導(dǎo)語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)成本控制管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

藥品成本管理工作是一項(xiàng)巨大而龐雜的一項(xiàng)過程，成本的最終形成受到諸多因素的影響，比如員工的積極性、研發(fā)部門的工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)執(zhí)行效率、信息化水平運(yùn)用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業(yè)的成本管理也是對(duì)于人的管理。人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素，當(dāng)公司員工增加的時(shí)候，各項(xiàng)成本也會(huì)隨之增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每增加一個(gè)人，大約會(huì)有工資、獎(jiǎng)金、各種保險(xiǎn)、住房公積金、招聘費(fèi)用、檔案費(fèi)、等大約幾十項(xiàng)費(fèi)用隨之增加。當(dāng)然，除了人員數(shù)量會(huì)影響成本之外，在職人員的對(duì)于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業(yè)的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創(chuàng)造最大的效益。

藥品企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后啟用新的生產(chǎn)線，自動(dòng)化水平也隨之提高，生產(chǎn)崗位人員需求量的減少，但同時(shí)要求生產(chǎn)人員必須具備相應(yīng)的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。這就需要按照GMP的要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，每個(gè)人自覺融入質(zhì)量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環(huán)節(jié)都在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定控制之中。將“藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的”觀念深入到每一個(gè)生產(chǎn)人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關(guān)系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監(jiān)督管理局要求制藥企業(yè)必須通過藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（簡稱GMP）認(rèn)證，GMP要求藥品生產(chǎn)必須運(yùn)用優(yōu)質(zhì)原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個(gè)過程：

（1）材料采購過程。采購過程中，實(shí)施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范。采購人員采購前應(yīng)熟悉所購買原料的價(jià)格組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)；供應(yīng)商的選擇也非常重要，好的供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，同時(shí)也能為本公司的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，不好的供應(yīng)商會(huì)帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應(yīng)商檔案和可靠、穩(wěn)定的采購網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)材料采購成本的有效控制。

對(duì)于依賴性較強(qiáng)而需求量又大的中草藥，企業(yè)也可以按照藥品種植管理規(guī)范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質(zhì)量和供應(yīng)，從而也節(jié)約了采購環(huán)節(jié)原料成本。

（2）材料生產(chǎn)過程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制可以采用目標(biāo)成本法，其主要思路是產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，以此來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由財(cái)務(wù)部門協(xié)助將目標(biāo)成本根據(jù)成本的形成過程分解成若干個(gè)工序成本，從而對(duì)于各個(gè)工序成本進(jìn)行控制。

以某片劑的生產(chǎn)為例，其工藝生產(chǎn)過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財(cái)務(wù)部門可以制定總目標(biāo)成本并且下達(dá)給生產(chǎn)車間，并且協(xié)助車間將目標(biāo)成本根據(jù)其工藝過程層層分解成若干工序目標(biāo)成本。

在此過程中如何在保證藥品質(zhì)量的前提下降低各工序材料消耗數(shù)量是一個(gè)重點(diǎn)，對(duì)材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領(lǐng)料制度。由研發(fā)部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。當(dāng)物料清單編制出來后，分發(fā)給生產(chǎn)管理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、倉庫、質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部門。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現(xiàn)研發(fā)工藝發(fā)生變更、生產(chǎn)困難、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以進(jìn)行書面修改，并及時(shí)傳達(dá)到以上幾個(gè)部門，并書面注明變更原因及變更內(nèi)容和詳細(xì)說明。每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，想法解決這些超額領(lǐng)料問題，改進(jìn)自己的工作。

（三）維修及能源動(dòng)力成本管理與控制　制藥企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關(guān)輔助車間，GMP對(duì)于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業(yè)又購置新的生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備的增加必然會(huì)導(dǎo)致硬件維修成本的增加，同時(shí)生產(chǎn)過程中凈化系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和其他保障系統(tǒng)等對(duì)電、水、氣等能源動(dòng)力的耗費(fèi)也會(huì)隨之增加。

對(duì)于新的設(shè)備，為了降低設(shè)備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴(yán)格執(zhí)行先培訓(xùn)后上崗制度，要求員工熟悉必要的設(shè)備使用保養(yǎng)維護(hù)制度，實(shí)行專人負(fù)責(zé)制度并進(jìn)行考核，要求維修人員定期維修保養(yǎng)并做好記錄。

對(duì)于水電氣等能源成本，通過生產(chǎn)細(xì)節(jié)探索節(jié)能降耗技術(shù)措施，積極尋找節(jié)能降耗的途徑。根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需求節(jié)約用水、用電，避免浪費(fèi)；供氣管路設(shè)計(jì)要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產(chǎn)成本管理與控制加強(qiáng)的對(duì)策

現(xiàn)代藥品市場競爭日趨激勵(lì)，尤其是我國藥品企業(yè)普遍創(chuàng)新能力差，科研投入少，企業(yè)競爭力弱，這就要求企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)綜合競爭力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。員工的心態(tài)、技能、行為決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強(qiáng)調(diào)要降低成本，可實(shí)際狀況是每個(gè)部門的員工在上班時(shí)無所事事，甚至打游戲；車間員工生產(chǎn)過程中也未完全按照藥品質(zhì)量規(guī)范進(jìn)行操作，導(dǎo)致大量藥品因不合格回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時(shí)為了節(jié)約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業(yè)大量的無形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵(lì)性方法有：股權(quán)激勵(lì)；搞承包制；對(duì)提出成本節(jié)約合理化建議并被公司采用的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)于工作態(tài)度、能力和經(jīng)驗(yàn)都不積極的員工可以實(shí)行一些培養(yǎng)限制性措施來激發(fā)其積極性，比如強(qiáng)制培訓(xùn)、建立責(zé)任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，涉及到每個(gè)部門和每位員工，只有培養(yǎng)員工良好的成本意識(shí)，讓員工自覺自愿地去學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)，改進(jìn)工作方法，提高成本效益倍數(shù)，才能最終降低成本，使制定的各項(xiàng)措施得以貫徹執(zhí)行。

（二）重視成本效益原則　傳統(tǒng)的成本管理片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制的基本理念已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，通過降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

不能單純把成本看做是一項(xiàng)耗費(fèi)，而是看成是一種投資，投資就要有回報(bào)。這項(xiàng)投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費(fèi)行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時(shí)也能帶來巨額回報(bào)，那么這個(gè)成本的付出就是值得的。比如藥品企業(yè)的研發(fā)投入，公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強(qiáng)之一的諾華公司，其研發(fā)產(chǎn)出率是最高的，近年來加大對(duì)創(chuàng)新能力很強(qiáng)的中小生物技術(shù)公司的收購，事實(shí)證明，只有不停地創(chuàng)新才可以解救創(chuàng)新的危機(jī)。

（三）引入市場競爭機(jī)制，減少不必要的增值　企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。假設(shè)一個(gè)部門只是一個(gè)成本中心，那么這個(gè)部門很少會(huì)關(guān)心如何利用公司的資源創(chuàng)造比較大的價(jià)值；假設(shè)使成本中心升級(jí)為利潤中心的話，為了生產(chǎn)最終的產(chǎn)品所需的研發(fā)、物流、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機(jī)制，，那么該部門就會(huì)被激勵(lì)，盡量去節(jié)約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會(huì)得到節(jié)約。

（四）加強(qiáng)成本信息化管理 　可以根據(jù)本公司的實(shí)際情況，積極引入ERP項(xiàng)目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現(xiàn)場進(jìn)行原料、產(chǎn)品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應(yīng)用模式，覆蓋產(chǎn)品銷售訂單、需求預(yù)測、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購、成本核算等企業(yè)管理的全過程。

藥品企業(yè)的生產(chǎn)成本的管理與控制還需要在實(shí)踐中不斷的探索，總之，當(dāng)今市場競爭也是成本管理的競爭，要想在競爭中取勝，必須通過多方面的管理來促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

篇2

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)企業(yè) 成本 成本控制

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的全面降低加以深入挖掘，以及進(jìn)一步去研究生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的管理方式，用戰(zhàn)略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實(shí)際管理中不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)不斷變化的形勢下市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

一、生產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。” 因此，生產(chǎn)企業(yè)要做到嚴(yán)格的控制生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用，首先要正確地認(rèn)識(shí)廣義“成本”的意義，才能進(jìn)一步有效地做到控制成本。

（一）是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷更替，伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變換，生存環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，外有橫向同業(yè)競爭、縱向上下游鏈接產(chǎn)業(yè)的壓力以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用不僅是影響企業(yè)利潤的一個(gè)重要因素，且可作為企業(yè)競爭力大小的衡量指標(biāo)、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獦?biāo)準(zhǔn)。

（二）有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用控制是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，能促使經(jīng)營管理工作改進(jìn)；為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用處在產(chǎn)品價(jià)值、市場供求、行業(yè)競爭等各種抉擇關(guān)系的中心。生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用與產(chǎn)品成品率、價(jià)格、銷售量，企業(yè)內(nèi)部條件與環(huán)境之間的關(guān)系，決定了企業(yè)在各項(xiàng)管理活動(dòng)中必須關(guān)注成本控制。

（三）降低a品成本。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

如果企業(yè)的生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用過高，就無競爭的優(yōu)勢。因此應(yīng)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)、營銷等基本活動(dòng)分析，深入挖掘降低生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的潛力，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、企業(yè)在成本控制方面存在的問題：

（一）采購成本：采購人員素質(zhì)比較偏低，基礎(chǔ)工作薄弱，僅停留在價(jià)格上，對(duì)供應(yīng)商的篩選，資信等信息缺乏評(píng)估；采購績效評(píng)估制度不健全；價(jià)格信息獲取渠道單一，對(duì)價(jià)格信息更新不及時(shí)，不能迅速獲取供應(yīng)商并且比較導(dǎo)致采購合同簽訂緩慢；供應(yīng)商管理不善，對(duì)臨時(shí)性采購的急需用品價(jià)格無法評(píng)估。

（二）物料成本：生產(chǎn)原材料、輔助材料庫存量缺失標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)用料大手大腳，雖然建立了材料、工時(shí)等各種耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)偏差大致使消耗失控，成本升高；生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費(fèi)用的無效控制，導(dǎo)致成本居高不下。

（三）成本管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)：采購、庫存、銷售、車間、HR、財(cái)務(wù)等關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行無效的配合成本，生產(chǎn)企業(yè)的ERP數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不對(duì)接，部分職能部門負(fù)責(zé)的ERP數(shù)據(jù)缺失或者錄入延遲； 沒有對(duì)整個(gè)成本管理進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，導(dǎo)致成本無法監(jiān)控。

（四）產(chǎn)品品質(zhì)：企業(yè)質(zhì)檢部門是事后檢測，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失已經(jīng)發(fā)生，忽視了全員參與的質(zhì)量管理。

三、加強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）降低采購成本

如何降低采購成本？相信這是每一個(gè)企業(yè)采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？

1、完善采購制度：企業(yè)采購制度的完善，使采購活動(dòng)得到了規(guī)范。采購制度應(yīng)嚴(yán)格制定材料采購的申請(qǐng)、批準(zhǔn)權(quán)、流程、有關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各類材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。例如，在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、列表比較、招標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，然后把供應(yīng)商、報(bào)價(jià)、數(shù)量填在請(qǐng)購單上；且可規(guī)定大數(shù)量大金額的采購須附上三個(gè)或以上的供應(yīng)商及報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度：建立供應(yīng)商檔案，檔案中有編號(hào)、聯(lián)系方式、地址、銀行賬號(hào)、付款及交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)等，嚴(yán)格審核后才能分類歸檔。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系：采購部門對(duì)所需材料以上年材料價(jià)格為基礎(chǔ)，根據(jù)市場變化建立價(jià)格檔案。把每次采購材料的報(bào)價(jià)與檔案中的價(jià)格進(jìn)行比較，對(duì)造成價(jià)格差異的原因進(jìn)行分析并對(duì)重點(diǎn)材料建立相應(yīng)的價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況組織相關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)小組，并定期對(duì)供應(yīng)價(jià)格資料等資訊進(jìn)行收集且分析評(píng)價(jià)材料價(jià)格，及時(shí)評(píng)價(jià)和更新價(jià)格檔案。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格并根據(jù)采購人員的工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本制定出標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，促進(jìn)采購人員尋找新的供貨商，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低采購價(jià)格，并以此提出獎(jiǎng)懲措施。對(duì)完成任務(wù)且降低價(jià)格的采購人員根據(jù)降低價(jià)值進(jìn)行階梯式獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)沒有完成任務(wù)的采購人員進(jìn)行原因分析，制定相應(yīng)的懲罰措施。

通過以上四個(gè)方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業(yè)帶來較大的成效。

（二）降低物料成本

物料采購的計(jì)劃是降低物料成本的主要措施：增加采購?fù)该鞫龋瑢?duì)品種、數(shù)量和采購時(shí)間的控制，即減少倉儲(chǔ)并節(jié)約采購費(fèi)用；改進(jìn)物料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，建立健全物料的計(jì)量、驗(yàn)收和領(lǐng)、退制度，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗。現(xiàn)場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產(chǎn)車間，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，不合理利用時(shí)扣工資，這樣生產(chǎn)作業(yè)工人將會(huì)合理的使用物料，減少物料成本損失。

（三）建立科學(xué)、合理的成本管理體系

建立健全一個(gè)即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組；又有各相關(guān)部門相配備的人員，開展統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員定期進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育，以達(dá)到提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)，開辟降低成本的廣闊途徑。

（四）降低品質(zhì)成本

質(zhì)量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對(duì)事而發(fā)生的成本以及作錯(cuò)事而發(fā)生的成本。企業(yè)的巨大質(zhì)量成本，與“廢前重后”有直接的關(guān)系。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而非檢驗(yàn)出來的。所有如果要質(zhì)量成本，一定要加強(qiáng)生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，否則事后的檢驗(yàn)無法改變現(xiàn)狀。

1、設(shè)計(jì)者對(duì)產(chǎn)品成本的意識(shí)至關(guān)重要。產(chǎn)品總成本的50%取決于設(shè)計(jì)階段成本控制工作的質(zhì)量，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本對(duì)成本的影響很大。設(shè)計(jì)階段的成本控制屬于事前控制方式，實(shí)際成本在控制活動(dòng)實(shí)施時(shí)還沒有發(fā)生，但它已基本決定了成本將會(huì)怎樣發(fā)生及產(chǎn)品的成本高低。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，對(duì)材料做出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定出投料標(biāo)準(zhǔn)、投料比例、加工工藝等同時(shí)做好成本估算。既要保證關(guān)鍵部件達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又要防止非關(guān)鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，避免因質(zhì)量過剩而引起的浪費(fèi)。

2、以技術(shù)創(chuàng)新，降低產(chǎn)品成本

篇3

【關(guān)鍵詞】企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）作業(yè)成本管理 成本核算與控制

一 ERP簡述與生產(chǎn)成本控制

1.ERP簡述

ERP-Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)硬件和軟件等整合于一體，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及員工提供決策運(yùn)行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨變，成本控制要緊密結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)偡椒ㄒ呀?jīng)不能滿足準(zhǔn)確反應(yīng)產(chǎn)品消耗的需要，計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)使企業(yè)信息傳遞的方式發(fā)生變化，獲取真實(shí)的產(chǎn)品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業(yè)經(jīng)營決策的成功，為此我們引入ERP系統(tǒng)。

2.ERP生產(chǎn)成本控制的原理

ERP系統(tǒng)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上以下所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計(jì)劃、確定最佳庫存量、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品運(yùn)輸與分銷、售后服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)核算、成本控制、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與投資決策分析、人力資源計(jì)劃等環(huán)節(jié)。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生之前，ERP管理模式能對(duì)引起成本發(fā)生的各種動(dòng)因進(jìn)行分析規(guī)劃、分析和預(yù)測成本發(fā)生的可能性及數(shù)額，進(jìn)行事前控制，以確保實(shí)際經(jīng)營過程的低成本運(yùn)行。這里的成本是廣義的成本，是企業(yè)為了獲利而消耗的經(jīng)濟(jì)資源，包括耗費(fèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和包括財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用的三項(xiàng)期間費(fèi)用。

3.ERP生產(chǎn)成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產(chǎn)成本控制強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統(tǒng)一。事前計(jì)劃起著對(duì)成本的事前控制作用，是指在成本發(fā)生前預(yù)先通過一定的技術(shù)方法分析研究歷史資料，在事前對(duì)各種資源消耗各項(xiàng)和費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行限制；事中控制處于成本控制的中心環(huán)節(jié)，針對(duì)在生產(chǎn)過程中實(shí)際消耗的成本與標(biāo)準(zhǔn)消耗之間的差異，迅速地發(fā)現(xiàn)并分析實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的原因，并且及時(shí)加以改進(jìn)，糾正偏差；事后分析是定期計(jì)算出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異數(shù)額，查明原因并落實(shí)責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為防止不合理的支出和損失不再發(fā)生指出解決途徑，以達(dá)到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產(chǎn)成本核算中的應(yīng)用

1.傳統(tǒng)的成本管理模式下生產(chǎn)成本的核算

首先，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對(duì)生產(chǎn)資料耗用情況及物資供應(yīng)信息進(jìn)行匯總，并在月底對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準(zhǔn)確性差的成本核算方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)企業(yè)復(fù)雜龐大的數(shù)據(jù)處理需要，也無法適應(yīng)瞬息萬變的生產(chǎn)成本市場。

其次，制造費(fèi)用分?jǐn)偡椒ú缓侠恚瑹o法反映實(shí)際費(fèi)用的發(fā)生情況，大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)采取按工時(shí)數(shù)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用的生產(chǎn)成本分?jǐn)偡椒ǎ荒芊从迟M(fèi)用的實(shí)際發(fā)生情況，因此不能反映產(chǎn)品真實(shí)的成本。

最后，傳統(tǒng)的成本管理模式下，生產(chǎn)成本的核算缺乏科學(xué)性和動(dòng)態(tài)性，標(biāo)準(zhǔn)成本核算管理體系不健全，從而引起現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，其中包括計(jì)劃成本，定額成本，目標(biāo)成本數(shù)據(jù)。

2.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算依據(jù)

首先，ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用主要是與標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法結(jié)合，企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務(wù)處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)獲取成本數(shù)據(jù)后，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)不僅可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本，并將二者之間的差異結(jié)轉(zhuǎn)出來，生成產(chǎn)成品成本報(bào)表、在產(chǎn)品成本報(bào)表以及成本差異分析報(bào)表等，而且還可以將差異具體細(xì)分為原材料價(jià)格、數(shù)量差異等差異，從而企業(yè)可以迅速準(zhǔn)確的找到產(chǎn)生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統(tǒng)的成本核算中，大多數(shù)制造費(fèi)用等間接費(fèi)用利用工時(shí)或銷量等的分?jǐn)偵a(chǎn)成本的方法不科學(xué)，為了更好地進(jìn)行生產(chǎn)成本控制，ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡ǎ醋鳂I(yè)成本法。企業(yè)每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗特定數(shù)量的資源，作業(yè)的產(chǎn)出形成價(jià)值增值，轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，以此類推，直到產(chǎn)品最終完工入庫。

最后，作業(yè)成本法的特點(diǎn)在于它以作業(yè)為中心和基本的成本對(duì)象，ERP系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過程所有作業(yè)成本，并追溯各自的作業(yè)動(dòng)因，進(jìn)而確定產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法能夠?yàn)槠髽I(yè)成本管理提供更相關(guān)、更準(zhǔn)確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產(chǎn)成本的核算流程可以分為以下八個(gè)步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費(fèi)用）、作業(yè)和成本對(duì)象信息；第二步，分別為資源、作業(yè)成本對(duì)象創(chuàng)建庫、同質(zhì)作業(yè)組（作業(yè)中心）和賬戶；第三步，創(chuàng)建成本動(dòng)因，弄清企業(yè)中的作業(yè)是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業(yè)、作業(yè)和成本對(duì)象的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而便于資源成本向作業(yè)、作業(yè)成本向成本對(duì)象分配；第五步，添加屬性和工作指標(biāo)量到對(duì)應(yīng)的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關(guān)系；第七步，輸入數(shù)據(jù)，包括資源成本、成本動(dòng)因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；第八步，計(jì)算成本。

三 ERP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本控制

ERP作為具有現(xiàn)代企業(yè)成本管理思想的內(nèi)部管理平臺(tái)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行計(jì)劃、分析、監(jiān)控和控制，最終目的是使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都面向市場。ERP 系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等進(jìn)行相應(yīng)控制。

1.ERP管理模式下標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的制定與系統(tǒng)錄入

第一，產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。直接材料作為生產(chǎn)成本的主要部分，是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵。產(chǎn)品生產(chǎn)成本是由構(gòu)成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產(chǎn)品的各種原材料及其構(gòu)成，因此對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制可以從每個(gè)原材料的成本控制出發(fā)。ERP系統(tǒng) 在控制領(lǐng)料環(huán)節(jié)，利用 MRP（物料需求計(jì)劃）使各個(gè)環(huán)節(jié)所需要的原材料的品種和數(shù)量都有詳細(xì)的物料清單記載。這樣，原材料成本在領(lǐng)用的環(huán)節(jié)得到控制。

第二，產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)人工歷史成本數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀制定標(biāo)準(zhǔn)成本，在實(shí)際生產(chǎn)過程中，一旦遇到實(shí)際發(fā)生的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異時(shí)，就要從人工效率和單位工資率兩個(gè)方面來分析出現(xiàn)差異的原因，制定糾正措施。

第三，產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。ERP管理模式下生產(chǎn)成本中制造費(fèi)用的控制是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡ǎ醋鳂I(yè)成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業(yè)都是價(jià)值增值作業(yè)，利用作業(yè)成本法控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)就是最大限度地消除價(jià)值不增值作業(yè)，以此提高作業(yè)增值部分的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，最終達(dá)到減少資源消耗、減少生產(chǎn)成本的目的。

第四，標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的系統(tǒng)錄入。標(biāo)準(zhǔn)成本的錄入的數(shù)據(jù)應(yīng)包括原材料用量、原材料價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)工資率和工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)，并形成原材料標(biāo)準(zhǔn)成本、人工標(biāo)準(zhǔn)成本、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本，最終形成產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。

2.ERP管理模式下實(shí)際生產(chǎn)成本差異的輸出與分析

第一，實(shí)際生產(chǎn)成本差異的輸出。成本差異是指實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費(fèi)用三方面的成本差異。標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)量包括數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)維度，這樣有利于進(jìn)一步對(duì)成本差異的產(chǎn)生進(jìn)行分析及明確相關(guān)責(zé)任。原材料、生產(chǎn)成本和產(chǎn)成本賬戶登記標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)設(shè)置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實(shí)際成本分離為標(biāo)準(zhǔn)成本和有關(guān)的成本差異，并且分開計(jì)入相應(yīng)的賬戶。

第二，實(shí)際生產(chǎn)成本差異的分析與生產(chǎn)成本的降低。成本差異分析時(shí)，實(shí)際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業(yè)管理層要實(shí)現(xiàn)成本控制、降低成本的目標(biāo)就需要分析順差和逆差產(chǎn)生的原因，對(duì)順差進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)推廣，對(duì)逆差進(jìn)行糾正。企業(yè)應(yīng)將差異落實(shí)到成本責(zé)任中心，如產(chǎn)生了材料數(shù)量逆差，則生產(chǎn)部門需要負(fù)責(zé)解釋；而產(chǎn)生材料價(jià)格逆差，采購部門則需要負(fù)責(zé)解釋。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將成本差異落實(shí)到個(gè)人，與個(gè)人績效掛鉤，這樣才有利于發(fā)揮成本控制的作用。

3.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的修正

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)修正和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達(dá)標(biāo)的原因在哪里，成本控制比預(yù)期好的經(jīng)驗(yàn)在哪里，掌握變化規(guī)律，依據(jù)差異產(chǎn)生的主次原因不斷修訂、完善標(biāo)準(zhǔn)成本，一點(diǎn)點(diǎn)改善那些阻礙成本管理的瓶頸點(diǎn)。同時(shí)對(duì)導(dǎo)致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標(biāo)的可控性及成本業(yè)績考核指標(biāo)的完成。

4.存貨及其他生產(chǎn)成本控制

目前許多企業(yè)追求零存貨，因?yàn)榇尕浌芾硎莾r(jià)值不增值作業(yè)。但是，零存貨存在的風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦出現(xiàn)供貨商違約、延時(shí)供貨或所供原材料質(zhì)量有問題的情況，企業(yè)遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統(tǒng)之后，基于嚴(yán)格的需求計(jì)劃，企業(yè)就可以在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間得到供貨商供應(yīng)的恰當(dāng)?shù)脑牧希蜎]有必要保持很多的庫存。企業(yè)只有在接到訂單時(shí)才即時(shí)生產(chǎn)，在下一個(gè)生產(chǎn)步驟需要時(shí)各種生產(chǎn)部件才在生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)。為了保證庫存記錄的準(zhǔn)確性，ERP 系統(tǒng)實(shí)行循環(huán)盤點(diǎn)法來保證對(duì)庫存記錄的準(zhǔn)確度，根據(jù)庫存活動(dòng)記錄分析和識(shí)別慢速周轉(zhuǎn)和不周轉(zhuǎn)的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應(yīng)不斷變化的客戶需求并優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃，提高按需生產(chǎn)而不是按庫存生產(chǎn)的能力，以減少完工產(chǎn)品的庫存量，進(jìn)而減少相關(guān)的財(cái)務(wù)成本和儲(chǔ)存成本，同時(shí)避免庫存產(chǎn)品過時(shí)的可能性。

從整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程上看，ERP管理模式下的生產(chǎn)成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應(yīng)時(shí)間來建立良好的利益客戶關(guān)系；在供應(yīng)商方面，提高了采購訂單和編制每周發(fā)貨計(jì)劃的能力并進(jìn)一步縮短訂貨至交貨的時(shí)間；在生產(chǎn)方面，更準(zhǔn)確及時(shí)的生產(chǎn)信息可以將錯(cuò)誤減少至最少；在產(chǎn)品質(zhì)量方面，ERP在線數(shù)據(jù)收集功能可以改善質(zhì)量信息，隨著質(zhì)量問題減少，客戶退貨也會(huì)隨之減少，進(jìn)而降低了維修成本和服務(wù)費(fèi)用；在貨物發(fā)送方面，文件制作更有效率，發(fā)送完工產(chǎn)品更及時(shí)。

參考文獻(xiàn)

[1]高艷茹、胡鳳春、于渤.ERP 環(huán)境下成本控制體系研究[J]中國農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)，2009（5）

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【關(guān)鍵詞】控制成本 生產(chǎn)企業(yè) 物資供應(yīng)管理

近年來，面對(duì)激烈的市場競爭，許多企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場的同時(shí),把降低材料成本作為提升競爭力的一種手段。材料成本是成本的主要構(gòu)成要素,自然是控制的重點(diǎn)。在控制成本的前提下，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行物資供應(yīng)管理？我認(rèn)為：要高度關(guān)注物資管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)：計(jì)劃管理環(huán)節(jié)、采購管理環(huán)節(jié)、儲(chǔ)備管理環(huán)節(jié)，并抓住各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)，才能在控制成本的前提下保證生產(chǎn)物資的供應(yīng)。

一、計(jì)劃管理環(huán)節(jié)

計(jì)劃管理是物資供應(yīng)工作的起點(diǎn)，也是材料成本的開始。在這個(gè)環(huán)節(jié)，要重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)量的確定。

1、物資需要量。物資需要量是企業(yè)各部門在計(jì)劃期內(nèi)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營而需要的物資數(shù)量，是物資計(jì)劃編制的基礎(chǔ)。它是以企業(yè)各用料部門計(jì)劃期內(nèi)提報(bào)的需用計(jì)劃為基礎(chǔ)、平衡現(xiàn)有庫存為條件，按每種物資具體規(guī)格確定的。計(jì)算公式為：物資需要量＝∑各用料部門需用量。

2、物資供應(yīng)量。這是個(gè)非常重要的指標(biāo)，關(guān)系到本計(jì)劃期應(yīng)該要多少物資才能滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)需求。計(jì)算公式為：物資供應(yīng)量=物資需要量-現(xiàn)有庫存量。

3、物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)回收復(fù)用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。公式為：物資采購量＝物資供應(yīng)量－企業(yè)回收復(fù)用-修舊利廢量-自制加工-積壓改造量。上述公式可以進(jìn)一步表述為：物資采購量＝∑各用料部門需用量－現(xiàn)有庫存儲(chǔ)備－企業(yè)回收復(fù)用-修舊利廢-自制加工-積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業(yè)生產(chǎn)需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現(xiàn)有庫存量和企業(yè)內(nèi)部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。換言之，如果企業(yè)的庫存和內(nèi)部可利用資源能滿足生產(chǎn)的需要，就不會(huì)發(fā)生采購。計(jì)劃環(huán)節(jié)還把企業(yè)修舊利廢、回收復(fù)用、自制加工、積壓改造等企業(yè)內(nèi)部可供利用資源納入生產(chǎn)用料安排，減少了新材料的投入，減少了計(jì)劃期物資采購的數(shù)量，也減少了采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)費(fèi)用的發(fā)生。加之這些物料在以前期間已經(jīng)消耗，進(jìn)入了消耗期的成本，再投入時(shí)不重復(fù)記入投入期的成本，達(dá)到了降低成本的目的。

二、采購管理環(huán)節(jié)

采購是企業(yè)用資金向市場購買物資以滿足生產(chǎn)需要的一種手段，它涉及物資買價(jià)、采購費(fèi)用等材料成本的構(gòu)成要素。尤其是買價(jià)，占材料成本的比重很大，能導(dǎo)致采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價(jià)是采購管理環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。降低買價(jià)的方法一般有以下幾種。

1、通過及時(shí)付款獲取價(jià)格折扣。目前，供應(yīng)市場屬于買方市場，供應(yīng)商之間競爭激烈。一些供應(yīng)商為了及時(shí)收回貨款，往往在付款方式上有所優(yōu)惠以鼓勵(lì)購買者及時(shí)付款。如現(xiàn)金采購，優(yōu)惠采購金額的5％；10天內(nèi)付款優(yōu)惠采購金額的3％；20天內(nèi)付款優(yōu)惠采購金額的1％等。企業(yè)如采購資金充裕，采用及時(shí)付款的方式，能獲取價(jià)格折扣，降低材料買價(jià)。

2、通過批量采購獲取批量價(jià)差。企業(yè)采購的顯著特點(diǎn)就是數(shù)大量多，供應(yīng)商不會(huì)忽視這樣的大客戶，會(huì)在價(jià)格上有所優(yōu)惠。如一次購買1000件，單價(jià)為10元/件；一次購買2000件，單價(jià)為8元/件；一次購買3000件，單價(jià)為6元/件等。企業(yè)的采購如果在量上能形成規(guī)模，則可以獲取批量價(jià)差，降低物資買價(jià)。

3、分析物資價(jià)格變動(dòng)規(guī)律，在價(jià)格回落時(shí)購買。企業(yè)用的許多物資，經(jīng)過分析，能找出一些價(jià)格變化規(guī)律，如企業(yè)生產(chǎn)需用的一些季節(jié)性較強(qiáng)的商品，在銷售淡季購買，能節(jié)約不少采購資金。

4、大宗材料和設(shè)備，用招標(biāo)采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個(gè)共同特點(diǎn)是在供應(yīng)商之間引入競爭機(jī)制，通過供應(yīng)商之間相互競價(jià)，使企業(yè)在采購中處于有利地位。

5、選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商，與之簽訂長期合同。與誠實(shí)信用、信譽(yù)度高的供應(yīng)商長期合作，不僅能保證供貨質(zhì)量，還可以得到其付款和價(jià)格的優(yōu)惠。

當(dāng)然，降低買價(jià)的方法遠(yuǎn)不止這些，任何可以降低買價(jià)的手段都是采購考慮的對(duì)象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。

三、儲(chǔ)備管理環(huán)節(jié)

所謂儲(chǔ)備，是企業(yè)為避免或減少出現(xiàn)停工待料等事故的發(fā)生而儲(chǔ)存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。

為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，企業(yè)儲(chǔ)備一定的物資是必要的，但不可因?yàn)槠浔匾鵁o節(jié)制地儲(chǔ)備。眾所周知，如果儲(chǔ)備過多，會(huì)增加倉儲(chǔ)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、裝卸搬運(yùn)費(fèi)及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲(chǔ)備管理的目的就是要使庫存物資的數(shù)量在能滿足生產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。

要做到數(shù)量上合理的最小化，我認(rèn)為現(xiàn)在許多企業(yè)推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數(shù)量近似于“零”。作為一種先進(jìn)的庫存管理理論，它可以解決庫存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲(chǔ)管理費(fèi)用，解決庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。實(shí)現(xiàn)零庫存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1、變相儲(chǔ)備。變相儲(chǔ)備就是不采用庫存儲(chǔ)備的形式，以此達(dá)到零庫存。如有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)略物資作為隔音墻、路障等儲(chǔ)備起來，以防萬一。

2、由供應(yīng)商委托就近的營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商存儲(chǔ)和保管貨物。營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商是一種專業(yè)化程度比較高的實(shí)體，供應(yīng)商委托這樣的實(shí)體儲(chǔ)存貨物，就是把所有權(quán)屬于自己的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者保管和發(fā)送貨物，企業(yè)則按照具體的使用數(shù)量和事先達(dá)成的價(jià)格向受托方支付相應(yīng)的物料款項(xiàng)。采用這種方式，企業(yè)不必再過多地儲(chǔ)備物資，甚至不必再單獨(dú)設(shè)立倉庫從事貨物的維護(hù)、保管等活動(dòng)，在一定范圍內(nèi)便可以實(shí)現(xiàn)零庫存和進(jìn)行無庫存式生產(chǎn)。

3、協(xié)作分包方式。企業(yè)的許多物資，可以委托或者承包給供應(yīng)商加工，不必自己進(jìn)料生產(chǎn)。這樣，自己的庫存就相應(yīng)的減少，甚至為零。

4、實(shí)行供應(yīng)商配送方式。一般來說，在沒有一定儲(chǔ)備的情況下，無論是生產(chǎn)物料還是成品的配送，都會(huì)影響企業(yè)的庫存量。因此，通過配送的方式，供應(yīng)商及時(shí)地將按照訂單生產(chǎn)或采購的物品配送到，企業(yè)可以在物品運(yùn)輸?shù)耐局袑?shí)現(xiàn)儲(chǔ)存，從而實(shí)現(xiàn)零庫存。

5、出租倉庫或廠房內(nèi)的部分場地給供應(yīng)商作為倉庫。這種方式就是和供應(yīng)商事前協(xié)商，把企業(yè)的場地出租給供應(yīng)商，由供應(yīng)商對(duì)企業(yè)所需的物資進(jìn)行儲(chǔ)備，企業(yè)用多少就領(lǐng)多少，事后供應(yīng)商憑領(lǐng)料憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣，物資在未領(lǐng)用前，所有權(quán)屬于供應(yīng)商，企業(yè)沒有實(shí)際的庫存。

6、代保管。這種方式很簡單，就是供應(yīng)商將物資以書面形式委托企業(yè)倉庫代為保管，企業(yè)用多少料就付多少錢，季度結(jié)算，料完款清。物資在用之前，所有權(quán)屬于供應(yīng)商，雖然倉庫有物資的存在，但不體現(xiàn)在企業(yè)的存貨賬上，這也是一種零庫存。

通過以上方法，庫存物資數(shù)量實(shí)現(xiàn)了合理的最小化，也就達(dá)到了控制成本的目的。

物資管理工作是一件復(fù)雜繁瑣的工作，尤其在現(xiàn)在生產(chǎn)材料大幅度漲價(jià)的情況下，一方面要降低材料成本，一方面要保證生產(chǎn)物資的正常供應(yīng)，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應(yīng)工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)并把握該環(huán)節(jié)的要點(diǎn)，就能夠在保證生產(chǎn)供給的同時(shí)降低材料成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制材料成本的管理目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 劉頤源、周蘊(yùn)華、王蘭洲：煤炭工業(yè)企業(yè)物資計(jì)劃與管理.中國礦業(yè)大學(xué)出版社，1990。

篇5

關(guān)鍵詞：成本控制；管理；電子制造企業(yè)

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電子產(chǎn)品面臨的市場競爭力也越來越激烈，企業(yè)為了自身的發(fā)展，除了提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還可以加強(qiáng)企業(yè)成本控制，利用降低成本的方式來提高市場的競爭力。

一、電子企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)

我國電子企業(yè)一般都是分散型的制造企業(yè)，其產(chǎn)品的品種多、批量大、工藝復(fù)雜、工序多，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都是按訂單組織生產(chǎn)，而臨時(shí)插單的問題嚴(yán)重，通常都需要進(jìn)行產(chǎn)品試制。而電子產(chǎn)品的生產(chǎn)過程又是間斷的，各個(gè)階段、各工序之間的連貫性不大。由于電子企業(yè)生產(chǎn)的這些特性，也必然會(huì)增加企業(yè)成本控制管理工作的難度。

二、電子制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏市場意識(shí)

企業(yè)缺乏市場意識(shí)是目前企業(yè)在成本控制管理中普遍存在的問題之一，它導(dǎo)致了企業(yè)管理人員在企業(yè)成本控制管理工作中工作力度不夠，方向不準(zhǔn)確，因而導(dǎo)致成本控制管理沒有起到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理人員缺乏市場意識(shí)，指的是企業(yè)管理人員在對(duì)于成本控制的認(rèn)識(shí)不夠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這種認(rèn)識(shí)明顯可以反映出企業(yè)管理人員缺乏市場意識(shí)，一味降低產(chǎn)品成本，只會(huì)使產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，最終使企業(yè)失去長遠(yuǎn)效益，這主要是由于企業(yè)管理者沒有樹立產(chǎn)品品牌意識(shí)，沒有將產(chǎn)品市場需求以及產(chǎn)品質(zhì)量這兩者與企業(yè)效益聯(lián)系起來，企業(yè)成本控制管理者只注重降低產(chǎn)品的成本，最終的結(jié)果并不會(huì)很樂觀。

2.缺乏成本控制意識(shí)

缺乏成本控制意識(shí)體現(xiàn)在電子制造企業(yè)在日常的經(jīng)營活動(dòng)中并沒有重視成本控制，這樣電子制造企業(yè)在成本控制方面工作力度一直不夠。有些企業(yè)認(rèn)為在控制產(chǎn)品成本的時(shí)候只需要在產(chǎn)品生產(chǎn)的期間降低產(chǎn)品的成本就能夠達(dá)到目的，但是最終的結(jié)果不盡人意，這是因?yàn)椴粌H僅是產(chǎn)品生產(chǎn)階段影響企業(yè)生產(chǎn)成本，還有其他的環(huán)節(jié)同樣影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)材料采購、物流配送等等。由此可以看出，企業(yè)忽略了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這對(duì)于產(chǎn)品成本控制管理而言有著不利的影響。

三、電子制造企業(yè)成本控制對(duì)策

1.成本控制前期

完善電子制造企業(yè)成本控制有一個(gè)基本的前提，企業(yè)管理人員需要具備一個(gè)正確的成本控制系統(tǒng)管理理念。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)成本管理一直與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，所以要想加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，首先取藥要完善成本控制的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部宣傳節(jié)約成本的理念，讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性。特別是對(duì)于電子制造企業(yè)而言尤為如此，電子制造企業(yè)的電子產(chǎn)品成本的高低對(duì)于企業(yè)利潤息息相關(guān)。所以企業(yè)需要將成本管理作為一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，讓員工樹立一種成本節(jié)約的意識(shí)和觀念。另外，還需要在電子制造企業(yè)之中建立一種激勵(lì)的機(jī)制，這也是加強(qiáng)電子企業(yè)成本控制管理的途徑之一。激勵(lì)機(jī)制指的是對(duì)員工工作的一種表揚(yáng)和鼓勵(lì)，管理者如果將成本控制和管理導(dǎo)入到激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容中去，則會(huì)讓員工重視成本節(jié)約舉措，因?yàn)檫@和其自身利益息息相關(guān)。

2.控制產(chǎn)品研發(fā)成本

控制產(chǎn)品的研發(fā)成本實(shí)際上也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的有效途徑，電子企業(yè)產(chǎn)品子在研發(fā)期間，企業(yè)需要投入大量的資金在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造上面，因而可以在研發(fā)的環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，主要從以下兩點(diǎn)著手。其一是優(yōu)化設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是研發(fā)電子產(chǎn)品中的重要內(nèi)容，在一個(gè)電子制造企業(yè)之中，對(duì)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是非常重要的，如果在設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)產(chǎn)品的成本過大，則會(huì)直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，因而為了節(jié)約生產(chǎn)的成本，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候可以將與產(chǎn)品性能無關(guān)的功能省略，這樣就有效的降低了研發(fā)的成本，同時(shí)還提高了產(chǎn)品的實(shí)用性。其二是電子產(chǎn)品規(guī)格同樣會(huì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)成本產(chǎn)生一定的影響，特別是當(dāng)一個(gè)新的電子產(chǎn)品研發(fā)出來之后，由于未投入到市場使用，從而對(duì)于產(chǎn)品的規(guī)格確定上出現(xiàn)了偏差，如產(chǎn)品包裝、性能、型號(hào)、材料等方面，這樣就增加產(chǎn)品的成本。因而企業(yè)在確定產(chǎn)品規(guī)格的時(shí)候，需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前期設(shè)計(jì)多個(gè)規(guī)格的電子產(chǎn)品，比較各個(gè)規(guī)格產(chǎn)品在市場中的暢銷程度，然后通過對(duì)幾種不同產(chǎn)品市場運(yùn)用結(jié)果確定最終生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.降低采購成本

在采購原材料時(shí)，采購人員應(yīng)注意買所需材料，控制采購材料的數(shù)量。在實(shí)際情況之中，采購人員如果需要生產(chǎn)一批產(chǎn)品，他們?cè)谟嗁彶牧系臅r(shí)候會(huì)多訂購相關(guān)的材料，這是因?yàn)楸苊獠牧显谶\(yùn)輸或者生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)其他的問題，準(zhǔn)備多余的材料能夠防止由于缺少材料延期工期的問題。但是企業(yè)需要將多余的采購量嚴(yán)格的控制在一個(gè)范圍之內(nèi)，這樣就能避免采購成本的增加。另外，在采購原材料的時(shí)候應(yīng)該注意采購的原材料一定是所需要的。要降低產(chǎn)品采購成本，就要提高采購人員職業(yè)道德素質(zhì)，建立和完善采購流程的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)采購部門與財(cái)務(wù)部門之間相互監(jiān)督、相互合作，從而有效控制采購成本。采購付款方式可以采取早收晚付，這種方法能提高資金使用效率。

4.減少產(chǎn)品制造成本

生產(chǎn)過程是影響電子產(chǎn)品成本控制和管理的主要環(huán)節(jié)，因此在電子產(chǎn)品制作的過程中，電子制造企業(yè)需要全程的對(duì)其進(jìn)行管理，這是減少產(chǎn)品制造成本最有效的方式。企業(yè)管理人員需要利用成本分解法，加大工作的力度，從電子產(chǎn)品原料投入到生產(chǎn)后開始，一直到產(chǎn)品包裝完畢，管理人員需要檢查每一個(gè)步驟，加強(qiáng)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，這樣才能夠確保電子產(chǎn)品的制造成本是最低的。

四、結(jié)束語

電子制造企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展，除了提高產(chǎn)品質(zhì)量，使用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)之外，還需要采取一些措施來提高電子企業(yè)成本控制力度，這樣就能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化，推動(dòng)企業(yè)向著有利的方向前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

篇6

（一）黃金礦山企業(yè)的成本控制管理體系薄弱當(dāng)前在黃金礦山企業(yè)的成本管理上，由于企業(yè)經(jīng)營管理部門認(rèn)為礦山開采是大成本投入的企業(yè)，因此將主要精力投入到了提高黃金資源的開采量上，對(duì)于財(cái)務(wù)成本控制管理的重視不足，黃金礦山企業(yè)的成本控制管理體系建設(shè)不完全，尤其是沒有基于現(xiàn)代企業(yè)的管理模式以及成本管理方法制定完善的成本控制管理措施，導(dǎo)致成本控制管理工作開展不力。

（二）黃金礦山企業(yè)的成本費(fèi)用核算不合理當(dāng)前在我國黃金礦山企業(yè)的成本核算中仍然存在著較多問題，尤其是存在著成本核算不一致、指標(biāo)選擇不科學(xué)的問題。一些黃金礦山企業(yè)在成本核算過程中沒有根據(jù)黃金礦山企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)情況合理的進(jìn)行生產(chǎn)成本的分配，對(duì)于采礦損失率、貧化率以及選礦回收率等生產(chǎn)指標(biāo)與成本的關(guān)系影響分析不足，造成了成本核算工作質(zhì)量較差，不利于指導(dǎo)黃金礦山企業(yè)成本控制工作的有序開展。

（三）黃金礦山企業(yè)的成本控制措施不合理當(dāng)前，我國一些黃金礦山企業(yè)在成本控制管理上，方法非常的簡單粗放，往往是采取不合理的強(qiáng)制措施降低成本來節(jié)省費(fèi)用支出，甚至是通過縮減黃金礦山企業(yè)的技術(shù)革新以及設(shè)備升級(jí)來實(shí)現(xiàn)成本的降低，這種成本控制管理模式，雖然表面上會(huì)降低黃金礦山企業(yè)的成本投入，但是往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)能力的下降，更不利于企業(yè)通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。

二、黃金礦山企業(yè)成本控制管理措施

（一）提高對(duì)于成本控制管理的認(rèn)識(shí)，明確成本控制管理工作的關(guān)鍵對(duì)于黃金礦山企業(yè)的成本控制管理，首先管理部門應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到黃金礦山企業(yè)成本控制管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要意義，并將成本控制管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，按照《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》法律法規(guī)制定相關(guān)的礦山企業(yè)成本管理制度。對(duì)于黃金礦山企業(yè)的成本控制管理，管理工作的基本要點(diǎn)是明確礦山企業(yè)的成本支出范圍及標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行黃金礦山企業(yè)的成本預(yù)測、積極參與涉及到成本管理的生產(chǎn)經(jīng)營決策、制定成本控制管理目標(biāo)、執(zhí)行措施以及開展成本控制管理目標(biāo)的考核工作。只有深刻的認(rèn)識(shí)到成本控制管理的重要性，并明確工作的關(guān)鍵要點(diǎn)，才能確保成本控制管理工作有條不紊的開展。

（二）明確成本控制管理職責(zé)，形成礦山企業(yè)全員參與成本控制管理的局面為了提高黃金礦山企業(yè)的成本控制管理效果，在成本控制管理體系的構(gòu)建上，應(yīng)該采取管理責(zé)任制的方式，動(dòng)員黃金礦山企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門積極的參與成本控制管理工作。由企業(yè)的經(jīng)理部門負(fù)責(zé)黃金礦山企業(yè)成本管理的組織以及部門協(xié)調(diào)工作，財(cái)務(wù)管理部門則作為主導(dǎo)負(fù)責(zé)成本的記錄分析、核算反饋以及費(fèi)用目標(biāo)制定等工作，物資采購管理部門則重點(diǎn)負(fù)責(zé)降低人工、材料、機(jī)械設(shè)備以及動(dòng)力成本，技術(shù)管理部門則主要通過技術(shù)引進(jìn)以及升級(jí)來降低開采生產(chǎn)工藝成本。通過企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門的積極參與，確保成本控制管理措施在企業(yè)內(nèi)部得到全面的貫徹落實(shí)，進(jìn)而來實(shí)現(xiàn)黃金礦山企業(yè)經(jīng)營成本的整體降低。

（三）細(xì)化成本核算內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)成本核算控制管理對(duì)于黃金礦山企業(yè)的成本核算，應(yīng)該遵循實(shí)際成本計(jì)價(jià)、分期核算、合法性、一貫性以及權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則進(jìn)行成本的核算。成本核算方法以及成本核算對(duì)象的確定，應(yīng)該根據(jù)礦山企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)、工藝流程以及成本支出科目，合理的確定。在成本核算過程中，應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)于黃金礦山成本費(fèi)用的審核和控制，確認(rèn)各工藝指標(biāo)及產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算結(jié)果的真實(shí)可靠性，按照成本項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用的分配和歸集，并進(jìn)一步的計(jì)算明確產(chǎn)品成本。同時(shí)對(duì)于礦山企業(yè)的通風(fēng)、排水、卷揚(yáng)、運(yùn)搬等輔助作業(yè)成本應(yīng)該注意分配到采礦、掘進(jìn)等主要生產(chǎn)作業(yè)成本中去。通過準(zhǔn)確的成本核算，完善黃金礦山成本核算管理體系，為黃金礦山企業(yè)的成本控制管理工作的實(shí)施提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

（四）合理的制定成本預(yù)算管理措施，強(qiáng)化成本控制目標(biāo)考核管理成本預(yù)算管理是當(dāng)前企業(yè)成本控制管理的重要手段，對(duì)于黃金礦山企業(yè)的成本管理也應(yīng)運(yùn)用好預(yù)算這一工具，通過對(duì)成本支出費(fèi)用的分析、預(yù)測，總結(jié)成本費(fèi)用的變化影響因素以及變動(dòng)情況，合理的制定成本費(fèi)用管理預(yù)算，通過預(yù)算管理的手段對(duì)成本控制進(jìn)行精細(xì)化的管理。需要注意的是，在預(yù)算計(jì)劃的編制上，應(yīng)該將人工費(fèi)用、能源消耗、管理費(fèi)用以及材料費(fèi)用作為成本控制管理的關(guān)鍵，確保技術(shù)以及設(shè)備管理費(fèi)用支出，以確保礦山生產(chǎn)的正常。同時(shí)，對(duì)于成本控制采取目標(biāo)成本管理的方式，將成本管理目標(biāo)細(xì)化分解到礦山企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門，采取分級(jí)歸口管理以及定期考核的方式，確保成本控制管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞:制造企業(yè)材料成本控制問題對(duì)策

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及中國加入WTO的影響，企業(yè)間的競爭日趨激烈。各類企業(yè)不斷地以各種各樣的手段增強(qiáng)自身競爭力，以在市場中取得優(yōu)勢地位。在制造企業(yè)中，主要通過質(zhì)量、款式、價(jià)格的優(yōu)勢來提高產(chǎn)品的競爭力。而材料的成本管理是提高價(jià)格優(yōu)勢的一個(gè)重要方面，是制造企業(yè)中不可或缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一般來說，材料的成本約占據(jù)制造企業(yè)生產(chǎn)成本的50%-60%。因此，對(duì)材料的成本進(jìn)行控制管理也是制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中極為重要的。然而，當(dāng)前的制造類企業(yè)中對(duì)材料成本的控制管理往往呈現(xiàn)出許多問題。本論文在分析這些問題的基礎(chǔ)上，對(duì)做好材料成本的控制管理進(jìn)行思考，并探索出相應(yīng)的改善措施，以期促進(jìn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、當(dāng)前材料成本控制中出現(xiàn)的問題

眾所周知,制造企業(yè)的成本控制管理是為了能夠?qū)崿F(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。而材料成本控制作為成本控制的一部分，也必然要為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。因此，制造企業(yè)要降低生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本，很大程度上是取決于材料成本的控制。做好材料成本控制管理，對(duì)提高物資管理與加快資金的合理流通具有重大的意義。因此，有必要對(duì)材料的成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制，加強(qiáng)材料的成本核算，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

然而，目前我國的制造企業(yè)的材料成本控制管理仍然存在著許多問題，制約著材料成本的有效管理。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：其一，材料成本的控制意識(shí)不強(qiáng)。許多制造企業(yè)常把材料成本控制歸于會(huì)計(jì)管理單方面的責(zé)任。企業(yè)沒有從整體上形成各部門的材料成本控制的意識(shí)，缺乏全方位的材料成本控制方案。其二，盲目的采購。制造企業(yè)常常在沒有進(jìn)行質(zhì)量與價(jià)格方面的市場調(diào)查與沒有制定采購計(jì)劃的前提下，就實(shí)施采購，造成采購的盲目性。如此一來，不僅造成了成本的浪費(fèi)，還有可能采購到質(zhì)量不合格的原材料，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。其三，采購缺乏監(jiān)督，采購操作程序的違規(guī)。制造企業(yè)的采購常存在這樣的問題，即由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，采購人員常常不按照相關(guān)的操作程序進(jìn)行，出現(xiàn)人情價(jià)、關(guān)系價(jià)與人為加重材料成本的違規(guī)行為。其四，采購與保管部門間的協(xié)調(diào)不到位。采購與庫房沒有進(jìn)行良好的協(xié)調(diào)聯(lián)系工作，會(huì)導(dǎo)致資金的不合理使用以及庫存的積壓現(xiàn)象。其五，沒有形成嚴(yán)格的材料使用規(guī)范。由于缺乏明確的制度管理，材料的領(lǐng)用、使用與調(diào)動(dòng)常常雜亂無章，造成使用的不規(guī)范。

三、制造企業(yè)如何做好材料成本控制

鑒于材料成本控制對(duì)提高制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著如此重大的意義，必須針對(duì)以上涉及的滯后問題，思考出改善材料成本控制管理的有效措施。

首先，要使企業(yè)的各個(gè)部門增強(qiáng)材料成本控制意識(shí)。材料的成本控制與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。不能把材料成本控制只當(dāng)作會(huì)計(jì)人員的責(zé)任。每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到材料成本控制的重要性，并從各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌規(guī)劃好成本控制的每一個(gè)細(xì)節(jié)。把材料成本控制的責(zé)任具體落實(shí)到個(gè)人。

其次，要建立健全的材料成本控制的規(guī)章管理制度。一是要建立材料采購的相關(guān)規(guī)章制度。通過建立采購制度與相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，有利于嚴(yán)格規(guī)范材料采購的操作程序，防止違規(guī)采購的現(xiàn)象出現(xiàn)。二是要建立健全驗(yàn)收制度。在材料進(jìn)廠前必須根據(jù)相關(guān)制度，嚴(yán)格進(jìn)行驗(yàn)收。如對(duì)材料的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、品種等，都必須有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析與處理報(bào)告。三是要建立材料領(lǐng)用的規(guī)章制度。對(duì)材料的領(lǐng)用，必須進(jìn)行嚴(yán)格的登記與記錄，把材料的領(lǐng)用程序規(guī)范化。只有建立了健全的材料成本控制管理制度，才可以對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施有效的控制管理工作。

此外，要對(duì)材料的采購進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)規(guī)劃。做好材料采購前的規(guī)劃，一是要設(shè)計(jì)材料使用方案。盡可能設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的材料的規(guī)格與使用方案，以減少不必要的浪費(fèi)。這是降低材料成本的先決條件，對(duì)成本控制有著很大的影響。二是要在采購前做好市場調(diào)查。對(duì)市場上的材料信息進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析，為采購提供較真實(shí)全面的信息。市場調(diào)查應(yīng)該包括對(duì)材料的供應(yīng)商的聲譽(yù)、物資的價(jià)格、材料的質(zhì)量以及售后情況等幾個(gè)方面。科學(xué)合理的材料采購設(shè)計(jì)，有利于防止盲目性的采購，利于降低材料成本。

最后，還要做好材料倉管工作與消耗管理工作。一是要根據(jù)需要制定倉儲(chǔ)計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)庫存的材料數(shù)量與存放的管理。不僅要不斷地確定庫存的材料數(shù)量，還要對(duì)材料進(jìn)行分類的有效管理。這就要求財(cái)務(wù)部門要定時(shí)進(jìn)行倉庫盤點(diǎn)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。此外，安全問題也是材料倉管的重要方面，要做好倉庫的防火、防潮、防盜、防蟲等安全工作。二是要加強(qiáng)對(duì)材料消耗的管理。制造企業(yè)每天的材料消耗量是非常大的，對(duì)消耗的材料進(jìn)行控制是控制成本的有效方式之一。一方面，可以通過制定消耗定額管理，并嚴(yán)格按照定額管理進(jìn)行材料消耗使用，有得于提高材料的使用率，同時(shí)降低材料的消耗。另一方面，要對(duì)剩余的材料進(jìn)行回收利用。通過回收利用，提高材料的利用率，減少材料浪費(fèi)。

四、結(jié)語

總而言之，材料成本控制管理是制造企業(yè)管理中的基礎(chǔ)而又重要的工作。制造企業(yè)必須提高重視，加強(qiáng)思考，對(duì)企業(yè)的材料成本進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃管理。這對(duì)降低生產(chǎn)成本、加快資金周轉(zhuǎn)、增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]刑群力.加強(qiáng)采購管理降低原材料采購成本冶金財(cái)會(huì).2004；6

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關(guān)鍵詞：煤炭經(jīng)濟(jì)；成本控制；管理

一、煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制建立的背景及現(xiàn)狀

在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，成本控制有著極其重要的地位。生產(chǎn)和經(jīng)營的目的是追求利潤最大化，追求利潤最大化，必須最大限度地降低成本。探索先進(jìn)的成本控制管理，是企業(yè)適應(yīng)外部市場，謀求自身不斷發(fā)展的迫切需要。企業(yè)作業(yè)成本控制管理，是實(shí)用的先進(jìn)的管理模式，是精細(xì)化管理提高經(jīng)濟(jì)效益的體現(xiàn)，是增強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場發(fā)展的適應(yīng)能力，增強(qiáng)作業(yè)工人的成本意識(shí)將發(fā)揮強(qiáng)有力的作用，在推動(dòng)實(shí)施成本控制和管理是當(dāng)務(wù)之急。

二、煤炭企業(yè)作業(yè)成本的特殊性

（1）煤炭產(chǎn)品成本受地質(zhì)條件變化影響大。受煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡模刭|(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等自然條件的制約，不同的礦井在煤層開采難度及開采工藝，采煤方法、工作面布置、技術(shù)裝備配備、機(jī)械化程度等方面都有所不同，這都直接影響到煤炭生產(chǎn)成本。自然條件對(duì)成本的影響，在一定程度上難以用主觀努力去克服。（2）煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)中的輔助費(fèi)用高。煤炭開采前要進(jìn)行抵制勘測，探明地質(zhì)構(gòu)造和煤炭儲(chǔ)量、煤層結(jié)構(gòu)，進(jìn)而確定可采與不可采，有的煤層還要做疏水的準(zhǔn)備。同時(shí)為了避免水、火、瓦斯、煤層、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，還必須發(fā)生一些輔助費(fèi)用，如通風(fēng)、排水、防塵等支出。（3）勞動(dòng)力消耗在煤炭成本中所占比重較大。受主客觀因素影響，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動(dòng)密集型企業(yè)，隨著新的技術(shù)裝備不斷引進(jìn)與應(yīng)用雖然有所好轉(zhuǎn)，但用人多、效率低的狀況并未根本改變，同時(shí)，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動(dòng)強(qiáng)度大，服務(wù)年限短，因而各種補(bǔ)貼、津貼較高，工資成本約站總成本的30%，甚至更高，居全國各行業(yè)的首位。（4）原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體。用于煤炭開采的主要是輔助消耗材料，如木材、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用。（5）生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜。由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點(diǎn)多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理難度非常大。

三、煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制過程中存在的問題

（1）企業(yè)的決策層和主要管理層對(duì)企業(yè)作業(yè)成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識(shí)，但在基層區(qū)隊(duì)，班組，仍然沒有足夠的認(rèn)識(shí)。與此同時(shí)，成本管理的部門單一，人員較為集中。長期以來，把成本管理視為僅僅是財(cái)務(wù)、供應(yīng)、企管部門的事，成本管理未形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機(jī)制，沒有形成“人人關(guān)注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識(shí)，沒有形成“煤炭生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的作業(yè)成本”理念。（2）在作業(yè)成本控制上，控制的力度不夠，措施不得力。在生產(chǎn)過程中往往只重視節(jié)約，而沒有在成本和技術(shù)，成本和安全性，成本和質(zhì)量方面尋求控制；只集中在內(nèi)部成本控制，而忽略了企業(yè)之外對(duì)作業(yè)成本影響的因素。在成本控制中有兩個(gè)問題：一是注重生產(chǎn)過程中核算，忽略前期預(yù)測和生產(chǎn)過程中的控制；二是加大管理措施，而技術(shù)措施薄弱，導(dǎo)致成本和控制技術(shù)之間的差距，又沒有很好的發(fā)揮技術(shù)措施在作業(yè)成本控制中的作用。（3）在作業(yè)成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級(jí)成本核算分析的多，區(qū)隊(duì)（部門）、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等作業(yè)成本項(xiàng)目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項(xiàng)目的核算分析；三是只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；四是適應(yīng)外部會(huì)計(jì)要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。

四、切實(shí)做好煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制工作

（1）建立完善作業(yè)成本控制管理模式。作業(yè)成本管理作為一種先進(jìn)的管理模式，已成為一種更加科學(xué)，合理，實(shí)用的成本管理模式。作業(yè)成本管理是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量、最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析。作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。在實(shí)踐中，得出這樣一條經(jīng)驗(yàn)：成本差異的分析一定要由各部門的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員參與，僅靠財(cái)務(wù)人員的分析難以取得預(yù)期效果，共同參與分析才能使作業(yè)成本控制管理。（2）細(xì)化作業(yè)成本控制過程，實(shí)行分級(jí)落實(shí)。企業(yè)根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點(diǎn)，以商品煤作為生產(chǎn)礦井成本核算的對(duì)象，將井下掘進(jìn)、回采、運(yùn)輸、通風(fēng)、排水、供電等過程中發(fā)生的費(fèi)用按照作業(yè)成本費(fèi)用控制要素，由責(zé)任單位層層進(jìn)行分解落實(shí)，歸口分解到責(zé)任中心進(jìn)行管理。企業(yè)為一級(jí)成本中心，主要負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)礦井、輔助單位的直接生產(chǎn)作業(yè)成本（即人工成本、材料配件費(fèi)、電費(fèi)、折舊、設(shè)備租賃費(fèi)、大修費(fèi)等）進(jìn)行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、匯總、分析和考核。對(duì)生產(chǎn)礦井和輔助單位（即內(nèi)部專業(yè)化單位）實(shí)行內(nèi)部模擬市場定價(jià)。生產(chǎn)礦井、輔助單位為二級(jí)成本中心，主要負(fù)責(zé)對(duì)掘進(jìn)、回采、運(yùn)輸、通風(fēng)、排水、供電等生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接生產(chǎn)作業(yè)成本進(jìn)行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按直接生產(chǎn)成本預(yù)算、核算和考核各區(qū)隊(duì)或車間的單位成本和總成本。區(qū)隊(duì)、車間為三級(jí)成本中心，主要負(fù)責(zé)對(duì)礦井的區(qū)隊(duì)或車間中的班組發(fā)生的直接生產(chǎn)成本如人工成本、電費(fèi)、材料配件消耗、大型周轉(zhuǎn)材料，利用班組核算軟件進(jìn)行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。班組作業(yè)單元為四級(jí)成本中心，主要負(fù)責(zé)對(duì)班組中的人工成本、材料配件消耗、單臺(tái)設(shè)備的材料配件消耗、維修費(fèi)用，利用班組核算軟件進(jìn)行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按每人的貢獻(xiàn)分配工資和材料節(jié)約獎(jiǎng)。（3）注重創(chuàng)新，加強(qiáng)科學(xué)成果在作業(yè)成本控制中的應(yīng)用。煤炭企業(yè)降成本、挖潛力的“大頭”在井下，要降低成本。首先應(yīng)從技術(shù)設(shè)計(jì)開始抓起，把好技術(shù)設(shè)計(jì)關(guān)。由生產(chǎn)礦長、總工程師負(fù)責(zé)，組織生產(chǎn)班子及技術(shù)部門人員，根據(jù)礦井實(shí)際情況，制定出系統(tǒng)合理的開拓布局方案，要堅(jiān)持效益、科學(xué)的原則，對(duì)每一采區(qū)、每一采場組織制定出幾種可行方案，多方面進(jìn)行論證，采取“優(yōu)中選優(yōu)”，從中選出在設(shè)備、人力、能耗等方面成本最低的設(shè)計(jì)方案。盡最大可能地降低掘進(jìn)率，堅(jiān)決杜絕無效進(jìn)尺，減少巷道的二次維修和擴(kuò)修。要充分發(fā)揮技術(shù)部門和工程技術(shù)人員的職能和作用，全面加強(qiáng)技術(shù)管理，依靠技術(shù)進(jìn)步，探索改革傳統(tǒng)的支護(hù)方式，尋找替入材料，盡力降低生產(chǎn)成本，從而使成本管理與技術(shù)管理相互融匯，相互促進(jìn)。

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一、當(dāng)前我國石油化工企業(yè)成本控制管理存在的問題分析

1.成本核算工作不完善

現(xiàn)階段，由于石油化工企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部職能部門較多，因此成本核算管理涉及到的方面也相對(duì)較多，但是現(xiàn)階段我國石油化工企業(yè)在成本核算上管理較為粗放，在核算內(nèi)容上也主要偏向于產(chǎn)品生產(chǎn)成本，對(duì)期間費(fèi)用的核算不夠深入，無法對(duì)企業(yè)成本控制管理工作的實(shí)施提供有價(jià)值的支持。

2.成本預(yù)算管理水平不高

成本預(yù)算是控制企業(yè)成本最有效的手段，但是部分石油化工企業(yè)的成本預(yù)算編制程序不合理，預(yù)算編制內(nèi)容不夠全面，而且缺乏關(guān)鍵的成本控制預(yù)算指標(biāo)，造成了預(yù)算計(jì)劃的可操作性差，無法真正發(fā)揮對(duì)于成本控制管理的約束與指導(dǎo)作用。

3.成本分析考核工作力度較弱

一些石油化工企業(yè)雖然也制定了完善的成本控制管理措施，但是卻缺少有效地成本分析考核與激勵(lì)機(jī)制，沒有將企業(yè)成本執(zhí)行過程中的實(shí)際情況與目標(biāo)情況對(duì)比分析，因而也無法及時(shí)總結(jié)企業(yè)成本管理中存在的各種問題，造成了企業(yè)成本控制管理的執(zhí)行力度差，全員參與成本管理的積極性不高。

二、石油化工企業(yè)成本控制管理改進(jìn)措施研究

1.提高企業(yè)的成本核算水平

成本核算的主要工作就是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本費(fèi)用按照發(fā)生對(duì)象進(jìn)行分配和歸集，進(jìn)而確定總成本以及單位成本。成本核算是企業(yè)成本預(yù)測以及成本管理決策的基礎(chǔ)，合理的規(guī)劃企業(yè)的成本控制管理體系，必須借助于完善的成本核算體系。對(duì)于石油化工企業(yè)的成本核算，應(yīng)該嚴(yán)格遵循分期核算、劃分資本性支出與收益性支出、一致性、合法性、權(quán)責(zé)發(fā)生制、收入與相關(guān)的成本、費(fèi)用配比、按實(shí)際成本計(jì)價(jià)以及重要性的原則，將石油化工企業(yè)的各種產(chǎn)成品、半成品、輔助生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)品和勞務(wù)作業(yè)為核算對(duì)象，準(zhǔn)確的對(duì)企業(yè)的成本、期間費(fèi)用進(jìn)行核算，并形成成本、費(fèi)用報(bào)表，為企業(yè)成本控制管理措施的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

2.強(qiáng)化成本的預(yù)算管理

成本預(yù)算管理是提高石油化工企業(yè)成本控制管理最有效的手段，提高企業(yè)成本管理效果，必須健全成本費(fèi)用預(yù)算管理體系。首先，在企業(yè)的預(yù)算編制上，應(yīng)該確保預(yù)算計(jì)劃的全面，包括企業(yè)的產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、單位完全費(fèi)用預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容。在成本預(yù)算的編制管理上，應(yīng)該將企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算分解到企業(yè)的各個(gè)職能部門，依據(jù)不同職能部門各自的成本、費(fèi)用范圍，編制并分解落實(shí)成本、費(fèi)用預(yù)算。之后由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總，并根據(jù)化工企業(yè)的產(chǎn)、供、銷計(jì)劃，把握產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用降低率，綜合考慮企業(yè)成本管理措施中各項(xiàng)消耗定額和費(fèi)用壓縮指標(biāo)的要求，準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)企業(yè)的成本費(fèi)用，進(jìn)而形成預(yù)算計(jì)劃。在預(yù)算計(jì)劃編制完成后應(yīng)向各成本責(zé)任中心征求意見，之后上報(bào)管理層進(jìn)行審核，審批以后就應(yīng)該嚴(yán)格按照成本預(yù)算計(jì)劃將企業(yè)的成本、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)必須層層分解至不同的職能部門，嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃控制成本。

3.強(qiáng)化企業(yè)的成本分析與考核管理

在石油化工企業(yè)的成本控制管理過程中，成本管理部門應(yīng)該定期對(duì)企業(yè)各個(gè)成本責(zé)任中心的成本費(fèi)用情況進(jìn)行必要的檢查，尤其是以單位成本、費(fèi)用總額作為檢查控制指標(biāo)，并及時(shí)根據(jù)檢查情況分析成本控制效果以及問題，特別是對(duì)各項(xiàng)成本、費(fèi)用指標(biāo)與預(yù)期的差異進(jìn)行全面的分析，并將自身成本情況與同行業(yè)成本情況進(jìn)行對(duì)比分析，通過成本費(fèi)用分析，準(zhǔn)確的掌握石油化工企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況、成本費(fèi)用的升降，及時(shí)總結(jié)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本管理存在的問題。并根據(jù)成本分析考核中存在的問題，及時(shí)督促個(gè)成本責(zé)任單位采取有效的管理措施改善生產(chǎn)經(jīng)營管理，降低各項(xiàng)消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)按照企業(yè)的目標(biāo)成本、責(zé)任成本、質(zhì)量成本等現(xiàn)代管理規(guī)定，對(duì)成本責(zé)任單位以及成本管理責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理。

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關(guān)鍵詞：我國 中小型企業(yè) 成本控制 策略 研究

在我國，中小企業(yè)占據(jù)企業(yè)總數(shù)的95%以上，其在緩解目前的就業(yè)壓力，增加國家稅收有著舉足輕重的作用，其在推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，滿足老百姓的生活必需品的生產(chǎn)上也是影響巨大。但是，面對(duì)復(fù)雜的社會(huì)發(fā)展環(huán)境，我國的中小企業(yè)面臨著很多的挑戰(zhàn)，但是最為突出的也是最為重要的就是過高的經(jīng)營成本，這嚴(yán)重限制了我國中小型企業(yè)的發(fā)展。

一、 我國中小型企業(yè)成本管理中存在的突出問題

（一）淡薄的成本管理思想

目前，我國中小型企業(yè)的發(fā)展很多都沒有建立成本控制管理的概念和觀念，很多的企業(yè)都是埋頭經(jīng)營，企業(yè)的成本控制隨意性很強(qiáng)。很多的企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，財(cái)務(wù)記錄不詳盡，財(cái)務(wù)狀況和生產(chǎn)情況嚴(yán)重脫節(jié)，財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)反饋給生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)部門的花費(fèi)賬務(wù)也不能及時(shí)的傳達(dá)給財(cái)務(wù)，這就出現(xiàn)了企業(yè)成本經(jīng)營管理的無效化和形式化。很多的中小型企業(yè)實(shí)施的經(jīng)營成本控制管理只為達(dá)到國家宏觀控制的范疇之內(nèi)，其他的都不會(huì)過于計(jì)算。企業(yè)成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而根據(jù)目前的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，企業(yè)的成本管理思想很淡薄，沒有形成一定的管理系統(tǒng)和有效的管理控制制度，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。

（二）欠缺的企業(yè)“大管理”覺悟

中小企業(yè)有其自身的發(fā)展特征，也有自身所面對(duì)的發(fā)展困境，雖然近些年我們一直在實(shí)行企業(yè)的改革，中小型企業(yè)也獲得了一定程度的發(fā)展，但總的來說中小企業(yè)成本管理相關(guān)人員素質(zhì)偏低。在企業(yè)成本管理的過程中，工作隨意性較大，分工不明確，在企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)管理上不精確，企業(yè)成本的管理信息出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，這大大增加了企業(yè)發(fā)展的成本。在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，員工的素養(yǎng)不高，沒有形成“大管理”的思想觀念，很多的員工都認(rèn)為企業(yè)的成本管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)人員的事，與自己無關(guān)。

（三）過高的企業(yè)支出費(fèi)用

在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，中小型企業(yè)設(shè)備比不上大型企業(yè)，資源的利用率較低，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，這就加大了企業(yè)原材料的供應(yīng)，提高了成本。另外，再加上員工的生產(chǎn)技術(shù)和整體素質(zhì)的偏低，也在無形中加大了生產(chǎn)成本。對(duì)于我國的中小型企業(yè)來說，產(chǎn)品的營銷十分重要，很多的企業(yè)都是采取多渠道，頻繁性的促銷活動(dòng)，在此過程中花費(fèi)較大，單位產(chǎn)品營銷費(fèi)用一般偏高，有時(shí)候會(huì)陷入要么退出市場，要么降價(jià)促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。中小企業(yè)，麻雀雖小，但五臟俱全。為了應(yīng)和企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)外應(yīng)酬面廣、行政管理費(fèi)用難以控制，公款吃喝的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，公用車開銷猛漲，這些都在一定程度上加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

（四）不健全的管理制度和管理機(jī)制

在我國，中小型企業(yè)的發(fā)展財(cái)務(wù)報(bào)表一般都是內(nèi)部處理，很多的企業(yè)也都是實(shí)行賬務(wù)的封閉式管理，所以很多的企業(yè)不知道同行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，在企業(yè)的決策上不能做到針對(duì)性的操作，致使一些規(guī)模小，實(shí)力弱的企業(yè)，無法洞悉整個(gè)行業(yè)，整個(gè)市場，乃至整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的走向，出現(xiàn)了企業(yè)決策的失誤。在我國，中小型企業(yè)的管理制度還不健全，對(duì)于企業(yè)的成本管理沒有形成制度化、規(guī)范化的操作，即使有這方面的制度，在實(shí)施的過程中也是形同虛設(shè)。管理者可以任意接觸、修改成本資料，粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會(huì)破壞市場經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。另外，企業(yè)成本控制的監(jiān)管制度和措施也不健全，這都大大影響了企業(yè)的發(fā)展。

二、 加強(qiáng)企業(yè)成本控制管理的策略研究

企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須改善技術(shù)，提升員工素養(yǎng)，總之要有效的控制企業(yè)的成本，力求以最小的投入實(shí)現(xiàn)最大化的收益。

（一）建立企業(yè)“大管理”思想

要想有效控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，必須發(fā)揮企業(yè)全體員工的智慧，特別是一線的職工。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，要實(shí)現(xiàn)全員參與管理，人人都是管理工作者的“大管理”思想。對(duì)于企業(yè)的成本管理來說，管理者應(yīng)注重自身管理理念，掌握先進(jìn)的管理知識(shí)，統(tǒng)一員工工作目標(biāo)，將企業(yè)價(jià)值最大化觀念深入人心，力爭在各個(gè)生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)上形成全員成本控制體系，另外減少企業(yè)不必要的開支，壓縮企業(yè)的發(fā)展成本。對(duì)于企業(yè)的員工來說，要有集體歸屬感，要有責(zé)任意識(shí)，建立“大管理”的思想，主動(dòng)參與企業(yè)的成本管理，從身邊事、小事做起。在日常的工作中，主動(dòng)學(xué)習(xí)，積極參與企業(yè)決策，不斷提升自己的工作技能和水平，充分利用企業(yè)的各類資源，減少在生產(chǎn)中的浪費(fèi)，實(shí)行全員成本控制，企業(yè)上下一心進(jìn)行成本控制。

（二）構(gòu)建成本管理戰(zhàn)略制度

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)發(fā)展大局為重，從企業(yè)的整體發(fā)展實(shí)際情況出發(fā)而制定的一個(gè)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。實(shí)施企業(yè)成本管理的過程中，依據(jù)企業(yè)和市場的實(shí)際情況，采取權(quán)變的管理理論，實(shí)行靈活的成本控制策略，優(yōu)化企業(yè)的成本控制。在企業(yè)的成本管理中，引入有效的成本計(jì)算方法，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)形成同步的“流程作業(yè)”，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，以更精確的成本分解代替成本分配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。

（三）完善企業(yè)成本管理的相關(guān)制度

為了實(shí)現(xiàn)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，使產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)經(jīng)營每個(gè)環(huán)節(jié)都能為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本管理的原則、要求、方法和責(zé)任，需制定完善的成本管理制度。在企業(yè)成本控制的管理過程中，實(shí)現(xiàn)完善的管理制度和監(jiān)控制度，做到依照制度辦事，這樣就能在硬性規(guī)定上實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的控制和企業(yè)的發(fā)展。

總的來說，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)今競爭日益激烈的市場環(huán)境，中小企業(yè)采取措施控制成本是在激烈的競爭中求得生存的一個(gè)必不可少的應(yīng)對(duì)措施。而其中建立企業(yè)“大管理”思想，構(gòu)建成本管理戰(zhàn)略制度，完善企業(yè)成本管理的相關(guān)制度，都是不可或少的相關(guān)管理措施，有利于進(jìn)一步完善和健全企業(yè)效益保證體系，逐步提高企業(yè)管理水平。

參考文獻(xiàn)：