所不同，這時(shí)可以將這些不同進(jìn)行全面分析，并以此為依據(jù)得出如調(diào)整預(yù)算等具有實(shí)踐意義的解決措施，并在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)以此為評(píng)價(jià)依據(jù)來對(duì)各部門采取科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲措施。

（一）全面預(yù)算管理是促進(jìn)公司各部門間達(dá)成暢通交流的有效手段

由于其具有整體控制的特點(diǎn)，因此企業(yè)組織得以通過全面預(yù)算管理向各部門及部門內(nèi)的全部人員下發(fā)要求。借助全面預(yù)算管理，企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)與下級(jí)部門職能達(dá)成了一致，這種最佳匹配狀態(tài)可以大大地提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。

（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)量化與指標(biāo)化業(yè)績(jī)的有力證據(jù)

企業(yè)通過全面的預(yù)算管理將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)化，并將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得量化，并以此為員工在期末進(jìn)行績(jī)效考核的重要依據(jù)。而量化的考核結(jié)果更加準(zhǔn)確、公平，也能更好地調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率更高。

（三）全面預(yù)算管理是節(jié)約企業(yè)成本、協(xié)調(diào)資源分配的科學(xué)手段

通過全面預(yù)算管理，企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所需的各種資源和要素得以更加準(zhǔn)確、協(xié)調(diào)地配送至具有真正需要的部門，避免了資源的浪費(fèi)。同時(shí)，編制更加合理、平衡，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所耗費(fèi)的成本更加節(jié)省，企業(yè)也因此得到了更高的收益。

三、全面預(yù)算管理在實(shí)行過程中被發(fā)現(xiàn)的漏洞

（一）企業(yè)預(yù)算管理意識(shí)薄弱

我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期始于改革開放，這使得企業(yè)整體起步都比較晚，發(fā)展時(shí)間較歐美企業(yè)有很大的差距，大部分企業(yè)不是處于創(chuàng)業(yè)的新生期，就是剛有起步的成長(zhǎng)期。這導(dǎo)致管理者在發(fā)展企業(yè)、制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光與全局觀念。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)局限于眼前的利益，而不是面向未來，放長(zhǎng)線釣大魚。這就導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以獲得管理者的重視，全面預(yù)算管理的實(shí)施沒有積極性，實(shí)行的過程就會(huì)舉步維艱。部分企業(yè)管理者雖然進(jìn)行了預(yù)算管理，卻僅僅是針對(duì)有問題的部分進(jìn)行獨(dú)立的預(yù)算，而沒有進(jìn)行全局預(yù)算，這使得預(yù)算管理難以充分發(fā)揮其職能。

（二）編制隨意

預(yù)算編制的是否合理，直接關(guān)系到預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果。由于重視度不夠等原因，大部分企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，或是沒有進(jìn)行科學(xué)的數(shù)據(jù)采集及分析，僅僅是按照一般標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適量的調(diào)節(jié)就作為新的預(yù)算方案交予實(shí)施，使得理論與實(shí)際脫節(jié);或是僅僅依靠上級(jí)的需求做預(yù)算編制，而沒有與下級(jí)進(jìn)行溝通;更有一部分企業(yè)使用固定預(yù)算，不根據(jù)客觀情況進(jìn)行靈活安排，這都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算方案缺乏合理性與可行性。

（三）執(zhí)行力度不夠

重理論、輕實(shí)踐是導(dǎo)致全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中缺乏足夠力度的重要原因。由于僅僅浮于理論層面，政令無法徹底下達(dá)，責(zé)任無法明確，監(jiān)督機(jī)制不完善，一旦發(fā)生問題只會(huì)相互推諉，使得預(yù)算執(zhí)行難以獲得應(yīng)有的效果。

四、解決對(duì)策

（一）保證“全面參與”以實(shí)現(xiàn)對(duì)執(zhí)行力度的強(qiáng)化

1、全額參與

企業(yè)在經(jīng)過一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期后，會(huì)綜合成本與利潤(rùn)、收入與支出核算出一種最終金額，全面預(yù)算管理通過財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資本三種預(yù)算對(duì)這個(gè)金額進(jìn)行管理。此外，企業(yè)參與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，為了在這些活動(dòng)中獲得更高的經(jīng)濟(jì)利益，就需要從銷售和生產(chǎn)等運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面預(yù)算。于是，進(jìn)行預(yù)算的依據(jù)就是前文所提到的金額及總結(jié)出金額所需的財(cái)務(wù)報(bào)表。由此得出結(jié)論，全額參與預(yù)算，可以使得全面預(yù)算管理更加科學(xué)地統(tǒng)籌安排未來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

2、全員參與

全面預(yù)算管理的全員性不只是指基層的員工與各部門的管理者，更包含了起到領(lǐng)導(dǎo)決策作用的最高管理者。由于這一階層的管理者一舉一動(dòng)、所思所想都會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向造成嚴(yán)重影響，因此最高管理者對(duì)全面預(yù)算管理的重視與否將會(huì)影響到全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的落實(shí)程度。基層員工雖然看似不會(huì)對(duì)企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)造成顯著影響，但積少成多，量變會(huì)引起質(zhì)變，因此基層員工對(duì)全面預(yù)算管理的參與度也要重視起來。為了保證任務(wù)下單的過程中全員都能分擔(dān)起各自的責(zé)任，需要借助全面預(yù)算管理對(duì)基層員工進(jìn)行成本效益意識(shí)的培養(yǎng)，這樣可以使全面預(yù)算管理調(diào)配的資源暢通地到達(dá)有所需要的部門，從而達(dá)到資源的最充分利用。

3、全程參與

對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不深的人，會(huì)認(rèn)為預(yù)算僅僅停留在會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)。實(shí)際上，會(huì)計(jì)核算僅僅是全面預(yù)算管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，全面預(yù)算環(huán)節(jié)從生產(chǎn)開始，延伸至銷售、財(cái)務(wù)核算等企業(yè)的所有環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)核算僅僅是全面預(yù)算管理的多個(gè)環(huán)節(jié)中最容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題的環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理通過在各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題，并逐個(gè)擊破，可以降低解決問題的難度，有利于企業(yè)利益最大化的實(shí)現(xiàn)。

（二）從思想層面扭轉(zhuǎn)管理者、基層員工對(duì)全面預(yù)算管理的不當(dāng)認(rèn)識(shí)

對(duì)于全面預(yù)算管理抱持著“無用論”或“工具論”這對(duì)企業(yè)管理者來說都是不可取的。隨著經(jīng)濟(jì)體制、財(cái)政體制、金融體制的改革，全面預(yù)算管理的優(yōu)越性愈加可見。為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中獲得更高的利益，企業(yè)必須扭轉(zhuǎn)管理者的不當(dāng)認(rèn)識(shí)，同時(shí)培養(yǎng)基層員工關(guān)于參與全面預(yù)算管理的積極性，使全面預(yù)算管理執(zhí)行的更加暢通無阻。

（三）科學(xué)合理地進(jìn)行編制

影響編制水平的原因上文已經(jīng)提到，對(duì)于這些原因，可以采取上下充分交流、科學(xué)考據(jù)措施進(jìn)行企業(yè)信息的采集，并安排高素質(zhì)人才進(jìn)行科學(xué)合理的分析，以編制出更加符合企業(yè)發(fā)展情況的預(yù)算方案。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有非常重要的意義，自實(shí)行以來已經(jīng)獲得了一定成就，但在實(shí)行過程中也出現(xiàn)了許多阻礙因素，本文對(duì)此進(jìn)行了探討，并基于企業(yè)情況和預(yù)算特點(diǎn)總結(jié)出了幾條可供使用的建議。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算管理 預(yù)算控制 激勵(lì)

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于第一次世界大戰(zhàn)后的美國(guó)，正式形成于20世紀(jì)50年代。我國(guó)在20世紀(jì)90年代很多大中型集團(tuán)企業(yè)如寶鋼集團(tuán)、華潤(rùn)、長(zhǎng)虹等開始重視預(yù)算管理，但至今無論是理論上還是實(shí)踐中，其研究成果并不顯著。

一、全面預(yù)算管理及其原則

全面預(yù)算管理，就是將集團(tuán)企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等所有各方面的預(yù)算，它需要實(shí)施單位上下配合、全員參與。全面預(yù)算管理涉及到集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的控制及其結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，它一經(jīng)確定就不得隨意調(diào)整。

全面預(yù)算管理具有以下原則:(1)動(dòng)態(tài)性。全面預(yù)算不僅僅是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的預(yù)算，而且是一個(gè)滾動(dòng)式的概念，是持續(xù)不斷的。全面預(yù)算管理必須分析各種動(dòng)態(tài)環(huán)境變化如集團(tuán)企業(yè)的生命周期等，不同的時(shí)期其預(yù)算管理也各不相同;(2)機(jī)制性。全面預(yù)算本身是個(gè)機(jī)制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項(xiàng)、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考評(píng)等，它是自我約束、自我管理的一種機(jī)制;(3)市場(chǎng)性。財(cái)務(wù)預(yù)算本身是圍繞市場(chǎng)運(yùn)作調(diào)控集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，因此全面預(yù)算管理是以效益為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系為保障進(jìn)而全面控制集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的市場(chǎng)化的計(jì)劃管理模式;(4)應(yīng)用性。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有明顯的實(shí)際應(yīng)用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規(guī)劃，根本目的是提高行業(yè)工作效率，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

二、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

1.預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；(2)給預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

2.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

由于機(jī)構(gòu)的不完善，公司管理在審核預(yù)算草案時(shí)，多以預(yù)算結(jié)果作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會(huì)被批準(zhǔn)，這明顯不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，因?yàn)闈M意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，容易造成預(yù)算的偏差，預(yù)算考評(píng)、控制也無法客觀地進(jìn)行。

3.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的控制力度不夠

編制預(yù)算，一方面要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源進(jìn)行事前的安排，另一方面要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。全面預(yù)算控制是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段,只有加強(qiáng)控制力度并建立專門的監(jiān)控體系，才能確保預(yù)算目標(biāo)在執(zhí)行過程的真正實(shí)現(xiàn)。然而從總體上看，我國(guó)在實(shí)行全面預(yù)算管理的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，77%的集團(tuán)企業(yè)選擇由財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，而專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)在中國(guó)運(yùn)用較少，沒有建立起預(yù)算管理所必須的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，預(yù)算反饋信息質(zhì)量較差。

4.缺乏必要的考評(píng)措施

西方有句諺語：“在管理活動(dòng)中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監(jiān)督工作的重要性十分恰當(dāng)。嚴(yán)格考評(píng)不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較、肯定成績(jī)、找出問題、分析原因、改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，確保集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐中，考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的生命線。但我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督考核都流于形式，沒有落實(shí)到實(shí)處。

三、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

1.優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

使組織“變瘦”：適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門，即在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)形式上將橫向長(zhǎng)度變短，使組織變瘦。在現(xiàn)代即時(shí)生產(chǎn)與零庫存管理的要求下，生產(chǎn)與銷售的關(guān)系需要重新定位，生產(chǎn)多少產(chǎn)品，必須根據(jù)銷售的多少來定，否則生產(chǎn)多了便是浪費(fèi)。因此，生產(chǎn)與銷售部門比以往更需要加強(qiáng)溝通和合作。生產(chǎn)與銷售部門的合作能夠縮小它們?cè)诠ぷ髦械拿埽纬晒餐睦妫子趶膶?duì)方角度出發(fā)全面考慮如何完成戰(zhàn)略任務(wù)，綜合考慮面臨的機(jī)遇及問題。組織扁平化：減少中間管理層次。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)和集團(tuán)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在集團(tuán)企業(yè)中的建立為集團(tuán)企業(yè)組織扁平化改革提供了條件。

2.改進(jìn)預(yù)算編制工作上的方法

第一，建立預(yù)算編制基本流程。將條文式預(yù)算管理制度流程化，有助于預(yù)算管理制度的落實(shí)，預(yù)算編制基本流程可以反映董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理部門和各責(zé)任中心在預(yù)算編制中的主要職責(zé)、相互關(guān)系和工作程序。第二，健全預(yù)算編制基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)。預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的前提和保障，這些資料和數(shù)據(jù)主要來源于各責(zé)任中心。各責(zé)任中心提供的預(yù)算編制基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)主要包括如下內(nèi)容:(1)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目標(biāo);(2)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析；(3)集團(tuán)企業(yè)歷史和上年數(shù)據(jù)分析;(4)經(jīng)營(yíng)及時(shí)務(wù)預(yù)測(cè);(5)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各責(zé)任中心工作計(jì)劃;(6)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況分析;(7)定額管理制度及定額核定水平等。第三，完善預(yù)算編制方法。國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制過程中正如有些財(cái)務(wù)人員描述的“上年實(shí)際加估計(jì)就等于預(yù)算”，這種模式化和簡(jiǎn)單化的編制方法必然會(huì)使預(yù)算指標(biāo)的可行性大打折扣，所以建議更多地采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算和作業(yè)預(yù)算等編制方法，并結(jié)合各種不同預(yù)算指標(biāo)確定具體計(jì)算方法。

3.對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行有效的控制

全面預(yù)算管理中的預(yù)算控制是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績(jī)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中定期將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，分析差異結(jié)果并采取改進(jìn)措施。在占有信息的基礎(chǔ)上，各責(zé)任單位要對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤控制，不斷糾錯(cuò)，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

(1)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控是非常重要的，及時(shí)有效的監(jiān)控可確保全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，真正消除隱患，防范風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，提高效益。進(jìn)行有效的預(yù)算監(jiān)督應(yīng)注意以下問題：①加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，除了通過下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)來實(shí)施事前控制以外，還應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，尤其是一些被一貫認(rèn)為是難以控制的環(huán)節(jié)；②對(duì)于集團(tuán)企業(yè)各類費(fèi)用的控制可以通過費(fèi)用控制卡或類似工具來進(jìn)行，通過費(fèi)用的控制，預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)可以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的監(jiān)控。對(duì)于非費(fèi)用項(xiàng)目如材料領(lǐng)用也可以使用類似辦法;③在預(yù)算實(shí)施的過程中，出于各種不同目的，每個(gè)責(zé)任中心有可能會(huì)因自己執(zhí)行業(yè)務(wù)的特殊性，而借口預(yù)算管理剛性太強(qiáng)，不堅(jiān)持原來的預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，要嚴(yán)格按照程序來調(diào)整，一般必須保證預(yù)算目標(biāo)權(quán)威性和預(yù)算控制有效性。

(2)定期分析差異，及時(shí)查準(zhǔn)原因。差異分析是通過將實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與參數(shù)相比較，找出產(chǎn)生差異的原因，以便為控制該差異提供幫助。全面預(yù)算管理所選用的參數(shù)往往為預(yù)算的數(shù)據(jù)，通過將實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)和預(yù)算的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，找出預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的差異，確認(rèn)其發(fā)生原因并給予其正確處理，能夠確保預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。通過詳細(xì)的差異分析，可以幫助集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預(yù)算期末時(shí)出現(xiàn)偏差的原因，排除其它因素的干擾，以便于集團(tuán)企業(yè)在接下來或下一個(gè)預(yù)算期內(nèi)改進(jìn)工作，這樣才能保證預(yù)算控制的效果。

4.盡快建立與預(yù)算掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制

預(yù)算考評(píng)激勵(lì)是對(duì)全員的預(yù)算執(zhí)行情況及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予獎(jiǎng)罰的管理活動(dòng)。全面預(yù)算考評(píng)包括兩大方面，即預(yù)算考核評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲制度。預(yù)算考評(píng)應(yīng)堅(jiān)持可控性原則、風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則、總體優(yōu)化原則、公平、公開原則。預(yù)算考評(píng)指標(biāo)應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。通常，對(duì)于成本費(fèi)用中心，考核指標(biāo)應(yīng)是成本費(fèi)用增減額和升降率；對(duì)于利潤(rùn)中心，宜采用貢獻(xiàn)毛益、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)于投資中心，主要考核其投資報(bào)酬率和剩余收益；而對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)，則用經(jīng)濟(jì)增加值、市場(chǎng)增加值等作為其考評(píng)指標(biāo)。獎(jiǎng)罰制度是預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的具體表現(xiàn)。通過建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，一方面能使預(yù)算考評(píng)落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的結(jié)合；另一方面能夠有效引導(dǎo)人的行為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。獎(jiǎng)懲制度的基本原則：一是注重獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的公正、公開和明確性；二是注重獎(jiǎng)懲落實(shí)的嚴(yán)肅性。獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)與運(yùn)用：首先是獎(jiǎng)懲計(jì)算要簡(jiǎn)明。即獎(jiǎng)懲計(jì)算的理論與方法，必須使一般員工容易理解。其次是選擇大家熟悉的成果指標(biāo)。再次是注意與員工的密切程度。成果與員工密切度越高，員工對(duì)其關(guān)注程度越高，其激勵(lì)和約束機(jī)制作用越強(qiáng)。

參考文獻(xiàn):

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篇8

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；企業(yè)管理；實(shí)施過程；問題及對(duì)策

1.全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析。

2.全面預(yù)算管理的職能作用

2．1計(jì)劃作用 為了保證企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就需要從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行綜合計(jì)劃，而全面預(yù)算就是編制這種綜合計(jì)劃，通過計(jì)劃為具體的操作指明方向，指出問題，并指出結(jié)果。

2．2促進(jìn)溝通與協(xié)作企業(yè)在實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的過程中，需要協(xié)作處理組織的總體利益，協(xié)調(diào)和平衡各部門之間的關(guān)系，通過編制全面預(yù)算，有助于溝通與協(xié)調(diào)組織內(nèi)部不同職能部門之間的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織最終的預(yù)期目標(biāo)。

2．3控制及降本增效的作用 全面預(yù)算管理在公司的經(jīng)營(yíng)管理中起著控制費(fèi)用、降低成本開支、增加收入、目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及有效獎(jiǎng)懲的主要作用，是實(shí)現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)最好的管理手段。

2．4提供業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算是考核評(píng)價(jià)企業(yè)及其內(nèi)部各部門業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以使員工明白其所要努力達(dá)到的目標(biāo)，通過實(shí)際完成預(yù)算情況的考核，評(píng)價(jià)企業(yè)各個(gè)部門及員工的工作成績(jī)，并通過一定的激勵(lì)、約束機(jī)制，激勵(lì)員工的工作熱情。

3.全面預(yù)算管理的程序：

(1)下達(dá)目標(biāo)：由企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)議根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，擬定企業(yè)預(yù)算總方針，其中包括經(jīng)營(yíng)方針、各相關(guān)政策以及企業(yè)總目標(biāo)和分目標(biāo)，并下發(fā)到各有關(guān)部門；(2)編制上報(bào)：各業(yè)務(wù)部門按下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身的特點(diǎn)及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，編報(bào)其部門詳細(xì)預(yù)算草案；(3)審查平衡：由預(yù)算委員會(huì)平衡與協(xié)商調(diào)整各部門的預(yù)算草案，并進(jìn)行初步的協(xié)調(diào)和匯總；(4)審議批準(zhǔn)：由企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)議，最后審議通過企業(yè)的綜合預(yù)算和部門預(yù)算；(5)下達(dá)執(zhí)行：將經(jīng)企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算委員會(huì)逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

4.全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

4．1對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不到位，重視不夠 長(zhǎng)期以來，由于受原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)通常只重視預(yù)算編制而輕視預(yù)算的執(zhí)行控制和調(diào)整，甚至更多的企業(yè)片面的認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門、崗位的人員無關(guān)；相當(dāng)一部分單位領(lǐng)導(dǎo)只重產(chǎn)出，不管投入，對(duì)預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，致使預(yù)算管理工作難以落到實(shí)處。

4．2經(jīng)營(yíng)行為短期化，全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性 當(dāng)前一些企業(yè)未意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育和遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)行為短期化，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)與公司長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常本末倒置，難以取得預(yù)期的效果。

4．3尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序 目前各企業(yè)、單位從預(yù)算編制到實(shí)際執(zhí)行和控制以至最終的預(yù)算考核，還沒有一套系統(tǒng)的、切實(shí)可行的方法和程序可循，預(yù)算目標(biāo)定位不正確、預(yù)算依據(jù)不足、預(yù)算過繁過細(xì)，缺乏靈活。

4．4預(yù)算管理的考核和評(píng)價(jià)體系不合理，缺乏有效的預(yù)算考核激勵(lì)約束機(jī)制 由于上級(jí)管理部門一般只在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)、權(quán)、利不明確；成本控制的具體指標(biāo)難以落到實(shí)處。

4．5預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高 由于預(yù)算管理工作不僅需要豐富的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，而且必須充分了解生產(chǎn)實(shí)際，掌握第一手資料。目前企業(yè)中這方面人員水平參差不齊，致使預(yù)算編制水平不高，管理不到位。

5.為了保證全面預(yù)算管理企業(yè)實(shí)施順利并取得預(yù)期效果，應(yīng)做好以下幾方面工作：

5．1以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向 企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。在企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控制與考核等實(shí)施過程中，必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，牢牢樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理意識(shí)，注意把握市場(chǎng)的特點(diǎn)和變動(dòng)，揣摩市場(chǎng)規(guī)律，并在實(shí)際工作中較好地運(yùn)用規(guī)律，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

5．2強(qiáng)調(diào)全程控制 推行全面預(yù)算管理，不能僅停留在預(yù)算的編制和匯總、預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，通過預(yù)算管理的全程化，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。

5．3發(fā)動(dòng)全員參與 發(fā)動(dòng)全員參與預(yù)算管理，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質(zhì)量等各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)責(zé)任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標(biāo)的完成。每一個(gè)員工都要建立“成本”、“效益”意識(shí)；要徹底改變職工中存在的“算賬是財(cái)務(wù)人員的事，降耗是管理人員的事，成本利潤(rùn)是領(lǐng)導(dǎo)的事”的思想，樹立“職工是主人，主人要當(dāng)家，當(dāng)家要理財(cái)”的新的主人翁思想，激發(fā)職工降耗增效的主動(dòng)性。

5．4建立嚴(yán)格有效的激勵(lì)約束機(jī)制 為了將預(yù)算控制的各項(xiàng)剛性指標(biāo)具體落到實(shí)處，應(yīng)盡快建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，提高企業(yè)對(duì)預(yù)算工作的重視程度，形成以效益為中心，以責(zé)權(quán)為紐帶的考核體系，把費(fèi)用控制成果與企業(yè)效益及職工收入掛鉤，建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，這是保證全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基本條件。

5.5加強(qiáng)培訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理人員水平，保證預(yù)算控制和執(zhí)行順暢 全面預(yù)算管理人員素質(zhì)必須與其要求相適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到提高預(yù)算管理人員水平的必要性和重要性，從高校等研究機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)一些相關(guān)領(lǐng)域的專家、學(xué)者舉辦講座、研討會(huì)等形式進(jìn)行培訓(xùn)，或者采取“送出去，請(qǐng)進(jìn)來”的辦法等多種方式提高預(yù)算人員的水平。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)規(guī)模化、集團(tuán)化、國(guó)際化，面臨著瞬息萬變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展客觀要求，如果沒有全面的預(yù)算管理，就不可能在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化配置資源，來增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更談不上掌握市場(chǎng)，控制市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇9

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，預(yù)算管理問題，對(duì)策

 

預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段被越來越多的企業(yè)和企業(yè)家所接受，目前我國(guó)有不少大型企業(yè)己經(jīng)實(shí)施全面預(yù)算管理。

1 實(shí)施全面預(yù)算管理的目的與作用

實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠讓企業(yè)制定內(nèi)部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到進(jìn)一步建立規(guī)范合理的激勵(lì)機(jī)制，有利于人才的引進(jìn)，培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才致勝的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標(biāo)，并通過控制和考核將目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處。實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)對(duì)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制，提高企業(yè)的管理水平，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展符合戰(zhàn)略決策方向。全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性、價(jià)值導(dǎo)向性、牽引性的特點(diǎn)，能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效的聯(lián)接起來，完善的全面預(yù)算管理可以使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。全面預(yù)算管理作為全員，全過程的控制，通過落實(shí)各部門的責(zé)任，把以往的宏觀指導(dǎo)和各部門之間分工相聯(lián)系，可以使企業(yè)的控制力加強(qiáng)，從而達(dá)到提高企業(yè)管理水平。

2 企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預(yù)算編制的實(shí)務(wù)工作中，仍然存在很多問題：

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略不清，預(yù)算授權(quán)不充分。企業(yè)預(yù)算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)預(yù)算管理問題，可是目前很多企業(yè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不清，有的企業(yè)干脆沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略，這都直接影響了預(yù)算尤其是長(zhǎng)期預(yù)算的編制。我國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)采取高度集權(quán)的管理模式，而全面預(yù)算管理實(shí)際上是分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，因此很多企業(yè)推行預(yù)算管理遭到種種阻力。

2.2 全面預(yù)算，過分依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算獨(dú)立于企業(yè)管理之外，成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。許多企業(yè)僅僅把預(yù)算的重點(diǎn)放在了數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。

2.3 只注重編制預(yù)算，忽視執(zhí)行落實(shí)。編制預(yù)算時(shí)轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場(chǎng)。即使對(duì)預(yù)算執(zhí)行相對(duì)重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，它無法對(duì)所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率畢業(yè)論文范文。

3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策分析

3.1科學(xué)正確的預(yù)算認(rèn)識(shí)是實(shí)施預(yù)算管理的前提

全面預(yù)算管理不只是一種提升企業(yè)管理的有效工具，更是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。戰(zhàn)略與預(yù)算是一種互動(dòng)的關(guān)系，預(yù)算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實(shí)。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免了預(yù)算工作的盲目性，從而使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

3.2 嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行過程是整個(gè)預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算的約束性，在整個(gè)企業(yè)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有法律效力的觀念。把預(yù)算控制的責(zé)任落實(shí)到基層，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級(jí)延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行科室、職能組和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級(jí)主管、各事業(yè)部和職能部部長(zhǎng)審批的權(quán)限，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的每筆對(duì)外支付的款項(xiàng)，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財(cái)務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

3.3 全面預(yù)算要及時(shí)進(jìn)行預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析一般發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后。在分析時(shí)，要對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化來幫助調(diào)控預(yù)算合理而順利的執(zhí)行預(yù)算管理問題，預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評(píng)價(jià)預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評(píng)激勵(lì)制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

3.4 重視預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)作用

對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí)，建立起客觀公正、科學(xué)合理的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度，可以加強(qiáng)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，也對(duì)員工的激勵(lì)制度提供了科學(xué)可靠的基礎(chǔ)。應(yīng)重視預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)作用，激發(fā)員工提高自己的能力，充分發(fā)揮潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.5 加快預(yù)算信息化建設(shè)

成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，這就要求企業(yè)應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)擁有科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，利用最先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息及時(shí)傳遞與共享，及時(shí)監(jiān)控和修正。一體化的信息處理能力，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集、趨勢(shì)分析更加可靠，也使全面預(yù)算管理提高到一個(gè)新高度。

總之，全面預(yù)算管理已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應(yīng)，還可以統(tǒng)率比較復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，也促使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，起到正真提高企業(yè)管理水平的目的。

【參考文獻(xiàn)】

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[4]霍全平，趙冬梅.淺談全面預(yù)算管理[J].河北理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版).2006.(02).

篇10

一、我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

1、全面預(yù)算管理不全面

全面預(yù)算管理是預(yù)算管理的最高形式，以目標(biāo)利潤(rùn)為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境和生產(chǎn)營(yíng)銷各因素進(jìn)行編制的管理體系，是整體控制工程。它是有戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算等模塊組成一個(gè)系統(tǒng)。在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)把握住“全員、全程、全額”這三個(gè)基本特征。然而許多中小企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中是這樣做的：高層管理者確定預(yù)算總量，財(cái)務(wù)部門制定企業(yè)所有預(yù)算，其他部門也就是走走程序而已。等到實(shí)際執(zhí)行時(shí)，各部門出現(xiàn)溝通不暢，甚至互相扯皮推脫責(zé)任，導(dǎo)致全面預(yù)算有其名無其實(shí)。

2、全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位

想必大家對(duì)這樣的情形并不陌生：預(yù)算編制了，產(chǎn)品成本也降下來，商品就是沒發(fā)出，原來是物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不暢通；企業(yè)聲稱要通過研發(fā)新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)際操作過程中，卻把成本如何降下來當(dāng)作首要任務(wù)，新產(chǎn)品何時(shí)見成果最后不了了之；高層管理者每年年底制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，到頭來變成文件放在檔案室里。編制與執(zhí)行兩張皮，各部門各吹各的號(hào)，沒有統(tǒng)一的調(diào)。這是因?yàn)槠髽I(yè)管理者沒有真正把預(yù)算過程當(dāng)作一個(gè)計(jì)劃過程和手段，在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，由少數(shù)人控制，管理中人為因素會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不清，越權(quán)行事，執(zhí)行難度大等各種現(xiàn)象出現(xiàn)。

3、控制權(quán)高度集中

中小企業(yè)管理難，控制權(quán)高度集中。比如，我國(guó)最具有代表性的家族企業(yè)，老板考慮到方方面面的關(guān)系，對(duì)其支出控制相對(duì)松懈，對(duì)不合理的開支最后也是聽之任之。還有企業(yè)高管中盡管高層有的是營(yíng)銷出生，但我國(guó)中小企業(yè)中卻存在這么一種現(xiàn)象：企業(yè)文化即是老板文化，一人拍板說了算。他們認(rèn)為，出現(xiàn)戰(zhàn)略的核心是市場(chǎng)，一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，活下來，堅(jiān)持活下去，才是硬道理。重市場(chǎng)，輕預(yù)算這種理念不同程度上限制或阻礙了全面預(yù)算管理的順利進(jìn)行。

4、全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

全面預(yù)算是一種綜合預(yù)算，是用貨幣的多少來表示，最終可能表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算。中小企業(yè)由于資源有限，出現(xiàn)全面預(yù)算由財(cái)務(wù)人員來編制，由于對(duì)采購、生產(chǎn)、銷售等部門業(yè)務(wù)不熟悉，使得財(cái)務(wù)人員編制的預(yù)算與現(xiàn)實(shí)誤差很大，編制的預(yù)算結(jié)果永遠(yuǎn)停留在計(jì)劃階段,“計(jì)劃趕不上變化”，讓數(shù)據(jù)說話也成為了一句空話。

二、全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

1、全員參與，要有戰(zhàn)略眼光

全面預(yù)算管理是一種管理模式，它與企業(yè)每個(gè)員工息息相關(guān)，貫穿業(yè)務(wù)各方面。樹立沒有戰(zhàn)略就無預(yù)算的理念。企業(yè)管理者應(yīng)有整體觀念，通過教育和培訓(xùn)，統(tǒng)一企業(yè)及其員工的思想和行為。只有將全面預(yù)算管理提高到戰(zhàn)略高度，完善組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)和權(quán)限，才能真正調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性。

2、建立全面預(yù)算管理體系

一個(gè)完整的全面預(yù)算管理體系一有任務(wù)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略；二有目標(biāo)，將一年的目標(biāo)利潤(rùn)數(shù)字化；三有責(zé)任，實(shí)行誰的預(yù)算誰來管，責(zé)任落實(shí)到人；四有利益，員工知道干好了有什么好處；五有考核，讓制度說話，確保考核力度；六有人員，用好人也是降低成本的一條捷近；八有權(quán)利，集權(quán)與分權(quán)是需要智慧的；九有思想，沒有思想的企業(yè)是愚蠢的。

3、構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

全面預(yù)算管理重點(diǎn)在于提高成本和資金的使用效率，針對(duì)中小企業(yè)預(yù)算管理中執(zhí)行難的難題，應(yīng)構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系。企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行，第一要看全體員工是否可以完全理解戰(zhàn)略。一家企業(yè)首先要有戰(zhàn)略眼光，因?yàn)槟忝鎸?duì)的是市場(chǎng)，市場(chǎng)是有潛在的危機(jī)，有危機(jī)可能會(huì)變成商機(jī)。只有組織所有成員支持企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)才能做大、做強(qiáng)。第二把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，關(guān)鍵還是人的管理。企業(yè)必須倡導(dǎo)人人愛崗敬業(yè)，這叫三分管理，教育員工珍惜工作，干出自己的福分。企業(yè)要依靠人，教育人，組織人。反對(duì)見錢不見人，見權(quán)不見人等不健康現(xiàn)象。第三戰(zhàn)略任務(wù)的提煉與分解。戰(zhàn)略是面向未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行層層分解，最終落實(shí)到供應(yīng)、生產(chǎn)、市場(chǎng)各個(gè)環(huán)節(jié)。