導語：如何才能寫好一篇分子公司財務管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 集團公司 分子公司 財務控制 集中管理

一、引言

企業集團公司對分子公司的財務控制主要包括財務制度控制、委派財務總監或總會計師、全面預算控制、業績評價、信息系統控制、全面風險管理等。企業集團公司對其分子公司控制的松緊程度，將直接影響到分子公司的發展。

二、集團公司、分子公司的含義及其具體財務控制

（一）集團公司、分子公司

集團公司是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯系在一起所形成的法人團體。集團公司一般是母公司和分子公司的合稱，但現在多數企業通常將母公司叫做“集團公司”。

母公司、分公司和子公司：在集團公司中，處于控制地位的公司為母公司，處于被控制地位的公司為分子公司。母公司和子公司都具有法人資格，分公司不具有法人資格。分子公司的生產經營權和財產所有權均由母公司擁有和控制。母公司對分子公司行使管理權，是因為在集團內分子公司是被母公司所控制的，母公司進行集團公司組合的主要目的是將分子公司進行整合，形成產業規模化，增加規模效應，產生一定的協同效應，從而增強產品競爭力，實現母公司和分子公司雙贏的效果。

（二）集團公司的財務控制

企業集團中母公司對分子公司的控制主要包括財務、采購、銷售、人事和制度等方面的控制，而財務控制是其中最重要的一方面控制。集團公司對分子公司的財務控制包括多個方面。例如，某鋁業集團對其分子公司的財務控制主要有財務組織架構方面的控制、財務制度統一管理控制、全面預算管理控制、信息系統控制、全面風險管理控制等等。具體來說：

在財務組織架構方面，某鋁業集團主要通過委派財務總監對分子公司進行財務控制。為建立健全集團公司控制機制，有效防范各分子公司經營風險，加強財務集中管理，該鋁業集團制訂了《某鋁業集團財務總監委派管理辦法》。財務總監每三年定期更換。通過委派財務總監，實現了集團公司對各分子公司的財務管理策略，建立和理順了財務集中管理體制，有效貫徹了集團公司的財務管理政策，實現了對各分子公司財務垂直管理。

財務制度統一管理方面，某鋁業集團所有財務人員在業務上實行集中統一管理，制定了統一的《某鋁業集團財務管理辦法》《某鋁業集團會計手冊》，從財務管理制度方面對集團公司內所有分子公司的經濟業務賬務處理進行了操作規范，集團內分子公司發生的經濟業務的都要按照《某鋁業集團財務管理辦法》《某鋁業集團會計手冊》進行賬務處理，從而使整個企業集團的生產經營指標統一了口徑，財務指標具有了統一可比性。

為了向管理要效益，不斷增強集團公司產品的核心競爭能力，該鋁業集團對集團內所有分子公司實施了全面預算管理。在預算的編制、控制、分析、考核等各個環節遵循全面性原則、重要性原則、可操作性原則、成本效益原則、持續改進原則、責權利相結合原則、目標管理原則。以經營目標為中心，以現金流管理為重點，對生產經營和資本性支出等一切經濟活動均納入預算管理的范圍，對分子公司生產經營管理采取了全過程的、全方位的預算管理措施，匯集全員智慧，發揮全員主動性，從產品生產管理的組織流程每一個環節、每一個工藝、每一個部門、甚至生產現場每一個崗位操作工，都參與到預算管理中，不斷降低生產成本，謀求在最優成本下進行生產管理與組織運作，以達到利潤最大化，確保公司戰略目標的實現。

為了確保預算目標的實現，該鋁業集團公司還對所有分子公司進行了業績評價。通過設計各項業績評價指標，記錄和測算各項評價指標的實際值，將指標實際值與目標值、歷史水平、行業先進水平等進行對比分析，全面、客觀地衡量各分子公司的經營業績、經營管理水平和努力程度，對各分子公司進行業績評價。根據業績評價結果對各分子公司進行獎懲。

為了保證財務信息和生產經營數據的及時傳遞，該鋁業集團在所有分子公司范圍內上了SAP管理軟件。該軟件具有高度的集成性，它不僅在管理會計與財務會計內部集成，同時也在系統內的所有模塊之間集成。在物流管理模塊（MM）、生產管理模塊（PP）、銷售模塊（SD）、人力資源（HR）模塊等進行業務操作的同時，根據預先配置的邏輯自動獲取相關業務數據，以滿足集團公司對費用管理、成本核算、利潤分析等多方面的管理分析決策需求。

為保證公司戰略的順利實施，提高風險防范與控制水平，該鋁業集團還根據國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》和財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會五部委聯合的《企業內部控制基本規范》及配套指引，結合鋁業集團的實際情況，制定《全面風險管理辦法》，在所有分子公司推行全面風險管理。此辦法圍繞集團公司總體經營目標，構建全面風險管理體系，涵蓋風險管理對策、風險理財策略、風險管理組織職能體系、風險內部控制系統、風險管理信息系統等，通過把風險管理的基本流程落實到集團管理的各個經營過程和管理環節中，把風險控制融入現有的生產和管理流程中，管理好公司層面和各項業務層面的風險，培育良好的風險管理文化，從而給集團公司總體風險管理目標的實現提供科學的管理過程和方法，使整個集團公司健康、有序、高效運轉，為實現公司戰略目標和提升公司價值保駕護航；同時及時識別和評估風險，增強對風險事件的管理能力，提高風險防范能力，降低風險可能帶來的損失，為做出科學決策、有效配置資源打下堅實基礎。

三、對加強分子公司財務管理的建議

（一）加大對分子公司財務的監控力度，建立風險控制預警指標

財務風險預警指標體系的建立能進一步加大監控分子公司財務的力度，能確保分子公司對財務風險做出有效的防范。構建財務風險管理系統的基礎是選擇財務風險控制預警指標。為確保財務風險管理系統具備足夠的整體性、科學性、協調性，公司在構建該系統時應嚴格遵循重要性、穩定性、一致性、可操作性、靈敏性的原則。集團公司首先要針對財務風險控制建立起合理的預警指標管理體系，并不斷完善財務風險控制預警指標體系。一般而言，應以公司四個方面的能力為依據建立財務風險控制預警指標，包括盈利能力、償債能力、成長能力、運營能力。

體現一個公司盈利能力強弱的代表性指標主要有銷售利潤率、凈資產收益率以及成本費用利潤率。這些指標越高，公司的運營效益、獲利能力就越強，預警分析這三個指標，能對公司的運營風險進行有效防范；體現一個公司償債能力強弱的代表性指標主要有資產負債率、流動比率、速動比率，預警分析這三個指標，能對公司的償債風險進行有效防范；體現一個公司成長能力強弱的代表性指標主要有銷售增長率、資本保值率，指標越高，就意味著公司的發展后勁越強、市場前景越好，預警分析這兩個指標，能對公司在發展過程中面臨的財務風險進行有效防范；體現一個公司運營能力強弱的代表性指標主要有存貨周轉率、應收賬款周轉率，這兩個指標越高，公司的周轉速度就越快，那么占用資產的效率就越高，公司的資產運營情況就越好，預警分析這兩個指標，能對公司在資金占有及回收中面臨的風險進行有效防范。

（二）建立健全財務總監或總會計師及時報告制度

首先，集團公司應定期召開財務工作會議，要求各個分子公司的總會計師或財務總監必須參加，以對各個分子公司的財務管理情況及生產經營狀況有一個細致的了解，共同探討各個分子公司存在的財務管理問題，及時分析問題的癥結所在，并提出切實可行的解決方案。其次，集團公司應加強管理各個分子公司財務信息質量，及時預防財務風險，要求各個分子公司的總會計師或財務總監定期上報財務分析報告，對于較重大的事情應在第一時間上報給集團公司。為確保各個分子公司報送的財務信息更加準確和及時，集團公司應下發《財務信息資料報送獎懲辦法》，通過完善分子公司的財務信息報送制度，來有效提高報送財務信息的準確性、及時性，為公司領導決策提供可靠的、真實的依據。

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關鍵詞:跨國集團公司;財務管理;資金管理

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0183-01

1 中國跨國集團公司財務管理體系存在的主要問題

1.1 集團擴張與資金有限的矛盾

跨國集團不斷擴張的需求與資金有限的矛盾,是財務管理體系中最根本的問題。公司能否在資金有限的前提下,盡可能的滿足擴張的需要,有效解決這個問題,將決定跨國集團公司的興衰成敗。跨國集團公司組織形式的突出特點是,地理上分散,人員分布規模化、經營單位集約化,法律實體多種多樣,有分公司、合資企業、子公司、辦事處等等。這樣的特點在資金分配上將不可避免地導致擴張成本,管理復雜性和難度增加。然而企業資金的總量是有限的,集團擴張與資金有限的矛盾由此形成。如何找到新的財務管理模式,在滿足擴張的需要基礎上,使資金量處于可控的范圍,以確保提供充足的資金保證企業的可持續發展,不僅是跨國集團最根本的問題,也是財政各個跨國集團面臨重大的挑戰。

1.2 財務信息失真和對稱

財務信息失真和信息不對稱是跨國集團一個突出的財務管理問題。若可以有效解決這一問題已成為一個規避風險的關鍵因素。作為一個大型跨國集團,體制結構復雜,部門多,母公司和子公司、子公司或公司內各部門之間的管理往往忽略了一個整體利益,片面追求本單位、部門自己的局部利益。不愿意提供及時和準確財務信息,缺乏有效的溝通,從而造成信息嚴重不對稱。這就進一步造成了集團高層次的決策者不能得到及時、準確和完整的財務資料,決策的準確性、及時性都受到了直接影響,甚至做出錯誤的決定。

1.3 資金的使用不合理,造成失控和循環不良

由于正常業務需要,跨國集團公司的各個子公司都要建立各自的會計機構,并開設有銀行賬戶,也就形成了一定的閑置資金占用。這些資金大多來源于企業集團的貸款,貸款到期必須收回時,卻難以在子公司資金流中返回。這樣不僅使有限的資金更加分散、沉淀和閑置,而且還導致總部的收入來源枯竭,現金流周轉緩慢,利用率低。目前,相當數量的跨國集團公司尚沒有達到生產和重大投資等其他問題的管理決策的科學化、民主化,不能形成有效的決策約束機制,資金流動缺乏有效的控制和監督,甚至很多資金存在體外循環現象,在財務管理方面產生的嚴重失控。

1.4 采購失控問題嚴重

由于買方市場的增長和跨國集團公司生產規模的不斷擴大,購買和采購物資的品種越來越多,各分子公司采購行為必然存在不同類型的不同地理環境的企業,并承擔不同的購買價格。特別是不能實施集中采購管理模式,使企業集團在采購方面的問題完全暴露無遺。采購的主渠道分散,購買行為是不統一,購買價格混亂現象和分散更常見。這些原因不僅使采購成本過高,資金流失現象嚴重,整體經濟效益衰退,而且也影響到利益分配的合理性,限制了企業發展和進步的步伐。

2 跨國集團公司財務管理問題解決對策

為了解決上述實際問題和不足,以進一步促進和改善集團的財務管理制度,我認為主要做好下面幾項工作:

2.1 強化對資金籌措的力度

在集團內部,集中集團內部和成員內部的資金資源,全盤考量主要項目的財務安排。并可以利用財務公司對現有資金的調配效用。在對外借款方面,不但可以利用以往的融資方式進行資金的籌措,還可以考慮使用發行股票、短期融資債券這些方法來籌資。產業基金與合資合作、社會資金的利用也是一個渠道,多種渠道與方式來滿足集團公司增長的資金需要。對于海外項目所需資金作為重點中的重點,統一規劃并利用國內和國際的渠道以及簽約銀行的平臺來做到高速、低成本的融資目的。

2.2 拓展資本運營能力

要健全管理制度,完善股權管理和對外投資管理辦法,健全出資人制度和資本預算、基礎管理等配套制度,實現股權管理制度化。要規范公司治理,推進集團公司和企業所投資公司董事會建設,改善董事會結構,健全溝通和運作機制,實現公司治理規范化。注重行權到位,以完善專職董(監)事制度為主,規范行權履職程序,促進出資人行權到位不越位。

2.3 全面建立內部控制體系

要進一步加強內控管理,在全集團建立以源頭治理和過程控制為核心的企業內控體系,規范各項經營管理工作,強化集團公司風險防范能力。對現有管理制度和業務流程進行全面梳理,促進各項管理工作實現程序化、規范化、制度化,建立起一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系,增強企業抵御風險的能力。

2.4 加強納稅籌劃工作

從集團公司整體利益最大化出發,按照集團公司整體組織架構、財務管理體制,統一籌劃納稅方案,組織協調集團成員企業之間國內外稅收籌劃工作,規避納稅風險,降低稅費支出。各企業在稅收管理工作中,要切實實現從事后協調補救向事前籌劃、事中控制的轉變。

參考文獻

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1.1成本控制不力

控制成本的目的是為了獲取利潤，然而建筑產品再生產過程中面臨著建設環節多（包括前期準備、勘察、設計、施工和施工過程中的管理和設備材料采購等）、建設過程長（從工程項目招投標開始，直至竣工交用，并且到保修期滿，貫穿于建筑產品生產的全過程）。產品成本形成復雜（在建設過程中，隨著設計的變更和各種條件的變化，直至工程竣工結算、業主簽證，才能最終確定產品成本）等問題，通常導致產品成本失控。

1.2拖欠施工工程款嚴重

雖然建筑市場規模擴大，但是往往建設資金有較大缺口。業主拖欠施工工程款和勘察、設計及監理費用問題比較嚴重。

1.3安全事故頻發

由于建筑市場管理比較混亂，監管機構監督不到位，加之施工企業安全措施不完善，管理水平不高，導致民營建筑企業相對于國有大型企業，更容易發生安全事故，從而造成企業及社會的重大損失。

二、民營建筑企業經營風險控制策略

1.建立集權的財務組織結構

1.1實施會計全員委派制。由于建筑產品地域分布廣泛，不便于總部監督，因此在財務組織上更適于采取集權管理的戰略，實施會計人員全員委派制。在這一制度下，總會計師由董事會任命，各分子單位的財務經理由總會計師直接委派，財務經理再直接任免各工程項目的財務負責人員。這種方式能夠有效地擺脫會計人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立，可以依法大膽地抵制企業的不合法行為，進而使會計工作進入一個良性的循環。

1.2健全財務管理制度。制度是企業生存的根本保障，事實證明有關企業經營失敗，很大程度上可以歸因于企業控制制度的缺失或失效。因此，整合企業的管理制度非常必要。企業的管理制度按不同的標準可以劃分為不同的系統，如從管理層級看，可分為公司章程、公司治理制度、公司經營管理制度和公司作業管理制度四個層次；從制度管理范圍看，可分為綜合管理制度、部門管理制度、業務管理制度；從制度管理功能看，可分為基本制度、管理辦法、操作指南、實施細則等。全面系統的管理制度框架應該以管理層級為主，以管理范圍和管理功能為輔進行設計。

1.3將財務管理職能獨立出來。企業集團財務管理工作，因其管理范圍廣，管理內容復雜，通常都作為獨立的部門以提高財務管理管理效率。通常，財務管理部門的職責包括：制定實施集團公司財務、會計管理制度以及內部審計、委托審計的規章、制度等；對集團經濟活動開展事前、事中審計，最大程度防范風險，化解風險；融資及管理資金，對集團公司營運資金管理與監督，為企業經營決策提出建議；負責集團及各級控股公司財務、審計工作的管理與監督工作，對財務委派人員的業務進行管理等。

2.開展有效的資產管理。

2.1成立內部銀行，充分發揮資金蓄水池作用。由于建筑企業的工程分布在全國各地，為了施工方便，企業會設立很多銀行賬戶，而每個賬戶中沉淀的資金如果集中起來數量會很驚人。因此，如果成立企業內部銀行，將外部銀行結算、信貸、代收、代支等職能引入集團內部，則可在企業內部統一調劑、融通資金的運用，加速資金周轉速度。此外，還可將集中起來的閑散資金進行短期無風險投資，提高了資金使用效率、效益。而且，整合后內部銀行，統一結算辦法、統一銀行賬號、統一對外開具發票的整體會計核算，能真實反映各核算單位全部經濟活動中的往來關系和企業的經營狀況，便于對分、子公司有效監督、考核、控制。

2.2實行資產有償使用，明確經濟責任。建筑產品在生產過程中會占用公司大量資產，如房屋、機器設備等，但有些固定資產的折舊費用并不計入各項產品的成本，這會導致虛增利潤，同時也使公司承擔巨大的風險。如果將各獨立核算單位使用的房屋、設備都按一定標準收取資產占用費，則既可以促進下屬單位加強資產管理，又能體現誰投資誰獲益的利益分配原則，保障集團總公司的應得利益。

3.加強安全管理

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論文摘要：從三個方面分析了國有路橋施工企業會計信息失真的現實表現，并深層次分析了造成會計信息失真的多方面原因，提出了有針對性的幾點對策與建議。

所謂會計信息的真實性，是指會計信息全面、客觀地反映各項經濟活動，真實地揭示各項經濟活動所包含的內容，那么相對應的，會計信息失真是指財務會計報告等會計信息所反映的數據、情況與會計主體經濟活動的實際狀況和結果不一致。本文將結合我公司近年來在路橋施工項目實施過程中遇到的國有路橋施工企業會計信息失真的各種表現，如真賬假算、假賬真算、虛假掛賬、假盈實虧、篡改數字、賬表不符等影響社會經濟秩序和廉政建設的突出現象，對如何從源頭上治理腐敗，扼制虛假會計信息，真實、準確反映國有路橋施工企業財務狀況，提高企業經濟效益進行了探討。

一、國有路橋施工企業會計信息失真的主要表現

1.會計核算不實。會計核算不實，主要包括資產、負債、所有者權益不實，收入、費用、利潤不實。部分企業為完成考核指標，從本企業和小團體利益出發，采取各種方法，虛列資產、虛列收入、人為調節盈虧，操縱利潤，粉飾業績。具體表現為：（1）固定資產賬面與實際價值不符。路橋施工企業點多線長，生產流動力性大，施工設備難以管理，一些項目完工后不及時清理和轉移施工設備，導致設備遺失；還有些設備因工作需要轉移到其他工程項目，但未辦理相應的設備調撥手續，調入和調出方不及時處理資產異動賬務，造成固定資產賬實不符。（2）存貨管理混亂。在路橋施工中，項目部對存貨的管理經常缺乏有效的控制，會計核算的方法隨意變更，前后各期不一樣，且不定時盤點盈虧，導致存貨的會計信息失真。以我司所屬的部分施工項目為例，有材料供應商將大宗地材直接運抵施工現場，未辦理嚴格的驗收入庫及出庫手續，就直接用于工程施工，致使存貨賬實嚴重不符，且不便核查。（3）不按會計制度的規定編制合并會計報表。有些國有路橋施工企業編制的合并會計報表僅包括考核企業，未包括公司實質控制的企業。有的在合并報表時不抵銷或少抵銷內部工程結算收入、現金流量，造成虛增工程結算收入、現金流量。母、子公司之間或總公司與分公司之間存在單方掛賬或雙方往來金額不符無法抵銷的現象，導致合并會計報表資產、負債嚴重失實。

2.工程項目管理中現時成本不全面、不系統。國有路橋施工企業對工程成本的控制普遍偏重于事后的反饋，而事前預算、事中控制不力。為了調節利益，不惜人為調節成本費用，把應由本期負擔的支出懸掛在庫存材料、產品、待攤費用等科目；或將用于建造固定資產的支出擠列成本費用；或虛開各種支出發票列入成本支出；或無記賬依據虛提成本，掛賬“其他應付款”科目等，根據利潤指標隨意調節成本，而企業對這些亂象缺乏有效的監管與處置手段，因而造成會計信息失真。

3.不能真實反映應納稅費，給國家造成損失。主要表現：一是少列收入，多列成本費用，少繳稅費。例如，將各項收入長期掛列“預收賬款”或“其他應收款”、“內部往來”等科目，或者干脆不入賬，甚至將收入直接沖減成本費用等，通過截留或少列收入來避稅、逃稅；二是不按權責發生制原則結轉成本費用，將一些不應列入當前費用的支出列入當前經營損益，年度終了不作納稅調整，以虛增成本的方式來少計相關稅費；三是不按稅法規定代扣代繳個人所得稅。

二、國有路橋施工企業會計信息失真的原因分析

1.企業內部管理結構不完善是會計信息失真的根本原因。企業管理的基石之一是高質量的會計信息。企業會計信息質量與企業管理結構關系密切，互相影響。企業管理的內部監控機制失效，使會計信息質量降低。在部分國有路橋施工企業中，所有者缺位的現象依然嚴重，國有企業法人代表的權力超越了現代企業制度下經營者的權力，對企業的財務人員有絕對的任免權，在這種體制下，少數會計人員對法人代表唯命是從，任意改動賬簿報表，從而使會計信息質量受到影響。

2.國有路橋施工企業會計監督機制缺位。以中國國有路橋施工企業的現實情況看，其會計機構基本都是自行設置的，會計機構負責人及其所屬財務人員都是企業任命。企業負責人既能掌握和控制企業的財務會計信息系統，又不需要面對外部監督，沒有監管的壓力，可以無限制的享受會計舞弊及會計失真所帶來的好處，因此企業隨意操控會計數據導致會計信息失真就不可避免。

3.國有路橋施工企業會計人員職業道德缺失。近幾年來，中國國有路橋施工企業屢屢出現會計信息失真現象，反映出企業會計工作存在嚴重的問題，探究其原因，主要是由于許多會計人員沒有經過專業的培訓和學習，缺乏基本的業務素質，對現行會計準則、會計制度知之甚少。有些會計人員雖然熟悉各種有關的法規制度，但他們缺乏職業理想和敬業精神，個人利益膨脹，無原則可言，領導怎么說就怎么做、故意偽造、變造、隱匿、毀損會計資料。

4.滯后的制度建設導致會計信息失真。真實的會計信息應當反映一定環境下經濟業務的實際情況，然而國有路橋施工企業的制度建設缺乏前瞻性，總是落后于經濟事項的多變性，隨著經濟業務的不斷變化，新事物、新問題層出不窮，往往超出制度的規范范圍，導致會計信息不可比而失真。因此，國家及企業必須加強制度建設，不斷根據經濟形勢的變化調整國家及企業的規章制度，加強對會計信息提供者的監管與制約，確保國有路橋施工企業提供真實、準確的會計信息，才能滿足社會公眾提出的進一步提高會計信息質量和透明度的客觀要求。

三、提高國有路橋施工企業會計信息質量的對策

1.完善企業管理結構，提高會計信息質量。股權結構決定著企業控制權的分布，決定著所有者和經營者委托關系的性質，是影響企業管理健康有效的重要因素。當前國有企業改制中一個突出的問題是股權單一化，國有股一股獨大，不符合現代企業的股權結構要求。單一化的股權結構難以形成制衡，容易出現企業內部人為控制問題。只有完善企業管理結構，建設合理的符合現代企業要求的管理體系，必須力求在股權多元化上取得重大突破，徹底解決國有股“一股獨大”，從根本上解決會計信息失真的問題。 　2.提高會計人員的綜合素質。一是加強企業會計職業道德的建設，樹立切實可行的新型職業道德規范。會計職業道德的建設必須堅持實事求是的原則，從會計人員素質的實際出發，重建切實可行的職業道德。二是加強會計人員后續教育培訓和考核，繼續教育應實行嚴格的考試，不能只報名，不參加培訓，更不能冒名頂替考試。以我公司對會計人員的管理為例，公司每年度組織會計人員集中參加繼續教育培訓，聘請高校老師，針對新的準則、制度和法規授課、考試，集團公司根據本公司實際業務，整理出相關規定和操做規范，進行集中培訓，通過理論和實際業務相結合，培訓效果十分明顯，對提高會計人員素質起到了很好的作用。

3.加強對會計造假的打擊力度，提高會計造假的違法成本。要嚴肅財經法紀，加大執法力度，對那些會計信息失真的典型案例，應依照《會計法》的規定及時從快從嚴處理，要使企業及其相關人員付出遠遠大于會計造假所獲得的利益，才會使那些懷著僥幸心理的會計造假者知難而退，不敢以身試法。同時建立會計誠信平臺，讓全社會監督會計主體的會計行為，對那些不遵守行業操守、不守信用的企業、機構或個人，不僅要讓其受到法律的制裁，還要受到社會輿論的譴責，使其造假成本遠遠高于其利益。

4.推進會計人員委派制，加強對會計人員的管理。財務管理是國有路橋施工企業管理的基礎，加強企業的財務管理水平，提高會計信息質量，保護國有資產，成為了企業管理的核心問題。為了保證會計信息的真實性，對會計人員實行委派制度，并在實施過程中因地制宜，逐步建立和完善適應經濟發展需要的會計人員管理體制，穩步推進會計委派制，有力地促進會計資料真實完整。以湖南路橋建設集團公司為例，該司出臺了《委派財務人員管理辦法》，辦法中規定：委派會計依據《會計法》等國家有關法律法規，認真履行核算、監督、服務職責，貫徹執行集團公司內部財務會計制度，遵紀守法；遇到危及國有資產安全和嚴重違反財經紀律的情況應隨時報告集團公司。該司通過推行會計人員委派制，加強了對整個集團公司財務收支活動的監督，規范了會計工作秩序，提高會計信息的質量，增強了國有企業資產管理和財務管理意識。

5.加強路橋施工企業財務會計信息網絡建設。近年來，隨著企業集團化發展和母公司體制的建立，財務資金管理中的問題愈加突出，國有企業信息失真、監督乏力、資金散亂等問題長期沒能得到有效解決，管理總是浮在面上，為了徹底解決這種局面，應大力開辟計算機在企業會計業務中的應用領域，運用信息化、網絡手段，使財務會計核算規范化、透明化，有效遏制會計造假行為，杜決會計信息失真現象的發生。以湖南路橋建設集團公司為例，該司建立了全新的財務信息化系統——金蝶EAS系統，把原先分散于分子公司和下屬項目的獨立核算軟件集中到總部一套軟件系統中，通過不同的賬套實現分子公司的獨立核算，集團總部不需到項目部，就可查詢分子公司及所屬項目的預算、憑證、賬務處理、報表等，大大的節約人力、物力，各分子公司及所屬項目通過軟件制作集團規定的報表，報表通過統一口徑取數，保證數據真實可靠，有效防止各分子公司及所屬項目會計造假，保證了會計信息質量。

總之，會計信息失真是多方面原因造成的，我們應認清其危害性，在今后的工作中運用相應對策提高會計信息質量，給決策者提供真實可靠的信息，只有這樣，才能在市場競爭的激流中立于不敗之地。

參考文獻

[1]財政部會計司.企業會計準則講解[M].北京:人民出版社，2008.

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【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇

從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。

大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息系統重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重復，易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。

當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。

此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。

二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示

20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。

從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：

（一）財務共享建立的背景分析

1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速

企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。

2.企業對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行

集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利于規范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業務對會計規則的遵從度，從側面強化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障

對于企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。

因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。

（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征

財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：

1.財務共享中心本身就是流程共享

財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。

2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度

財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。

（四）信息技術是財務共享實現的重要技術平臺

財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。

傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業后續的決策提供數據支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業務數據與財務數據，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。

（五）復合型人才是財務共享未來發展的核心動力

財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢，但“少量管理人員，大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發揮財務管理人員的合力。

事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發展和業務范圍的擴大，對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看，大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求，系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。

（六）財務共享中心并非完美無缺

財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本，但事實上，我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看，大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定，影響業務增長的水平，尤其是國有企業，出于平穩過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看，要么從分子公司借調上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇，又給企業帶來嚴重成本負擔。

2.帶來較大稅務風險

財務共享集中了基礎會計作業人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加，加大企業機會成本。

3.財務共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通，流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮，增值服務功能的拓展受限。

4.造成集團總部機關作風嚴重

很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時，部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業務的初衷。

三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議

（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用

十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用。”也就是說，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。

基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發，發揮正確引導、服務、溝通協調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角，從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。

（二）需要與國家稅務總局協調相關發票問題

第一，作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定，原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔，同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票，而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看，母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據掃描影像系統的上線，單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本，但還是直接帶來了票據不合規風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審，如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則，對系統的要求相對較高，會進一步增加企業的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。

第二，電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統，財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量，企業可以憑借自身電子信息優勢，實現實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發票造假及丟失問題。但是，對于電子發票這種新型票據，無論是發票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統制度要求，來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理，建立統一的發票管理流程，對內與影像系統互聯，對外接入各種發票開具渠道，實現對發票的實時監控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業可自行在系統中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。

第三，發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業是高度集中的作業模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道，但目前各行業、各地區發票不統一，部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業、通訊行業、水電費等票據，存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發全國統一的發票驗證終端系統，統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等，實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失，或者開發全國統一的發票驗證系統，允許企業財務共享系統與該系統進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監管機構的日常檢查和監管，也便于企業進行財務審核。

（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度

我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。

1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系，由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。

（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環節多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失，從而加大風險控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。

（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業將原始單據進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。

2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系

（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。

（2）規模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作，建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺，通過規模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發揮集中化、信息化管理優勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化，并在此基礎上形成國家及行業標準。

（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位，并據此進行加工處理，實現會計檔案標準化流程管理。

（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監管部門認可。

（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制，在保證監管方有效了解企業真實情況的同時，減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。

《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號文件）規定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料。”該規范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今，對于這項規定，大多數企業還持觀望態度。筆者認為，目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。

（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定：企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規定的條件。

根據上述規范的要求，企業在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系

財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務，那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業來看，仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系，并定期標桿企業各指標數據，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業的健康發展。

（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開

財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時，遇到了現有監管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。

（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗

目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴，我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐，無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發展進程服務。

【參考文獻】

[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.

篇6

為貫徹落實《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，宣傳、總結、推廣我國管理會計實踐經驗，加快優秀管理會計案例的交流，現擇優刊登優秀管理會計案例。

中車株洲所發揮管理會計職能，全面引領管理轉型，深化全面預算管理，提升管理信息化，建設高效財務管理機制。在拓展融資平臺、完善精細化成本管理體系及開創財務盈利新模式、力求財會人才量質同步增長等發面都進行了創新，功績顯著。

鑒于該單位在管理會計理論研究及實踐方面所取得的顯著成果和典型經驗，現予以登載，供各單位及讀者借鑒、參考。

中車株洲電力機車研究所有限公司（以下簡稱“株洲所”）始創于1959年，前身是鐵道部株洲電力機車研究所，現為中國中車股份有限公司一級全資子公司。50余年來，株洲所始終堅持以科技為先導，以創新為旗幟，促進產業快速成長，現已形成“電氣傳動與自動化、高分子復合材料應用、新能源裝備、電力電子（基礎）器件”四大產業板塊、十大業務主體，旗下擁有境內外三家上市公司、八個國家級科研創新平臺、三個企業博士后科研工作站，并在美國、英國、澳大利亞設有海外技術研發中心，2015年實現營業收入300億元。自1959年誕生以來，株洲所從一家鐵道部所屬工廠托管，只有32人的研發小團隊成長為銷售300億元、員工過萬人，產業版圖覆蓋全球8個國家和地區、擁有12家境外子公司、海外總資產超過40億元的國際化高科技企業集團。

公司秉承“誠信、敬業、創新、超越”的宗旨，聚焦“經營質量、投資效益、運行體系、新產業發展、國際化經營”五大關鍵問題，以樹立全面預算管理理念，堅持戰略引領與價值導向，增強全員參與意識、風險防范意識、全局整體意識，加強和完善全面預算管理的組織體系建設、制度流程建設、信息化建設和專業人才隊伍建設，不斷優化資源配置，增強價值創造能力，推進企業轉型升級。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設實施背景

一、深入貫徹落實國務院國資委管理提升活動的需要

面對國際國內錯綜復雜的經濟形勢，為加快轉變發展方式、實現“做強做優、世界一流”的目標，國務院國資委在“十二五”初期提出了全面開展管理提升活動。全面預算管理是管理提升的重要載體，是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程；是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融經營（業務）預算、財務預算、資本性支出預算、薪酬預算、科研投入預算、資金預算等于一體的綜合管理系統；是企業在全球范圍內優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。株洲所以精細化管理為主線，通過樹立全面預算管理理念，完善預算管理體制，優化管理流程，制定有力措施，深入開展全面預算管理提升活動，不斷優化資源配置，增強財務價值創造能力，促進株洲所持續、穩定、健康發展。

二、堅持戰略引領與價值導向的需要

戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制，全面預算管理是公司戰略規劃目標和具體執行之間有效銜接的橋梁工具。圍繞公司“十二五”戰略目標，通過客觀市場環境的分析和行業發展走勢的判斷，結合自身業務特點和產品結構，在持續論證戰略規劃科學性和合理性的基礎上，確定各年度發展目標和資源配置方式，通過全面預算管理工作，確保戰略落地。同時，也通過對全面預算執行情況的分析來不斷驗證戰略和規劃。企業的競爭力最終體現為價值的創造能力。通過全面預算管理的強化價值導向，以價值最大化作為衡量預算方案可行性的首要標準，為集約的投資能力模型，合理測算財務承受能力，科學設定預算指標，優化資源配置，確保經濟效益持續增長，財務結構保持穩定，經營風險可控在控，促進公司發展和價值創造相互支撐和良性循環。

三、踐行管理會計體系強化集團管控的需要

全面預算是管理會計體系的核心內容和工作抓手，深化全面預算就是要這條主線把各項財務管理工作融合、串聯起來，進而向其他專業管理工作傳導，實現戰略、運營、財務協同聯動，逐步消除或減弱經營風險和不可控因素。以堅持預算、戰略規劃和價值管理為導向，提高集團預算管控的前瞻性和針對性，落實預算的資源配置作用，做到有所為、有所不為，持續優化預算信息化系統，提高全級次預算編報的效率和質量，深入開展預算對標分析，建設不同層次、不同維度的財務對標和分析體系，為公司提供立體化的決策參考信息和數據。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設的主要做法

圍繞株洲所“十二五”發展戰略和財務規劃，結合株洲所經營特點，建設“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”，貫徹落實發展戰略，實現株洲所戰略、投資、運營、科研、薪酬和財務預算全面協同，構建企業戰略規劃年度經營計劃全面預算管理績效與薪酬管理的閉環戰略執行系統。

一、制定全面預算管理體系建設藍圖

1.設計業務預算驅動型全面預算管理體系

株洲所在“十一五”初期開始導入全面預算管理，在“十二五”制定規劃中，重塑了全面預算管理體系構架，預算管理方式由過去縱向財務預算拉動管理變為業務預算驅動型全面預算管理（見圖1）。根據戰略規劃研究和制定株洲所年度經營目標，經營目標重點分解落實各項財務戰略目標，確保資源配置合理、具有操作性；利用會計語言，把年度經營目標落實到資金上，實現企業資源的精細化配置，形成全面預算管理；最后把全面預算管理和企業績效評價掛鉤，企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤，引導不同層面管理者的行為，充分調動其積極性，實現企業最優配置，最大限度保證企業戰略執行力。

2.全面預算管理體系建設試點

2011年，以當年年度預算管理為試點，在沒有計算化網絡環境下，搭建和試行體系管理框架（見圖2），主要項點包括：

職能協同――按橫向協同經營、薪酬、科技、投資、財務五大職能；

橫向到邊――覆蓋各大業務主體；

縱向到底――縱向貫穿至最底層子公司的管理范圍；

封閉循環――建立并試行全面預算的編制、目標分解、滾算控制和經營考核的封閉工作循環；

矩陣管理――基于株洲所職能和項目交叉管理的矩陣組織特點，建立費用責任歸口和項目工作號管理制度，落實部門和項目兩個維度的預算管理責任。

2012年，進入總結經驗階段，完善管理邏輯模型，推動體系成熟。

3.全面預算管理體系應用與推廣

2013-2014年，“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”走向成熟，建立“編制、分解、監控和考核的全面預算管理封閉循環”。主要項點包括：制度化、信息化和團隊建設。

制度化――經過總結和提煉，實現株洲所全面預算制度化，建立預算管理、滾動管理相關制度、標準和流程；

信息化――建立“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”計算機網絡信息化平臺；

團隊建設――建立“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”崗位責任制并配置適崗人員。

二、建立全面預算運行體系

1.優化全面預算編制方法，實現預算的閉環管理

為實現“戰略規劃、經營計劃、全面預算、會計核算和業績考核”五統一，形成閉環管理體系，經過對預算編制方法和管理流程等預算業務進行全面梳理，通過持續改進，提高了預算管理規范化和流程化水平。加強組織領導，完善管理組織體系，優化預算編制方法，實現預算的閉環管理（見表1）。

（1）切實發揮好集團總部在預算編制過程中的統領和總控作用。集團總部依據公司戰略規劃、市場預測、訂單情況分析、可控資源、內部運營情況以及以往年度預算執行情況等因素，選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引，通過推行了“三上、三下”的預算編報方式，從上報預算預測、下達經營計劃；系統編報全面預算初稿、下達預算指導意見；系統上報全面預算報告、下達預算批復的流程設計與推行中進一步加強了業務溝通，夯實了預算編報的基礎，提升戰略執行力和預算調控水平。

（2）做到各專業預算有機結合。將預算報表按照管理需求劃分為綜合、經營、薪酬、科技、投資、財務六個類別，滿足了業務預算與財務預算融合的管理要求，使經營、薪酬、科技、投資、財務預算管理“五個協同”，突出資源配置與預算目標之間的關系，使資源服務于預算目標。業務部門處于市場前端，要做好主要產品產量、主要經營業務規模與效益等指標的分析預測工作，確定年度經營計劃；投資管理部門要圍繞企業戰略和業務計劃，結合企業資金保障狀況和投資項目預期效益，合理確定各項資本性開支的規模與標準；財務部門要依據各類預算編制情況，結合預算標桿和資源配置模型，詳細測算財務資源的承受能力和重大支出的預期效益，綜合確定各項財務預算指標，模擬現金流量，并對各類分項預算的合理性和可行性進行財務審核，以提升企業預算的合理性和可行性。在經營環境發生變化時，各專業預算要提前研判，提出預案，專業預算之間要加強溝通銜接，不應各行其道，自行其是。

（3）加強預算執行情況總結，認真分析以前年度預算管理與執行中存在的經驗與不足，充分發揮預算執行先進單位或先進業務板塊的示范效應，不斷改進預算管理機制，持續優化全面預算管理工作。

2.完善全面預算指標體系，提升企業持續控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，緊緊抓住企業生產經營各環節的關鍵性指標，從業務前端入手，不斷完善全面預算指標體系和指標確定方法，指標設置體現業務短板的改善，強化效益、質量、效率指標，突出反映經營活動現金流量和經濟增加值指標在考核中的作用。一是大力開展降本增效，加強成本費用預算控制。通過強化定額和對標管理，明確制訂成本費用控制標準，落實成本費用管控責任；通過產品開發和技術創新，努力降低產品設計成本；通過優化工藝布局和改進生產流程，努力降低產品工藝成本；通過采用集中招標采購，努力降低原材料采購成本；通過提高費用管理的精細化和規范化水平，嚴格控制可控費用，努力降低費用開支。

（2）加強資金預算管理。結合企業面臨的市場形勢、創現能力等因素，合理確定賒銷和庫存規模，加強應收款項和存貨的預算管控，加快資金周轉，提升現金保障能力。對現有資產和投資的管理，增強經濟增加值理念。確定年度投資項目時要堅持效益優先和資金保障原則，嚴控虧損或低效投資，嚴控資金難以落實的投資，嚴控超越財務承受能力、過度依賴負債的投資。加大對現有資產的管理，加快閑置、低效資產的處置力度，釋放和盤活固化資金，提高資產質量。

（3）加強債務規模與結構的預算管理。通過對預算資產負債率、帶息負債比率等債務風險類指標設定合理的目標控制線等措施，嚴格控制債務規模過快增長；結合速動比率、流動負債比率等指標分析，優化債務結構，切實防范債務風險。

三、建立全面預算滾動預算管理與對標管理機制

1.積極推動對標管理，找出差距，明確目標

引入對標管理理念，堅持對標管理深入應用到全面預算管理的組織體系和制度體系建設上，應用到預算的編制、控制、分析和考核上，做到對標管理與全面預算管理的有機結合（見圖3）。

（1）積極推行與優秀企業的對標管理，在橫向上選取國際、國內同行領先企業作為預算標桿，或在縱向上選取本企業歷史上的優秀指標作為標桿，查找距離。

（2）加強全面預算管理的組織體系和制度體系的對標，汲取借鑒其他企業的優點和長處，使自身體系建設不斷完善和提高。

（3）強化各類定額、標準的制訂和優化工作，通過收集整理各類對標數據，將企業的歷史標準、行業標準與國際先進標準相結合，明確成本費用、科技投入、資產效率等經營指標的管理定額和標準，并納入預算編制、執行、監督、考核體系。

（4）加強對應收賬款、存貨、現金流量、投資回報等指標的對標管理，不斷提高企業運行效率和運行質量。通過持續不斷的對標工作，查找差距，分析原因，采取措施，來促使各項指標的不斷改進。

2.推行滾動預算管理機制，有效監控預算執行

滾動預算管理工作經過幾年的探索和實踐，已經建立初步的體系和工作機制。滾動預算報告和分析，及時反饋了公司月度滾動預算中存在的問題與風險，提出預算指標偏差管理方案，與經營計劃管理有效銜接，發揮滾動預算工作的實效性作用。強化預算執行監控和分析。預算執行中的過程監控和定期分析，是保證和優化預算執行的關鍵。預算管理部門積極與各執行部門溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；嚴格預算執行審批程序，嚴控預算外項目。建立定期的預算執行分析制度及重大事項應急分析制度。客觀分析預算執行差異與原因，及時采取有效的應對措施，修正預算執行差異，防止出現預算編制和執行脫節現象；對于重大預算執行差異，就此展開審慎的分析調查，認真查明原因，以保證預算目標的實現（見圖4）。

四、建立“基于戰略管控型大型企業集團的全面預算管理信息化平臺”

由于公司的組織結構相對復雜，管理層級和預算單元較多，全面預算管理所需和所生成的數據量、信息量龐大，信息化是實現預算管理不可或缺的重要手段。全面預算管理信息化建設從所本部和各業務主體兩個層面，區分不同的側重點協調開展。

1.在所本部層面，由公司財務資產部牽頭搭建了株洲所EAS全面預算管理信息化編報管理平臺，形成了分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，強力推進了株洲所預算管理工作，有效作用于經營管理的戰略落地。

搭建完成的株洲所全面預算系統組織及網絡，納入株洲所預算編報范圍的業務單元達到4級、60多家，包含各級分公司、子公司、事業部、研究機構、所本部等獨立管理單位。

所本部側重于株洲所總體預算目標的分解細化、各主體預算的上報、調整和審核、預算報表的合并抵銷、批復下達，以及集團公司預算執行情況信息收集反饋、分析展示、查找問題和偏差、制定措施、監督落實，它強調的是銜接的無縫隙、上報審批留有工作痕跡、合并抵銷準確及時、分析展示直觀及時，從而為株洲所提供高效率的決策數據支持。

2.在各業務主體層面，通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率；要加強預算信息化系統集成，將企業的會計核算系統、資金管理系統、人力資源管理系統和資源計劃系統（ERP系統）等資源配置系統實現互聯互通，滿足多方面、多層次信息高度融合的要求；要充分利用預算管理信息系統的在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，不斷調整修正生產經營行為，實現全面預算管理的事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。預算管理信息化建設的成效，直接決定了全面預算管理工作質量的高低，是提升全面預算管理工作的關鍵因素之一。

五、建立全面預算管理制度體系

全面預算是一項綜合性強、實施難度大的系統工程，健全的預算制度體系是做好預算管理的基礎。制定或進一步優化《全面預算管理辦法》，在夯實采購管理、生產管理、營銷管理、資金管理、成本管理、投資管理、責任考核等一系列基礎管理的基礎上，配套建立指標管理、信息反饋、分析報告、業績評價等具體的辦法。通過一系列制度流程的建立，來突出戰略引領、價值創造、資源統籌和系統全面的預算原則，明確各層級子單位之間，各職能部門之間的職責定位、工作分工；通過各業務預算與財務預算、經營計劃管理和全面預算管理之間的對接，來落實公司總體意志和要求。將邊界管控和標準管理融入到預算編制和執行過程中，促進預算管理和風險控制的有效結合；將預算管理水平和執行效果融入到經營績效考核體系中，提高預算編制和執行的約束性和準確性。通過制度和流程來保證預算管理切實有效，加強預算執行結果考核，強調預算管理的剛性。

“十二五”期間，公司先后完成《株洲所預算管理辦法》、《滾算管理辦法》、《工作令號辦法》、《費用歸口辦法》、《預算管理人員崗位責任書》、《預算管理流程》等全面預算管理辦法，做到職責到位，責任到人，激發企業全員參與價值創造的積極性。

六、建立全面預算管理人才團隊

全面預算管理涵蓋了企業經營管理活動的全過程與各個方面，涉及人、財、物各個要素，價值鏈的各個環節，事前、事中、事后各個階段，這就對直接從事預算管理的工作人員提出了很高的要求。預算人員既要精通預算管理知識，又要了解市場、產品和規劃；既要有日常業務處理能力，又要有較強的分析判斷能力；既要具備較高的專業技能，又要具備善于溝通、協調的綜合能力。做好各層次預算人員的培養，加大培訓力度，做好人力資源儲備，為提升全面預算管理工作提供人才保證。

1.走出去，促進全面預算管理學習與交流。全面預算項目組對系統試點單位進行系統模擬測算功能進行調討，完成滾動預算實施詳細方案編寫，詳細設計方案評審。聯合組織株洲所業務主體單位預算管理人員對預算系統運用典型客戶大型企業集團的參觀、研討。

2.練內功，為全面預算體系順利推行打基礎。為使業務預算部門以及全公司各級業務單元預算編制部門能適應新的變化，由所財務資產部統一組織了專業預算部門人員以及各級次預算編制人員對新的預算體系、預算系統進行培訓與指導，結合編制過程、執行管理等問題進行了專項的總結與交流，要求各專業口、各單位進行層層轉訓，提高全面預算管理的專業性與系統性，每年度累計培訓達300余人次。

3.建規則，鞏固全面預算管理執行標準。以《全面預算管理手冊》為標準，在全面預算系統的編制過程中，在原有工作程序的基礎上，細化了預算的審查工作環節，組織集團預算會審會審。通過組織所部投資、人力、技術等專業預算人員會同財務部門對全所各主體單位系統上報正式預算數據、文件進行“一對一”審核、修正、確認，大大提高了全面預算系統編報的準確性和預算管理人員業務管理水平。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設實施效果

通過全面預算系統編報體系的實施，株洲所各部門、各級業務單元全面預算管理理念明顯加強，全員參與意識得到了進一步加強，展現了預算管理“一盤棋”的全局意識，實現了綜合、經營、薪酬、科技、投資、財務六個方面的專業預算數據集中管理。預算質量和精細化程度明顯提升，業財融合充分體現。預算的戰略引領和價值導向作用得到進一步發揮，促進了全面預算管理工作的提升。

一、以預算管理為龍頭，經營業績創歷史新高

株洲所積極應對嚴峻的經營形勢，圍繞“效益、創新”兩大主題，努力踐行管理求精、協同增效、持續提升競爭能力的方針，不斷優化成長基礎，努力培育新產業，強化增長動力，取得了階段性的經營業績。2015年穩步實現了“十二五”戰略目標。

二、推動經營管理向質量和效益并重的內涵式增長模式轉變

強化了預算管理精細化程度，提高產業運營效率和經營效益，轉變了規模、利潤、資金管控導向，構建了以經營效益、效率為核心，以降本增效為重點的“雙效”預算和考核聯動管控的指標體系。按照“抓重點、克難點、推示范”的管控理念，分析重大經營難點，由預算的管控去推動產業、經營的良性發展。加大業務重組力度，對非主業、低盈利低效產業剝離、處置，進一步改善資產結構，優化資源配置。

三、完善薪酬、績效管理體系改革，激發經營效率的提高

建立了薪酬與效益聯動機制和突出以效益為導向的薪酬激勵預算機制，株洲所嚴格執行“效益優先，兩低于”的原則進行薪酬預算和薪酬審核工作，保障公司薪酬與效益同向聯動，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面對接財務的預算管理，切實強化薪酬激勵預算機制，每年年末根據預算指標完成情況對當年度的薪酬預算進行結算，同時通過薪酬與財務預算的聯動，將薪酬預算的結算情況在公司經營業績中完全體現出來，實現公司的全面預算管理閉環管理機制。

四、科學引領投資發展，提高投資預算管理效率

通過全面預算管理與信息化工程的無縫對接，實現對重點投資項目的實時監控和全過程管理。實現投資項目從立項、調整、預算、合同、招標、采購、過程實施、付款及財務核算、審計結算、檔案管理、驗收等全過程業務在線審批工作流及信息錄入工作，實現投資項目的全過程、全周期實時動態管理，并且實現了實時、準確的查詢報表反饋機制，保障了投資業務管控及風險管控的要求。優化了投資預算管理體系，規范預算數據的結構，規范和拓寬預算實際執行差異分析數據細度與廣度，提高投資預算管理效率。

五、創新財稅預算管理，財務價值創造成績斐然

“十二五”期間，株洲所搭建了株洲所納稅政策研究小組，建立了財稅專業預算，以此為基礎，各單位集思廣益，共同研究政策，資源共享，共同籌劃，打造一個株洲所集團層面松散互動、協同籌劃的納稅管理平臺。

六、以科技創新為先導，保障科技投入成果豐碩

株洲所依托設計、制造、產品三大技術平臺，構建開放式的科技創新機制，推動公司從技術跟隨向技術引領轉變。“十二五”期間公司研發費用累計投入將超過70億元，占收入比例達8%。建成國內首條、全球第二條8英寸IGBT芯片產業化基地，國際領先的功率半導體器件研發制造基礎，國內最大的變流產品研發制造基礎，版圖覆蓋全球7個國家的高分子材料產品研發制造基地，電動汽車、風電整機、工程機械等整機產業化基地。

七、深推低效無效資產清理處置，充分發揮全面預算資源配置作用

株洲所根據全面預算資產周轉指標和存貨管理要求，從集團層面深入推進各類低效和無效資產清理和處置。全面預算相關的運營、科研、財務部門根據自身的職責，通力協作，成立了所級和各成員單位的專門工作機構，各成員單位將清理和處置低效無效應收賬款列為了經營管理的一項重要工作來抓，每月對所有項目處理情況進行跟蹤與反饋。有效的盤活了沉淀資源，優化了財務資源配置。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設項目實施創新亮點

一、開創實施“業務驅動型預算管理”，促進業財有機融合

從業務前端出發，按照業務之間的工作關系，采用會計語言，從業務預算推導財務預算，最終形成一整套全面預算管理體系。與以往財務部門關門做預算的模式相比，從管理體制和管理邏輯上進行根本性的改變，數據邏輯和層次更為清晰，各職能部門、各業務主體工作定位和責任更為明確，準確的把握了企業運行的內在基理，使財務管理和業務管理有機融為一體，創新嘗試了在戰略管控型大型企業集團實施全面預算管理體系的成功路徑。

二、創新實踐全面預算管理體系，科學詮釋全面預算的“全面原則”

株洲所作為現代戰略管控型大型企業集團，實行包括戰略管理、運營管理、項目管理、投資管理等多種現代管理模式，成員單位多，管理層次深，株洲所通過“職能協同、橫向到邊、縱向到底、封閉循環、矩陣管理”的手段，采用“制度化、信息化和團隊建設”的方式，實現達到良好的全面預算管控效率和效果，科學的詮釋了全面預算管理的“全面”原則。

三、設計滾動預算管理機制，有效監控全面預算管理過程

預算的過程管控一直是全面預算管理的重大難點，株洲所通過實施滾動預算管理機制，實行“圍繞年度目標，逐月倒逼分解，按季結點控制，直至最終完成”方式，每月開展滾動預算的編制和分析，并用于監控和協調集團各業務主體開展運營工作。業務主體反饋的信息，集團本部及時跟蹤和修訂預算，從而動態地、切實地保證年度預算指標落地。

四、建立全面預算信息化系統，實現全面預算管理全信息化操作

目前，國內企業在全面預算信息化方面仍在摸索階段，株洲所對接上級單位，實施全面預算信息化系統。該系統不局限于財務領域，而是覆蓋經營、薪酬、科技、投資、財務等若干職能，貫穿集團全級次單位，實現全面預算管理全信息化操作，明顯提高了工作效率，確保了集團多級、多維預算數據高效合并、整合。

成果主創人：

熊銳華，高級經濟師，現任中車株洲電力機車研究所有限公司副總經理兼財務總監。

姜素仙，高級會計師，現任中車株洲電力機車研究所有限公司財務資產部部長。