導語：如何才能寫好一篇貿易企業商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 電子商務 國際貿易流程 企業

1. 企業交易磋商階段電子商務模式選擇

交易磋商階段的一般程序大致經過四個環節：詢盤、發盤、還盤和接受。其中發盤和接受是合同成立的關鍵。企業開展國際貿易交易磋商可以分為兩類：企業自主交易磋商和企業利用第三方電子商務平臺交易磋商。

1.1 企業自主交易磋商的電子商務模式。企業自主交易磋商的電子商務模式一般通過建立自己的網站或虛擬社區進行宣傳和信息收集，借用電子郵件、電子網頁等媒介進行相關產品的技術、品質和價格信息宣傳交流，這種模式是當今中小企業開展國際貿易最常用的電子商務模式之一。該模式的優點是通過電子商務的信息傳遞代替人工商務考察，節省了人力和財力成本，對于長期倍受資金和規模限制的中小企業特別適用。依零售業為例，從2011年和2012年的調研中，29.5%的零售商擁有了自己的移動電子商務網站，16.1%的零售商有自己的移動APP，15.2%的零售商使用移動搜索廣告，5.2%的零售商支持移動支付。

1.2企業利用第三方電子商務平臺交易磋商的電子商務模式。企業利用電子商務平臺進行交易磋商一般運用信息中介模式。所謂信息中介模式就是利用電子商務平臺將相關買賣雙方集中到一起，然后提供建議、個性化服務或其他內容來增加價值。比較有代表性的阿里巴巴網站即是一家專門為企業對企業（B2B）提供信息和服務的專業性網站，資料顯示，2011年第1季度阿里巴巴中國線上B2B電子商務市場交付價值高達人民幣22.2億元，環比增長6.1%。其中線上B2B電子商務市場付費額為235.6萬元，環比增長3.5%。

2. 企業合同訂立階段電子商務模式選擇

傳統理論規定一方的發盤經另一方接受時合同即告成立。合同一旦成立，雙方即受合同法的約束。但是合同的成立只是貿易流程很小的一部分，因為一旦貿易合同沒有及時準確的履行，就要涉及到雙方的賠償以及責任糾紛問題，并且對于期望建立長期貿易關系的企業來說，一筆沒有履行的貿易記錄，對雙方以后的貿易合作會產生很大的信用危機，不利于企業的發展。所以在合同訂立階段選擇合適的電子商務模式開展雙方的交流合作、信息的及時互通顯得尤為重要。

2.1合同訂立的初級階段電子商務模式選擇。在合同訂立的初級階段，企業為了及時交貨安排生產通常采用電子采購模式。電子采購模式是指企業訂立合同后在網上進行產品或服務的招標和采購，通過多個供應商的比較篩選，找到優質價廉的原料和信用高的供應商，實現降低采購成本的目的。美國零售業的巨子沃爾瑪2011年的零售額為4190億美元居于全球第一。這與沃爾瑪高效的采購體系密切相關，沃爾瑪采購的基本形式為直接進貨加全球采購。這與電子商務跨越地理限制的優勢是分不開的，可以說沃爾瑪的成功正是基于電子商務全球電子采購的應用。

2.2合同訂立的中級階段電子商務模式選擇。在合同訂立的中級階段，企業出于產品營銷和銷量的考慮可以采用電子商店模式。電子商店模式是企業利用電子商務從事商品零售業務的模式。我們一般認為一旦企業建立了自己的網站并在網上推銷自己的產品和服務就認為這家企業建立了電子商店。企業開展電子商店出了宣傳和傳遞信息外，對于合同訂立的作用主要表現在利用自己網站進行信息交流，及時和進口商提品的生產加工情況，同時進行單證方面的信息交流，并且提供在線訂貨和在線服務等基本功能。例如依托蘇寧電器長期零售經驗和采購、售后服務等優勢建立的蘇寧易購，計劃利用三年的時間占據中國家電網購市場超過20%的份額，并實現集購買、學習、交流于一體的目標。其市場的定位正是看準了電子商店廣闊的市場前景。

2.3合同訂立的高級階段電子商務模式選擇。在合同訂立的高級階段，企業采用電子商務的價值鏈整合模式。采用該模式企業主要是出于后期產品和貨款的順利交收、前期原料供應商之間建立的關系維護，進而為企業的一體化發展提供支持。電子商務的價值鏈整合模式是對企業合同訂立的各個階段各個步驟之間信息流作為附加值而開發的電子商務模式。在這一階段企業不僅要對證、貨、船（運輸工具）三方面做到銜接和綜合平衡，還要優化組成價值鏈的各相關企業如原料供應商、經銷商的應變速度和效率，從而降低交易成本。我們熟悉的戴爾公司即是實現虛擬價值鏈整合模式的典型案例，，通過價值鏈的整合，戴爾公司對顧客、員工及供應商達到了跳過中間商直接交易的目的。

3. 企業合同履行階段電子商務模式選擇

合同履行一般經過四個環節：備貨和檢驗；催證、審證和改證；租船訂艙、報關、保險、裝運等；制單結匯。根據前期電子商務模式的運用，可以為合同履行的前三個環節做到信息的透明化和公開化。例如進口企業可以從出口企業的電子商店上了解企業的品質介紹，外觀及生產情況等，從企業的網站了解貨物的運輸、單證及報關情況。

在貨款轉移階段主要應該選擇在保障履約的情況下，盡量選擇交易成本低的結算方法。根據交易對方環境、結算方式和風險控制三個方面建立企業信息數據庫，根據交易方的信用品級和風險狀況選擇適當的結算方式，節約成本。例如進行長期業務合作的企業之間，出于交易方之間的信任和了解，出口商出于對進口商利益的考慮可以選擇跟單托收的結算方式，這樣不僅省去了進口商開立信用證的費用，而且不需要進口商預付銀行押金，有利于其資金融通和周轉。

總結：

本文從國際貿易流程出發，將當今企業運用的電子商務模式納入到國際貿易流程當中，為企業在各階段電子商務模式的選擇提供建議參考，避免了傳統理論根據企業規模、產品性質等屬性選擇單一電子商務模式指導企業經營的片面性和不足。

參考文獻：

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1信息化與全球化引致的“新商業革命”

 

近代史上的商業革命是指新航路開辟后西歐商業經濟領域產生的一次重大變革，表現為世界市場的擴大，流通商品種類的增多，商路貿易中心由地中海沿岸轉移到大西洋沿岸。二戰后，第三次科技革命和全球化給世界各國經濟貿易帶來前所未有的變化，電子商務的出現則引發一場新的商業革命，世界主要經濟體的商業形態、組織形式、運營模式、流通技術等發生根本性變革，特別是近幾年計算技術發展的重點已經從信息處理逐步過渡到了信息服務，憑借著強大的數據采集、存儲、全面精準分析挖掘及呈現共享等技術優勢，在諸多領域，“大數據”正以各種方式和路徑影響著企業的商業生態，正在引致顛覆性創新，這是企業商業模式創新的基本時代背景，而未來，商業領域的競爭，主要是商業模式的競爭。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。

 

2貿易經濟專業人才培養及教學工作面臨的挑戰

 

貿易經濟專業是國家教育部保留的特色專業，在全國僅有三十幾所高校設置。在計劃經濟時期，貿易經濟專業培養了許多宏觀經濟方面的人才。隨著市場經濟體制的建設發展，貿易經濟專業的人才培養模式也開始面向政府職能部門、工商企業等部門，培養適應市場經濟建設需要，通曉市場流通理論，掌握貿易理論和實務的高級專業人才。近年來，該專業面臨諸多的挑戰及變革：

 

(1)信息化及全球化帶來的商業模式創新，“大數據”正以各種方式和路徑影響著企業的商業生態，它已經成為企業商業模式創新的基本時代背景。

 

(2)流通技術創新層出不窮，流通領域已成為各國競爭的焦點，從我國的經濟發展實際情況來看，商業正在成為國民經濟的先導產業，從實踐上來說，流通產業正處于一個成長、變化、開放的時期，急驟的變化需要貿易經濟學科與之相適應。

 

(3)由于市場環境/技術條件變化，企業運營模式及企業經營管理思想/理念/技術手段發生根本新變化。這就要求我們在人才培養方向/導向/定位及課程設置方面作出調整，以順應潮流，適應變化。

 

3貿易經濟專業人才培養與教學改革思路

 

為應對變化，專業發展定位需要調整，課程結構需要優化，教學方式需要改進。北京工商大學貿易經濟專業人才培養的思路是：立足首都流通產業，著眼國內貿易市場，強化應用能力培養，實現“五流”融合貫通的人才培養方案制定理念。隨著社會實踐的發展，我院認為該專業應著眼于大流通、大市場、大貿易，注重內貿與外貿相結合、營銷與管理相結合，以內貿、營銷為主，重視學生綜合能力的培養。

 

在改革與設計的思路上，應遵循：人才培養應與市場接軌，打造基于工作的或以就業導向的訂單式人才培養模式，即根據該專業社會需求即與貿易經濟專業相關的崗位技能要求，修訂人才培養方案——在校培養(技能MKSA)，而不是根據現有人才培養模式——培養人才——等畢業了(成品)，基于所掌握的技能找工作。社會需求、學校人才培養雙向反饋互動，兩者是相互適應的閉合回路，是一個逐步改進循環往復的過程，因為就業環境在動態變化，對人才培養提出的要求更高。

 

基于上述思考，做好因社會需求而設專業——招生，因社會需求變動而修訂人才培養方案——培養人才，以及就業指導各環節無縫對接，這樣就能保證培養出的人才是社會所需要的、適應性強的，可以后續發展的。這就是以市場為導向，以崗位(就業)為導向的訂單式人才培養模式。

 

4貿易經濟專業教學改革內容

 

我院貿經專業自2002年招生，至2010年共招生9屆，應該說經紀人這一方向還是符合當時的實際的，在社會上也受到好評。自2011級以來，我院貿經專業人才培養方案修訂工作就基于上述思考，并立足我院實際，本著人才培養方案與市場接軌，以工作為導向的思想，吸收了電子商務/國際商務管理 /營銷/商務管理/信息管理/管理科學與工程等專業新元素，與此前的人才培養方案相比有了很大變化。對此概括為兩點：

 

(1)目標明確，定位準確。人才培養目標就是要回答培養什么類型、培養什么層次的人才、具備怎樣的素質和服務于哪個地區或行業的問題，我院貿經專業人才培養目標目標明確，定位準確，就是培養服務于重慶及周邊地區的從事商貿物流的高級專業人才，這一定位符合商業形態變化/貿經領域發展趨勢，適應社會需要，也切合我院實際。

 

(2)課程設置多元一體，有機融合的特色逐步顯現。借鑒兄弟院校的成功經驗，經過3年來的大膽創新，課程設置科學合理，具有前瞻性，課程體系較系統，比較協調，一些課程比較有含金量，比如我們側重了流通技術創新教學模塊;增設了電子商務/網絡貿易與國際商務、消費經濟與服務經濟/服務貿易等模塊;遵循物流與貿經的一體的思想，強化了商務談判及房地產經營管理、客戶關系管理、項目管理模塊，以及新形勢下的經紀人模塊教學等，更加強調課程間的融合。

 

5課程設置與時俱進，突出特色

 

北京工商大學在保留一些傳統課程商業/流通經濟學、消費經濟學、市場價格學的基礎上，開設了期貨期權、電子商務盈利模式、商業經營與策劃，許多傳統課程也進行了教學內容的創新與改造，成為貿易經濟專業重要的專業基礎課程、骨干課程、特色課題。我院則：

 

(1)將“貿易經濟專業”更名為“商業經濟學專業”，內涵外延更廣，突出了“學”。貿易經濟的內涵及外延較窄，隨著社會的發展，應被內涵及外延更為寬泛的商業經濟或流通經濟取代。

 

(2)核心課程調整。《貿易經濟學》與《流通產業經濟學》應被《商業經濟學》或《商品流通經濟學》取代，或取消《貿易經濟學》保留《流通經濟學》(《流通產業經濟學》)，因為《貿易經濟學》、《流通經濟學》、《流通產業經濟學》、《商業經濟學》、《商品流通經濟學》五者為同一事物或很接近。專業核心課程確定為：《產業經濟學》、《國際貿易理論與實務》、《流通產業經濟學》、《消費經濟學》、《網絡貿易理論與實務》。

 

(3)關于專業方向的設計。貿易經濟專業選修課，分為兩個方向：一是商業地產方向，開設的課程有《房地產經營管理》、《商業地產策劃與投資運營》、《商業地產設計與開放》、《商業地產投融資管理》、《商業地產資產管理》、《物業管理》等課程。二是網絡貿易方向，開設的課程有《企業信息化工程》(或《企業ERP》)、《網絡營銷》、《電子商務物流與供應鏈管理》、《網絡貿易(理論與實務)》、《電子商務綜合解決方案》、《客戶關系管理》、《網絡采購》、《電子支付與網絡金融》等。

 

(4)突出流通領域的創新，突出新商業模式教學模塊以及《創業學》，這是趨勢要求，《大學生職業生涯規劃與就業指導》也是落實和執行人才培養方案的必要一環;將《客戶關系管理》、《現代金融業務》增設為專業必修課，或將某選修課替換掉;實踐實訓方面增加《模擬公司運作》模塊，實踐教學基地建設方面加強與重慶商社集團、新世紀、永輝超市等公司的合作等。努力在實踐教學及實驗實訓等各方面突出特色，這是一個漸進的過程。

 

6總結

 

盡管當前貿經專業面臨諸多的挑戰，但也面對更多的機遇，長期趨勢是在國民經濟中的地位是提高的，人才培養及專業建設方面，總的感覺是一定要變革，比如：北京工商大學2009年該院貿經專業被評為北京市特色專業，但2014年又要做進一步調整;上海商學院將原財經學院拆分為財會學院與“流通經濟學院”;中國人民大學將貿經專業改為“商業經濟學專業”;還有湖南商學院、中南財經政法大學等都在變革，與時俱進——打造特色。盡管上述幾個高校與我們學院在人才培養類型層次方面及服務對象方面存在一定差異，但其方向及思想是可以借鑒的。總之，我院的人才培養立足我院實際，立足重慶實際，在專業定位及課程開設特色方面要順應發展趨勢，符合發展規律，能夠滿足社會需要，從而提升起貿經專業核心競爭力，贏得各界的認可與好評。

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產業整合的最終目的是為了營造一個更加高效，更加優化的運營環境，從金六福系的整個價值鏈來看，金六福已經幾乎涉足到酒水商業的所有領域，從制造商到品牌商，從品牌商到商，從商到終端商，而未來的金六福價值鏈延伸將走向何方？從服務與打造企業面向消費者的核心競爭力角度出發，未來金六福將會將企業的價值鏈向物流配送領域延伸，從而開創一個全封閉的中國酒水價值鏈版圖，而一旦實現了價值鏈物流配送領域的戰略延伸，金六福系的酒水版圖將變得更加穩固。

根據我的觀察，金六福的物流配送系統將包括全國性物流中心，區域性物流中心，物流配送運輸系統，訂單快速反應系統，市場結算系統，特別是當遍布全國的產業基地一旦構成，往來于全國各地的市場配送能力與快速反應速度將成為提升企業經營效率與經營效益最重要考評指標，對于以營銷見長的金六福系企業，不可能不做這樣前瞻性思考。

最近一段時間，一直以渠道耕耘見長的北方酒業巨頭----石家莊橋西糖酒正在做的就是一個典型的物流配送體系。為了強化石家莊橋西糖酒快速市場反應能力，趙新想結合企業自身的發展需要，提出了用物流構建企業核心競爭力的戰略構想。橋西糖酒的物流將主要以市場區域為中心，以渠道覆蓋為基礎，以全國性市場為版圖，力爭用可以預見的比較短市場，運用大物流平臺實現進軍全國市場的夢想。

趙新想的以物流構建核心競爭力是建立在橋西糖酒商業模式基礎之上。總體來看，橋西糖酒是一個以貿易為核心競爭力的北方酒水巨頭，相對來說“獨立品牌”是其短板，但是，缺少獨立品牌的橋西糖酒卻占據著國內幾乎所有二線名酒的買斷與貼牌權。目前的橋西糖酒旗下擁有郎酒，古井，沱牌，瀘州，西鳳，衡水，紅星等等著名白酒品牌全國市場獨立買斷經營權，一旦橋西糖酒構建了面向全國市場的渠道網絡與基礎的物流平臺，必將大幅度提升這個商業巨頭的經營效益，對同樣是貿易起家的金六福系構成競爭威脅，因此，面對這樣的競爭判斷，我預測，金六福在完整了上游資源的戰略整合之后，必定會將提升的效益的視野投向物流平臺建設。

物流平臺建設是一項十分龐大的系統工程，也是快速消費品企業構筑核心競爭力很重要組成部分。一般情況下，巨型的快速消費品公司都會在物流平臺建設上有所作為。如娃哈哈集團，參與參股但不控股的方式介入到物流平臺建設，如寶潔中國建立有自己獨立擁有的物流平臺，未來的金六福系物流平臺，應該是一個參股，未必控股的格局。

猜想5、下一個資本方向-----國內分拆上市

早在2006年度，借助于金六福酒上市十周年的慶典，金六福系就已經完成了境外上市的戰略目標，正是金六福系境外上市，才使得華澤集團擁有實施國內酒水行業大規模并購的財務基礎。但是，對于有著巨大野心的華澤集團來說，我認為，金六福依然十分“差錢”。

第一，金六福目前的并購還僅僅是小試牛刀，剛剛開始，而且，其并購的白酒企業基本上還是屬于體量比較小的區域性白酒企業，更大規模的并購并沒有實施，假如說金六福正的如我預測的對中國名酒品牌進行戰略性重組，我相信，金六福目前的融資平臺遠遠不能實現這樣的戰略并購目標，從這個意義上說，金六福實際上很差錢；

第二，金六福正在全國市場建立若干個生產基地，這些生產基地建設需要的資金量也都是天文數字。如金六福09年在四川邛崍建設的生產基地首期投資6億元人民幣，連續投資規模達到20個億。這樣的基礎設施建設對資本要求是非常強勢的；不僅如此，在北方白酒并購中，金六福面臨著對并購企業白酒基地建設投入，這些數目眾多的白酒企業同樣面臨著天量資金投入，這些資金投入，都是金六福難以用自有資金完成，從基礎建設上看，金六福依然很差錢；

第三，構建完整的酒水產業價值鏈一直是金六福企業的一個偉大夢想，這個夢想的實現需要的資金量也是大得驚人。如金六福系所構建的面向全國市場銷售終端-----華致酒行就是一個需要天量資金支持的價值鏈一環。如金六福要建立自己的面向全國市場的戰略物流平臺，需要的更加是一個十分龐大的資金鏈條。因此，從完善金六福酒水價值鏈角度看，金六福也是非常差錢；

第四，市場整合與市場建設資金投入仍然需要金六福在資源上的整合。目前，中國酒水行業的競爭絕對是進入到一個白熱化境地，白酒市場從品牌推廣，到渠道建設，從新品上市，到并購企業戰略調整，都需要大量市場性資金的投入。這些資金投入不僅十分龐大，而且具有一定的動態性與不可測性，如果沒有強勢的資金支持，金六福系將面臨非常嚴峻的市場挑戰。從這個意義上說，金六福很差錢。

金六福是一家成立時間僅僅十二、三的現代化企業，對資本市場的認知與了解非常嫻熟。但由于中國市場白酒IPO資源已經絕大部分為國內白酒巨頭所占據，新的就是類企業在主板市場的上市將是十分艱難的過程，對于金六福這樣以貿易起家的集團公司，其主板市場上市的道路將更加艱難，因此，金六福在主板市場直接上市的可能性并不是很大；

新近推出的創業板市場為金六福國內上市提供了一種可能。目前來看，金六福還是具備輕資產經營企業所有特征，盡管金六福又是建生產基地，又是進行實業并購，但中國人講究出身，以出身于貿易背景，依靠貼牌成功，在公眾認識當中自然而然將你劃分到輕資產經營類公司之中，這樣一種企業業態也有利于金六福系在國內創業板市場謀求上市；

由于金六福構建的是一個十分龐大的酒業王朝，也不排除在并購過程中，金六福實現巧妙地借殼上市。目前，酒水行業比較好的“殼”資源可能是河北衡水老白干，安徽阜陽的金種子以及甘肅皇臺酒業。其余的白酒上市公司體量都偏大，不可能成為金六福所瞄準的殼資源。

如果通過正常的IPO構成成本與商務成本過高，也不排除金六福借助其他金融工具，特別是在金融危機背景之下，各種金融工具相對成本已經大幅度降低，VC，PE等金融工具要需要借助金六福這樣的戰略性公司體現自身的價值。

猜想6、下一種營銷戰略----商業模式營銷

有媒體反復跟我咨詢一個戰術性問題，以金六福目前戰略布局，其在營銷策略上將如果變身？我覺得這樣的問題很難回答，因為具體到每一個市場，金六福不可能做出同一樣的選擇，我更加認為，未來金六福面對如此龐大的市場盤子，如此復雜的酒水品種，如此幅度的市場管理，在營銷戰略上，金六福將把商業模式變革作為其經營戰略調整的首選，通過商業模式變革，最大化激活金六福系的戰略資源，實現更大的商業目標。

在當下的中國酒水市場，戰術性的營銷策略可謂的舉不勝舉，但戰略性營銷手段依然十分貧乏。諸如終端營銷的極致化競爭，渠道資源的綜合性整合等等這些傳統的白酒營銷戰術，對于金六福這樣的中國第一酒商，根本不是什么秘密了，金六福系追求的一定是一種基于結構的戰略營銷效率。中國酒水市場總體的經營效率并不高，特別是一些中國名酒企業，盡管擁有十分高貴的血統與非常優質的基酒資源，但資源轉化為商業利益的能力偏弱。特別是中國白酒品牌，在經歷了基礎性營銷，到結構化營銷，最終必然會轉移到尋找商業模式營銷這樣更高層面的核心競爭，一直以來，作為中國白酒營銷先鋒，我預測金六福系會在基礎平臺打造完成后，深度探討商業模式組合，爭取實現商業利益最大化。

目前，金六福系已經圍繞酒水行業商業模式進行了盡可能擴大化的嘗試。如制造商商業模式。金六福系不僅在自己核心銷售市場通過資本手段進入生產制造領域，更在四川等川酒大本營建立了投資20個億的超級生產基地，金六福系在龐大的中國市場上建立起了制造商贏利平臺；如金六福系同時也是古越龍山年份酒，五糧液年份酒等的全國市場總商，很顯然，金六福系絕對沒有放棄自己貿易商的本來面目，追求全國市場高端資源的壟斷性利潤是金六福系不懈的追求；如金六福系利用自己產品線豐富，酒水品種齊全的優勢，構建起面向全國市場的零售終端平臺---華致酒行，獲取零售市場商業利潤成為金六福系構建的另外一種獨特的商業模式。盡管金六福在白酒商業模式選擇上已經是竭盡所能，是否意味著中國酒水行業商業模式已經被窮盡？很顯然，不是。中國酒水行業分為橫向與縱向兩個維度的商業模式，金六福在橫向的酒水市場價值鏈維度上構建了一個比較完善的酒水營銷商業模式，但是在縱向行業利潤方向上收獲很小，因此，從發展眼光看，未來金六福系一定會在縱向行業方向上全面發力，構建一個更加具有厚度的商業價值鏈。

其一，互聯網渠道是否會成為金六福下一個商業模式開發方向。隨著金六福系專賣系統的成熟，金六福系在營銷價值鏈上，是否會將網絡渠道作為新興商業模式大力推動。目前，國內廣東市場，中外名酒城網絡平臺出現了可喜的旺銷局面，以金六福專業視角，不可能不注意這類白酒營銷商業模式，未來的金六福是否會建立自己的網絡銷售平臺，或者對比較成熟的酒水網絡銷售平臺進行實質性控股？

其二，開辟體驗式銷售終端，開創授權營銷新模式。目前，國內加盟連鎖的白酒銷售平臺正在如火如荼地展開，紅高粱，百龍泉等加盟連續品牌正在開辟另外一種嶄新的白酒營銷商業模式。作為擁有全國性網絡資源的金六福系會不會將競爭的觸角伸向更高層次的體驗式營銷平臺，從而開創一種更加深遠的商業模式？

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而是能整合多少創新資源。

天貓和淘寶“雙十一”總成交額突破350億元，其中手機淘寶消費占整體的25%，“雙十一”開始僅1小時，手機淘寶成交額就已破10億元，超過淘寶去年同日手機購物整體交易額。這充分表明，移動互聯網的時代已經到來，移動互聯網作為新的增長點已成為業內共識。

移動互聯引導世界制造業開始進入全球化、個性化制造的新階段。這一變革打破了傳統制造商業模式的桎梏，使制造企業從更加細分的個性化市場中發現、創造并獲得價值。

競爭力不足

當德國制造以高端形象笑傲全球時，中國制造卻仍在背負低價、低質之惡名艱難前行——猶如德國制造在100多年前那樣。

成功不可復制。但不可否認，在變幻多端的全球化浪潮中和轉型的關鍵期里，通過對德國制造“成功學”的剖析，仍將為中國制造帶來某種裨益。

盡管中國制造業這些年來有了長足的發展，但要促使中國制造到中國創造及中國智造的轉變都絕非易事。這需要政府和企業加大體制創新、技術創新和管理創新力度，特別是著力推動產品研發模式和商業模式創新，當然關鍵還是在于思想觀念創新。

國務院國有資產監督管理委員會原主任王勇曾明確指出，通過中央企業與世界一流企業的對標研究，中央企業存在的差距是相當大的，突出表現在基礎管理、管理創新、投資并購、管理信息化和國際化經營管理五個方面。

有研究機構指出，中國兩化融合總體評估結果顯示：2010年和2011年全國兩化融合發展指數均值分別為52.73和59.07。機床、船舶、汽車和鋼鐵等35個重點行業處于起步建設、單項覆蓋、集成提升、創新突破階段的企業比例分別為31%、37%、22%、10%。

目前中國機床行業企業的生產方式和管理理念普遍落后，信息系統之間綜合集成、協同與創新的水平還有待提高。中國大多數船企目前的造船模式與現代造船模式還有一定距離，應在信息化建設中同步進行流程優化與生產體系改造，加快建立現代造船模式。將這些評估結果與中國制造業30多年的企業創新和企業信息化推進相關聯，問題顯而易見。兩化未能全面深度融合，中國制造業經濟發展乃至中國工業化進程將失去內生動力。

制造業“被升級”

移動互聯引導世界制造業開始進入全球化、個性化制造的新階段，所帶來的消費者個性化參與制造的商業模式正在改變大批量定制、規模化生產的制造業，打破了傳統制造商業模式的桎梏，使制造企業從更加細分的個性化市場中發現、創造、獲得價值。

通過移動互聯，全球用戶隨時在線、及時提供消費意見的主動式參與，用戶被企業通過移動定位等手段分析的被動式參與，使用戶正在由“單純的消費者”轉變成為“合作生產者”，用戶的個性化需求傾向被自然而然地融入到企業產品之中。

移動互聯網可以將人工智能、數字制造很好地糅合起來，在制造業價值鏈各環節為消費者提供符合其個性化需求的“產品系統”。正所謂“個性化量產”的商業模式是由移動互聯條件支持的，尤其是原來沒有條件上網的人群，通過智能手機等進入網絡，在移動互聯網上對產品發表意見或建議，一些制造企業在第一時間能夠迅速抓住用戶需求，使制造企業大獲成功。

以蘋果公司iPhone手機為代表的AppStore（應用商店）是滿足全球化、個性化需求商業模式創新的一小步，它通過全球“果粉”們以第三方身份參與軟件的共同設計和銷售分成，將公司與用戶利益綁在了一起，使娛樂、音樂、游戲等數字產品通過智能手機媒介營銷大獲成功。但這只是制造業廠家利用移動互聯商業模式創新的“小試牛刀”，更大的應用領域商業模式創新將伴隨著移動互聯網發展相繼到來。手機App開發、移動支付、渠道推廣、聯盟推廣等業務大發展，使商業模式創新不可限量。

亟須精準定位

大數據能在移動互聯網條件下驅動產業加快發展。由移動互聯網引爆的大數據時代，可使數據分析能力向深度發展，并使挖掘數據開始扮演市場戰略輔助決策的作用。移動互聯網上眾多瀏覽、搜索、下單行為產生了海量數據，其背后蘊藏著巨大的價值，成功分析并運用這些數據的制造企業將帶來商業模式的創新。

大數據支撐著市場營銷類商業模式創新，推動著價值獲取渠道拓展。大數據的基本功能是通過數據分析，為制造企業產品的市場交易提供預測。隨著大數據信息技術在市場交易環節的廣泛應用，面向客戶的便捷化電子商務服務成為企業競爭力提升的重要來源，強化了從工廠到客戶的全過程服務，提高了客戶要求響應速度，提升了客戶滿意度。

因此，在移動互聯生態下，制造企業勝敗的關鍵不僅僅是擁有多大研發部門、有多少研發人員等已有資源，更重要的是能整合多少創新資源。相較于傳統外貿經過多個中間商的層層“加碼”、終端缺失，越來越多的中國中小型外貿企業、創業者把眼光投向了跨境貿易電子商務，直接與國外客戶交易。這一全新的業態實現了中國制造和國際消費者雙贏，也使得修正當前不公平的全球貿易利益分配格局成為可能。

“如果一直做傳統外貿，我們擺脫不了‘低端加工廠’的困境，一定要掌握終端，掌握定價權，現在我們的利潤可以達到20%，是傳統外貿的4～5倍。”一位多年從事外貿生意的老板說。

杭州“全麥網”由3個大學生創辦，這家并不大的網站4年來用14種語言向全球200多個國家銷售服裝、箱包等商品，去年銷售額超過一億元人民幣。“全麥網”負責人說，同樣的商品，在美國購買和通過電子商務平臺購買，差價可能在10倍以上。從物流來看，最快的3天就能到貨，完全在消費者的心理承受范圍之內。

海關總署總工程師李小剛說：“發展跨境電子商務是未來競爭的制高點，對于轉變外貿發展方式、促進經濟轉型升級有著重要意義。特別是在當前外貿形勢下，推動跨境外貿電子商務，能夠幫助中小企業降低貿易成本，解決結匯退稅等實際問題，切實適于中國中小型企業的發展。”

中國制造的成長就是從代工貼牌開始的，現在很多代工企業從工藝技術上來說的確有世界水平，能夠完成非常復雜的產品制造，所以現在即使是蘋果公司的產品也多由中國代工企業制造，這充分說明了中國企業的制造水平。

篇5

關鍵詞：內蒙古地區　傳統企業　電子商務模式

一、引言

信息化與全球化背景下，電子商務在全球發展迅猛。IDC最新的研究報告預測，2013年全球電子商務交易額將逾16兆美元。據調查。2002年我國電子商務交易額為1809億元，自2006年突破萬億元大關以來。每年以高于70％的速度持續增長，2009年，我國中小企業電子商務交易額達1.99萬億元，同比增速達到20％，預計2010年將達15萬億元，電子商務已經成為我國社會經濟的重要組成部分。同時，在應對全球性金融危機的過程中，電子商務突顯了自身低成本、高效率、開放性的特點，不僅大大降低了交易成本，也為企業創造了更多的貿易機會。鑒于這一重大現實，我們在對內蒙古電子商務發展情況調研的基礎上。對內蒙古地區傳統企業應用電子商務的模式進行了總結和分析，希望為我區更多的傳統企業應用及選擇電子商務模式提供參考。

二、內蒙古地區傳統企業應用電子商務模式的調查情況分析

為了對內蒙古地區企業電子商務模式做深入、細致的分析，我們對內蒙古地區56家企業進行實證研究。這些企業涵蓋了我區大部分重點行業，如乳品、羊絨、醫藥、電子等，其大型與大型企業有19家，中小型企業有37家。通過調查發現，我區大多數企業的信息化程度整體偏低，盡管75％的被調查企業已建立專門信息機構，全部實現基礎性管理信息系統的企業占38.8％，但信息化資金投入僅占企業資產總額的0.1％。此外，我區的傳統企業電子商務應用多局限于信息與傳遞。調查結果顯示，被調查企業基本上都已接入互聯網，56％的企業建立了自己的網站，65％的企業已建立內聯網，開展電子商務的企業占68％，從事網上采購的企業占17％，從事網上銷售的企業占8％。在已經開展網上采購和營銷的企業中，電子商務采購額僅占企業總采購額的0.45％，電子商務銷售額僅占企業總銷售收入的0.008％。這些數據都表明了區內電子商務應用至今還沒有突破性的增長和實質性的發展。電子商務應用仍然局限于信息和傳遞環節，定單與合同的簽訂、支付與配送體系則必須依靠網下資源和傳統方式來完成。

通過調查，我們歸納了我區企業應用的電子商務商業模式。同時采取了文獻收集、網絡檢索、實地走訪、問卷調查及專家咨詢等多種方法對上述企業電子商務模式進行總結。本次調查中。內蒙古地區傳統企業對電子商務商業模式的選擇如圖1和表1所示。

通過分析可以發現，這些企業采用的電子商務商業模式，主要是網上黃頁、電子采購和電子商店，其次是虛擬社區和第三方交易市場，而其他的模式很少被采用。這主要是因為，網上黃頁對企業的創新度和整合度要求都很低，因此被企業的采納度最高：電子商店和電子采購所要求的創新度和整合度都屬中等偏下，符合目前我區企業電子商務所處的發展階段，能夠直接支持企業的主營業務，在一定程度上為企業帶來成本的縮減和收益的增加，故在被調查企業中也得到了廣泛應用：虛擬社區是其他商業模式的有效補充形式：第三方交易市場則是整合度要求非常高的電子商務商業模式，但正是這種高整合度充分發揮了網絡的外部性，因此受到近兩年市場的強烈驅動，導致越來越多的企業參與行業生態型電子商務市場。表1顯示。中小企業對電子商務商業模式的應用在總體上要明顯弱于大型企業，但是他們在選擇的類別上幾乎沒有明顯差異。

有關不同規模企業所選擇的商業模式種類數的統計見表2和圖2所示。

從表2和圖2可以發現，86.5％的企業選擇1-3種商業模式，只有13.5％的企業沒有選擇或選擇了3種以上商業模式。這說明內蒙古地區絕大多數企業都對電子商務模式進行了應用，整個應用表現為一個漸進的過程。比較不同規模企業的應用特點，我們還可以發現。大型企業在電子商務商業模式上走在中小企業的前面。

三、內蒙古地區企業電子商務模式應用對策選擇

(一)以業務需求為目的，漸進地應用各類電子商務商業模式

由于我區企業信息化程度整體水平較低，我們應該采取措施，鼓勵廣大企業加入到綜合型和垂直型大型電子商務平臺網站中去，如阿里巴巴全球貿易信息網、易創化工網、中國紡織在線等，從最初的信息、收集，到電子采購，再到形成產品銷售的電子商店。循序漸進地應用各類電子商務模式。

(二)在選擇電子商務模式時應優先選擇網上黃頁、電子商店、電子采購中一至三種模式進行應用

企業可采用網上黃頁，將其信息注冊到綜合性黃頁網站(如內蒙古企業信息網)，或建立自己的信息平臺(如企業網站)。這種模式對企業的信息化程度要求較低，電子商店是指企業的網絡營銷。即通過網絡推廣產品、提高知名度、獲得訂單和出售產品。在線銷售和在線購物可以改變傳統的銷售和購物過程，它們已經成為一種發展趨勢，同時也是企業獲得更多利潤，擴大銷售范圍的一種有效方式。

電子采購是指企業商品和服務的網上招標和網上采購。據統計，目前電子商務交易額中。企業與企業之間的電子商務交易額是整個電子商務交易額的80％，通過電子采購能為企業節約大量成本。提高企業運作的整體效率。

(三)大型企業可以積極嘗試并創新應用其他電子商務模式，如價值鏈服務提供商、價值鏈整合商都模式，從而拓展更多新的業務

(四)中小，型企業若沒有能力建立電子商務系統，就需要引入第三方電子商務平臺進行企業聯盟并實現網上交易，從而降低成本和提高服務

對企業而言，采用何種電子商務模式不是絕對的，不存在最好的與固定的模式，只存在最適合的模式。企業需要根據企業發展特點和層次找到一種適合其快速發展的電子商務模式，可同時采用一種或幾種電子商務模式為其業務活動服務，這些模式將隨企業的發展和環境變化而演進。

篇6

定位思想催生豐饒經濟

互聯網時代的到來，顛覆了社會民利的現狀，“去中心化”意識流行，個性化思潮得到空前釋放。受價值觀改變的影響，大眾消費觀念也發生了巨變，消費者的需求越來越自我，幾乎是要求商家給自己量身定做，而這恰恰就是消費者時代的典型特征。

從農業社會到工業社會，除了產品服務的核心功能以外，消費者總是在個性化和低成本兩者(這兩點更多是由商業模式帶來的)之間平衡抉擇，甚至越來越將“個性化”價值放在第一位。相應地，為每個消費者提供個性化、甚至是定制化的產品服務就是大勢所趨。而網絡的廣泛應用，加速了這種趨勢的進程。

細分定位的方法是滿足顧客個性化需求的有效手段。可以說，《定位》之于廣告人，就如同《圣經》之于基督徒。通過細分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，寶潔的洗發水系列細分定位案例就是最有力的例證之一。

其實，科特勒的《水平營銷》應該與《定位》有同樣的地位。它有兩大貢獻：

其一，科特勒一針見血地點到了《定位》思想的短處，即市場不可能無限細分下去，因為過于細分的市場無法支撐一個獨立公司的運營。

其二，《水平營銷》提供了一種不同于縱向細分定位的思維，即通過橫向思維一一種跳躍性的思維方式――使得顧客價值創新多了一種完全不同的方式。

但是，《水平營銷》還是不能逃出認識局限，因為水平營銷本質上還是一種基于分眾市場的細分定位思維。雖然《定位》和《水平營銷》兩者思考的路徑不一樣，但是它們共同催生了一個概念，那就是豐饒經濟。

豐饒經濟不是指商品供給性的豐饒，而是指消費者選擇性的豐饒。但選擇的多樣性與選擇的成本(即認知成本抑或遴選成本)兩者相伴相生，使得一部分附加值抵消。

而且，對于企業而言，同樣也面臨著三大矛盾：

其一，正如科特勒所言，越來越不具規模的細分市場導致企業運營困難和營銷困難。

其二，企業在提供個性化產品的時候，難以完全解決”有效選擇”和“高效選擇”之間此消彼長的矛盾。

其三，大多傳統企業難以在規模經濟和個性化訂制的矛盾之間進行抉擇。

而《長尾理論》的出世，使這道難題的解決曙光乍現。

長尾理論與大規模訂制一脈相承

長尾(Long Tail)是2004年克里斯?安德森在給《連線》雜志的文章中首次使用的詞匯，用以描述亞馬遜(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商業模式。長尾理論是建立在豐饒經濟學基礎之上的，因此，要實現長尾市場，以下幾點必不可少：

第一，能為顧客提供足夠多的商品(抑或是選擇)是長尾理論的基礎。

第二，克里斯?安德森描述長尾市場最理想的情況是：“純數字集合器企業只需要把產品存儲在硬盤上，然后通過寬帶運送它們，生產、存儲和銷售成本接近于零，版稅只有在產品售出的時候才需要支付。”

第三，幫助顧客快速找到需要的商品才能讓終端商品產生銷售，因此過濾器(搜索或個性化推薦系統)特別重要。

亞馬遜的成功在于收集了將近100％的書籍目錄，而其他網絡書店只能做到90％。對選擇者來說，亞馬遜提供了別人無法提供的接近無限的選擇。這么大的網絡庫存，其邊際儲存成本卻幾乎為零。同時，亞馬遜網站上的搜索引擎和協同過濾系統(collaborative filtering)將用戶需求推向長尾，迅速將產品與需求準確配對。

據統計，亞馬遜超過一半的銷售量來自它排行榜上位于13萬名開外的圖書，這就意味著，那些不在一般書店里出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。

亞馬遜的案例可以揭示長尾理論的基本原理：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也證明了這個道理。

如果將Amazon、Netflix、Rhapsody的商業模式的銷售統計數據模擬在圖上，就可以發現，它們都有符合冪指數形式的需求曲線(如圖1)，快速下降的部分就是長尾市場。

不言而喻，長尾是一個有著巨大潛能的“藍海”市場。對于“短頭”中的大市場，適合進行單獨運營，而對于“長尾”中的眾多小市場，可以將其集合在一起，以聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量，這就是長尾理論的集合器原理，也是長尾理論的戰略指導意義所在。

如果從長尾理論的內涵上進一步引申，會發現，它跟大規模訂制有著某種緊密的聯系。戴爾電腦就是采用了基于大規模訂制的獨特戰略，從而迅速成為個人電腦行業中舉足輕重的公司。

如果將戴爾的每一個訂單作為一個品類，則每個單品對應著一個利基市場，眾多的利基市場集合在一起，就如同是將眾多小市場匯聚在一起，抑或是將無數個性化的選擇匯聚在一起。相信以訂單為基本品類，將戴爾的銷售統計數據描述成曲線圖，也一定符合冪指數分布，而且戴爾的商業模式基本上能滿足長尾模式的三個必要條件：

一、各種各樣的軟硬件搭配方式，意味著戴爾能夠提供無數個性化產品。

二、訂單系統能夠有效地將客戶推向“長尾”，使他們在長尾中找到自己最滿意的定制品。

三、戴爾利用了延遲概念，在收到顧客訂單后才為顧客組裝個人電腦，加上JIT式的生產模式，因此，戴爾的庫存基本上是零。

從顧客價值的角度來看，戴爾商業模式承載的核心價值內涵和長尾模式是一致的，都是在努力滿足顧客的個性化需求。

從“短頭”向“長尾”演進

現在，阿迪達斯、耐克、李寧等都可以為少數專業運動員量身訂做最科學、最個性化的運動鞋、運動服和其他體育用品，但囿于技術、成本甚至商業模式的限制，這樣的高端產品只能停留在小試階段。這種產品要想大量普及，還需要配套技術的突破，使訂制成本下降到大眾可接受的范圍內，但不可否認，它是未來的趨勢。

可見，要想通過長尾模式，為顧客提供高附加值的個性化產品和服務，并不是一件輕松的事情。回顧Amazon、Netflix、Rhapsody以及戴爾的案例，發現它們與傳統規模生產企業不只是產品和服務上的區別，更是商業模式系統性的差別。

因此，當務之急是，一方面，我們要隨時關注新技術的突破以及新事物的出現，它們很可能是帶來商業模式成功轉型的契機：另一方面，我們更要思考：在現有的技術等客觀條件下，是否可以巧妙地通過商業模式設計，使長尾理論的精髓更為普遍地惠及傳統企業，以創造更多的經濟效益甚至社會效益。

事實上，如果跳出產品概念束縛，跳出組織邊界束縛，甚至跳出產業邊界束縛，換一個角度來思考，長尾模式的應用其

實隨處可見。讓我們先來看看iPod的獨特商業模式。

iPod，向長尾延伸

2008財政年度，索尼集團凈虧損10億美元，與之形成鮮明對比的是，其直接競爭對手蘋果公司的業績一路凱歌，遙遙領先。

華爾街分析人士認為，正是由于對網絡音樂的漠視，才使索尼喪失了和蘋果一較高下的最佳時機。

蘋果和索尼的大戰，不是技術的競爭，而是商業模式的競爭。要知道，消費者并不是在購買播放器，而是在購買音樂。在銷售音樂的方式上，索尼以規模生產為內涵的推銷流行音樂的傳統模式，與蘋果的基于長尾平臺抑或規模訂制的隨心自主點播音樂的新型模式“iPod+iTunes”進行比拼，從訂制附加值的角度來看，高下立判。

蘋果是通過異業聯合進行商業模式再造的成功典范。通過這種方式進行商業模式再造，的確是一種快捷的方法，時下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三類電子產品融合的商業模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比較熱門的商業模式再造方式，后者尤為典型。由于傳統唱片經營狀況日趨式微，于是許多傳統唱片公司紛紛將銷售渠道嫁接到網絡上，其實質就是在進行以訂制附加值為主導的商業模式再造。此時，如果還以為傳統唱片公司是在拓寬渠道，就不得不說這樣的理解有些落伍了。

利豐，超越生產線

利豐是香港最大的出口貿易企業，2006年收入逾90億港元，其出口貿易服務主要集中于成衣、流行飾物、玩具、游戲運動用品、家居裝飾品、旅游用品、餐具等消費類產品，目前主要的客戶包括沃爾瑪、可口可樂、迪斯尼、樂高等。一家以提供消費品出口貿易服務為主的公司竟然能做到如此規模，讓人不敢小覷。亞洲企業被哈佛列入教材的不多，而為利豐，哈佛商學院就寫了五個不同主題的教案。引得哈佛如此青睞，當然不會僅僅是利豐的規模和業績，那還會是什么呢?

利豐類似一個“虛擬生產商”，它自己不擁有任何一個生產環節，但卻為客戶提供“一次購足”的增值服務，包括產品開發、原料采購、生產安排與管理、品質監控、出口批文一直到裝貨配送的各個環節服務。

能做到這一點，關鍵在于利豐的供應鏈管理――以客戶需求為中心，根據產品特性、交貨期等各項要求，在全球范圍內尋求最佳資源配置，設計和提供最適宜的供應鏈管理服務，為客戶創造獨特價值。在這個過程中，利豐扮演的是整個供應鏈的“資源整合者”與“管理協調者”的角色。

依靠獨特的商業模式，利豐成功實現了對全球40個國家的7500家工廠的資源運籌和整合，在“無疆界”營銷中向客戶提供基于整個價值鏈的增值服務。

正是這個全球資源的協調平臺，使得利豐可以實現以客戶需求為中心、按照訂單靈活設計的產、供、銷一體化的“訂制化”供應鏈。這種“訂制化”供應鏈的競爭力不言而喻。

“蘇南模式”，合作的長尾

討論長尾理論的應用，有一種模式不得不提，它就是1980年代經濟學界非常關注的“蘇南模式”。

改革開放以來，江蘇的蘇、錫、常地區創造了一種富有地方色彩的鄉鎮集體經濟，即“蘇南模式”。浙江等省的鄉鎮企業也是這樣發展起來的。

以中國紐扣之鄉千年古鎮西塘為例，這里幾百家加工各式紐扣的廠家集中在一起。這些企業始于大集體時期的農村自辦加工作坊，大多是規模較小的家族式企業，但各自之間互有分工和協作，而且非常團結。在這里沒有“同行是冤家“的概念，有客戶上門，如果自己不能滿足客戶的需要，就會盡力介紹給同行，決不讓客戶空手而歸。

從長尾理論集合的原理來看，這種行業扎堆現象的本質就是長尾集合，它使得客戶個性化選擇的有效性得到更多保障，而每一個相互幫助的成員，則是提升客戶選擇高效性的關鍵所在。

這個案例不僅是長尾理論在傳統企業中應用的經典，同時在商業模式的概念上，對企業有更新的啟示。商業模式的邊界可以是多重的，一個企業的商業模式可以成為另一個商業模式的元素，如果從社會性的立場來重新定位自己，自發組成更高層面的虛擬商業模式，同樣能夠達到一種規模經濟效應。

“完全長尾”是大勢所趨

長尾不是終結，不斷細分的定位會使短頭中的每個單品進一步分化。換言之，短頭會越來越短，長尾將越來越長，甚至以后沒有短頭存在，這就是長尾模型演變的趨勢。如果將長尾模式、戴爾商業模式以及社會生產方式的演變歷程聯系在一起，更容易證明它們之間原本一脈相承的關系。

從圖2可以看出，生產方式經歷了從農業社會的定制生產，到工業社會的規模生產，再到后工業化時代的大規模訂制，因此，工業化時代的規模生產方式是一種前進中的迂回。這種迂回，也是因為當時代的生產技術水平無以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上壓抑了消費者對個性化需求的追求，使得大眾不得不在個性和成本之間做一個退而求其次的選擇。

盡管工業化的規模生產以“節約大量成本”的方式創造顧客價值，但是依然無法替代大眾對個性化的追求。現代賣場的出現，在一定程度上破解了高效選擇和有效選擇之間的矛盾，是一種更為高級的商業模式。

通常，能以異平尋常的速度成長的企業，一定是提供了一種被過于壓抑且消費者非常渴求的價值。現代零售終端空前高速發展的事實，也印證了顧客對個性化產品訂制附加值的認可和追求程度。這應該算是克里斯?安德森長尾理論的一種現實演示了。

現實中，利用訂制附加值的方法促進銷售的例子并不少見。徐福記的糖果、喜之郎的果凍，都是散裝售賣，大家已經習以為常，沒有人去思考其中訂制附加值的營銷價值。速凍餃子曾經也是散裝售賣的，但是隨著商務部《速凍面米食品行業標準》的出臺，不得不整包賣了，但因為不能隨心所欲地組合自己喜歡的口味，不少消費者選擇放棄，速凍餃子一下子失去了不小的銷售量。僅僅因為銷售方式做了微小的改動，整個商業模式的價值內涵卻發生了根本性改變，反過來，也不得不讓人承認個性化訂制的營銷魅力。

盡管現代賣場還有一些改進的空間，但是對于現代賣場的前景，我倒有個較為大膽的預測。我不太認同它會一直是商業模式“常青樹”的提法。試想，一旦越來越多的實體產品能像唱片一樣，逐漸以網絡銷售取代實體店銷售，越來越多的實體產品像戴爾電腦一樣，無庫存、無陳列銷售，現代賣場還會是主流么?換一個說法更容易理解，在規模生產方式下，需要現代賣場這種第三方實體來對顧客平衡其對訂制附加值和低成本的追求，在大規模定制下，這種第三方的價值就不需要了。

篇7

一、不可跨越的產業增長路徑

任何一國的經濟增長都是遵循一定模式演進的，特別是工業化階段的主導產業演進順序幾乎是一成不變的，因此對于處于工業化階段的中國而言，很多產業的增長是不可跨越的。

從中國經濟增長的總量出發，目前大致相當于20世紀70年代末期的美國，20世紀80年代初期的日本以及當前的英國和德國。中國作為一個大國經濟體而言，上述國家在GDP總量相當階段的產業增長格局是具有借鑒意義的。

在類似經濟總量下，美國和日本的產業增長格局的確體現出了一定的相似性：電子產品、出版印刷、交通運輸相關產業、大眾消費品（家具、食品、皮革和房地產）和消費服務等產業處于領先增長地位。

從發展經濟學的角度講，人均GDP成為另一個重要的參照指標，目前中國大致相當于20世紀40年代中期的美國和20世紀60年代中期的日本。美國當時的主導驅動產業形成與兩大因素有關：一是新興工業原料石油的出現；二是特殊的冷戰大背景。而上世紀50年代到70年代的黃金增長時期則來自第三次技術革命的驅動。第三次技術革命是以核能動力為核心，包括電子計算機、新合成材料、生物工程、空間技術和海洋工程等一系列的技術創新在內的組合式技術創新。正是這一系列領先的技術變革和特殊的國際環境促使美國形成了以“飛機制造、石油開采及加工、原子能和宇航”產業為領先的產業增長格局。

日本的產業增長則以政府為原動力，選擇了以重化學工業為主導的產業格局，并以大規模的基礎設施投資做保障。有數據表明，在重化工業階段，化學、金屬及其制品和機械制造構成日本工業的三足鼎立格局，而作為保障的基礎設施投資總額從1955年到1973年擴大了48倍。

在以上比較分析的基礎上，我們回到典型的工業化增長路徑，即“工業化初期：紡織、食品；重化工業階段：鋼鐵、能源、機械、化工；高技術密集時代：航空、航天、核工業、計算機；高加工和組裝時代：家電、汽車；微電子時代：信息網絡、生物工程、新型材料、航天技術、海洋開發”。應該說，重化工業階段的諸多產業增長對后來的產業發展是具有不可跨越的基礎性作用的。

由此判斷，中國經濟體作為一個處于工業化階段的大國經濟體，面對這樣一個技術革命日新月異的時代背景，其經濟增長必然具有雙重特征，即不可跨越的傳統產業和日新月異的新興產業都不可或缺。其中，如果就經濟增長從工業化階段向后推進的角度而言，以工藝技術為核心的機械制造和以材料合成為核心的化學工業對一個大國經濟體而言顯然是不可跨越的。

二、與國際潮流接軌的新興產業

如何確定符合國際潮流的產業增長特征，這可能有很多邏輯和思路，但我們認為美國資本市場由于其具有優良的社會優質資產證券化機制，可以將引領產業增長潮流的產業中的典型公司迅速轉變為公眾公司。因此，我們立足于總結美國最近一年多IPO的產業結構特征，并推廣到英國、日本和韓國等同樣具有借鑒意義的國家。

就上述產業結構特征而言，除了控股公司和封閉式基金兩種特殊的形式之外，IPO比較集中的產業分別是商業服務、藥品及健康產業、零售、能源和Internet相關產業。其中商業服務是一種國內沒有可比性的產業分類，其產業內涵更能反映引領產業潮流的增長特征。

在研究美國市場IPO產業特征的基礎上，我們進一步觀察了英國、日本和韓國的情況，這些數據與美國市場的規律和特征具有很大的相似性。

由此可見，當前能夠代表國際產業增長潮流的產業特征大致可以歸納為以下三大領域：

第一，消費與服務領域，如商業服務、藥品與健康服務、零售、房地產和金融；

第二，新技術領域，如網絡、電信、計算機軟件；

第三，能源約束領域，如能源和能源服務。

三、引領潮流的商業模式創新

在對傳統的產業增長路徑和新興的產業潮流進行分析總結之后，我們進一步關注能夠引領增長潮流的商業模式，這是新興產業在企業層面的延伸，也是具體化到投資層面所必須思考和考察的問題。

1、什么是商業模式

關于商業模式，實際上還屬于一個并不十分清晰的概念，因此我們首先對商業模式的內涵或特征做一個概括和歸納，以下四個特征是不可或缺的：

第一，創新，包括既有模式的重組、關鍵環節的改變，但通常可能會顛覆既定的游戲規則；

第二，盈利，可以創造收入或降低成本或控制風險，或者兼而有之。關鍵在于其一定會體現出收入或利潤增長的商業價值；

第三，超越，突破行業界限和傳統思維，可能是一種融合，也可能是一種完全的創新；

第四、可持續和不可輕易復制：不會被競爭者或潛在進入者輕易模仿，通常具有贏家通吃或壟斷某一環節的特征。

2、來自麥肯錫的商業模式分類與界定

我們認為麥肯錫的商業模式分類能夠較好的反映商業模式的大類特征，即鯨魚、布谷鳥和益生菌三大類。

首先，鯨魚模式，他們以規模致勝。典型代表如沃爾瑪，其與中國貿易量超過了俄羅斯、加拿大和澳大利亞同中國的貿易總和，規模優勢十分明顯；又如新浪，其無論在SP還是BLOG等新興業務出現后都可以憑借規模取得后發優勢。

其次，布谷鳥模式，他們不獨立生存，而是依存于一些特定的產業或企業群體存在和成長，參與到其他產業鏈條的服務中去。典型代表如UPS，它為超過175個國家的無數顧客提供60種不同的供應鏈產品服務。

除運輸包裹外，一項核心業務是向無法自行維系供應鏈的中小企業提供供應鏈服務。

最后，益生菌模式，他們是細分市場的小家伙，一旦遇到成長機遇便可能迅速膨脹，這是商業創意的主要來源地，商業模式的創新基本都在這一領域誕生的。

3、具有創新特征的商業模式

（1）美國市場的啟示

我們同樣從美國的IPO中尋求到了啟示，特別是一些很難歸入特定產業的企業，往往是商業模式創新的集中營。

（2）來自中國的商業模式創新

中國的很多企業在商業模式創新方面正在不斷和美國等具有創新活力的國家迅速接軌，并誕生了一系列具有商業創意且已經開始產生盈利的商業模式，其中還有相當多的企業模式已經獲得了風險投資或美國資本市場的認可。

第一類，是與互聯網完美結合的商業創意和商業模式。其典型代表如下：

ATA：通過計算機提供智能化考試服務平臺；

阿拉丁：經營向客戶開放的導航和三維地圖，客戶可以根據自己的愛好和設計在網絡地圖上標注自己企業的位置及特色標識；

價值中國;在沒有盈利模式的博客網站群中獨具特色，其采取作者實名制，并根據作者的貢獻分配遠期收益期權，一旦盈利可以憑此期權分享收益；

空中網：通過手機提供娛樂互聯增值服務；

奇虎網：將搜索引擎和社區論壇結合，為社區論壇提供各種服務；

淘寶網：C2C的網絡銷售模式，其銷售總額相當于67家沃爾瑪國門店；

智買道：通過網絡積分為消費者提供多樣化的消費折扣服務，并與商家分享傭金。

第二類，是滿足新興消費需求的服務提供商，他們以新興消費需求為切入點，在滿足這些需求的過程中獲得高速成長。典型代表如：

慈濟體檢與佳美口腔：提供健康服務的醫療連鎖機構；

天娛和太合麥田：前者打造了超級女聲的全新產業鏈條，后者則從事數字音樂發行；

雅昌印刷;在豐富的藝術品專業印刷基礎上，通過網絡平臺建立了藝術品投資資料的數據庫，成為藝術品投資者的權威數據來源，滿足了奢侈消費群體的投資需求；

魅惑廣告：以出租車為平臺經營廣告業務。

第三類，是具有布谷鳥特征的企業，他們的商業價值就是通過參與到另一個快速增長的產業中來實現的。典型代表如：

沃力森：提供月租型CRM服務，以B/S方式提供CRM軟件和系統服務給中小企業，中小企業因此可以低廉費用享受信息化服務；

國通物流：以先進的熏蒸技術，現代化的倉儲物流管理技術和配套的保稅及海關服務，構建了全國首個專業農產品保稅物流中心；

中星微電子：主要從事數字多媒體領域中的PC攝像頭芯片設計，并將其制造和營銷外包，成為無工廠的行業領導者，占據了全球細分市場60％的份額。

（3）創新商業模式的商業與金融價值

篇8

1. 全球電子商務的發展趨勢

——截至2011年12月31日，全球互聯網絡使用人數達到22.67億人，已經占到世界人口的32.7%。如此龐大的網民人數為電子商務的發展奠定了雄厚的交易基礎。

——根據Netcraft 調查，截至2012年1月底，在偵測時共收到全球582716657個站點的反饋信息，其中，活躍網站數量約1.8億個。從20世紀90年代末開始，全球互聯網站一直保持快速發展的勢頭。2010年8月以來，網站數量的增加速度更是越來越快。對全球經濟的影響也越來越大。

——2008年全球電子商務市場交易規模首次突破10萬億美元大關。2010年，全球電子商務交易額接近20萬億美元，同比增長20.7%；2011年達到26.8萬億美元

——網絡購物交易規模接近1萬億美元網絡購物已經逐漸成為不可阻擋的消費潮流。電子商務正在促成新的消費模式和經營模式的誕生和推廣。2010年全球網絡購物交易規模達9884億美元，同比增長16.9%；在2010年全球整體網絡購物交易規模中，西歐（23%）、美國（17%）和亞洲（30%）所占比總和達70%，呈現三足鼎立格局。

2. 中國外貿電子商務的發展目標

去年商務部了“十二五”期間電子商務發展指導意見。“意見”中提到：至2015年，電子商務將成為企業拓展市場，推動“中國制造”轉型升級的有效手段。規模以上的企業應用電子商務比率達80%以上，應用電子商務完成進出口的貿易額占全國當年進出口貿易額的10%以上。按照商務部2015年進出口總額目標定在4.8萬億美元的基礎上，電子商務應完成4800億美元這個數字相當于中國2000年的進出口貿易總額。這樣的高比例，如果電子商務不以大型出口貿易企業中得到突破，有可能困難很大。據商務部今年8月份的統計全國在線對外貿易今年增長28%。據估計全國電子商務跨境平臺全年總進出口額大概10多億美元，和現在的3萬多億的進出口規模相差甚遠。但是電子商務所具備的爆發性增長特點，沒有不可能完成的目標。

3. 全球電子商務潮流下的外貿困境

中國外貿發展的增速逐年放緩已經是一個不爭的事實，特別是在全球金融危機，產業結構調整和全球電子商務的浪潮的嚴峻形勢下，中國外貿的發展將更加艱難。據海關總署8月10日公布的數據顯示：中國2012年7月的出口額比去年同期僅僅增長了1%，進口增長4.7%，經季節調整后分別為1.6%和1.2%。更糟糕的是，1-7月的加工貿易進口額僅增長了0.6%，這意味著，未來幾個月中國的出口數據都不會好看。占整體貿易額近五成的加工貿易，其進口指標一向被視作中國出口的風向標。西方感恩節、圣誕節前夕的7-10月是中國商品出口的傳統旺季，出口引擎在此刻熄火，可見外需的狀況不樂觀。中國外貿全年的“保十”任務幾乎不可能完成。

4. 國際貿易電子商務的幾種常用商業模式

電子商務由于其跨區域和跨時空的特性，而且要面對看不見的消費者，因此在定義國際貿易電子商務和國內貿易電子商務的概念時，其界限有點模糊。因此我們要以電子商務參與者在境內或境外來定義是否參于國際貿易的電子商務模式。有時候我們會稱為“跨境”電子商務。一般來說電子商務參與者分為：供應商（Business企業，簡稱B）、電商平臺（Business企業，簡稱B）還有消費者（Customer顧客，簡稱C），而有的時候個人供應商也簡稱為C（Customer 顧客）。電子商務商業模式中的2個B（供應商和平臺商）和2個C（消費者和個人供應商）經常混攪在一起。使用起來如B2C使人們分不清到底參與者是誰，屬于哪個商業模式。因此，有的時候用B2B2C（供應商—平臺商—消費者）或B2C2C（平臺商—個人賣家—消費者）來加以區別。這是由于電子商務的概念和應用在不斷演化的結果所造成的。因此當我們使用這些商業模式概念一定要考察其內涵到底是什么。

4.1跨境網購服務類

跨境網購服務類是指具有國際背景的境內外電子商務企業，為境內外的產品供應商提供給境內外的消費者網購服務的平臺，也成為平臺商。有的為全球供應商提供平臺服務如美國的亞馬遜和易貝，有的只為進口或出口為目的供應商提供平臺，如中國的速賣通和日本的樂酷天。

4.2跨境網購運行類

主要指電子商務企業利用自己的平臺或第三方的平臺為消費者提供網購服務。如美國的亞馬遜不但是為其他供應商提供網購銷售的平臺服務，自己也是一個獨立的電商銷售商。因此擁有自己獨立的支付和物流體系，而專業從事跨境出口業務的企業如深圳DX公司和杭州全麥公司，則是利用第三方網購平臺和第三方物流服務和支付服務，面對全球消費者或小型批發商從事零售和批發業務。

4.3跨境信息服務類

是指為境內外產品供應商提供信息交流、產品、提供交易機會和買賣成交服務的B2B服務平臺。有綜合性行業的阿里巴巴和專業性較強的慧聰網、中國化工網等等。

4.4跨境信息應用類

主要是傳統企業為了營銷推廣、上下游供應鏈信息管理，本企業的產品展示，國內外供應商的貿易信息交流，從產品的報價、成交，發樣、生產、質檢、庫存、出運、收匯等整個業務流程的內部管理以及為客戶或工廠提供業務進程服務的企業之間信息管理功能。如東方股份，土畜產公司。

下面是按參與者分類的10種主要跨境電子商務的商業模式：見表1

從以上電子商務商務模式的劃分中，還可以細分為企業性質，經營模式，物流，支付，IT技術支撐等服務配套，服務對象等，見表2：

5. 大型出口貿易企業的電子商務戰略選擇

5.1 戰略選擇：信息服務還是商業產業

從上述表中我們可以看到B2B電子商務模式不管是平臺商阿里巴巴，還是外貿出口企業，只限于企業之間的信息的交流。電子商務只起到一個為企業傳統經營模式提供信息交流平臺的服務功能。作為中國電子商務的領路人，中國的電子商務能有今天，阿里巴巴功不可沒。阿里巴巴創業就是從服務于國際貿易的B2B信息平臺開始的。現在10年過去了，但是國際貿易的B2B傳統模式至今沒有變，而由B2B引發的B2C、C2C（淘寶網，天貓，一淘網）潮流卻勢不可擋。以至于阿里巴巴被迫將B2B平臺從港交所退市和私有化，并主動進行B2B業務的轉型升級。阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴認為，B2B需要逐步從一個信息交互的交易市場，向供應鏈交易的服務平臺去轉移。這說明電子商務的信息服務時代已經過去。但是阿里巴巴所說的供應鏈交易的服務平臺，目前還不知走向何處。早在2008年阿里巴巴就曾計劃幫助中小企業在日本和美國建立國際物流通道。但是由于阿里巴巴本身不是一個產品經營性企業，只是一個平臺商，沒有供應鏈管理經驗，要靠一己之力解決國際貿易雙邊的出口，進口，報關、稅收、外匯，物流，倉儲等諸多問題，還是有一定的難度。

5.2 產業選擇：供應鏈還是平臺

電子商務之所以興起和發展是信息革命所引起的，但電子商務真正發展壯大成今天的規模，并且還在朝人們可以預計甚至不可預計的方向前進。其核心離不開供應鏈的革命。因為電子商務從一延生就決定了肩負起縮短供應鏈并對其進行革命的使命。

6. 供應鏈戰略—出口跨境型B2C模式的優劣勢分析

所謂出口跨境型B2C模式就是立足中國，面向全球的B2C外貿出口零售模式。它主要分為出口跨境型平臺（速賣通）和出口跨境型企業（DX，蘭亭集序）兩類。它們是在2008年金融危機時逐步開始發展起來的。到了2010年進入了高峰期，如阿里巴巴的速賣通2011年銷售額增長了60倍。而據敦煌網公開的信息，目前已經實現100多萬家國內供應商在線，2500萬種產品在線，遍布全球224個國家和地區的400萬買家的規模，每小時有10萬家買家定時在線采購，6秒鐘產生一張訂單。

而對于出口跨境B2C企業來說，現在國內已有幾家獲得了資本的融資。如DX、蘭亭集勢和 米蘭等少數幾家企業。其中DX應該是出口跨境B2C的龍頭老大。據公開的信息，2002年從易貝起家，2006年上線，2007開始營業。2010年4月被香港易寶（港股68086）收購。2010年出口額已達2億美元。2011年上半年稅后盈利7000萬港幣。如此驕人的成績，在所有的電商上市企業中是最賺錢的。而現在國內的電商在盈利不多甚至虧損的情況下，還要用資本的錢大打價格戰。據說京東商城已經瞄準這個市場并意圖進入這個領域。出口跨境型B2C模式已經成為各路資本垂涎的一座潛藏已久并正待開啟的億萬金礦。

6.1優勢分析

6.1.1中間商變零售商

原來我們的傳統外貿的前向供應鏈是進口商、批發商、渠道商、分銷商，最后是零售商。跨境型B2C電子商務模式一下子把中間商的環節延伸到零售環節，打破了原來的國外渠道如進口商，批發商，分銷商甚至零售商的壟斷，它面對的客戶群不單是消費者，還有個體批發商，個體零售商。甚至還可跨越到集團渠道商。這種國際貿易多元身份的一體化，服務對象的多元化。其出口前景不可估量。國外市場巨大容量從此打開并取得爆發性擴張。

6.1.2推銷員變采購員

原來傳統外貿是到處求顧客給訂單，簽了訂單還要求工廠安排生產。產品既要質量好、又要價格低，而且還要交貨及時。可是現在基本上所有的工廠都是自己對外接單。要工廠滿足以上條件根本不可能。有時還要和工廠搶同一個客人，而客人又想跨越外貿出口商，直接找工廠，以得到更低的價格。出口中間商的這種尷尬地位，只能迫使自己去找一些價格低，但質量和交貨期不能保證的非主流的小工廠。可是小工廠做大了，外貿又多了一個和自己平起平坐的競爭者。前面的場景又要重復出現。如此惡性循環下來，外貿中間商傷痕累累，不倒下也快瀕臨死亡了。但是，現在出口跨境B2C模式的出現，以前那種“先推銷，后采購，客戶工廠已掛鉤”的局面將得到徹底地改變。中間商自己成了買家，不用再和工廠競爭，而是國外買家多了一個競爭者，工廠多了一條渠道。原來的推銷員成了采購員。在工廠面前，買方議價能力一下子提高了。完全可以讓工廠們自己去競爭，我們可以從中從容不迫地挑選質量好、價格低、交貨及時的工廠。

6.1.3商業模式轉型快

杭州全麥公司是一家成功的跨境電子商務企業，但它的前身是杭州好塞科技有限公司，公司成立之初并不是主營服裝跨境業務，而是一家IT公司。原來公司的主業是為中國供應商提銷售平臺，為國外小額批發商提供采購平臺，類似于敦煌網的第三方電子商務交易平臺的服務性企業。由平臺改變成現在的供應鏈商業模式，應該時間不長，現在公司設技術部、市場部、報關部、庫存部、在線部、營銷推廣部，項目中心各種語言組成，完全是一家以供應鏈管理為中心的電子商務零售企業。一家非專業外貿公司如此之快改變原有的商業模式進入外貿領域，并取得了驕人的業績，不是這種跨境B2C模式，是難以想象的。而且現在國內做的好幾家跨境B2C都不是專業外貿公司出身。

6.1.4單一出口變全球出口

原來外貿公司出口屬大額貿易，因此，具有產品單一性和市場單一性的特征。現在跨境B2C模式屬小額外貿，面向全球，出口產品和國際市場都呈多元化趨勢。產品和市場多元化對外貿最大的好處是免受國際金融危機風波的影響。因為國與國之間的危機爆發是有時差的。美國金融危機爆發了，需求減少了，還有歐盟國家和地區。歐債危機發生了，市場萎縮了，還有金磚國家的崛起。全球市場機會遠遠超過任何一個單一市場的機會。東邊不亮西邊亮。而這一點大額貿易出口是做不到的。只有跨境B2C可以做到。

6.1.5價格競爭力強且利潤空間大

由于跨境B2C模式直接的零售面對國外消費者，即使物流成本偏高，但是相對于本地的實體店零售價還是有很大的競爭力。以蘭亭集勢最具優勢的婚紗產品為例，目前蘭亭集勢賣到國外的婚紗價位在200-300美元，相對于國外市場定制婚紗動輒1000美元的價格非常便宜，所以在國外市場上大受歡迎。

另外跨境B2C的利潤率普遍都在30%以上，有的甚至更高。這比大型出口零售業平均利潤3-5%的水平要高出幾倍。因為原來國外中間商，如進口商，批發商和分銷商等的中間環節費用都節省下來了。

6.1.6符合定制化消費趨勢

當前電子商務的發展趨勢已正在逐步由B2C向C2B模式方式轉變。所謂C2B就是消費者向零售商定制產品。由零售商委托加工商為消費者生產。這是互聯網的個性化文化向商業領域滲透的表現，即所謂的“長尾理論”。比如以經營婚紗產品為主的跨境B2C企業蘭亭集勢，消費者可以根據自己的愛好定制個性化婚紗。蘭亭集勢收到定單后的15天內就可以完成。由快遞送往全世界任何地方，一般只有3-5天。消費者在20天內就可以收到完全為自己量身定制的產品。可見其市場的受歡迎度是相當之高。

6.1.7資金周轉快且匯率風險小

跨境B2C的最大優勢是買家在網購時是預付全部貨款的。貨發出以后，沒有任何收不到貨款的風險，而且貨款收到及時。這樣可以大大的減輕企業的資金負擔。資金周轉長和錢款貨物兩空是傳統出口企業最大的難題。這個難題在跨境B2C1模式得到了圓滿解決。這樣可以大大提高企業經濟效益，另外還有一個風險可以避免的就是匯率風險。現在由于經濟危機頻發，外匯的匯率走向不穩定，有時人民幣有升值風險，歐元有貶值風險。跨境B2C的即時交易，即時支付完全避免了這種結構性風險給出口企業帶來的經濟損失。

6.2 劣勢分析

6.2.1物流成本的高昂

出口跨境銷售的對象是消費者和小額批發商。產品運輸以小批量、多批種的國際快遞物流為主要方式。如全麥公司每天有1600單的流量，目前主要是利用國外第三物流快遞公司，即TNT、UPS、DHL和FEDEX四大國際快遞公司，或者通過國際平郵和國際空運運輸。如果以1公斤物品運到美國為例，海運費為1.30元、空運費為35元、快遞費為45元，最低和最高之間的差距達幾十倍。DX公司專做3C產品，一個價值2美元的東西，快遞費要50元左右。但還是比當地零售價便宜，所以很好銷。可是，如果這種商業模式普及了，競爭者多了，那么，物流成本高昂的缺陷就會顯現出來。

6.2.2產品類別的限制

由于物流成本的高昂，因此跨境電子商務主要經營的產品一般是服裝類和3C電子產品。中國排名第一的DX公司經營的就是3C產品，排名第二的蘭亭集序經營的婚紗。如全麥公司經營的服裝，由于物流成本的原因，全部走低價路線，每件服裝都控制在3-5美元左右，這實際上也限制了產品本身多檔次，多品種的發展空間。因為這類產品包裹體積小，相對的附加值較高，但對于家具、百貨、箱包、戶外休閑，運動，旅游產品以及，重量較重的機械、五金等來說，其物流成本會影響產品的銷售，這對于大型出口企業全方位的出口產品線局限性很大。

6.2.3支付體系困境

出口跨境型電子商務平臺面對全球200多個國家和地區，用什么樣的支付體系是關鍵，阿里巴巴的支付寶雖然對國內的網購是最受歡迎的，但是在國際上還不是主流網上支付工具。PayPal是全球最大的網上支付公司，在全球190多個國家都有用戶和商戶。因為80%以上的國外買家只使用PayPal在線跨境購物。2011年PayPad全球總支付金額達1187億美元，相對于全球網購的十分之一，其中凈營收44億美元，從總支付金額來看，在中國地區已經是PayPad全球第三大市場。

但不幸的是2012年8月以來，PayPal先后終止了與阿里巴巴的速賣通（跨境C2C第三方平臺）以及敦煌網（跨境B2B第三方平臺）的戰略合作。終止的原因沒有對外透露。據了解敦煌網是PayPad在亞太地區最大的合作者。2011年4月開始在移動電子商務平臺的合作，至今一年不到結束了合作。據敦煌網CEO介紹，目前全球還沒有一套完整的跨境B2B電子商務支付解決方案。

但是，即使通過papal和信用卡，買家支付美元只能到外貿公司的香港或離岸公司，并不能直接支付到國內兌換為人民幣。初期小額外貿公司主要通過個人賬戶將外匯兌換為人民幣，但由于我國對外匯管制非常嚴格，單個用戶每年外匯兌換不能超過5萬美金。因此，一旦企業逐漸規模化，企業資金回籠就面臨外匯兌換問題。

6.2.4售后服務的缺失

跨境電子商務面對消費者的最大困境是售后服務。國外消費者特別是歐美地區的消費者，有一套完整的零售售后體系“無理由退貨”是他們消費習慣和消費文化。而從網購得到的產品，不要說不可以無理由退貨，跨境物流、報關、稅收等一攬子跨境網購必須經歷的過程足以讓任何一個消費者打消退貨這種念頭。因此也成了抑制對質優價低的中國制造產品的消費熱情。還有如果產品質量產生問題，需要投訴時，巨大的時間成本足以使消費者望而卻步。這對于跨境網購市場的發展有很大的影響。

6.2.5“最后一公里”難題

現在所有的電子商務網購平臺都要解決一個從產品到消費者手中的“最后一公里”問題。網購的競爭就是時間的競爭。最近亞馬遜宣布在日本建立一個亞洲最大的物流中心，日本政府為了幫助日本最大的出口跨境電商平臺樂酷天擴大亞洲市場，鼓勵房地產商與其合作，在異地建造物流中心。其目的就是保證物流配送離消費者近，以縮短配送時間。這也是消費者享受網上購物樂趣的主要原因。中國跨境B2C，銷售在中國，但物流配送也在中國，離境外有多遠，時間就有多長。這會嚴重影響遠距離地區消費者的網購熱情，以至于最后失去了競爭力。其實，現在大部分遠距離跨境B2C還是以小額批發或團購為主，不是零售。如果解決了最后一公里難題，那么零售額也可以上去，所得利潤還要多，市場容量還要大，這是對大型出口貿易企業來說是要重點考慮解決的難題。

6.2.6綜合性人才缺乏

跨境B2C對綜合型的人才結構要求非常高。首先是具有產品行業背景的專家，對行業產品具有國際和國內兩個市場的專業知識。第二是語言專家，特別是小語種語言，如法語、西班牙語和葡萄牙語等等。這些語言都是非洲和南美的官方語言。雖然是小語種，但是其覆蓋市場區域遼闊廣大。第三是國際化專業人才。所謂國際化人才是指具有所在國文化、習俗、語言、法律等專業知識的人才，這樣就能了解當地消費者的思維方式和生活方式。因為全球零售、營銷策劃是關鍵。不同國家，不同的文化、不同的對象、不同的產品（如阿拉伯和歐美）要有針對性的營銷。即使是拍一張產品照片和加一點產品說明，各個國家和地區都有文化，習俗和愛好的不同。第四是供應鏈管理專家。所有電商平臺成功都是供應鏈管理的成功。全球零售從產品方案制定、采購、生產、運輸、庫存，出口，物流配送等一系列環節都需要專業人才。

6.2.7體制壁壘

跨境電子商務企業的營銷手段和目前國內的電子商務企業是有所不同的。他們主要通過兩個渠道，一個是全球最大的搜索引擎Google，一個是全球最大的社交網絡美國的facebook。但是這兩個國外網站，都是被政府監管的。通過正常途徑在國內是一般上不了這些國外的搜索引擎和社交網絡平臺，facebook屬限制級網站。上Google也是有限度的。這也許是全麥公司在國外設分公司的原因。而且，國內外稍有點，整個網絡就會被屏蔽。全麥公司今年年初曾經因此原因整個平臺體系停業了幾天，這就是跨境B2C的體制性風險。

6.2.8.國內政策法規的真空地帶和政府的難處

跨境電子商務的快速發展也是近兩年來的事情。目前國內的海關、外匯、商檢等政策法規還是按照傳統貿易的模式，對每筆交易進行常規的報關、商檢、結匯、退稅等流程來操作，這對于小批貨、多品種、快速物流來說是致命性的障礙。全麥公司這么大的銷售額，但外國銷售收入由于沒有這方面的政策規定而進不了公司賬戶等等，這些都已無法滿足日益增長的跨境電子商務模式的發展。還有一個問題需要注意的，隨著全球跨境電子商務的發展，各個國家已經在研究跨境銷售和消費的稅收問題，這將為跨境電子商務又帶來新的障礙。

6.2.9 灰色身份問題

現在，據說跨境B2C出口型企業已經有幾萬家，但每一家對自己的銷售額到底是多少是諱莫如深的。中國跨境出口型在線交易額到達多少，眾說紛紜，到2011年底有人說是100億元，有人說是100億美元，沒有官方數據。香港上市的中國跨境B2C出口企業董事長和創始人陳靈健永遠是一個低調的人，從來不在公共場合露面。另外，還有很多口規模已達幾千萬美元的出口跨境B2C企業，他們的網頁是如此低調，區區幾個中文介紹，你甚至看不出他們的企業主營是什么。可是據他們口頭介紹公司產品已達100多萬種，境外的網絡在哪里也查不到。這些企業沒有做大之前都很高調，一旦做大，集體保持沉默。其實，這就是當前跨境B2C出口企業的真實寫照。被稱為是一個“神秘的群體”。

7. 大型出口貿易企業的電子商務戰略發展路線圖

7.1產業戰略為基礎

產業與商貿的概念定位

2011年6月浙江省人民政府了《浙江省電子商務產業“十二五”發展規劃》在國內首次將電子商務服務業單獨列為戰略性新興產業，并要求按照戰略性新興產業培育和打造“國際電子商務中心”，把電子商務提高到新興產業的高度。就是說電子商務不但是現代服務業的一種新的商業模式，而且它還具有產業的特性，一是固定資本（生產工具）的投入，如IT硬件、倉儲體系。二是生產和制造自己的產品或服務，如建立自己的獨立平臺，而提供的商業模式，具有不可替代性。而商貿流通只要具備資金和人兩個條件，就可以從任何人手中購買任何產品和服務，銷售給任何人，具有很大的替代性。產業一經投入不可改變，如要改變將承受巨大的成本風險。大型企業的電子商務戰略和小型企業的根本區別就在產業戰略和商業模式戰略的區別，大中型企業的電子商務要有自己的硬件投入和服務體系來發展電子商務，這是產業戰略。小型企業只是依賴第三方平臺改變商業模式來做電子商務，這就是產業和商貿的概念定位。

7.2平臺戰略為目標

7.2.1 從流量到品牌

從出口跨境型到出口境外本地型的供應鏈戰略目標是擴大全球市場，短時間內實現出口和零售銷售額的超越性突破，增加電子商務平臺的銷售流量。通過流量來擴大消費者群體，使平臺產生口碑效應，樹立平臺品牌。平臺除了自身努力提高服務質量，增加銷售額，擴大市場容量之外，還有求助于資本的幫助，這是當前電商平臺普遍所采取的資本戰略。資本投入一般在初始階段會較少，但一旦平臺運作起來，并具備獨一無二的商業模式，而且有一定的流量（不需要多）之后，資本就會蜂擁而至。資本的作用就是以營銷方法，對價格促銷作持續性的投入，（2012年8月15日開始，轟動全國的京東商城，蘇寧電器和國美電器開始的價格大戰，就是資本們的博弈，他們的目的就是平臺流量，蘇寧電器是獨立電商，京東商城是平臺電商，但都得到了資本的眷顧）。平臺的流量有一個數量級的質的提高，這時，我們就可以實施平臺戰略了。

7.2.2從獨立到開放性

開放性平臺也就是第三方平臺，是大型出口貿易企業電在子商務戰略的最高目標，它是以會員制方式吸引廣大的中小型企業參與到這個全球性的銷售平臺。利用平臺上的各種資源，如客戶資源，技術資源，物流倉儲資源、支付資源等等進一步提高平臺在全球的知名度，逐漸向全方位的第三方平臺（如亞馬遜）方向發展。

這種平臺戰略的目標可行性相當大。因為首先可以向中國的B2B中小企業市場開放，在國外為中小型企業的產品提供海外倉儲服務，解決了制約中小型企業進行跨境電子商務的第一大難題。隨之而來的物流成本問題，配送時間問題，售后服務問題等一攬子問題都將得到解決。具有十分龐大的市場空間。以B2B跨境電商平臺敦煌網為例，這些問題至今未解決，根據它自己開展的信息來說明中小型企業的電子商務已逐漸形成的 趨勢，如果把這個無聊障礙排除在外，那么這種潮流將勢不可擋，由此C2C的市場及業務也會被激發出來，至此大型出口企業的電子商務戰略才算真正的成功。

7.3 電子商務戰略整合路線圖

7.3.1產業戰略 IT和海外倉儲投入

7.3.2供應鏈戰略 前向供應鏈出口跨境型+后向供應鏈出口本土型

7.3.3平臺戰略 出口跨境平臺型+出口本土平臺型

7.3.4資本戰略 扶持出口本土型增長

篇9

劉漢創建并領導下的漢龍集團，是個多元化的產業集團，業務從四川做到了全國乃至國際上，產業涉及能源、化工、礦業、醫藥、基建、地產、旅游、酒業、通信、傳媒等等，擁有國內外多家上市公司。特別是該集團做了大量的慈善事業，尤其在汶川地震中屹立不倒的漢龍希望小學，更令時人敬仰有加。然而，就是這個劉漢，卻組織了個36人的涉黑團伙，殘害了9條人命，于是輿論嘩然。

無論是漢龍集團的紅還是黑，都與另一個身影——政府密切相關。漢龍的紅是通過政府做的，比如：捐建希望小學；漢龍的黑，也是通過政府做到的：殺人沒事，繼續殺人，甚至到了能決定縣級干部任免的地步。

沒有哪個經理人的職業夢想是加入黑社會。那么，經理人該如何識別一家企業是否可能涉黑呢？

一看企業商業模式

看一家企業是否有可能涉黑，不能只看是否做了多少紅事，主要看以下三個依賴，即其商業模式與權力資源、地頭資源、自然資源的依賴程度。商業模式與這三種資源的依賴程度，決定著進入企業的風險程度。

對權力資源的依賴程度

如果企業的商業模式與權力資源依賴程度非常緊密，行賄權力幾乎就會是常態。因為在轉型變革的時代，權力也在追逐資本。權力正是因為它的強勢地位而獲得資本。但由于獲得資本過多，導致權力在社會中的地位下降，資產的社會地位上升，最終權力被關進籠子。很多企業的商業模式完全依賴政策審批，離開了權力審批，就無法開展業務，比如早期的貿易等。新一屆政府強調的權力清單，就是降低權力對市場的控制權，減少權力尋租的機會。

對地頭資源的依賴程度

商業模式，如果過分依賴地頭資源，涉黑是再正常不過了。因為地頭俗稱地盤，地盤太基層，中央權力輻射不到，甚至維持基層穩定還得依靠地頭資源。于是地頭上就出現了強人，所謂地頭蛇。這些強人，相對政府的白就叫黑，這些人組成的組織就叫黑社會，一般都由地痞流氓組成。如果企業的商業模式，必須和地頭資源打交道，到地盤上做生意，打打殺殺就是常事。因為這些黑社會，是相對于白社會存在的。一般政府管不了，比如：做餐飲、低端零售市場，必須和地頭資源打交道。作為企業要對付這些地頭黑勢力，不得不黑對黑。為什么房地產開發商在拆遷過程中要依賴黑？因為，僅靠政府的白是拆不掉房子的，有時必須依賴黑。同時還得和政府一起來對付黑。娛樂行業就是典型黑對黑的例子。

對自然資源的依賴程度

商業模式與自然資源依賴程度越緊密，既要涉黑又要行賄。因為自然資源，政府要管，要依賴政府權力的審批，同時又要依賴地頭力。自然資源是地頭上的人祖祖輩輩生存的基礎，因此企業要做生意賺錢，不得不與黑打交道。比如：礦產企業、地產企業、旅游企業等。

所以，職業經理人在選擇平臺時要考慮商業模式與權力資源、地頭資源和自然資源的依賴程度。與權力資源越緊越密，行賄的風險就會越大；與地頭資源越緊密，就會與黑勢力打交道越多；如果依賴自然資源程度越高，既有涉黑的可能，又要行賄。相反，自己出事的概率就會越低，比如：高科技、電商、專業服務業等。這些企業組織主要是依賴技術創新、服務創新、管理創新，和權力、黑社會打交道都少，所以犯罪概率小多了。當然，賺錢也難多了。

其實大多數人都不愿行賄，更不愿意涉黑，為什么總有些人最后走上行賄和涉黑的犯罪道路呢？原因就是商業模式，所做的生意不得不與權力打交道，不得不與地頭力打交道，最終被逼上了不歸路。

二看老板秉性特點

涉黑老板第一個特點，就是膽大，超級大膽，什么事都敢干，不懼法律，沒有敬畏感，無所畏懼。

第二，特別殘忍和毒辣。做企業就是要追求財富，而財富又幾乎成了這個時代人人追逐的對象，所以誰一旦擁有財富，就成了全民公敵，千夫所指。于是企業老板就難免會與各色人等打交道，如果遇到沖突和摩擦，激憤之余，有可能采取過激手段，涉黑就有可能。

第三，做事沒有底線。有些老板做事內心沒有戒律，什么賺錢來什么，或者說只要賺錢，什么都干。這樣的老板最容易涉黑、行賄。

三問自己，傾聽內心

經理人應該常問自己：我要的究竟是什么？問自己：我能夠承受得起多少財富？問自己：我能給企業帶來什么？

假若自己和周圍的同事朋友付出得差不多，得到的卻比他們多，就應該想想自己是否得到的過多了？自己如果得到后，心里感到不安，就應該主動放棄，戰勝自己的欲望。我曾經見過一位職業經理人，跟隨他的大老板在2007年一塊兒炒股，賺了七八個億。老板給了他5000萬，他用這筆錢的一部分在北京買了多套房子。后來這個人身體出事了，用這筆錢“換”了一個肝，人生至此，大家可想而知了。

篇10

一、制藥企業商業模式的維度分析

各種商業書籍和文章中都提到過商業模式，但究竟什么是企業的商業模式仍然是一個需要深入思考的問題。特別是對一個行業中的企業進行模式分類時，需要對商業模式的組成維度進行分析。

哈默爾認為，商業模式由企業的核心戰略、戰略性資源、顧客因素和價值網絡等四個維度構成。施密德認為，商業模式有眾多維度，如企業的使命、結構、過程、收入、法律以及技術。當設計和討論一個商業模式的時候，以上六個因素對區分和研究不同的企業行為具有非常重要的意義。

以上研究表明，理論界對什么是商業模式以及商業模式的構成等問題還沒有一致認識，沒有一個固定的商業模式可覆蓋所有的企業或行業，商業模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學術界對商業模式的討論和研究。作者認為，理解企業商業模式的核心是找出其運營活動中的關鍵價值創造環節或者影響企業關鍵價值創造活動的要素，只有對不同企業的優勢來源、運營機制、競爭環境有清晰的理解，才可能理解其商業模式。因此，商業模式是企業在動態的環境中構建競爭優勢、能力、關系和知識的體系，是描述企業經營方式并為顧客創造價值的核心活動和行為。對制藥企業來說，構建和劃分商業模式的一個方法是將企業內部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業的生產經營活動產生直接、重大的影響。

（一）內部核心能力維度

企業核心能力取決于企業在價值增值活動中其資源在不同環節的投入和結果。制藥企業是一個知識密集型的行業，一個典型的“高科技”或“基于科學”的行業。知識密集型的特征表明研發資源和能力是形成制藥企業競爭優勢的重要來源，因而是影響制藥企業商業模式的內部核心要素。制藥企業在研發環節的能力表現為企業的研發能力以及研發能力所代表的知識體系。研發能力決定了制藥企業可以向醫藥市場推出產品的能力，決定了企業的產品構成、產品的創新性、產品的治療領域以及治療效果等。

在研發環節，不同企業的研發能力和活動主要分布在兩個環節，分別是新藥研究環節和發展環節。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業重點在新藥研究環節投入戰略性資源、獲得原創性產品。而實力一般的制藥公司則將研發資源重點投入新藥發展環節，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業的研發能力是模仿或改進能力。

（二）公共政策維度

公共政策因素是影響制藥企業核心生產經營活動的最重要的外部環境要素。美國國家工程院和美國商務部國際貿易委員會的研究都分析了聯邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產品責任、反壟斷政策、研發稅收等與公共政策維度相關的要素對制藥企業商業模式和競爭優勢的深刻影響。

20世紀80年代以來，美國制藥企業的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎研究支持體系規模龐大、力量雄厚，有利于企業的創新。因此有研究認為，美國的外部政策環境是20世紀80年代至今美國企業在全球獲得強大競爭地位的重要原因。

政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護體系等直接影響制藥企業競爭行為的公共政策來自于企業的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數國家以及日本政府對藥品價格管制嚴格，這種措施還相應降低了該國市場對制藥企業的吸引力以及企業的創新力。人們把定價能力看作決定制藥企業利潤、研發能力和國際化的重要因素。

由于基礎研究體系對制藥企業的研發活動產生了深遠影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機構創建，因此，筆者也將基礎研究體系看作影響企業生產經營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎研究的資助活動過少限制了科學研究的產出，特別是歐洲大陸的醫學專業不像英國或美國那樣具有充分的科學準備。與之相反，美國的制藥產業和學術界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫藥界，特別是分子生物學家建立更緊密的聯系，而這種聯系又是成為一個具有強大研究基礎的制藥公司的前提。基礎研究支持體系是造成不同地區制藥企業創新能力差異，進而影響企業商業模式的重要原因。

內部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質上就是制藥企業基于內部優勢和基于外部機會的相互結合，共同決定了制藥行業的競爭行為，進而影響企業在不同價值創造環節的成本和收益，以及不同制藥企業的商業模式，包括企業規模、利潤、成長性和競爭手段。

二、國際制藥企業的兩種商業模式

利用上述兩個維度可將目前國際上領先的制藥企業所采用的商業模式劃分為兩種主要類型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企業將資源重點投入新藥研究環節，通過研究具有原創性的新藥并獲得專利保護，以保證企業獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業和新興的生物制藥企業。

RBP模式的核心活動是發現新分子的過程，而新分子的發現依賴于企業的篩選技術和能力。因此，篩選技術是以創新藥研究為戰略目標的制藥企業的核心能力。半個多世紀以來，該能力體現了技術變遷的過程,包括有機化學、發酵、推理性藥物發現技術、生物工藝學及生物篩選技術。采用研究型模式的企業的研發能力均沿著上述路線演進。

采用RBP模式的企業受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業無一例外都獲得了一個強大的基礎研究體系的支持，而且這種基礎研究體系還應該是面向市場的基礎研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現出政府與私營企業在研究領域的緊密合作。由于有強大的基礎研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進行科學嘗試，建立和維持與公共研究領域的緊密聯系，因而可以在新藥研究中獲得先機。

RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛生保健體系、科技與商業界的緊密聯系、專利制度對新藥的嚴格保護等。總體而言，RBP模式是一個擁有強大研究能力、高效率創新支持體系的結構。

（二）發展型模式

發展型模式（DBP）的企業通過將資源集中在藥物研發活動的發展環節，通過有限度的研發和創新活動獲取創新產品。DBP模式企業主要集中在歐洲，少數印度和日本的著名制藥企業也是DBP模式企業。DBP模式企業的內部核心能力維度不同于RBP模式企業。DBP模式企業有一定的技術創新能力，但是企業基本不做基礎研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業的主要活動是發現給藥途徑有所改變的藥品，在原有產品（分子結構）基礎上進行改進。

在原有產品基礎上的新技術改進已經成為全球制藥企業的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發的用于治療良性前列腺增生的各種適應癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產品的普通制劑早在1991年就已經在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術發展新藥的例子。自20世紀70年代以來，釋藥技術已成為制藥領域發展較快的一種創新型技術，全球已經上市的釋藥系統類型已經多達35種以上。一方面，釋藥技術的發展和應用是新的觀念促進了新的釋藥系統的開發。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進劑型來維持其產品的市場份額。DBP模式企業也可以利用仿制創新技術，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預計至2010年，基于釋藥技術的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業還將快速發展。

從創新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業的嚴格管制和公共衛生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內的制藥企業在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發展和創新為戰略方向的道路，結果DBP模式企業遠遠多于RBP模式企業。在外部的影響維度中，DBP模式企業的外部基礎研究環境也不如RBP模式企業。例如，日本的基礎研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。

DBP模式中已經出現印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業一方面正加大在新藥開發環節的資源投入，尋求基于創新性技術的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術、生物技術上的優勢而得到加強。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進行戰略布局，如抓住近十年來美國外部法律環境的改變和通用名藥的發展機會，通過進入美國市場實現企業的快速發展。

總體而言，在DBP模式中，企業的商業模式維度是發展能力強、創新支持體系適度發展的結構。

三、新模式――虛擬組織

隨著科學和技術進步以及市場的全球化，制藥企業的價值創造結構也更復雜，企業的研發效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發時間，同時控制成本和減少失敗風險，RBP模式企業開始將發現新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學研究、毒性學研究和配方開發工作通常由制藥公司自己開展。

CRO企業在20世紀80年代初出現于美國，進入21世紀后在全球得到了較大發展，主要原因在于各國進一步加強了藥品管理后，RBP企業在藥品研發的過程中需要更多地關注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業開始將新藥研究的部分環節外包。據Frost & Sullivan公司統計，2004年全球的CRO企業超過了1200家，市場規模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規模約80億美元，已占美國藥品市場規模的3.5%；日本CRO市場規模約50億美元，約占日本藥品市場規模的8%。

目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機構，形成了很強的IT系統，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經驗。CRO正是以其特有的優勢為制藥企業提供技術支持和專業化服務，其專業化服務領域不斷延伸，已經超出了新藥研究的范疇，CRO企業已承擔了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業的商業模式極可能向更加專業化的方向發展，將會細分為合同研究組織、合同發展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統的制藥企業將變成一個虛擬組織。

四、未來的發展方向

未來，兩種商業模式的公司中，哪一種是主導模式？CRO公司會朝哪個方向發展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業的綜合作用。

（一）內部核心能力維度的討論

從企業內部的核心能力維度看，企業的篩選能力和新分子發現能力耗資巨大、耗時長，因此，技術是影響企業商業模式最不確定的要素。例如，人體產生的約50萬種蛋白質的大部分功能還未被人類理解。可以肯定的是，RBP模式中新興的生物技術公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術無疑會對制藥企業的研發生產效率產生重大影響，如果RBP模式企業能夠利用生物技術加快研發速度、提高研發效率、企業必將在競爭中獲得優勢。另外一個影響企業內部研發能力的關鍵因素是企業的研發投入能力。在20世紀的最后10年里，跨國制藥企業的研發投資逐步從歐洲轉移到美國，據歐洲制藥行業協會的數據顯示，1990年美國藥物研發投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發投資已經遠遠超過了歐洲，美國制藥企業主導了全球的新藥發現。未來，不同地區的企業研發投入水平將影響其商業模式的選擇。例如，進入21世紀，日本制藥公司已經開始通過增加內部研發投入來充實它們的產品線。2001至2002年間，日本領先的制藥企業的研發投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內部研發能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉變。

（二）公共政策維度的討論

政策管制制度深刻影響著制藥企業的研發積極性和研發邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業的研發投資正逐步從歐洲轉移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護期內，美國擁有專利的RBP模式公司有權阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產權在低成本傳統制藥業和激勵新藥研發這二者之間達到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產出大大增加了。《藥品價格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護期內的產品。這對RBP模式公司而言是妨礙創新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉型，因為，企業從事創新藥物研發的風險加大了。

今后，基于國家的藥物基礎研究體系的發展走向還不明朗，因此，這個因素也將會深刻影響制藥企業未來的商業模式選擇。