導語：如何才能寫好一篇持續營利的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型

MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業模式畫布

商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。

二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素

前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。

（一）MOOCs網站的客戶細分

MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產

品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高校或培訓機構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。

（二）MOOCs網站的價值主張

在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。

（三）MOOCs網站的渠道通路

就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。

（四）MOOCs網站的客戶關系

在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。

（五）MOOCs網站的收入來源

按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。

（六）MOOCs網站的核心資源

在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。

（七）MOOCs網站的關鍵業務

每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。

（八）MOOCs網站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。

（九）MOOCs網站的成本結構

MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。

三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析

MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。

（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早

會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。

（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展

目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。

參考文獻

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究，2016（1）：71-76.

[4]李青，侯忠霞，王濤.大規模開放在線課程網站的商業模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.

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關鍵詞：社會創業教育；高校；美國；哈佛大學商學院

近十年來，以非營利組織（以下簡稱NPO）為主導的社會創業活動在世界范圍內不斷發展，特別是社會創業家尤努斯（Muhammad Yunus）獲得2006年度諾貝爾和平獎后，這一領域受到了更多關注。

社會創業作為一種全新的創業模式，對社會創業者提出了更高的要求，越來越多懷揣社會創業理想之士開始走入課堂，尋求自我提升。教育工作者必須認識到社會創業者培養過程中的諸多矛盾沖突，社會創業教育項目必須能夠滿足社會創業者的實踐需求，歐美發達國家高等教育機構正在肩負起社會創業教學與研究的重任，發揮著高等教育機構的優勢，為培養社會創業者、解決社會問題進行不懈努力。

一、社會創業者面臨的挑戰

社會創業被視為解決社會問題和實現社會可持續發展的重要手段，吸引著各界的關注。社會創業活動由來已久，可以追溯到數百年前[1]，但政策制定者和研究者對社會創業的關注是在近15年急劇增加的，這種情況在北美和歐洲尤為普遍。

與此同時，社會創業的定義尚未形成一個標準化表述，不同研究者對社會創業有著不同的理解。有學者指出，社會創業已經成為經濟和區域發展的核心戰略，特別是對欠發達地區而言。[2]政策制定者們在發展和促進社會創業方面達成了基本共識，對社會創業者的管理技能和商業技能發展給予了重點關注[3]，但經濟利益同社會價值之間常存在現實與理想間的沖突[4]，商業價值與社會價值之間的張力已成為眾多社會創業者們必須面對的問題之一。

雖然學界對社會創業的認識呈現多樣化態勢，但對其基本內涵的把握是相對一致的。社會創業是一種在社會和創業之間尋求平衡的藝術，社會創業和商業創業最主要的差異并不在于創業過程本身，而在創業訴求。從創業層面看，社會創業者將創新、創業的經濟目標和社會目標整合起來；從社會層面看，社會企業是致力于解決社會問題的個體組織，提供對社會有益的產品。

同商業創業者一樣，社會創業者為了實現創業活動的可持續發展，需要管理和創業技能，包括融資能力、確保投資收益能力、高效的管理與資源利用能力、創新能力、機會識別能力以及對商業模式的理解能力等。社會創業者期望找到創造性解決社會問題的途徑，因此社會創業者自身發展變得尤為關鍵。

政策制定者通常認為社會創業者可以適應現有的商業模式[5]，而事實上，一些社會創業者認為自身的創業訴求同現有的商業模式不相匹配[6]，這種現實反映出社會創業者發展過程中的挑戰主要來自于價值觀。另外，同商業創業者相比，社會創業者的自主性稍顯不足，部分社會創業者對公共部門的資金產生依賴心理，因此社會創業者的學習動機與目的通常較為復雜。

社會創業教育在種種張力之下逐漸開展，對教育者和教育機構而言，學習者和學習過程中存在著一系列矛盾沖突。一些學者指出，教育者應該幫助社會創業者建立一個更為富有生命力的組織，而非僅僅把創業視為一項工作。[7]對于社會創業者來說，可能面臨各種不協調的狀況，而為應對這種不確定的創業環境，其需要具備相比商業創業者更多的能力。[8]

二、美國高校開展社會創業教育的現實訴求

美國學者波特（Michael Porter）曾指出：“認為經濟和社會目的是不同甚至對立的觀點是沒有依據的，企業并沒有發展出從社會中孤立出來后可以實現的機能，事關商業便注定事關社會。”[9]為了社會的良性運行，一般性的營利性企業同樣要進行社會貢獻，而社會企業更要在解決社會問題的過程中實現高效，實現過程與結果的統一。

美國對社會創業存在著兩種界定方式：一是營利的商業組織對于公共財政的貢獻，二是非營利組織通過商業化手段賺取盈收。依據這兩種界定方式，美國的社會企業是一個連續體組織，并可區分三種組織形態：企業慈善、社會目的組織以及兩者之間的混合組織。目前美國有160萬的社會企業，其產值占美國國內生產總值的7%，在社會企業工作的人員占全美勞動力人口的11.7%[10]，支持社會企業的資金主要來自于民間，據統計僅2012年有來自個人、財團的2400億美元流向了社會企業[11]。

與一般的營利性企業相比，社會企業中存在著大量的志愿者，管理難度更大，如不能對社會企業進行高效的管理，龐大的社會企業很可能陷入運營困境。社會企業的資本市場同一般的資本市場相比，不安定因素更多，因此美國的社會企業需要大量具備商業技能并關注社會問題的人才，致力于通過創業活動來解決社會問題。面對這種現實，相關人士對經營管理技能的完善和培養產生了迫切需求，這也推動了社會創業教育的發展。

在這種時代訴求之下，美國高校發揮其特長，結合了自身的優勢，形成具有特色的社會創業教育，在東海岸以哈佛大學商學院（Harvard Business School）和哥倫比亞大學商學院（Columbia Business School）為代表，而在西海岸則以斯坦福大學公共政策研究項目（Stanford University Public Policy Program）和加州大學伯克利分校哈斯商學院（University of California-Berkeley，Haas School of Business）為代表。在這些學校之中，哈佛大學商學院是最早開始實踐社會創業教育的學校，是美國高校社會創業教育的濫觴。

三、哈佛大學商學院的社會創業教育實踐

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[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值

1 企業戰略的內涵及其本質

在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。

（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。

（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。

（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。

被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。

從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位。總之，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。

2 商業模式的內涵及其本質

從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。

從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。

西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。

縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。

由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。

3 商業模式與戰略的聯系與區別

J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢。”

綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。

參考文獻

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[3] （美）哈摩爾、普拉哈拉德. 競爭大未來[M] . 北京：昆侖出版社，1998: 56―65。

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創建于2001年1月的維基百科即將迎來十歲生日。成立十周年，又位居世界網站排名第五，無論如何也該有益大隆重的慶典吧。但在2010年12月17日和1 8日，維基百科創始人吉米?威爾士連續發出兩封公開信，呼吁“請考慮捐獻$20、$55、$50或您力所能及的金額，來保護和維持維基百科的運作”。

每年的11月中旬至次年1月中旬，是維基媒體基金會(維基百科和其他姐妹項目的管理者)一年一度的募款期。在此期間，這個從不接受廣告的非營利網站，會破例在旗幟位置放上各種形式的“募集宣言”。而這一次，適逢十周年慶典也不例外。

無論國內還是國外，能從世紀之初的互聯網泡沫中生存下來的網絡公司，現如今都已賺得盆滿缽滿，而維基百科，一個堅守了十年互聯網自由、平等、奉獻、共享精神的網站，依然還在用募捐的方式維持越來越高昂的運營。正如威爾士所說，“它是全球第五大網站，其他四個都是通過億萬美金投資、龐大公司員工和持續的市場營銷來建立與維護的。但是，維基百科不同于任何一個商業網站。它是社群創造的結晶，是志愿者們一條一條積累寫成的。”

志愿者們十年寫就7怎樣的一個維基百科呢?265種語言，1100萬篇文章，每月超過3.8億人的使用。英語版本的維基百科已超過了300萬篇文章，中文維基百科已擁有171446個條目和多個中文方言版本，包括周南語維基百科、粵語維基百科、文言文維基百科、吳語維基百科、閩東語維基百科及客家語維基百科等。更重要的是，志愿者寫就的維基百科沒有議程設置，沒有廣告脅迫，沒有名利誘惑，它讓知識實現了分享，又在分享中實現了協作，在協作中構筑起人類知識的寶庫。

很難想象在一個充斥著商業模式、追逐著股票價值、頻頻發生商戰的互聯網世界，作為一個非營利性組織的維基百科如何維持與生存下來。有人說，維基和Linux這些東西，只有有信仰的人才做得出來。但是，由于過于理想主義，過于精英主義，維基很難形成好的商業模式，從而陷入困境。這樣的擔憂不無道理，吉米?威爾士連續兩次的公開信中懇切的求助、真誠的期盼，已經向我們預示維基百科面臨的“經濟危機”。有媒體報道，2010年維基需要籌集2000萬美元“以使維基百科和他的姐妹項目能夠讓全球的人繼續免費使用”。

維基面對的不僅是資金的募集問題。越來越多的網站、搜索引擎在抓取維基百科的詞條解釋，越來越多的學者、研究人員引用維基百科的知識資源，經由網站、搜索引擎、學者、研究者，維基的知識傳播得更遠、更廣，但是，誰來保證維基百科條目的公正性、客觀性和準確性呢?維基的運營范式決定了沒有任何一個人該對知識、數據負責，也沒有任何一個人能保證維基上的內容沒有漏洞。

其實，資金問題也好，知識漏洞也罷，終究都還是戰術運營層面的問題，并不難給出解決之道。比如知識漏洞問題，維基百科已將貢獻者分為兩類：有經驗的可信賴的編輯和普通用戶，同時對“網站新用戶獨立更改的條目類別加以限制”。我所擔憂的是，面對現實環境的壓力，維基還能堅持維基精神、維基理想嗎?還能堅持多久呢?

在過去的十年，維基百科用一個個微小個體凝聚成的力量闡釋著互聯網的自由、開放、共享的理念，形成7維基精神和維基理想。但是，我們也看到，在科學技術越來越進步、互聯網應用越來越廣泛、網絡經濟越來越規模化的今天，互聯網的本質精神正在逐漸被遺忘、被丟失、被離棄，維基也面臨著理想和信念的危機。但是，互聯網世界需要維基這一塊凈土，應該給維基一方空間。我們也該在維基募捐時積極出手，讓維基用下一個十年再次證明集體潛能是可以改變世界的。

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截至目前，挖財旗下服務已全面覆蓋PC端和移動端，主要產品有“挖財記賬理財”、“挖財信用卡管家”、“挖財錢管家”等多款APP以及作為論壇的挖財社區，挖財用戶總規模已超過8000萬。

挖財社區上線于2011年初。通過社區這一模式，挖財團隊希望讓每位用戶都能在觀點碰撞中學到更多賺錢、省錢之道，從而過上更高品質的生活。

挖財社區用戶多為20歲～35歲年輕人，其中既包括具有前衛理財意識的90后，也包括目前處于事業上升期的80后。社區注冊用戶210多萬，每日UV超過10萬，每日PV在100萬左右，流量及用戶數兩指標增速平穩。

目前挖財團隊共有員工130多人，其中挖財社區員工10余人。

挖財社區核心運營人員均來自國內一線互聯網公司，具備豐富的互聯網產品及社區運營經驗。

就整個公司而言，挖財最初創業資金，來自創始團隊自籌和天使投資。

2013年9月，挖財獲得IDG資本千萬美元A輪融資。2013年10月，鼎暉A+輪300萬美元融資完成。2014年2月，挖財再獲啟明創投1500萬美元投資。

通過與挖財APP的緊密結合，挖財社區在用戶服務上有較強綜合性，可滿足多類型用戶需求。

挖財社區，是早期挖財APP產品服務論壇的延伸，前者在后者用戶激增和內容深化的基礎上誕生。

事實上，挖財APP服務論壇，最初是為方便挖財團隊成員與挖財APP用戶間的溝通而設置的。挖財APP用戶可在該論壇內交流產品使用心得、反饋相關質量問題、提供個人建議等。隨著論壇用戶數量持續增加，內容日趨豐富，用戶和挖財團隊之間、用戶和用戶之間，有了更多APP產品之外的交流，挖財社區的成立水到渠成。

與挖財APP一樣，目前挖財社區尚無盈利，營利模式仍在探索中。

挖財創始團隊表示，他們堅信互聯網理財服務的價值，而挖財社區在為用戶和行業創造價值方面，已在發揮重要作用。目前看，通過為理財師、理財機構以及生活服務機構提供相關商業解決方案，應為可行的營利模式之一。

在移動互聯網時代，社區搶占的是用戶的碎片化時間，用戶對內容的質量要求已大大提高。就挖財用戶來說，他們最為關注的是那些具備實戰性、能夠為其帶來錢生錢的互動內容。

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關鍵詞：大學生；公益創業

一、大學生公益創業的原因

第一，公益創業成功率高。一般大學生創業成功率大約只有2%-3%，主要是因為他們所創辦的小企業要面對市場中已存在的大量既有企業的競爭，市場法則是逐利的，面對這樣的現實，新創企業的存活率很難有大的提升。相反公益創業創造社會價值，提供公共產品，在一定程度上不直接面向傳統市場中的企業競爭，其成功率遠高于傳統商業創業。

第二，公益創業能緩解就業壓力。相對國內公益創業，就美國而言，公益領域就業比例可以占到總就業11%，而公益創業在我們國家還是空白，可以大量解決就業人口。2009年4月的一份調查顯示，87.0%的人認為大學生公益創業能在實踐中增長學識和社會接觸能力，66.7%的人認為能緩解目前大學生就業壓力。所以，用公益創業帶動就業，其實是緩解就業壓力的一個重要的途徑，而且它能夠極大地激發個體和民族的創造力、創新力，推動國家的發展。

第三，小政府、大社會將是未來趨勢。隨著公民社會建設口號的提出，已經有越來越多的從溫飽中走出來的人期望參與公益慈善，去實現個人、組織的社會責任，去滿足在其他領域得不到心靈慰籍。公益，正在逐漸成為一種時尚。另外，人與人之間越來越冷淡，缺少人情世故等，需要通過公益來幫助其樹立健全的人格。

二、大學生公益創業的方式

第一，開展志愿公益活動。這也是Johnson.S混合模式中所提到的營利企業開展社會福利性質的商務活動，還包括營利企業基于提高企業形象承擔社會責任而開展的社會活動。如新東方教育科技集團開展的“燭光行動”、“教師責任行活動”、“西部支教活動”等都屬于開展的公益活動這一類。這在高校里就體現為各種社團或者組織開展的活動。舉湖南大學為例，學生會的誠信傘、FLY的支教活動、以及各種有組織的志愿活動也屬于公益創業。

第二，創辦非營利組織。非營利組織是指在政府部門和以營利為目的的企業（市場部門）之外的一些志愿團體、社會組織和民間協會。如紅十字會、中國慈善總會、李連杰壹基金等。這應該是公益創業中比較好理解的一種類型。狹義的公益創業主要就是指這一類。但是即使是創辦非營利組織，也可以應用商業機制和市場競爭來產生經濟效益，這樣才能實現公益創業的可持續發展。但是需要注意的是經營所得不是為個人謀取利益，而是將所得造福社會。

第三，創建兼顧社會利益的營利性企業。社會企業就是狹義上的公益創業，介于傳統慈善和實業之間。單純的慈善行為，錢捐出去后確實可以滿足一定的需求，但對這些慈善企業來說捐出去用掉了，錢的生命也就完結了。而把它變成社會企業之后，這個錢就可以無限次地循環下去，社會企業也會持久地存在下去。與慈善捐款相比，社會企業的救助效率更高。滴水恩創業孵化有限公司、中國公益創業網等都是屬于社會企業模式。

第四，產學研混合型。典型的如湖南大學中國公益創業研究中心、聯想公益創業計劃項目、清華大學中國創業研究中心等。公益創業不應僅僅局限于指物質資本投入產出，還包括智力資本、人力資本等投入產出。

三、大學生公益創業的政策扶持

第一，高校畢業生自謀職業或自主創業的，可比照靈活就業困難人員享受不超過3年的社會保險補貼；對參加創業培訓的，可按規定給予創業培訓補貼；高校畢業生創辦的年主營業務收入50萬元以下的小企業，3年內免收和暫停各類收費，并按照企業實繳地方稅額的一定比例給予補貼，最高補貼額度為2萬元。

第二，與歐美發達國家相比，中國的公益創業起步比較晚，這需要政府相關部門或社會組織在已有經驗的基礎上結合中國實際，開發相應的公益創業培訓課程及教材，提高公益創業的實效性。目前，部分省市已經逐步開放了對少數類型社會組織的登記審批，社會組織可以到民政部門直接登記，解決“找業務主管單位難”的問題，有利于公益創業的實質性推動。

第三，民政部門和相關企業可以設立大學生公益創投基金，為好的公益項目提供資金支持，并通過政府購買服務的方式優先采用他們的公共服務產品，也可鼓勵民眾通過設立相關公益基金的方式，吸引大學生創業。對于屬于公益創業的社團和非營利組織等，政府相關登記部門和金融財稅部門應在手續辦理和貸款稅收等方面予以扶持和鼓勵。另外，在條件允許的情況下，建立公益創業孵化基地，為大學生公益創業提供全程服務。

四、大學生公益創業要走創新之路

第一，公益創業充滿創意，有益又有趣。大學生應該用創新理念承擔社會責任，整合各方面資源實現多贏。就像淘寶賣豬肉這個公益行動本身就是極具創意的，如果能利用網絡平臺來做公益創業其本身就是一個創新型的運作模式了。

第二，與傳統創業相比，公益創業首先是更強調創新的理念和方式；其次就是體現一個公益性。這就使得公益創業更容易獲得全社會的支持，并且在一定程度上不直接面向傳統市場中的企業競爭。在項目選取上，一是要善于區分可為和不可為，盡量做自己能做的事情，劃清不可為的界限。讓別人去做你們不能做的事情。二是不要老想著做強做大，因為公益領域還很不成熟，可能要注意做精、做深，只有這樣這個組織才有發展。

第三，公益創業的商業模式。借鑒商業運作的模式開展公益項目，強調項目的可持續發展和“自造血”能力，因而本身是一種創業教育的新形式。與一般的創業教育形式重點強調盈利以及回報等有所不同的是，這一賽事強調為公益而創業。“創業”的目的是為了讓“公益”可自身維持、可不斷發展，乃至促生有影響力的非營利機構。

參考文獻：

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路面和墻應該是世界上最便宜的畫布，于是催生出一種街頭味十足的藝術形式——涂鴉（graffiti）。一如其它歐洲國家，在荷蘭的大街小巷，各種類型的涂鴉會時不時蹦出來，有時甚至令你眼前一亮。

誰也沒想到，有人會利用涂鴉與環保的關系創造一個新的商業模式。

2007年初，Jim Bowes在一場聚會中遇見荷蘭環保領域的大師級人物Eckart Wintzen， Wintzen低聲對他說，“我總認為應該有一種清潔的方式，可以替代紙張和墨水作為廣告的載體。”

這番建議啟發了Bowes，第二天凌晨三點，從睡夢中醒來的Bowes想出了一個很酷的點子——將廣告模具放在地上，用水沖洗出戶外廣告。

于是，綠色涂鴉廣告公司（GreenGraffiti）誕生了。Bowes耐心勸服客戶，在歐洲和美國，街頭涂鴉由來已久，人們能對其有固定的接受心理，綠色涂鴉與眾不同的一點是，不需要借助任何紙張和油墨來替企業營銷，噴印模板也是100%可回收材料，為客戶樹立良好的環保聲譽的同時，還收費便宜。

他認為，使用油墨和紙張印刷的傳統廣告，不是一種可持續的業務方式，“這樣做等于是對環境征稅，不僅在印刷過程中產生有害物質，清洗時更需借助有毒的化學劑。再有就是紙張的問題，以及運輸過程中的耗能，并且當它們的傳播使命結束后，就會當做垃圾處理。”

綠色涂鴉如何針對以上問題革傳統廣告的命？綠色涂鴉廣告公司的工作人員在辦公室旁邊的馬路上給我們演示了一番，先用一塊事先準備好的模板放在地上，然后使用高壓水龍頭往模板上噴，路面上很快就會顯示出與周圍路面色差明顯的灰白色的噴印廣告。過程總共不超過兩分鐘！

實際上，“綠色涂鴉”的概念并非Jim Bowes首創，綠色涂鴉的很多做法在歐美并不鮮見，但過往的應用總局限在環保領域，并未大范圍延伸至商業領域。例如在紐約，曾掀起一場涂鴉藝術的綠色革命，環保主義者鼓勵人們用草皮、苔蘚等植入墻體，做成各種圖案；在紐約的地鐵里和公共廣場上，你也可以發現用草皮或苔蘚拼接的廣告。

Bowes認為，綠色涂鴉的商業潛力在于，在全球抗擊氣候變化的大環境下，綠色概念將被更多企業重視，并成為企業樹立正面形象的手段，與之相比，傳統的戶外廣告明顯不符合可持續發展要求。為此，他將綠色涂鴉的商業理念定位為“獲取有原則的利潤”，所謂“原則”，就是符合環境可持續發展的基本要求。

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[關鍵詞]公共圖書館；網絡圖書館；青番茄圖書館；免費借閱

1引言

數字與網絡帶來了社會整個知識管理系統的變化和革新，電子書的興起導致紙質圖書邊緣化，人們閱讀需求的多元化和個性化把傳統圖書館的發展推向時代轉型的拐點，業界和圖書館的忠實讀者對傳統圖書館的生存和發展的種種憂慮與擔心成為必須面對和亟待解決的問題。而青番茄圖書館（以下簡稱“青番茄”）以其獨特的文化魅力和品牌戰略在創建兩年多的時間里贏得了100余萬會員，涵蓋40萬個圖書種類，在全國27個大、中城市開通借閱服務。它打破了傳統公共圖書館依賴財政支持的運作模式，在為讀者提供免費借閱的同時為自身的運營發展賺取了商業利潤，第一次讓我們認識到“閱讀”居然也是商機！這給面臨窘境的公共圖書館的發展提供了新的思路和模式，因此，分析其經營理念與服務模式對數字化時代公共圖書館的發展有著重要的現實意義。

2“青番茄”的運作模式

“青番茄”吸收了電子商務的運轉形式，通過“實體書店+網絡載體+物流配送”的商業化運作模式，踐行著傳統圖書館的公益行為，同時實現了圖書館資源網絡化的最大價值，為圖書館的網絡化服務提供了范例。

2.1 公益性借閱模式

“青番茄”的基本服務功能也是傳統圖書館的借閱活動，不同之處在于，它改變了實體書的物理存儲空間，以網絡為載體提供讀者服務。讀者登陸注冊支付押金，依據注冊押金金額的大小確定“閱讀尺碼”和借閱數量（如表1所示）。

讀者享受借閱服務的過程都是免費的，并且讀者還可以依據自身的需求，填單請求“青番茄”購買圖書。在借閱期限已滿未能完成閱讀的，讀者可以續借一次。押金可以依據讀者意愿選擇充值或退還。

2.2 商業化盈利模式

“青番茄”的承諾是免費服務，它通過“用戶押金+企業年費+廣告收入+規模擴展”的模式籌集支持此項服務運作的資金。以目前“青番茄”100萬會員的平均押金（100萬×[110+210+310+510÷4]=28 500萬）來看，最低押金也達11 000萬。由于沒有集中退卡導致的“擠兌”風險，會員的增加會使“收入”同步增加，為其提供了運營的現金流。但不難看出，這不是營利，只是成本投入，可以作為周轉資金來利用。“青番茄”將收入的主要客戶源放在企業上，發展“每企一館”，通過對企業收取年費，為企業客戶建立一個外包式圖書館。打開其官網，可以看到聯想、宜家、星巴克、華為等都成為“青番茄”的企業客戶，這既為“青番茄”帶來了收入，又節約了企業自建圖書館的成本，同時傳播了企業文化，是一個雙贏的合作模式。這種合作每年為“青番茄”帶來上百萬的利潤。[1]

此外，投放商業廣告，也是其營利的途徑。例如其官網網頁的“宜家收納城”“星巴克杯裝心”等。目前，“青番茄”還在積極探尋書簽廣告、夾頁廣告等營利辦法。不難看出，“青番茄”是一個蘊藏著巨大價值的平臺。伴隨著規模的擴大，其收入會更大。值得注意的是，它把自己的角色定位在實體圖書館的補充上，“青番茄”在圖書的選擇上，并未追求“全”“多”，而是依據讀者需求進行個性化采購，實現了供需相接，增加了讀者的黏性，在降低采購成本的同時，避免了規模的盲目擴張。

3“青番茄”模式的成功因素

秉承傳統圖書館的公益精神，迎合數字化時代的個性化閱讀需求，抓住互聯網商業“免費”的未來競爭點，獨特的經營模式，對用戶需求的深度挖掘等都是“青番茄”的成功要素。

3.1 秉承公益化理念

與傳統的公共圖書館一樣，公益化服務是“青番茄”最顯著的特征。這一理念增強了讀者的好感，適應了互聯網時代商業的未來，找到了其社會生存與發展的立足點。這個頗具創意的Web2.0“網上圖書館”用商業的運作模式賺取商業利潤，為讀者提供免費服務，使社會眾多企業的文化品牌與文化精神也納入了公共文化服務的建設中，可謂善莫大焉！

3.2 創意人性化、清新化

“青番茄”的服務充滿商業智慧，“精神食糧”包裝布袋，“不含農藥、不含防腐劑”的營銷標語，“閱讀尺碼”的新穎設定，獨具創意的“大學生閱讀履歷卡”“漂書碼頭”等都迎合了數字化時代年輕人的個性化心理需求，使到“青番茄”借書成為用戶的一種期待，推動了讀者注冊數量的增多和自身規模的擴大。

3.3 運營定位準確

“青番茄”的商業模式，彌補了中國社區圖書館的缺失和滯后。2010年全國各地區公共圖書館購書總經費為94 193萬元（不含國家圖書館）[2]，2012年全國每萬人擁有公共圖書館設施面積由2007年的56.1平方米提高到2011年的73.8平方米[3]，但發展狀況并不盡如人意。地區發展的不平衡、管理人員缺失、書籍采購與配置的不合理、業務墨守成規、電子書的沖擊導致公共圖書館利用率低，使很多圖書館都成了象征意義的物理建筑，讀者流失嚴重，造成社會資源的浪費。而社會發展的快節奏卻使人們提升自我的閱讀需求與日俱增，“青番茄”正是在這種環境中應運而生的。網絡的超強覆蓋性突破了傳統圖書館的地域界限，使其服務可以延伸到借閱需求的每一個角落，加之公益、便捷、個性化的“零距離”服務，贏得了讀者的青睞。“青番茄”未來還將通過網絡特有的“長尾”推測，建立用戶閱讀趣味“數據庫”[4]，在價值用戶中深度挖掘消費取向，建立個性化的讀者溝通服務體系，與能夠提供此體系相應服務的商家合作，以便在提供免費服務的同時獲得更多的資金收入。

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Question 企業背景美術館怎么運營？

商業企業的美術機構在上海更容易被接納。從比較早的MOCA上海當代藝術館，到更有規模已經形成一城兩館模式的民生美術館，還有完全走地產路線的新興藝術地產K11，這些被稱為民營的美術機構場所，給上海帶來各自創新的運營模式和藝術理想。

上海當代藝術館坐落于人民公園，曾經是人民公園的一個溫室，開創初始在香港注冊成立的龔明光基金會花費2，000萬將其改造成美術館。正式掛牌運營之后，曾舉辦一系列有影響力的藝術與設計展覽。“龔明光基金會”為其輸入資金，維持著它的運營。但“龔明光基金會”在香港注冊成立，在國內很難獲得稅收等方面的政策和優惠。投資畢竟不是無止境的，MOCA運營資金缺口都必須由美術館自行籌集。在這種要求下，MOCA不能僅僅承擔展覽、教育的美術館功能，它必須同運營商業活動，用收入營利投入到美術館的非營利公益活動中。MOCA為此配備了藝術紀念品商店、咖啡館，也建立了完善的會員制度，通過發展會員這一渠道為美術館籌集到一些會費。另外利用展覽空擋來做一些企業活動，以此負擔美術館最大部分的收入來源。這樣也就造成上海當代藝術館不得不經常性租借場地為企業和活動服務，以取得更多資金來維持。

好在地處市中心人民公園的優勢，讓MOCA可以盡量發揮藝術機構的公共教育能量，把各種教育、講座、兒童項目作為美術館主打特色，在上海的民營美術館中獨一無二。多元化靈活的經營方式，讓它在上海商業化的大氛圍中，走出了符合一方水土的路線。2014年舉辦的草間彌生大展，就一度出現排隊入場參觀的盛況，據展后統計30萬人入場帶來1，500萬的門票收入。

民生美術館一誕生，就有穩定豐厚的資金投入。據早年統計數字，每年民生銀行投入在藝術方面的贊助金額不少于2，000萬，這讓有充足力量吸引到優秀專業的人員，心無旁駕的致力推動當代藝術，舉辦有質量的展覽。資金成就了美術館在藝術上的雄心，今年京滬兩地三個美術館的建設會全部完成。民生銀行社會責任委員會艾民博士說：“三個美術館的定位不是一開始就能完全規劃好，民生現代美術館就是在成長中摸索著自己的運營方式，相信更多更豐富的方式，會伴隨兩個新的民生美術館成長起來。”

21世紀美術館的開局就與民生現代美術館不同，它的第一個展覽是國際性、多元化的“多重宇宙”，定于11月底在上海雙年展期間開幕。而北京的民生現代美術館開場的主題定位是“民間的力量”，與北京政治中心的地位有關，與國家的主流節奏相匹配，更多是關注國家方向、主流的藝術方向。

由于三個美術館全部由民生銀行出資，在運營和管理方式上異曲同工。2015年，幾個館的基建結束，運營投入會相對固定下來。除此之外，民生現代美術館也有與其他機構合作項目中，獲得一定程度上的贊助和資源共享。

也許是因為民生銀行本身運營過藝術金融產品，也許是因為前負責人何炬星曾涉身“查稅門”的風口浪尖，“避嫌”讓民生現代美術館在涉及到館藏方面的信息一直秘而不宣，開館幾年從未完整地就館藏進行展覽。在當今的經濟形勢下，文化的大熱讓金融資本進入藝術，而金融對藝術的運作又將美術館帶入一種嶄新的商業模式。

Question 商業，能不能藝術？

以地產企業為依托的藝術機構，上海并不是最多的，但卻是發展最穩定和持久的。百仕達地產開發的洛克?外灘源外灘美術館和K11藝術中心，一個是非盈利的藝術學術路線的美術館，一個則是被藝術全面裝修的高端商場，運作和推廣方式可謂天差地別，但相同的結果，是即帶動地產母體的興旺，也發展出獨特的上海藝術與商業融合的模式。

2011年，具有學術背景與國際人脈的拉瑞斯?弗洛喬上任之后，外灘美術館的布局更加清晰：一系列展覽傾向于對國內青年藝術家的培育，以及國外藝術在國內推動。每次展覽，美術館也會力邀藝術家根據場館特殊性重新創作，最新展覽烏戈?羅迪納則完整展現一個國際當代藝術展覽的樣式、作品和策劃，向更專業學術的美術館策劃理念深入邁進。

從地產文化名片到真正可持續運營的專業機構，外灘美術館漂亮地起到“為地產營銷增添文化籌碼”，依仗了外灘源項目對于美術館的獨立運作的信任與不吝投入。隨著洛克外灘源項目二期的建設，11座大廈也在初步完成招商，據悉招商部門將更多吸引具有獨一無二設計性與藝術氣息的店鋪，包括佳士得上海分部，日本珠寶品牌TASAKI等，未來還會有一些畫廊和藝術機構進駐，使得整個樓盤與大多數以奢侈品品牌扎堆的購物中心拉開距離。

背靠上海繁華的新天地，K11購物中心標志性金色塔樓赫然在目。藝術、人文讓上海K11開業至今，月均100萬人次的客流量、每平米16元的日租金讓無數業內人士為之驚嘆。

2014年6月，由巴黎馬蒙丹―莫術館與K11藝術基金會聯合主辦的克勞德?莫奈的首次中國特展“印象派大師?莫奈特展”以100元門票開幕，這個票價是超過一般美術館的，不過觀眾依然排起蜿蜒的買票長隊。首日截至晚上8點閉館，共有3500名觀眾入場觀展。之后每天人滿為患，單日最高6000人，展館周末不得不實行限流。

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文化企業投資“4大難”？？

錢中華認為 ，投資文化產業企業的“4大難點”分別是：“藝術家”特質與企業家的角色平衡與轉換問題、持續盈利與高成長性商業模式的構建問題、如何順應科技創新大趨勢的問題及政府監管的應對問題。

絕大部分文化企業負責人都是文化藝術某一細分領域的專才即“藝術家”。他們一般不太擅長與政府、市場中的其他主體打交道。面對政府關系、投資者關系、客戶維護、同行競爭及內部團隊管理等一大堆問題時，“藝術家”們常常要么以慣性思維被動應對。

企業家應該是社會資源的組織者與各種關系的協調者，應該“一專多能”。他們需要把政策監管、資金、人才項目等各種因素黏在一起，組成一個以金融資本為核心的拼盤，最后實現盈利。應該說，“藝術家范兒”已經成為橫亙在國內文化企業與現實商業環境之間的一道難以逾越的天塹。

再來看商業模式問題。文化是一個新陳代謝非常迅速的行業。但國內的文化企業尤其是具有行業領導地位的大型傳統文化企業都擁有國企甚至事業單位的“身份”。體制決定了它們對適應市場最新需求的商業模式天然地反應遲鈍，更遑論創新了。以報紙為例，它們即使在市場變革的大潮中被淹死，也是沒有動力去“冒險”的。因為“冒險”要自己負責，“不作為”卻即使企業死掉也事不關己。

體制是文化企業商業模式存在問題的一個方面，另一個原因則是企業本身創新的能力不足、缺乏相應的資源儲備與認識。“以這幾天找到我的一家內容制造類文化企業為例，它的月收入做到了千萬以上，但只有一個產品，并且聲稱從來不準備去開發第二個產品” 錢中華對《融資中國》記者說，“類似的企業在持續盈利與成長性方面就是有硬傷的，投資人很難投錢給它。對一家企業尤其是對投資人來講，未來的成長性遠遠比目前的盈利能力重要。”

第三個問題是政府監管。雖說任何企業在任何國家，都必須接受政府的監督與管理。作為市場經濟末梢與計劃經濟“最后堡壘”的文化企業毫無疑問受到了特殊“優待”。從宏觀政策角度而言，多數行業享受“免檢”入門的待遇，文化企業則必須拿到牌照。比如，出版公司你得有出版資質、影視公司你得有拍攝許可證、視頻網站的必須持有網絡視聽許可證等。從具體政策來講，相關部門某一項法律法規條文的出臺，對文化企業的影響也是非常顯著且迅速的。以新浪為例，假如政府對民間網絡言論的的空間予以限制，其股價會應聲暴跌。

錢中華認為：“一家文化企業順應政府的管理要求了，就能夠發展、成長，相反就有可能受到影響。文化企業要掙錢，但不能像其它行業一樣埋頭掙錢，否則一旦出現偏差，后果堪憂。”

最后一個問題是科技創新。目前，各行各業的發展都需要去擁抱互聯網。其中，文化科技、文化金融成為熱點中的熱點。錢中華認為：“投資文化產業，一般都要看一看項目是受到互聯網的沖擊還是說受益于互聯網的成長。如果你投的這個項目，正在被被互聯網沖擊、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商業模式。那么你就有必要認真想想接受這個挑戰的必要性了。另外一些項目，則完全受益于互聯網的成長。譬如網游戲和后來興起的頁游洗、手游等，融起資來自然順風順水。”

并購是“4大難”最佳解決辦法

“在一家有自己特色的文化企業，同時解決‘4大難’幾乎是不可能完成的任務” 錢中華說，“并購的最大特點與優勢，就是可以通過一個資本平臺，把上述所有問題攻克掉。”

并購的核心問題是解決要素的不足，是各種要素之間最好的整合方式。從并購的發展階段來講，錢中華認為：“這是一個大的趨勢，未來的1至3年將愈演愈烈。”那么，實施并購過程中的注意事項有哪些呢？

首當其沖的就是實施并購時的定位。它包含3個方面的問題：其一是產業布局，并購企業必須根據自己的產業鏈條，哪弱補哪，讓被并購方盡可能完美地嵌入到已有的產業鏈中。第二個是戰略投資，就是說被并購項目目前的發展所必須的，它可能是準備開發一個新的戰場，為將來布局一個新的更大的產業鏈做準備、更進一步鞏固企業在整個行業中的現有優勢地位。其三就是為了實現盈利，把一個并購標的以較低的價格買進來，持有一段時間之后以相對高的價格賣出去。

上述第三個方面相對簡單。前兩個雙方在實施并購時定位一定得搞清楚。比如一家大的集團公司在并購另外一家公司時可能考慮的是：完成之后被并購方就是集團下面的一個事業部了，帶來了新的用戶與資源。在整個集團盈利的前提下并不要求單個事業部的獨立營利等。被并購方如果這時的理解錯位，認為其本身仍然是一個獨立的平臺，并購方或者說是商業層面的大股東賺錢就好了。這就將產生無數的麻煩，一加一小于一。

第二個注意事項是協同價值。所謂協同價值就是說并購不同于簡單的財務投資，而必須注意到雙方業務之間是否互補。舉例說明，一個企業擁有非常好的創意團隊，能夠做出非常優秀的作品，但缺乏強有力的市場銷售渠道；另一個企業則剛好有非常強有力的分銷渠道但產品技術落后。這個時候，兩者之間完成并購就是具有協同價值的。

最后一個就是對并購交易的控制力問題，與專業機構一起組成強力的團隊很重要。因為并購常常是一組交易，牽涉到政府、銀行、交易所等各個環節，一個環節搞不定整個交易就會被推遲甚至夭折。

文化企業投資的4條標準

錢中華認為，在眾多的企業中挑出“璞玉”進行投資主要依靠以下4條標準：

其一是研究就市場，看這個行業是否是藍海行業，它的規模有多大。這個規模不是指現有的規模，而是指將來能達到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商業模式、團隊能力、財務情況等。一家有理想的公司進入一個行業的時候都有自己的核心競爭力，商業模式的建立必須圍繞著這個核心競爭力去做。說得再直接一點，第一條主要看行業是藍海還是紅海，找到適合的水域；第二條就是搞清楚在這片水域里，哪家企業在領跑。其三就是內控。有的公司商業能力挺強、市場也做得漂亮，但內部有裂縫。比如股東出資不實、股權有爭議、創始團隊成員之間明爭暗斗。這樣的企業也不適合外部投資人的進入，甚至可能被相關監管部門拉進黑名單里。其四時交易條件與價格，投資人對目標公司的估值要適合、公司的內在價值要偏高。無論目標公司或項目是多么優秀，投資人以一個天花板的價格買入都是不行的，但也不能去過分擠壓它的實際控制人與團隊的權益。

“4條標準中有內有外、有進攻有防守，我稱之為企業價值的‘四項分析法’”