導語：如何才能寫好一篇財務預算方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：預算管理；預算編制；財務預算

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：淺談財務預算編制方法

收錄日期：2012年11月23日

夫子曰“凡事預則立，不預則廢”，我國早在戰國時期就出現了關于預算管理的管理理念，意思是不論做什么事，事先有準備就能成功，不然就會失敗。事前做好計劃對企業各項經營決策是至關重要的，企業經營過程中對每個決策在實施前都要做嚴密周全的經濟性評價，預計該項目盈虧情況，最終選擇最優投資策略，達到企業收益最大化。

一、我國預算管理現狀

由于受傳統計劃經濟體制影響，我國大部分企業一直沒有真正意義上的預算管理，雖然部分企業開展了預算管理，但在實際操作上僅僅限于粗略的事前預計，缺乏科學性。而且這項工作一般由財務部兼任，未設立專門的預算管理部門，這樣的預算具有較大的弊端，體現為銷售和成本費用不匹配，預算在執行過程中沒有具體計劃可依，實際與預算偏差很大，最終只在事后討論如何吸取教訓，而不是總結經驗。隨著全面預算管理的發展，部分大型企業已經認識到預算管理的重要性，設立了專門的預算管理機構，制定了相應制度及實施細則。雖然我國企業預算管理尚不完善，但是預算管理雛形已經基本形成。

二、財務預算編制

所謂財務預算，包括銷售、生產、人力、費用等各項預算，按照會計核算方法將其編制成預算報告，并列示對預算報表具有輔助說明作用的信息，經企業領導班子簽署后下發各責任部門實施。以下對各項預算編制進行詳細論述。

1、銷售預算編制。編制預算都以銷售預算為龍頭，銷售收入確定，整個預算工作就確定了一多半。銷售預測受國家政策導向、行業需求總量以及企業行業占有率等因素影響。國家對行業發展進行宏觀調控，鼓勵新型高新技術、新能源及關系國計民生的行業發展，遏制高能耗、高浪費及發展過盛行業的發展。在預測銷售時首先要了解國家對企業所涉及行業的政策導向，由此估計行業年度需求總量，再根據企業所占市場份額估計銷售總量，確定本企業銷售結構、數量、單價，最后生成銷售預測報告。銷售預測要與產能相匹配，并且選擇邊際貢獻率高的產品進行銷售，最后與生產相匹配的銷售計劃為確定銷售預算。

2、生產計劃編制。生產預算一般是在銷售預算確定后開始編制的，企業一般稱為排產計劃，根據“庫存量+生產量=銷售量”原則來測算生產需求量。由于在實際情況中企業的庫存都可能是為特定客戶而儲備的，所以雖然期初庫存量較大，但是可能仍需要大量生產，編制生產計劃的時候要特別注意。生產計劃根據銷售計劃安排，保證期初庫存+本期生產>本期銷售。

生產管理部門根據企業現有人力、場地、設備條件測算最大實際產能，當產能大于生產需求量情況下，則可以進行詳細的排產計劃。如果產能小于需求量或者缺乏特殊設備情況下，則需要考慮是增加設備提高產能還是采取委托加工形式進行生產，在這兩者之間進行比較選擇成本較低者。增加設備需要測算該產品的銷售利潤在未來期間是否能夠收回投資額并取得預期利潤，如果未來銷售總量所產生的利潤無法彌補設備等投資總額，那么即便是邊際貢獻及利潤率高于委托加工形式，那也是不可取的。

3、材料成本預算編制。一般情況下，材料成本占產品總成本的70%左右，所以準確的預算在銷售與生產確定的情況下材料成本的準確率對預測結果影響很大，材料成本預測按照以下步驟：

第一步：預測材料定額成本。首先需要建立產品的產品結構，一般稱為BOM是指產品所需零部件明細表及其結構；再根據材料的市場報價計算出BOM的定額成本。

第二步：根據歷史數據統計出材料損失比例。此部分為生產過程中的合理損耗或由于操作不善產生的材料損失，計入生產所需材料總成本。

4、人力成本預算編制。人力費用一般分兩類：一類是管理人員人力費用，此類人力費用一般不因產量變化而變化，是固定不變的，預測時可根據現有管理人員費用總額預測；第二類是直接人工人力費用，直接人力費用隨產量變動而變動。預估直接人力費用可根據標準小時工資率來預測，標準小時工資率是根據企業平均工資水平測定的，此方法需要技術部門給定產品生產所需理論工時。直接人力費用總額=小時工資率×產品生產周期×生產總量，如：小時工資率為20元/小時，1月A產品生產量為1，000件，每件產品需要100小時，那么需要人數為1000×100/21.75/8=575人，需要人力費用總額為575×21.75×8×20=200萬元。但是，由于企業是一個連續的生產過程，加上部分企業受季節影響較大，即便是不同期間內產量波動懸殊，也不能簡單根據產量計算人力費用總額，要根據合理的方法削減或增加相應人力費用，力求接近實際。

5、各項費用預算編制。各職能部門根據銷售、發運、生產計劃測算與之相匹配的資金需求及各項費用支出計劃，編制方法可采用零基預算、增量預算等方法。費用一般分為變動性費用與固定性費用兩類，第一類是跟產量增減變化有關的費用，比如：水電費、勞保用品、低值易耗品、運輸費、機物料消耗等，這部分根據單位產品所耗用量估計預算期間費用總額。第二類是跟產量增減變化無關的費用，比如：管理人員工資、折舊、廣告費、招待費、各項稅費（不含增值稅、所得稅等），固定費用預算一般是以歷史數據作為基礎，對預算期間預計出現的特殊情況在原數據上做相應調整。

6、預算報告編制。銷售、生產、費用等預算完成后，預算管理人員按照會計核算方法編制出預算報告，預算報告含預算利潤表、預算假設條件、預算附注及重要經濟指標列示。預算報告最終提交企業決策機構，由決策層簽署后下發企業各職能部門按計劃實施。

三、結語

預算管理是現代企業經營過程中的必要管理手段，完善的預算管理制度能夠使企業在開展各項工作中更具計劃性，提高企業管理水平，保證經營決策的順利實施，最終實現企業收益最大化。

主要參考文獻：

[1]吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社，2009.

[2]何瑛.全面預算管理體系框架和主要功能[J].經濟與管理研究，2005.2.

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關鍵詞：財務預算管理；預算編制；企業管理；預測；控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

對于國內絕大多數的大中型企業來說，財務預算管理早已不再是新話題。只要形成了一定規模的企業，都陸續實施了財務預算管理。財務預算管理幫助企業管理者詳細地了解企業的生產運營狀況和企業資金周轉情況，并對下一階段的各項經濟指標進行科學的預測、調整，為企業領導者制定企業戰略規劃提供了重要依據。

一、企業財務預算管理存在的問題

雖然很多企業領導者都已經意識到了財務預算在企業管理中的重要作用，但在實際工作中，對企業財務預算管理中存在的問題以及在實際的預算編制和執行的過程中存在著的問題不甚了解，而這些問題對預算所應有的實際作用產生了一定的影響。通過對財務預算管理所存在的常見問題進行歸納和總結，主要有以下幾方面：

1.財務預算編制不嚴謹

（1）財務預算編制制度不規范

有些企業并沒有建立規范的財務預算制度，編制人員缺少編制財務預算的經驗，只能根據自己對財務預算的理解進行編制。數據來源偏離實際、死板、沒有可比性，如此地編制難以保障財務預算報告的合理性和可用性。還有的企業財務預算制度制定有誤，沒有選用適當的預算方法，直接影響預測的結果，導致預算數據不準確。

（2）財務預算編制脫離實際

財務預算的編制是以企業近期已發生的數據作為基準進行預測的。這就要求編制人員不但要有熟練的專業水平，還要熟悉企業的全部操作流程。企業若不是按照企業的實際情況和所處的市場環境進行預測分析，而是一味地追求理想化的經營模式，這種預算結果對于企業就沒有任何的指導意義可言，企業財務預算的編制一旦脫離了企業生產、銷售的實際情況，就無法起到預算應有的效用，甚至會起到反作用。

2.財務預算編制人員不固定

財務預算編制工作的落實不充分，沒有指定專崗專人對財務預算進行編制或者誰有時間誰就來編制財務預算。預算編制完成后，無人進行二次審核或無人監督預算執行情況，也有財務部門沒有時間去寫，也就不去按照制度要求對預算進行編制，而是化繁為簡，直接將上一階段的預算謄寫到下一階段的預算中，這種不負責任的做法對預算的準確性有很大的影響，甚至影響到企業資金的運轉。所以，財務預算的編制，必須由專人依據企業上期產生的實際數據，綜合本預算期內企業的需求及未來的變化，經過預測分析后進行準確的編制，并有人對此報告結果負責任。

3.企業領導者對財務預算管理重視程度不夠

雖然實行了財務預算管理，有的企業卻因企業領導者的重視程度不夠而無法真正落實。有些企業雖有財務預算，但領導者卻以企業需要為理由一再的超預算。另一些企業領導者不按要求去看財務預算報告，或者看了以后草草了事，更沒有監督預算的實際執行情況，這將導致財務預算工作失去了本來的意義，既沒有起到成本費用的控制作用，也沒有對企業的戰略發展規劃起到指導性作用。

4.財務預算沒有起到控制作用

企業做財務預算，就是要將企業的成本和費用控制在一定的范圍內，以保證企業在某一階段內的利潤的實現。而有些企業的財務預算報告所希望達到的成本、費用控制作用并沒有被實現。當財務預算報告的指標被分解到企業各部門時，業務部門經常能夠找到不能在指定的預算內完成任務的借口，常常忽略財務預算的要求，很少有部門能夠花費心思去考慮如何能將各項成本、費用控制在預算之內，甚至在不超預算指標的前提下去尋找辦法突擊消費以達到預算指標，目的是防止下一期減少預算。由此可見，財務預算不僅僅是財務預算編制部門的工作，更重要的是財務預算分解后在其他部門的執行力度，只有將各部門的各項指標控制在預算內才算有效的預算，有意義的預算。還有一種很常見的現象，預算執行后，對于超出預算的一些指標缺少相應的分析和解決方案，沒有下一步的解決措施，長此以往，各項控制指標很難會被降低。

二、解決企業財務預算管理問題的對策

企業財務預算管理工作的順利開展，對于企業的經營發展有著至關重要的影響。只有財務預算指標被企業嚴格執行，才能對企業的成本進行有效控制。面對上述財務預算管理工作中存在的問題，可以通過以下方法進行解決，以保證企業財務預算工作正常有效進行。

1.財務預算編制精細化、合理化

財務預算管理工作是一項科學的管理工作，需要財務預算編制人員將企業運營的歷史數據進行分析處理。若要財務預算起到其應有的作用，在財務預算編制的過程中就必須做到精細、嚴謹。企業應當建立起一套嚴謹的財務預算編制制度，作為編制人員編制財務預算報告的依據。編制人員應根據制度要求，遵循企業的歷史發展規律，并結合不同時期市場的不同情況，進行預測。

2.設置專崗專人負責財務預算工作

企業應設置專崗專人負責財務預算編制工作，并且指定專人對財務預算報告進行復核，減少預算的錯誤幾率。財務預算編制人員應具備財務預算編制的基本能力，全面了解企業的運行體系。財務預算，除了要了解分析同行業市場狀況外，更要掌握本企業全部的經濟狀況以及各個部門的實際需求。企業也應定期組織該崗位人員進行培訓，不斷提高其業務能力，以求其更好地為企業所服務。

3.提高管理者對財務預算管理的重視程度

提高企業管理者素質，加強對財務預算工作的管理。企業管理者應督促財務預算編制部門準時完成財務預算報告，將收到的下一階段的財務預算報告結果進行仔細的審核，并根據報告要求對下一階段的各項工作進行部署，分解落實成本費用控制指標。企業各部門業務人員都應按照財務預算報告所要求的指標嚴格控制各項成本、費用的消耗。

4.預算執行后進行必要的對比分析

財務預算報告所預測的各項成本、費用指標，是企業各部門業務人員工作的依據，盡一切辦法將成本、費用控制在預算之內，是一個部門一個崗位所應完成的任務。但畢竟預算屬于計劃，企業實際的執行情況仍很有可能有悖于預算，超出預算的范疇。當企業實際完成的成本和費用超出預算時，企業領導者和部門負責人應組織本公司或部門進行專題分析，共同研究討論超出預算的原因，并找出解決問題的辦法。這一步驟在預算管理中是十分重要的，只有經過事后的分析，才能更好的進行事前控制同時也為下一期的財務預算打下良好的基礎。

簡而言之，財務預算管理已經成為企業必不可少的一項基本管理工作，要想真正的將財務預算管理在企業推行下去需要企業管理者與企業各部門進行全力的配合。企業管理者應高度重視財務預算在企業管理中的重要作用，對所存在的問題，積極尋找解決的辦法。除了上述的問題，隨著市場需求的變化和企業的快速發展，財務預算管理工作仍會出現更多更棘手的問題需要我們解決，我們還應不斷地進行探索研究，以保證財務預算管理工作的順利進行。

參考文獻：

[1]譚安華.淺談強化財務預算管理的問題[J].現代經濟信息，2010（23）.

[2]羊俊輝.淺議企業財務預算管理[J].現代經濟信息，2011（08）：16-19.

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【關鍵詞】財務預算;管理機制;控制

1.財務預算的界定

財務預算就是以貨幣形式表現，反映企業財務目標，控制企業財務活動，保障企業財務目標順利實現的各種具體預算的有機整體。它包括營運收支預算、資本性收支預算、現金流量預算和資產負債預算。營運收支預算綜合反映企業生產經營過程和財務成果。資本性收支預算反映企業統一核算范圍的技術改造、小型基建、固定資產及無形資產購置和對外投資、償還長期負債等的資金籌集和運用情況。現金流量預算反映企業現金收入、支出、余缺和融通情況，是以現金流量方式營運收支預算、資本性收支預算的綜合反映。資產負債預算是對實施營運收支預算、資本性收支預算、現金流量預算后企業資產負債情況的預計和綜合反映。由財務部綜合營運收支預算、資產性收支預算、現金收支預算，對預算年度末的資產、負債、權益情況進行預計編制。

2.企業財務預算存在的問題

2.1企業普遍忽視財務預算的實際應用

已經實行財務預算管理的企業，普遍存在著只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面作用的現象。主要表現在不能正確處理好預算管理與企業戰略管理的關系、預算管理與企業效績評價的關系、預算管理與企業資源分配的關系、預算管理與企業風險控制的關系、預算管理與提高經濟效益的關系等方面。財務預算的編制缺乏企業戰略的明確指導，經不起市場的檢驗。企業在編制財務預算時，一方面，多注重企業短期活動，忽視企業長期戰略目標，使短期的預算指標與企業的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難以取得預期的效果。另一方面，忽視市場調研與預測，忽視對市場環境的分析，而且財務預算編制方法多采用固定預算，因此，企業編制的財務預算往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力。

2.2只強調單一財會部門的預算管理工作、忽視預算管理組織機構的完善

由于很多尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，沒有調動企業的其他各部門共同參與預算，其他很多部門的專業技術因素無法納入企業預算之中，沒有全局觀念。財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性、前瞻性和整體性，難以發揮財務預算的控制作用。

2.3信息不對稱導致預算管理不善

一方面，預算編制環節，編制預算部門與執行部門溝通不暢導致信息出現斷流，控制部門對公司的戰略規劃及政策相對了解透徹，在預算編制時將努力貫徹公司的思想，然后由預算編制部門將信息傳達給執行部門，這種分層分級溝通編制的方法，對預算編制部門的協調能力及溝通能力提出了很高的要求，如果協調能力與溝通能力不強，將導致執行部門貫徹公司，預算出現偏差，從而制約預算的完成。另一方面，在公司實際經營活動中，監督控制預算部門也會因為信息不對稱，而造成對執行部門的失控，編制預算和監督控制預算的部門對預算的目標了解透徹，但不一定對實際情況中的變動差異因素了解，監督與執行過程中的信息需要較快捷的流通渠道，信息反饋的迅速及真實與否將決定對各執行部門的監督力度，實際完成情況與預算的差異分析將會因信息的失真而掩蓋生產經營中出現的問題，這樣對公司的預算完成極為不利，所以需要建立有效的信息反饋。

2.4考核和激勵措施不公平合理

很多企業在執行財務預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施。在很多企業，考核與獎勵措施不到位已經成為影響企業完成績效的重要原因。在企業財務預算管理過程中以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果來執行獎懲時，被考核方往往會過多地強調了客觀原因對績效的不利影響，故意回避了主觀方面的原因。

3.對財務預算的建議和管理措施

3.1以市場和企業戰略規劃指導財務預算

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

因此，財務預算應當以市場為導向，對市場的相關信息進行全面的調查和分析，對市場的未來及其行業發展做出大概的預測，再緊緊圍繞企業戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金為核心進行編制。企業財務預算管理是對未來的一種管理，是實現財務管理目標和企業戰略目標的整體行動規劃，因而屬于管理導向性的戰略管理。財務預算目標實際上是以市場為導向，企業戰略目標為基礎的財務管理目標。財務預算只有定位在企業戰略目標上，財務預算管理才能有生命力。

3.2運用電子預算工具為預算管理提速增效

運用電子預算工具編制、更新、追蹤監控預算，是解決預算各環節存在問題的工具。電子預算是由人工智慧結合市場變化和企業組織規劃發展起來的一種網絡式預算編制方法，它將企業各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更準確且具有效率。電子預算從便于企業其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發，設置了一系列轉換程序，即應用相同的標準，編制出了具有共同語言的預算，使不具有財務知識的人也能參與到預算的編制中來。同時電子預算系統根據不同預算者的需要，設置了不同的預算形態，使整個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務部門可以直接從系統中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等該部門評估回應后方知結果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。

3.3積極調動企業各部門共同參與財務預算管理

財務預算管理不僅是企業領導和財務部門的事，也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、共同協調。如在預算期內應由物資部門提供材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部也分別根據本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。

3.4加強財務預算的執行和控制是財務預算管理

財務預算的編制，預算指標的分解，僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，預算的執行與控制才是預算管理的關鍵環節。

首先是要搞好事前把關，財務部是算管理的職能部門，企業高層領導要親自指導和監督財務部門，同時要給財務部門施行高度的授權讓財務部門有很高的真實管理權力。

其次是搞好事中的控制，各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施，對本部門分管的專項財務預算進行不定期地追蹤檢查，及時了解和掌握預算執行情況，對執行中出現與預算不符的情況，如價格變動市場變化等不可預見因素，要認真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調整財務預算，未經批準，不得擅自調整或超預算，企業各個部門要及時積極的與最高領導層溝通與協商突發問題。

再次是做好事后分析與考核，對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析，對每項預算的執行情況都要作出詳細分析說明及評價。

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（一）沒有完善的績效考核和獎懲制度房地產開發企業在編制預算后，沒有簽訂預算指標經濟責任合同，也沒有完善的績效考核制度和獎懲制度，使得預算執行沒有制度約束，執行效果不佳。在預算執行出現問題時，主要負責人往往會強調客觀因素和外部環境因素，盡量避免提及或弱化主觀因素的影響，無法對其進行有效的處罰。很多房地產開發企業存在考核和激勵機制不完善或不落實的現象，導致預算目標很難實現，給企業財務造成不穩定因素，無法客觀估計最終收益，影響企業項目目標的實現和長期戰略的目標的分步驟執行效果。

（二）預算執行監管力度不夠房地產企業花了巨大成本和資源進行了預算編制，做好了事前準備，卻因為事中監督力度不夠而導致最終效果不理想。這類房地產企業通常存在管理制度跟不上企業經營活動的現象。管理制度缺乏預算反饋機制，致使預算執行情況無法及時反饋給財務部門，同時企業的預算管理和會計核算系統沒有密切配合，使得預算編制成果不理想，房地產企業的財務無法按照原計劃執行，存在不斷追加資金的現象頻繁發生。

（三）預算管理機制不健全目前房地產企業對預算的編制十分重視，但是缺乏整體的配套措施，沒有相應的機構或部門對預算進行協調監督和仲裁。這類房地產企業通常會將預算的全部工作交給財務部門，造成財務部門任務過重，不僅要進行預算編制，還要進行預算執行監督，預算的仲裁等工作，使得一些財務部門無暇顧及，只將精力放在預算編制上，忽略或沒有投入適當的精力進行其他工作。同時，也會造成財務部門權利過于集中，沒有與其相互制約的機構，并且內部審計制度不完善，容易出現舞弊現象。

（四）沒有樹立預算管理的意識預算管理是整體性、全面性的管理，預算編制只是預算管理其中的一個環節，企業應當明確預算管理的概念，將投入在預算編制的一些資源分流到預算執行控制和監督上面，高質量的預算編制不等同于高質量的預算管理，沒有良好的執行和有效的監督，會使得預算編制效果大打折扣，對提升房地產企業的經營管理效果不大。預算管理與企業的經營活動聯動性不強，一些房地產開發企業的預算管理往往不具有客觀性，因為預算執行能力缺乏，導致預算編制流于形式，操作性不強。很多房地產企業通過對以往的經營情況和上一年度指標值來決定下一年度預算指標值，一旦經濟環境發生變化或企業經營狀況出現問題，就會導致上一年度的預算與下一年度的實際情況不匹配，缺乏客觀性，給企業的財務帶來巨大風險。

二、完善預算管理制度的措施

(一)細致分解各項指標，科學確定財務預算管理責任單元預算管理是一個財務管理系統內的一個重要環節，它包含預算編制、預算執行監督、預算仲裁、預算監督審計等多方面工作。這些工作全部交給財務部門必定會造成財務部門的工作壓力過大。所以房地產企業必須重視各部門協調合作，建立健全獨立于財務部門的監督審計部門，將預算執行監督的任務交于這一部門完成。房地產企業必須將任務細致劃分，避免權力集中，綜合考慮部門的工作能力和工作強度，做到權責分明。房地產企業通過自上而下、自下而上的指標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責任權利清晰。

(二)注重資金預算管理房地產企業屬于資金密集型企業，行業發展受外界因素影響較大。針對高速發展的房地產行業，國家進行了多次宏觀調控，各地政府也紛紛出臺調控政策，使得房地產企業的融資渠道越來越少，融資難度越來越大，投資越來越慎重，營運資金的運用越來越嚴格，同時銷售范圍也越來越窄，現金回籠問題也越來越嚴重，現金流問題日益突出。財務部需緊密圍繞融資管理、銷售回款管理、付款管理、現金流統籌管理來開展資金管理工作。銷售回款管理：嚴密監控每戶業主的回款情況；與營銷部一起出臺《銷售現場薪酬管理制度》、《簽約回款激勵制度》，充分調動各方積極性。付款管理：以“對內服務監督、對外早收晚付”原則，精心鋪排資金計劃并嚴格執行，做到付款有依據、付款有安排；每月底編制次月資金支付計劃表，加強與資金需求部門的溝通，合理控制付款節奏，做到資金計劃切實可行；每月25號成本會計去項目現場查看工程進度，核實工程進度款計算過程及結果是否有誤。

(三)注重項目利潤預算管理項目在拿地之前就需做可行性論證，進行成本盈利的測算，可通過凈現值法、靜態回收期、動態回收期、內含報酬率多個指標評價方案的可行性。如果可以達成公司的盈利目標，方可在測算的地價限額內競拍土地。項目成立后，需按季度滾動更新成本盈利預測表，確保項目盈利目標，在相關因素改變而影響盈利目標時，及時采取不同的解決方案，如調整銷售方案，變更設計，控制單方成本造價，從多方面著手修正，盡力使盈利目標達到可接受水平。

(四)注重費用預算管理費用預算管理是預算管理的重要一環，完善費用預算管理房地產開發企業的財務部門需要做到以下三個方面：1.每年年初根據集團指標制定公司各部門管理費用預算指標；2.每月及時更新費用臺賬，歸集整理各部門的各項費用支出情況；3.每月及時各部門管理費用、銷售費用預算執行情況，針對超出費用預算的部門及時提出預警。

三、結語

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關鍵詞：房地產企業；財務核算；稅法；協調

近些年房地產行業在去庫存和不斷上漲的開發成本的壓力下，各房地產企業紛紛加大對財務核算的力度，想以此的獲得有利的決策數據找到降低成本的措施，進而獲得企業的最大利潤。而稅法作為國家取得財政收入的重要保障稅法，又賦予了企業依法完成納稅的責任和義務，直接影響企業最終經濟效益的流入量。所以如何協調財務核算與依法納稅這樣一個稅企之間的關系成為一個值得深入思考的問題

一、房地產企業財務核算與稅法協調之間的關系

稅法是國家取得財政收入的重要保障，具有較強的強制性。財務核算結果是企業納稅的根本依據，作為財務工作的核心部分，房地產企業的財務核算相對復雜，環節繁多。自身具有項目連續滾動開發的特點，易使企業延遲項目決算期，導致其成本和利潤難以理清，容易出現違規問題。

如果不重視財務核算的準確性和及時性，那么混亂的財務核算必定增大房地產企業經營風險和稅收風險，嚴重時會使房地產企業陷入被動局面，甚至會導致企業無法繼續經營。只有獲得合法的經濟利益才能讓企業可持續地穩步發展。財務核算結果將影響企業納稅的結果，而稅收核算結果又影響企業會計報表，使其包含稅收的影響和納稅調整以后的影響。二者之間是相輔相成密不可分的。

二、房地產企業財務核算與稅法協調的現狀

（一）“營改增”稅制改革政策對企業財務核算及稅法協調產生影響

“營改增”的全面落實，讓企業財務人員將面臨新舊稅制的銜接、稅收政策的變化、具體業務的處理等難題。對房地產企業財務核算有著很大波動，尤其在企業的納稅管理、經營指標、稅率和計稅基數上產生重大影響。

首先，以房地產企業的納稅管理為例，納稅人資格認定分為一般納稅人與小規模納稅人、房地產銷售納稅義務時點增加不動產交付買受人的當天作為應稅行為發生時間、增值稅抵扣方法等與營業稅的納稅管理有顯著的變化。

其次，企業的招標采購、規劃設計、建筑施工直至產品銷售各環節涉及的收入、成本、資產等經營指標數據基數隨著稅率不同也發生了明顯的變化，增加了經營管理的難度。再有營業收入和營業成本雙降，增值稅價外稅的特點改變了以往房地產企業流轉稅的核算模式。

最后房地產企業稅率和計稅基數的變化以及計稅方法不同導致稅負增減不一，采用簡易征收方式的企業稅負下降，一般計稅方式的企業稅負受多方因數影響會呈現稅負上升的現象。

由此可見，稅制改革之后，財務核算難度加大，稅款確認呈現復雜化趨勢給企業的財務人員增加了不小的工作困難，同時也影響了財務核算與稅法協調之間的關系。

（二）企業內部財務核算人員對于稅法理解及執行力不強

企業內部核算人員是協調核算工作與稅法關系的關鍵因素，由于我國稅種類別多，且隨著稅制改革及國地稅每年相關稅法規定的不斷頒布，在一定程度上決定了財務人員要不斷地加強學習。一部分核算人員盡管他們熟練掌握各種財務方面的知識和技能，但在實際工作中由于對稅法以及相關制度的認識及理解不足，導致在具體的財務工作執行過程中可能會使相關法律法規有偏差，給財務核算與稅法協調工作的開展帶來一定阻礙。

（三）現行稅法規定的稅種多樣化造成的財務核算困難

現行稅制涉及房地產行業的有14個稅種，目前，在房屋開發建設、銷售、出租、轉讓等環節，征收的稅種涉及流轉稅、所得稅、財產稅、行為稅四大類，主要包括增值稅、契稅、印花稅、土地增值稅、城市維護建設稅、教育費附加、地方教育費附加、企業所得稅、個人所得稅、房產稅、城鎮土地使用稅等。各稅種由于征稅目的不同存在較大的核算差異，其中存在多項需進行復雜核算才能確認稅額的稅種，例如土地增值稅按單一項目分業態征稅，計稅過程復雜，企業所得稅在預繳和清算過程中因影響因素較多也給財務核算帶來一定的難度。

（四）部分房地產企業管理層的納稅意識淡薄、財務基礎薄弱直接影響財務核算與稅法的協調

由于房地產企業計稅基數影響，繳納的稅款在開發過程中支付的資金占比也會較大，不少房地產企業管理層在資金使用存在壓力時向建設工程傾斜，忽略了部分稅款的納稅義務時點，人為的干預財務核算導致與稅法不協調；也有部分企業由于管理體制問題或對財務工作重視程度不夠，造成財務組織架構和財務核算手段不健全，導致財務核算準確不高，進而影響與稅法的協調。

三、提升財務核算與稅法協調之間關系的舉措

（一）合理化解“營改增”稅制改革對財務核算的負面影響

為了適應稅制改革變化，房地產企業要對經營管理模式進行調整，來確保各業務鏈提供準確的財務核算數據。對公司管理流程進行再造，通過對招投標流程、合同流程、票據流程、采購流程和銷售流程等業務鏈梳理重新制定執行標準，達到企業對產品和服務實施精細化管理。

在營銷方案的制定中，應更加注重“營改增”后新稅制和實際稅賦量化關系的分析，特別是要研究透視同銷售、混合銷售的納稅原則，全面衡量稅務成本和納稅效果，根據不同產品和服務的適用稅率、減免稅規則和可抵扣范圍，確定最優的營銷方案。對招投標的、建材采購和銷售產品的定價通過科學合理的運作的，以達到最佳的減稅效果，滿足企業收益最大化的需求；完善增值稅核算細則的制定，讓財務核算有章可循。

另外，還應設置獨立的稅務核算人員，全面的負責稅款的核算，其中包括增值稅的核算及相關票據、申報來保證稅款數據的準確。

（二） 加強稅務政策收集及時組織稅法培訓

由于稅法的內容隨著稅制的改革不斷變化，房地產企業財務人員也要與時俱進，不斷學習。只有清楚當下最新的稅務政策，并不斷對涉稅核算進行調整，才能使其與稅法相協調。因此，在提高財務人員工作技能水平的同時也要做好稅法培訓，通過定期再教育培訓提高其對稅法相關政策的掌握和數量運用。

培訓途徑主要為兩種：一是靠內部培訓，房地產企業采購相關稅法書籍或網絡稅法資料，財務人員通過自學或由企業內部高級財務人員進行內部培訓，爭取熟練掌握關于增值稅進項稅轉出、企業享受免稅和退稅的會計處理方法。二是借助外力，可以聯合稅務局進行稅法培訓；或者參加外部專業的稅法培訓課程；還可以通過邀請外界專業講師來進行。另外，提高領導對稅法的認識和了解，有利于充分發揮領導的帶領和監督作用，因此加強對企業管理層及非財務人員的稅法培訓也是積極的措施。

（三）定期進行企業稅收籌劃，平衡財務核算和稅法的關系

所謂稅收籌劃又稱合理節稅，是在稅法規定許可的范圍內，通過對經營和投資理財等活動的事先籌劃和安排，利用稅法給予的對己有利的可能來選擇和優惠政策，選出合適的節稅方法，從而取得更大的經濟效益。所以房地產企業做好稅收籌劃是既對財務核算工作的重要指引，同時也提升了公司管理層對稅法的認識高度，減少對財務核算工作的不當干預。

（四）健全企業涉稅會計核算體系，規范處理財務核算與稅法的協調

會計核算體系是一個包括會計機構設置、會計核算方法以及會計核算流程的會計系統。會計核算體系的完善、適用與否，直接影響會計信息的真實性，甚至關系到企業的生存與發展。健全涉稅會計核算體系是從財務核算遵循的標準即對會計準則或會計制度與稅法進行差異化分析，根據房地產企業的實際經濟業務環境，針對性的制定會計機構中涉稅的工作范圍、崗位職責、核算方法，使財務核算在執行層面和稅法相結合，避免偏差帶來的稅務風險。

四、結束語

總的來講，房地產行業在國家宏觀調控下市場競爭日趨激烈化，貨幣信貸政策的不斷調整，各地調控政策差異化成為常態，都左右著房地產企業的發展。房地產企業應當深刻認識到財務核算與稅法協調的高度一致對降低企業經營風險，規避稅務風險的意義，才能實現企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]何湘燕.房地產企業財務核算與稅法協調的思考[J].當代經濟，2012，18：122-123.

[2]郭世舉.關于房地產企業財務核算與稅法協調的幾點思考[J].新經濟，2013，23：62.

[3]陳素娣.“營改增”對房地產企業財務管理的影響分析[J].經營管理者，2016，09：62.

篇6

摘 要 財務預算管理是企業預算管理的重要部分，是企業能否適應市場經濟發展的重要保證，在大型國有企業財務預算管理過程中，還存在著一些不完善的地方，本文就大型國有企業財務預算管理的現狀，提出了一些問題，并針對存在的問題，提出了完善的方法，同時，概括了大型國有企業財務預算管理的發展方向。

關鍵詞 財務預算管理 現狀 發展方向

財務預算管理，是企業預算管理的一部分，也是預算管理的核心，財務預算是指有關現金的收支、經營成果、財務狀況的預算。財務預算是在經營預算和資本預算基礎上所作出的現金流量的安排，以及一定時期內損益表和一定時期末的資產負債表的預計，包括：現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。

作為大型國有企業，面對越來越激烈的市場競爭，企業要想保持健康穩定的發展，必須充分發揮預算管理的作用，才能適應市場經濟發展，保持旺盛的生命力：

1.實行財務預算管理，可以優化企業的資源配置

實行財務預算管理，可以及時發現企業中資源配置的不合理因素，優化產業組織結構。一方面，對企業中不合理的資源，進行優化重組，同時，還能加快企業對新產品、新工藝的發展，優勝劣汰，還可以降低企業不必要的資源浪費，使企業資源能夠得到最優配置，降低企業成本，提高企業的經濟效率，從而使企業的經濟發展充滿活力。

2.實行財務預算管理，可以協調企業經營管理，充分調動各部門員工之間的工作協調能力，促使全員參與企業生產經營活動

財務預算編制的數據，都是在實踐的基礎上，根據一定的數據變化，編制而成的，作為企業員工，是各項數據實際發生的掌控者，實行財務預算管理，即能使企業全體員工參與企業預算編制的全過程，避免了紙上談兵的不切實際，同時，也促進了企業的管理層與企業職工的緊密聯系，相互溝通，從而對具體的工作過程達成一定的共識，避免了預算執行過程中與實際相背離，也激勵了全員職工參與生產經營的熱情。

3.實行財務預算管理，可以考核企業部門業績，加強企業財務控制

企業可以根據各部門提供的財務預算數據，考核各部門預算與實際的差異程度，即不能要求過高，也不能要求過低，將預算控制在合理適當的范圍之內。同時可以根據預算與實際的差異，審核企業各部門業績情況，從預算上分析出哪些部門的預算是不合理的，根據預算控制各部門成本情況，加強了企業的財務控制，從內部降低了企業財務風險。

自2002年財企[2002]102號文印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》以來，各省、自治區、中央管理企業同時加強財務預算管理，但大型國有企業在實行財務預算管理過程時，還存在著一些問題：

1.預算管理編制時，未能全面考慮市場變化因素，主觀意識占主導地位

企業財務預算編制，只是在以前年度數據的基礎上，按照一定比例更改的，未將市場發展的變化因素與企業自身聯系起來，財務預算的數據受主觀意識的主導操控著，不能適應瞬息萬變的市場經濟發展變化，造成企業預算編制與實際相背離，就更談不上對預算的管理了。大型國有企業的預算管理，應該全面考慮市場經濟的發展要求，以市場的變化為出發點，預算與市場緊密聯系，才能適應市場經濟發展變化的要求，才能促進企業經濟的發展要求。

2.只重視財務的預算，而忽視了預算管理在企業生產經營過程中的執行監督機制

有些大型國有企業，在預算執行過程中，只考慮財務預算，而忽視了預算監督機制的執行情況，編制預算時，將預算數據加大，執行時，只要不超過預算數據就行，忽略了預算不能過高，也不能過低的要求。執行時，將預算管理工作全部落到財務部，各職能部門沒有參與到預算管理當中，沒有建立相應的監督管理機制，或者是只要費用整體不超出預計就可以，沒有明確細化各部門的成本費用情況，使內部資源不能得到合理配置，影響了部門業績考核的公平性與合理性。大型國有企業應該建立和完善預算執行監督部門，保障財務預算管理的全面實行效果，充分發揮財務戰略的作用。

3.未能將預算管理與企業員工和考核機制相聯系，權責劃分不明確

有些大型國有企業，預算執行與部門員工的考核機制落實不到位，影響員工參與企業經營活動的積極性，在企業財務預算管理過程中，由于企業缺乏對被考核部門以及相關人員預算考核與員工薪酬相聯系的獎懲制度，使有關責任人員只強調客觀市場的變化對預算的影響，而忽視了主觀因素對預算管理的影響，權責劃分不明確，不能完全按照考核機制執行，不能調動員工參與企業管理的積極性和主動性。企業的預算管理應將預算與業績考核相結合，要與員工的工資績效相配比，對業績突出并為企業帶來重大效益的員工，給予提高工資薪酬等獎勵措施，不僅體現企業在財務預算管理工作中公開、公正、公平的原則，更有利的調動廣大員工的積極性和創造性，同時，也將能力突出的員工重點培養，為企業的發展發揮更大的光和熱，保證企業整體管理水平的提高，增加企業經濟效益。

4.重視資金的預算和成本的預算管理，而忽視了往來款項的預算管理

企業預算的管理，往往以企業的利潤作為出發點，從收入、成本、利潤出發，盡量縮短開支，達到資本效率的最大化，而往往忽略了資產負債中往來款項的預算管理，收入很多，但都是欠款，資金的回籠不及時，造成企業“血液”的不暢通，資金使用效率的降低。根據財務制度規定，達到一定年限的企業應收未收款，要按照一定的比例提取壞帳準備，沖減企業的利潤總額的，造成以后年度要背負企業當年往來款項回籠不到位的負擔，增大了資金的成本，擴大了財務風險水平。企業要以預算為基礎，深入分析與實際情況的偏差原因，采取以定量分析為主、定性分析為輔的方法，查找管理漏洞，挖掘企業潛力，指出企業優勢，而不能只重視生產預算和成本的預算管理，而忽視了往來款項、技改投資等其他的預算管理。

5. 只重視預算的短期效應，忽略的長期規劃

企業要將企業短期預算與中期計劃、長期規劃相結合，不能只重視當期或近期的預算管理，忽視了與企業長遠規劃、發展戰略等的銜接。企業的每一年度的預算應該與企業中長期預算相結合，前后應互相銜接，保證企業生產經營處在一個發展戰略的布局上，企業的發展始終與預算保持步調的一致，才能使預算不脫離實際，同時更好的發揮企業預算的效應。

大型國有企業，面對復雜變化的市場情況，要確定自己的發展方向，不因財務預算管理不當，而造成資金的無形浪費，也不能因財務預算管理不到位，而延誤了企業正常的生產經營活動：

1.戰略預算的全面管理

大型國有企業在預算管理過程中，不僅要重視企業財務狀況及利潤情況，更應確立企業的戰略發展目標，以戰略發展的實現為核心，從企業實際出發，根據市場發展變化趨勢，制定科學的財務預算管理目標，在預算的整個制訂、執行、監督、考核及獎懲實施等各環節都要認真管理，使企業適應市場的需求，不斷提高企業適應市場的能力，增強企業競爭力。

2.財務預算管理的人性化

大型國有企業在財務預算的編制、實施過程中，要積極與廣大企業員工相聯系，發現問題，及時處理，對財務預算管理提出合理化建議的員工，要加大培養力度，根據企業實際情況，要多種獎勵措施共同實行，改變傳統的模式，建立人性化的財務預算管理體系。

3.企業內部與外部環境的結合，提高企業財務預算的客觀性和準確性

大型國有企業的財務預算管理，不僅要利用企業內部環境因素，還要適應外部環境因素的影響，充分考慮預算管理中發生的各種可能性，做到“統籌兼顧，略有節余”的管理原則，做到事前有計劃，事中有控制，事后有分析的財務預算管理體制，保證財務預算管理的客觀性和準確性。

參考文獻：

[1]高晗.國有企業財務預算管理及控制工作的探討.中國外資.2012（15）.

篇7

一、當前我國基層事業單位財務預算存在的問題

（一）預算編制時間倉促，導致不科學、失真

基層事業單位預算的編制工作是財務工作的起點，它是否真實完整將直接影響著事業單位財務的整體工作。同時也是堅持“先有預算，后有支出”原則的體現。但是現實工作中大部分基層事業單位全年的預算編制時間幾乎不到一個月的準備時間，“一上”全部完成，在這短短的時間里，沒有時間去分析上年度指標完成情況如何及產生此結果的原因，也沒有時間去思考下年度預算的安排情況，大部分時間在去考慮怎么少報、漏報收入，多報些支出。其用意盡在不言中，這樣憑感覺具有一定隨意性編制出的“一上”預算沒有真實性可談，也沒有具體實際意義所在，更是大大地浪費了成本，扭曲了實務的本質。

（二）預算執行隨意性強，使預算編制流于形式

大家都知道“二上二下”的預算編制一經下達，必須嚴格地執行，任何單位及個人沒有權利隨意改動，如遇特殊情況，須報財政部審批。但有些基層事業單位預算編制時對本單位的底數就不清，使預算的編制與執行嚴重脫節，從而導致預算與執行各自“我行我素”，也就有了會議經費、招待費嚴重超標，某些領導頻繁出國考察，職工的工資固定，獎金居高不下，辦公的交通工具檔次直線上升，更有了專款不能專用，人員經費與日常公用經費自主調整、預算執行完畢后的剩余資金隨意安排的現象。這樣預算執行效果是可想而知的。

（三）支出安排不規范

財政部明確規定支出的安排應該按照“收支平衡”原則，合理地安排各項資金，并計算當年預算支出完成率。而現實工作中，不少基層事業單位在平時隨意發放支出的基礎上，到年底時發現還有大量的預算支出指標沒有用完，就千方百計地找業務，突擊性花錢，更有甚者套用虛假發票，將財政資金掛在其他單位的往來賬上，最后形成事業單位的“小金庫”。這樣國家的資金就被這些“公款碩鼠們”無情地耗費掉了，這樣的事件應該引起各個部門給予高度重視。

（四）缺乏激勵機制，更缺乏監管機制

上述這些現象產生最根本的原因是對基層事業單位缺乏有效的激勵辦法，從而也就沒有監管的動力所在。大家都希望去事業單位，那是因為人們都知道事業單位“不愁怎么去賺錢，就愁怎么去花錢”，而且花的錢越多，證明業績越大。在這樣的體制下，專項支出、專項資金的結余與本單位的工資、獎金、效績不掛鉤反而會影響下年度的支出，所以“絞盡腦汁“地去完成專項支出指標是非常普遍的現象，與己無關無人監督的現象就更顯得合情合理。

二、針對當前我國基層事業單位財務預算存在問題應采用的措施

（一）很抓預算的基礎工作，確保預算的科學性

預算的準備階段是預算的最基礎工作，也是財政部抓好預算工作的數據源。所以各基層事業單位要認真做好預算的準備工作，一方面各個部門要徹底底全面地對自己的“家底”進行清查，并做記錄，最后進行全面匯總分析；另一方面要對下一年度的支出情況進行詳細地分解，特別是基本支出要按“雙定額”標準，嚴格按照“定員、定崗、定額”管理標準去編制預算，嚴禁在人員經費與日常公用經費之間進行自主調劑。有條件的基層事業單位在編制增量預算的基礎上，偶爾也用零預算編制方法進行考核一下，將增量預算與零預算二者有機地結合起來。這樣編制的預算具有較強的說服力，同時也增強了預算的執行力。

（二）嚴格預算執行制度

建立健全預算執行制度，并且加大考核執行力度，建立有效的約束機制。這樣即有利于預算的編制，又提高了預算的執行度。各個基層事業單位要嚴格考核電話費、招待費、公車的使用費等等，并對超額部分進行詳細分解到底，對責任人進行追究，必要時與工資效績掛鉤，防止經費“跑、冒、滴、漏”。同時預算一定要按批復的預算去執行，要加大預算執行的申請審批制度，使各個基層單位在使用各項大額支出時，一定要先有申請、再有審批，最后執行，并附有全過程的記錄，使責任落實到人，必要時追加其刑事責任。

（三）支出計劃執行，杜絕“鋪張浪費”

對于各項支出，特別是項目支出要按照“緩急輕重、合理安排”的原則有計劃、有目的地去執行，不能無原則的“頭重腳輕”或“前緊后松”式支出方式，要合理均衡地安排支出，保證支出的有效性與科學性。這樣既節約了國家資金又斬斷了某些基層事業單位“小金庫”的來源。

（四）建立有效的激勵機制，加強預算的全程監督管理

要讓個人利益與國家利益都最大化，這是建立有效激勵機制的標準，那么各種預算的執行情況如項目的安排、使用、結余與基層事業單位人員的業績、獎金緊密掛鉤，做的有獎有罰，獎罰分明，不斷完善預算的執行制度。同時預算的監督在整個預算過程中起到舉足輕重的作用，各單位要加強預算的全員全過程的監督工作，做到“事前、事中、事后”三監督的有效結合，并對監督的全過程要形成記錄，讓監督發揮其應用的作用。

三、結束語

總之，基層事業單位財務預算管理存在諸多問題已引起政府部門的高度重視，它需要全員的參與，包括編制、執行、考核、監督的全過程。同時也需要財政部的有力監督。只有這樣才能使基層事業單位的財務預算更加科學合理，有助于政府部門的全面預算管理。

參考文獻：

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摘要：事業單位 財務管理 預算

一、事業單位財務預算管理涵義及其重要性分析

（一）事業單位財務預算管理的涵義

事業單位是執行國家政策的門戶，是位社會公眾提供服務的公共部門。我國事業單位的資金多為政府撥款。所謂財務預算管理是指事業單位對于國家所劃撥的資金，根據自身的業務特點以及明確的財務預算管理目標，通過對事業單位內部的財務信息進行收集、編制預算、內部控制、業績考核等所進行的一系列的財務管理活動。以求使得國家資金能夠充分合理有效地運用到各項公共事業的建設發展中來。由于事業單位并不能像普通企業一樣進行資金融通，而是通過國家財政撥款，因此科學合理地制定財務預算對于事業單位控制財務支出，增強管理職能具有重要意義。

（二）財務預算管理的重要性

事業單位財務預算管理是整個財務管理系統的核心部分。事業單位進行財務預算管理不僅使得國家資金得到合理的利用和分配，同時也加強了事業單位內部的財務控制。因此，全面科學地進行財務預算管理對于事業單位而言具有重要意義：一要合理得財務預算是可以提高事業單位財務運作效率，優化資源配置。事業單位的資金來源大多為財政直接撥款。這部分資金在國民經濟中占有很大比重，數額龐大。如果不能合理有效地將這些資金投入到公共事業當中，就會造成巨大的資源浪費。事業單位根據資金撥款制定科學的財務預算目標，并在此目標下合理運行，可以優化資源配置，促使各項事業健康快速發展；二要事業單位進行財務預算管理可以有效控制財務收支的不平衡。事業單位進行財務預算管理是根據自身業務和工作特點編制財務預算。這就將財務預算具體量化，每一個部門都根據預算管理目標合理控制本部門的財務支出狀況，以免出現收支嚴重失衡的現象 ；三是財務預算管理有助于節省財政開支，提高資金運作效率。我國事業單位的體系龐大，財政支出數額大。進行財務預算管理使得事業單位高效運用資金，節省財政開支，促使國家財政資金流向更需要建設和發展的單位中。

二、我國事業單位財務預算管理中存在的問題

（一）缺乏預算管理的意識

首先，這主要表現在事業單位的領導者缺乏財務預算管理的意識，沒有深刻認識到財務預算管理的重要性。事業單位內部設有財務預算機構，但往往不能充分發揮其職能。一些預算工作往往流于形式。事業單位的領導者以及財務管理人員沒有將業務管理和預算管理很好地結合起來。其次，對于實際工作中的事業單位人員來說，對財務預算也沒有足夠的重視。財務預算的編制是一個龐大的體系，它要求所有部門的工作人員都投入到預算的工作中來。雖然事業單位內部也會進行財務預算，但是在實際的工作當中，大多數情況下得資金進出隨意，并沒有按照財務預算中計劃的目標進行。

（二）預算編制方法落后，預算編制結果不切實際

目前，我國還有不少事業單位的財務預算仍停留在以往的簡單基數預算方法中，即簡單地在上一年預算的基礎上加減一定的數額，作為下一年的財務預算。而事業單位往往希望政府能劃撥一些資金，往往是在上一年的基礎上加上一定的數額。這就扭曲了財務預算管理的作用，削弱了財務預算管理對于事業單位的發展促進。較為科學的，國家推行的“零基預算方法”還沒有被所有的事業單位所運用，零基預算流于形式。其結果往往是財務預算目標與實際工作中的財務狀況存在很大差距，難以再按照預算進行。

（三）財務預算管理的執行力度不夠

財務預算的結果往往體現在一些數字上，而將這些數字具體運用到工作中去，發揮財務預算的功能還要落到事業單位對于財務預算的執行力度上來。現實中，財務預算的執行狀況并不樂觀。事業單位由于缺少對財務預算的認識，缺少對預算執行情況的科學分析和評價。同時，事業單位并沒有建立合理的預算績效評估體系，對于財務預算的績效評估流于形式，并沒有嚴格地按照科學的程序去評價和分析財務預算體系的效率和合理性。從領導層到具體的財務工作人員再到實際各個部門中的工作人員，大家對于預算管理的積極性不高，執行上也存在隨意性。

（四）缺乏嚴格的監督管理體系

對于財務預算的整個過程，事業單位并沒有建立一套嚴格的監督管理體系。造成財務收支混亂，資金使用情況大大超過財務預算。一方面，事業單位內部并沒有建立有效的監督管理機構，對于財務預算中存在的漏洞和錯誤，沒有一個專門部門進行審核，造成隨意更改預算的情況出現。另一方面，由于事業單位在我國社會中的特殊性，其資金直接來自于財政撥款，這就更需要建立合理的財政預算，嚴格對于各項資金的使用、去向進行審查，以往內部腐敗現象的滋生。然而現行的情況確是事業單位缺少科學的外部監督評價體系。因為到目前為止我國各事業單位的財務支出情況并不透明，公眾對具體的財務狀況一無所知，無法對其進行有效監督。

三、完善事業單位財務預算管理的措施

（一）提高財務預算管理的意識，充分認識其重要性

事業單位的領導者要充分認識到財務預算管理的重要性，認識到財務預算對于控制財務收支，加強事業單位財務運行的只能的促進作用。領導者要率先做出帶頭作用，對于財務預算工作給予足夠認識，制定嚴格的審查程序。只有領導者提高財務預算管理的意識，事業單位財務管理工作人員才會緊隨領導者的腳步，合理嚴謹地進行財務預算。其次，財務預算是一個龐大的工作，事業單位中每個部門的工作人員都必須積極參與財務預算工作，及時向財務預算管理人員提供準確的財務信息。只有各部門工作人員協同合作，才能使財務預算工作有效進行，編制合理科學的財務預算目標。

（二） 運行科學的方法編制財務預算

目前我國還有很多事業單位仍然沿用以往的財務預算方法，即在上一年預算的基礎上加減調整數的方法。這種方法已經不再適應現金事業單位的發展形勢。并不能很好地發揮財務預算合理配置資源的作用。事業單位的財務預算應大力推行零基預算方法。摒棄“上年基數+調整數”方法。由于財務預算的工作量較大，事業單位各部門的財務信息量較大。因此，財務管理部門應當合理地進行人員分配，保證財務預算工作的順利進行。財務預算人員應運用新觀念、新方法對進行預算編制，對于預算實行過程中，將其與事業的工作情況進行及時對比，找出財務預算中的錯誤和不合理的地方。認真分析原因，及時進行調整。確保財務預算的結果科學、合理、實際。

（三）加強財務預算的執行力度

財務預算的實際執行情況是影響其結果的重要因素，如果執行力度不夠，那么財務預算只能變成一紙空文。因此，事業單位應著重加強財務預算的執行力度。對于財務部門的財務預算目標具體到每一個事業單位各個部門，各個部門的財務收支嚴格按照財務預算的目標進行。領導者應定期對每個部門的財務收支狀況進行審核。對于超出財務預算的部門，新增的預算應及時上報領導部門審批，并詳細披露部門中各項資金的支出狀況及具體去向。事業內部要建議有效的績效評價體系，對于財務預算執行的效率進行科學合理的評價。同時要建立一定的激勵機制，提高各部門參與到財務預算工作的積極性，嚴格執行財務預算目標。

（四）建立完善的監督管理體系

這主要從內部和外部兩方面著手：對于事業單位內部，要建立財務預算監管部門，對于財務預算的編制過程進行嚴格監督，對于刻意修改財務預算的行為要嚴格進行查處，減少經濟犯罪，杜絕腐敗現象滋生。另一方面，要建立完善的外部監督評價體系。事業單位要定期對各項財務支出進行真實披露，增大財務透明性，使公眾可以清楚地了解事業單位各項資金的用處。社會公眾從外部對事業單位的財務活動進行監督評價，對于不合理的財務支出進行及時舉報。這樣，通過內部和外部兩種監督手段就可以促使事業單位的嚴格真實地進行財務預算管理。

（五）增強財務預算人員的綜合素質

財務預算編制的大部分工作是由專門的財務預算管理人員完成的。要想確保財務預算的有效性與科學性，財務預算人員必須不斷提高自身的綜合素質。首先，財務預算管理人員要對國家推行的新的預算理念和預算方法進行及時認真得學習。事業單位也應定期組織財務人員培訓學習。摒棄舊觀念舊方法，不斷提高財務預算的可執行性，充分發揮財務預算的作用。其次，要提高財務預算管理人員的法律意識，讓他們意識到任何歪曲財務信息，企圖謀取個人利益的行為，都是要收到法律制裁的。最后，財務工作人員要加強自身的職業責任感。要深刻認識到財務預算管理的重要性，以及其對整個財務活動的影響。財務預算人員應嚴格按照財務預算編制程序進行，確保財務預算目標的合理性和可執行性。

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1.1戰術預算管理與戰略預算管理的矛盾

物流企業財務預算系統由戰略財務預算與戰術財務預算構成。戰略財務預算目標的實現需以一系列戰術財務預算的達成為前提，戰術財務預算的設計則需在戰略財務預算框架下展開。其一，戰略財務預算與戰術財務預算的預算重心有差異。戰略預算控制目標等價于物流企業戰略目標，主要測度其在較長期間的運營能力和預算資源配置，一般是基于物流預期收入估算的方式來敲定具體預算項目的預算額；而戰術財務預算則偏重控制短期內物流企業達成目標所需財務資源量。一些物流企業為追求短期財務績效而將預算資源投入收益快的項目中，忽視有助于提升企業長期競爭力的必要的戰略預算資源投入，從而使得企業當期利益與遠期利益持有者為爭奪有限的預算資源而產生不可調和的矛盾。該矛盾體現為物流企業預算決策者和預算相關者之間因缺乏必要溝通而相互沖突，其根源在于部門間利益及部門與企業整體的割裂與對立，各部門主管基于本部門利益來制定本級預算，缺乏部門間及部門與企業整體間圍繞預算的利益協調機制。其二，戰略財務預算需要基于較長周期的物流企業財務運行規律來做出決策，而戰術財務預算則依據當期財務運行規律做決策。由于資產型物流企業前期投資需求巨大，資本投入周期與投資收益周期頻率不一致，若簡單依據短期財務預算視角來審視此類長周期投資項目的可行性則必遭否決。因此物流企業應當著眼于財務全局，協調戰略預算與戰術預算的現金流，實現企業長期與短期資本資源需求的有序調度。

1.2靜態預算管理與企業動態經營環境的沖突

傳統物流企業多根據企業前期資產負債表、損益表、現金流量表的預算數與核實數及本期相關數據的預測數來給定未來期間內的固定財務預算數。該傳統方法通過定期預算等方法編制的固定預算決議案要求在隨后的具體實施中相對穩定不變，因此屬于靜態預算管理模式。該靜態預算編制方法適合于業務量變動幅度較小的物流企業，而多數業務市場化的物流企業的服務價格及成本隨市場行情波動，若簡單套用靜態預算模式，則將可能導致預算數額滯后于實際執行數額，而靜態預算本身缺乏應對環境變化的彈性空間，自然難以有效考核和評價企業績效，故喪失預算應有之義。

1.3預算資金管理與資金時間價值的不協調

傳統預算管理模式偏重于關注具體項目的資金成本支出數額管理，在保持項目既定物流服務功能水平的條件下，大力降低具體物流服務成本支出。這一對資金價值持靜態看法的分析架構明顯忽視預算資金所占用的時間價值。由于資金的時間價值是指資金在生產和流通過程中伴隨時間推移而產生的資金價值增值，因此一定期限內的預算資金的具體支出時間節點不同，其資金時間價值存在顯著差異。若在制定預算方案時未考慮資金時間價值，則不僅導致企業資金結構安排失衡，提高資金成本，而且會降低資金的使用效率，浪費企業有限資源，增加企業財務風險水平。由于資金自身不會隨時間變化而增值，必須借由具體投資活動方可產生收益，因此若想找尋預算資金管理與資金時間價值的均衡點，必須通過有效提升預算資金管理水平，提升預算資金的資金撥付管理的時間精確性，盡可能縮短資金的閑置期，以增進企業貨幣資金的時間價值。具體解決方法必須從調整資金籌集方式和成本及資金獲取及歸還的時間安排等方面著手。

2物流企業財務預算管理的應對策略

2.1完善物流企業財務預算管理內部制度

物流企業的財務預算方案擬定過程實質是企業內部資源的再分配過程，牽扯到企業內部各部門及全體員工的切身利益，因此亟需規范的預算管理制度加以約束。由于當前多數物流企業缺乏科學、合理、有效的預算管理制度體系,常出現崗位職責模糊，工作程序紊亂，方案擬定后監督實施貫徹不力等諸多問題，若要有效解決上述問題，需從如下幾方面著手：其一，物流企業應當根據本企業實際情況制定預算管理制度，明確財務預算管理的方針、程序及必要的糾錯機制設計等內容。其二，預算管理制度的制定需要將責任落實到具體責任人，針對每一預算工作環節都要規定時間控制、進度控制等硬性量化指標，以便具體制度執行人依據制度處理工作，避免圍繞工作程序不清展開不必要的糾結。其三，強化物流企業內部財務控制水平，通過明細化財務預算科目的方式來提升預算方案對物流企業實際運營環境的契合度。預算方案應當明細化具體預算支出科目，以方便具體執行人員的理解和操作，降低預算執行人員在預算具體執行過程中的自由裁量權，減少商業行為。

2.2基于物流企業戰略目標制定財務預算方案

物流企業財務預算管理的前提是可對該企業的物流設施與設備的基建投資及倉儲、運輸、搬運、包裝等日常物流活動開支都作出相對準確的預測，并基于物流企業戰略目標來制定財務預算方案。其一，物流企業戰略目標決定該企業財務預算方案的基本架構。這是由于現代物流運作橫跨多行業和多地區，企業物流戰略的制定、物流管理活動的貫徹落實、企業物流職能與相關職能的協調互補等都需以企業戰略思想為指引。物流企業戰略目標可分解為若干子目標，各子目標間通過相互協調以達成物流企業的最優運營績效。物流企業財務預算是其戰略目標的有機構件，必須有其他子目標相互作用方可提升物流企業戰略目標達成的幾率。其二，物流企業戰略目標的實施水平受制于財務預算方案。物流企業的戰略目標分解為若干子系統方可逐一落實，各細分目標子系統的實施進度及實施效果取決于物流企業相應的財務預算。通過合理調整企業戰略目標之細分目標子系統的預算額度結構的安排，可以調控物流企業戰略目標的具體實施進度，優化其實施效能。

2.3強化物流企業全面財務預算管理水平

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關鍵詞：企業財務預算管理 預算編制 預算控制 預算考評 預算分析

財務預算是指對企業現金收支、財務狀況以及經營成果等進行的各項預算。是預算管理體系中的重要組成部分。財務預算管理是一種現代企業管理模式，是企業財務管理工作的具體化和系統化的體現。它是對財務預算的編制、執行、分析、考評等各個環節實施自始自終的過程控制。它通過對業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動和業績評價，來實現企業的戰略和計劃目標。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內容。是企業財務工作由被動的核算型向主動的管理型轉變的一項突破。是企業發展的重要保證機制，也是企業經營過程中主要的和有效的內部控制機制。

一、企業財務預算管理中存在的問題

企業財務預算管理工作實施過程中，一些企業對財務預算管理的理解還比較膚淺，對預算管理運行環節也不太清楚，特別是在編制程序、財務預算執行、預算的調整和控制方面以及預算分析、考核、評價、獎罰等方面都存在一些問題。具體表現為：

（一）對財務預算管理缺乏認識

一些企業的領導總認為預算只是財務部門的事情，與其他部門無關，所以也就不讓其他職能部門去配合。造成財務部門主觀想象、任意編制預算方案，使編制的預算不切實際而無法執行，因此發揮不了預算管理的效能。我們再從預算編制的范圍來看，很多企業只注重編制銷售和費用預算方案，但卻忽視了資本支出預算的編制，因而對重大的投資不進行事前安排，使投資方向與主管業務得不到相互支持，投資資金也無法進行規劃，結果大量被占用，產生不了效益。可以說，投資預算是當前企業進行財務預算管理的軟肋，也是財務預算管理急需加強的地方。

（二）對財務預算管理缺乏科學性與合理性

預算編制應該是科學合理的，經過努力最終目標是可以實現的。而預算執行部門從自身的利益出發，對預算有關的一些信息不公開，不能與其他部門進行溝通，造成制定的預算標準過低，不能充分發揮工作人員的潛能，難以調動員工的工作積極性。同樣，過高的預算標準，使執行部門人員操作起來十分困難，難以達到預算目標。特別是有些企業為了達到實現預算的目標，在編制預算時，有所保留。并且編制預算方法也比較簡單，不能靈活機動地采用多種編制方法，無法準確反映市場變化情況對預算執行的影響，導致預算失去了作用，造成經常性地進行預算調整，大大影響了預算的有效性和嚴肅性。也就是使預算逐步脫離實際而無法執行，降低了預算的科學性。

（三）對財務預算管理缺乏執行控制

預算管理的重點內容是預算的執行和控制。對預算執行過程的監督也就是預算執行控制。如果企業不對預算進行監督和控制，只注重編制預算方案，那么整個企業的運作過程與預算就會形成兩張皮。企業的財務預算也只能成為一種擺設，失去了自身存在的意義。還有一些企業雖然在預算編制上顯得非常重視，專門設置了預算職能部門參與預算編制工作，但很少參與預算執行控制過程，也就是不重視預算的執行過程，使預算控制的管理職能大打折扣。

（四）對財務預算管理缺乏健全的獎懲機制

有些企業不重視財務預算的考評，沒有把預算作為考核評價的標準和依據，使約束和激勵機制如同虛設。此外，有些企業在財務預算中建立的獎罰激勵機制，作用不明顯。考核中過多地強調客觀因素對預算績效的影響，故意回避主觀方面的因素，并且考核中有濃厚的個人感情，使考核工作只能成為一種形式；造成對預算取得成效的單位和個人很少獎勵，對在預算中存在問題的違規單位和個人的處罰也很輕微，因而妨礙了預算工作的開展。

二、解決企業財務預算管理上的問題的辦法和應采取的措施

預算管理是以價值形式和其他數量形式綜合反映企業未來計劃和目標等各個方面信息的預算。企業財務預算管理是一個系統的過程，應高度重視預算的編制、執行、控制和調整，忽略其中任何一個環節都會對預算管理工作產生較大的影響。要使預算管理工作進行的順利并收到實效，必須正確樹立預算管理理念，增強預算管理意識，并借助電算化信息技術手段，才能保證預算管理工作的順利進行。

（一）企業領導必須重視和支持財務預算管理工作

企業領導要把企業財務預算管理作為企業管理的一項系統工程加以重視，并要直接參與，在一些具體環節上如對財務預算管理中的授權和審批要親自介入，而且要對財務預算管理的整個過程進行落實。

（二）要讓全體員工參與和認同企業財務預算管理工作

在財務預算管理工作中，從預算的編制到預算的執行控制，需要企業各部門和全體員工的通力合作。這就要求企業全體員工要樹立預算觀念，增強預算意識，同時要積極參與到企業預算管理工作中，為企業財務預算管理工作操心出力，發揮應有的作用。

（三）要大力運用和發揮信息技術進行財務預算管理

預算管理是一項十分繁雜的系統工程。從預算編制到預算的執行控制，其工作量非常大，這就需要建立一個先進科學的內部信息系統。進行預算分析和獲取準確的數據報表以及對預算編制和、執行和控制等日常管理工作都需要通過預算管理的軟件來完成，并通過電子網絡來及時監控和修正預算結果，及時傳遞和共享預算信息。

（四）要建立財務預算管理組織、制度和運轉體系

1、設立預算管理組織體系

預算管理組織體系是預算管理機制運行的前提條件，要想實現預算管理目標，必須建立預算管理組織體系。一是成立預算管理委員會。它是預算管理的領導機構，負責有關預算管理的政策、規定、實施細則的審定，審議預算的編制方案，預算的執行和監控、預算的調整、考評等具體工作。二是成立由財務部門牽頭的預算辦公室。在預算委員會的領導下，預算辦公室負責預算管理具體的日常工作。三是確立預算管理職能部門。對所有的預算項目按照各職能部門的不同進行分工、管理。