導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本控制的具體步驟，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 成本控制； 模糊控制； 動態(tài)性

在施工過程中，施工單位的項目成本控制是在經(jīng)過對中標(biāo)價格分解并詳細(xì)分析后，結(jié)合對人、材、機、措施費等現(xiàn)行市場費用的調(diào)查并結(jié)合項目經(jīng)理部對特定項目的實際管理質(zhì)量和管理水平的把控，測算出項目目標(biāo)成本。因此，實際的項目成本控制就是針對項目目標(biāo)成本值與實際成本之間的差額來進(jìn)行控制，現(xiàn)階段施工單位就是使用傳統(tǒng)的手段進(jìn)行成本控制。

一、傳統(tǒng)工程成本控制方法

20世紀(jì)80年代以后，贏得值法作為對于費用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制的有力手段在工程成本控制中得到了廣泛的應(yīng)用，并且其帶來的經(jīng)濟(jì)效果顯著（畢星、瞿麗，2000）。

贏得值是基于三個基本參數(shù)：計劃工作的預(yù)算費用（BCWS）、已完工作的預(yù)算費用（BCWP）和已完工作的實際費用（ACWP），定性并且定量地評估項目實施的執(zhí)行效果，其中已完工作的預(yù)算費用即為施工單位的贏得值（羅新星、苗維華，2003）。

根據(jù)確定的ACWP、BCWP、BCWS可以得到贏得值控制成本的評價指標(biāo)：

進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS （1）

費用偏差CV=BCWP-ACWP （2）

進(jìn)度績效指數(shù)SPI= （3）

成本績效指數(shù)CPI= （4）

這四個評價指標(biāo)如實地反映了在施工階段，項目在進(jìn)度和成本上所發(fā)生的偏差，使得決策者可以根據(jù)偏差的大小以及進(jìn)度和成本之間的聯(lián)系來作出準(zhǔn)確的判斷，然而這種傳統(tǒng)的方法對于復(fù)雜工程并不能產(chǎn)生良好的效果，同時指標(biāo)的評價使得控制力度往往不能滿足項目管理的要求。

二、模糊控制的原理

為了提高成本控制的效果，本文提出利用模糊控制的手段來對成本進(jìn)行實時監(jiān)測。

模糊控制就是以模糊理論為基礎(chǔ)將人的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為計算機表達(dá)的控制技術(shù)。模糊控制的特點主要有：（1）基于語言的控制規(guī)則；（2）可以理解定性的知識表達(dá)；（3）控制系統(tǒng)擁有較強的魯棒性；（4）算法有利于模擬人工控制過程（莫巨華，2008）。

模糊控制系統(tǒng)主要由以下幾個模塊構(gòu)成：模糊化、模糊算法器、模糊判決和模糊清晰化。因此模糊控制器的工作主要分為三個步驟：（1）將輸入控制系統(tǒng)的語言全部轉(zhuǎn)化為控制器能懂的模糊語言；（2）模糊控制規(guī)則的制定和推理；（3）將模糊控制系統(tǒng)的輸出量轉(zhuǎn)化為最終可以執(zhí)行的非模糊數(shù)值。

三、基于模糊控制的工程成本動態(tài)控制實施步驟及實例演算

在成本控制中，為了保證目標(biāo)成本的獲得，當(dāng)實際成本過高或者過低時，成本控制系統(tǒng)就會發(fā)出不同程度的預(yù)報，使得決策者作出相應(yīng)的決策。為此，提出計算公式：P5-PM≤A，其中P5為實際成本，PM為目標(biāo)成本，A為給定的值。但是A在實際的成本控制中又不是始終不變的定值，對于不同的分部分項工程，其大小應(yīng)是受工程進(jìn)行程度影響的模糊變量。

本文中，動態(tài)控制系統(tǒng)中的模糊控制器設(shè)置如圖1所示（諸靜，2005）。

在此，將目標(biāo)成本值記為造價分值，一般造價分值附近要求預(yù)警的精度較低，距離分值越遠(yuǎn)，精度越高。模糊控制具體的做法如下。

（一）輸入值模糊化

模糊控制的第一步便是將實際成本值進(jìn)行模糊處理，并寫出成本水平的論域及其相應(yīng)的語言值。在此，將成本水平的語言值取為{HS（很危險），S（危險），M（安全），L（危險），HL（很危險）}。

值得說明的是，并不是所有的成本超支都值得決策者注意。相應(yīng)的，成本的非正常結(jié)余也是值得管理人員關(guān)注的，因為如果出現(xiàn)了成本的大幅結(jié)余，而實際的施工方法并沒有太大的改變，這說明在生產(chǎn)資料管理中可能出現(xiàn)了較大的漏洞，需要提高警惕。這就是成本論域設(shè)置時，高于或低于目標(biāo)值，都需要注意的原因。

根據(jù)以往的施工經(jīng)驗和專家經(jīng)驗，在選擇隸屬函數(shù)的時候，通常選擇的是三角形、梯形、正態(tài)形，同時隸屬數(shù)還可以用表格的形式給出，如表1所示。

實際成本值的隸屬關(guān)系選擇采用常用的三角隸屬函數(shù)表示：

ui（H）= x∈（a，b） x∈（b，c）1 x=b0 x（-∞，a）（c，+∞） （5）

輸入值和輸出值隸屬函數(shù)分布如圖2、圖3所示。

或者，還可以根據(jù)專家和項目經(jīng)理的經(jīng)驗，制訂出可以指導(dǎo)決策的隸屬度決策表。

（二）模糊算法

模糊控制的控制規(guī)則是專業(yè)人員經(jīng)驗的總結(jié)，然后將其轉(zhuǎn)化為計算機可以識別的語言進(jìn)行運算。在這其中模糊推理是完成模糊算法重要的步驟，一般采用模糊推理合成規(guī)則（Compositional Rule of Inference）求出最后的輸出值。

對成本值進(jìn)行模糊化后，在給定的目標(biāo)之下，用公式PS-PM≤A進(jìn)行推理，成本值超出這個范圍則說明造價變化異常，給出警示信號，決策者需要提高警惕，并據(jù)此作出判斷。

用條件語句表示推理過程為：

IF H=HS THEN A=A-2

IF H=S THEN A=A-1

IF H=M THEN A=A0

IF H=L THEN A=A1

IF H=HL THEN A=A2

其中Ai>0（i=-2，-1，0，1，2）是常數(shù)。

根據(jù)上述的推理規(guī)則，可以推理出不同論域所對應(yīng)的A值，但是最后讓人們可以理解的并不是一個模糊數(shù)，因此還需要將輸出值進(jìn)行清晰化處理。

（三）模糊清晰化

模糊決策的方法較多，通常來說有最大隸屬方法、加權(quán)平均判決法、取中位數(shù)方法。但是由于成本的控制中較常采用的是基于里程碑事件或是形象進(jìn)度上的離散數(shù)值，因此，這里推薦使用加權(quán)平均判決法，即以控制量在輸出模糊集中的隸屬度作為權(quán)數(shù)，用加權(quán)平均的方法來決定執(zhí)行量。即：

A=，其中H為實際的造價值，Ai是對應(yīng)于上個公式的經(jīng)驗值。

對應(yīng)于一項具體的工作來說，假設(shè)？滋 =（-2，0，2），

？滋i（H）= x∈（-2，0） x∈（0，2）1 x=00 x（-∞，-2）（2，+∞）（6）

當(dāng)i=-2，H=-1時，Ui（H）=-0.5；當(dāng)i=-1，H=-0.8時，Ui（H）=-0.6；當(dāng)i=0，H=0.2時，Ui（H）=0.9，當(dāng)i=1，H=1.3時，Ui（H）=0.65；當(dāng)i=2，H=1.8時，Ui（H）=0.1。

令A(yù)-2=0.7，A-1=0.2，A0=0.1，A1=0.4，A2=0.9，則最后的判決值A(chǔ)=2.45/2.3=1.065，屬于較危險的程度，有造價超支的可能，需要引起注意，采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

四、結(jié)論與展望

成本控制就是要在施工過程中，對造成成本異常變化的因素加強防范，采取各種有效的措施把實際過程中的各項支付控制在可控范圍內(nèi)，對于成本的變化實時監(jiān)測，分析實際成本和目標(biāo)成本之間的差值，并作出決策。

本文介紹了模糊控制的原理，并結(jié)合工程成本控制的實例，詳細(xì)說明了模糊控制實施的具體步驟，為以后的軟件實現(xiàn)做好了準(zhǔn)備。模糊控制使得成本監(jiān)測解放了專業(yè)的管理人員，決策者只要拿到數(shù)據(jù)即可進(jìn)行成本偏差分析，并作出決策。這也是成本模糊控制的意義所在。

但是模糊控制的計算機實現(xiàn)還需要對具體的控制器進(jìn)行進(jìn)一步推敲，下一步科研人員研究的方向便是軟件的編程和實現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 畢星，瞿麗.項目管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2000.

[2] 羅新星，苗維華.掙值法的理論基礎(chǔ)和實踐應(yīng)用[J].中南大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2003（3）：369-372.

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[關(guān)鍵詞]工程項目；成本核算；成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.004

[中圖分類號]F406.72 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-000-01

建筑施工企業(yè)項目成本涵蓋工程項目建設(shè)中發(fā)生的各項成本，項目成本管理是有組織地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作，是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。多數(shù)企業(yè)項目成本管理的實踐效果很不理想，尤其是成本核算環(huán)節(jié)，普遍存在財務(wù)數(shù)據(jù)與工程施工不同步、成本計劃和實施“兩張皮”等現(xiàn)象?！爸睾怂?、輕管理”，使得企業(yè)不能依據(jù)工程概預(yù)算建立完善的項目成本核算體系進(jìn)行成本控制，施工項目后評價由于沒有準(zhǔn)確的成本核算資料也無法進(jìn)行，項目成本管理失去其應(yīng)有的作用。

1 工程項目成本管理存在的共性問題

1.1 財務(wù)核算制度不完善

多數(shù)施工企業(yè)基本制度殘缺不全或?qū)⒅贫仁唛w，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，往往導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失、浪費嚴(yán)重、經(jīng)營管理混亂，在外部監(jiān)督面前漏洞百出，難以自圓其說。

1.2 施工成本會計科目設(shè)置混亂

《施工企業(yè)會計核算辦法》要求施工企業(yè)根據(jù)項目本身的特點，合理確定成本核算對象，以規(guī)范施工企業(yè)的會計核算，提高施工企業(yè)會計信息質(zhì)量。可根據(jù)工程項目概預(yù)算設(shè)置會計科目。但實際上，企業(yè)在進(jìn)行成本核算的過程中，隨意性較強、會計科目設(shè)置不完整、費用列支不規(guī)范，無法準(zhǔn)確到相應(yīng)的成本核算對象。

1.3 工程成本與實際開支不符

工程成本與實際開支不符，導(dǎo)致項目成本數(shù)據(jù)失真。施工單位為避稅和完成指標(biāo)，有意提高或降低建筑材料成本，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確、真實地核算出其相關(guān)成本費用開支。企業(yè)材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。材料費在工程成本中約占60%，材料費用的盈虧直接影響整個工程的盈虧。有些項目部缺乏項目材料管理制度，缺乏必要的物資管理制度和必要的稽核制度，物資遺失時有發(fā)生；材料型號不對，材料供應(yīng)量與實際不符等現(xiàn)象頻發(fā)，加之部分企業(yè)監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這都成為成本不實的主要誘因。

1.4 項目成本控制流于形式

項目成本控制實際上是對項目責(zé)任成本的管理。工程項目設(shè)置的預(yù)結(jié)算未能起到現(xiàn)場監(jiān)管職能，僅按圖按現(xiàn)場指令算量，在施工過程中缺乏成本預(yù)算和成本控制理念，項目沒有階段成本數(shù)據(jù)，沒有分部、分項成本數(shù)據(jù)，沒有展開實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比對，現(xiàn)場管理流于形式，成本控制及考核難以貫徹，如此惡性循環(huán)，導(dǎo)致管理人員對工程項目成本控制缺乏積極性，施工項目成本管理流于形式。

2 項目成本核算的內(nèi)容

2.1 確定項目成本核算對象

項目成本核算對象一般要求根據(jù)具體的項目合同內(nèi)容、施工特點、費用發(fā)生情況和管理要求等具體特征來確定。工程項目成本核算對象確定后，工程成本明細(xì)賬，以及所有的原始記錄均需按照確定的成本核算對象進(jìn)行填制。為集中反映各個成本核算對象應(yīng)負(fù)擔(dān)的費用，通常需要按成本核算對象設(shè)置工程成本明細(xì)賬，并按成本項目分設(shè)專欄，準(zhǔn)確計算各成本核算對象的實際成本。

2.2 項目成本核算具體步驟

首先應(yīng)根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本預(yù)測與計劃相對應(yīng)。其次，據(jù)實做好財務(wù)核算。根據(jù)項目圖紙和科研審核把關(guān)實際發(fā)生的費用，準(zhǔn)確記錄項目成本。按期歸集和分配各項費用，按期接轉(zhuǎn)已完工工程項目的實際成本費用。最后，應(yīng)用成本核算信息。每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系形成信息化共享資料，為項目經(jīng)理提供成本管控依據(jù)，使項目管理人員在進(jìn)行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中，可有效分析數(shù)據(jù)，對相關(guān)項目進(jìn)行準(zhǔn)確的成本管理。

3 推進(jìn)施工企業(yè)工程項目成本核算與控制的建議

3.1 全員參與成本管理

推行建筑施工企業(yè)項目管理，以項目經(jīng)理部作為核算單位，讓參與施工項目管理與實施的每一個人都具有經(jīng)濟(jì)觀念、效益觀念和項目成本觀念，對項目的盈虧負(fù)責(zé)。

3.2 抓好成本管理的基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是項目成本控制的重要依據(jù)。健全成本管理的主要措施包括：健全工作定額管理、嚴(yán)格預(yù)算控制、完善計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書等。

3.3 優(yōu)化項目成本計劃

項目成本計劃編制不斷優(yōu)化的過程，也是項目管理人員不斷尋求降低施工項目計劃成本的過程，必須考慮影響成本的多種因素，充分挖掘項目潛力，綜合考慮多方面因素，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。

3.4 做好項目實施中的成本控制

實施成本的動態(tài)管理。施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制實施方案。把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

3.5 推進(jìn)施工項目成本分析考核

成本分析以分部分項目工程為分析的基本單位，項目管理人員要按月或按進(jìn)度、按階段進(jìn)行工程成本分析，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。一般認(rèn)為，按進(jìn)度或階段進(jìn)行分析工程的工期成本攤銷，可準(zhǔn)確判定工程總成本費用的消耗程度，能較為準(zhǔn)確地估計項目的總成本目標(biāo)，并隨著進(jìn)度的開展，一步步接近實際總成本。

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關(guān)鍵詞： 標(biāo)準(zhǔn)化管理；基本流程；具體步驟；經(jīng)濟(jì)效益；管理建議

所謂標(biāo)準(zhǔn)化，是以具有重復(fù)性特征的事物為對象，以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，有組織地制定、修改和貫徹各種標(biāo)準(zhǔn)的整個活動過程。標(biāo)準(zhǔn)化管理是一種管理手段或方法，即以標(biāo)準(zhǔn)化原理為指導(dǎo)，將標(biāo)準(zhǔn)化貫穿于管理全過程，以增進(jìn)系統(tǒng)整體效能為宗旨、提高工作質(zhì)量與工作效率為根本目的的一種科學(xué)管理方法。其基本特征包括:第一，一切活動依據(jù)標(biāo)準(zhǔn);標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)頒布，就應(yīng)成為對重復(fù)性的同類工作和事物規(guī)定統(tǒng)一的要求。第二，一切評價以事實為準(zhǔn)繩;依據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)來衡量，要以事實為準(zhǔn)繩，要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)中的一系列指標(biāo)數(shù)據(jù)和要求對照事實全面評價。

1、施工項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本流程

1.1工程前期管理。

第一，工程中標(biāo)后，首先組織有關(guān)人員對工程進(jìn)行成本測算，對利潤進(jìn)行合理預(yù)測，用預(yù)算成本控制實際成本，最終實現(xiàn)利潤合理化。這樣的成本管理較以前那種“只重干活、不懂算賬”的管理方式能給企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。以此管理模式對多項工程進(jìn)行了前期責(zé)任成本預(yù)測評估，充分做到對項目管理的有效控制，最終確保每一項工程不虧損、多盈利。第二，要按照以下幾個原則擇優(yōu)確定分包隊伍一是分包隊伍應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)證照;二是有較好施工業(yè)績、施工經(jīng)驗、技術(shù)實力、經(jīng)濟(jì)實力、機械設(shè)備實力、人員管理實力;三是要有講信譽、顧大局、識大體的思想;四是內(nèi)部干部、員工親屬隊伍盡量不予擇用。同時要建立勞務(wù)分包隊伍檔案.對分包隊伍進(jìn)行評價建檔信譽好的隊伍建立長期合作關(guān)系。第三，分包隊伍確定后，即可按以下原則和步驟完成各項前期管理工作:一是做到“三快”，即進(jìn)場快、安家快、開工快，邊安家邊施工;二是分工負(fù)責(zé)，及時與甲方監(jiān)理現(xiàn)場負(fù)責(zé)人取得聯(lián)系明確有關(guān)往來操作，并要求“三交”，即交樁、交圖、交地;三要派專人同當(dāng)?shù)卣?lián)系(如村組、地方派出所等)，了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣、政府有關(guān)規(guī)定，得到各部門支持;四是主管領(lǐng)導(dǎo)要組織技術(shù)干部進(jìn)行審圖、復(fù)測并將結(jié)果速返業(yè)主或總監(jiān)，確認(rèn)無誤鑒證后，做好實施性施口巳組織設(shè)計。

1.2項目過程管理。

一是組織全體干部員工召開施工動員交底會，提出要求。樹立“六高六化”思想，即高起點、高素質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高速度、高效益，制度正規(guī)化、成本先控化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理現(xiàn)代化、決策科學(xué)化、施工規(guī)范化。二是認(rèn)真組織各部門制定相應(yīng)職責(zé)及各項規(guī)章制度，如財務(wù)管理制度、物資導(dǎo)購制度、設(shè)備管理制度、技術(shù)部門職工規(guī)范，內(nèi)部承包、部分分包合同簽訂方案，定分包隊伍、單價以及招標(biāo)方式，經(jīng)集體研究方可采取合理價格。三是組織技術(shù)部門、計劃部門財務(wù)人員對業(yè)主合同進(jìn)行研究，吃透合同精神，著重在工程變更索賠上下功夫，找出變更索賠依據(jù)，制定獎勵措施，向變更索賠要效益，調(diào)動變更索賠人員積極性。四是對重點投資、技術(shù)含量高的項目要重點突破，組織專家組科技攻關(guān)，科學(xué)制定施工方案，業(yè)主、監(jiān)理認(rèn)定后按此方案實施，沒有特殊情況不許變更。五是每月定期召開項目總結(jié)會議下達(dá)項目施工計劃并技術(shù)交底，總結(jié)本月施工執(zhí)行情況及安全、質(zhì)量進(jìn)度和存在的工程問題，商討改正措施。每周至少召開一次例會。六是項目部設(shè)專職安全質(zhì)檢、試驗測量人員，成立專家攻關(guān)小組和責(zé)任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，實行內(nèi)部監(jiān)理制。七是人員安排合理化，壓縮非工作人員。同時，搞好后勤管理工作，司務(wù)處定期不定期對物資設(shè)備清查，做到賬賬相符、賬物相符。

1.3項目竣工管理及回訪。

要搞好內(nèi)部業(yè)務(wù)資料整理，當(dāng)天的事情當(dāng)天辦完，專人負(fù)責(zé);做到工程竣工后，資料一次清。不留尾巴，給業(yè)主、監(jiān)理留下良好印象;保修期期滿后，項目經(jīng)理、技術(shù)主管或總工程師主動上門咨詢、回訪，包括季節(jié)性回訪、技術(shù)性回訪、保修期結(jié)束回訪，并填寫回訪單;發(fā)生質(zhì)量問題及時搶修，聽取業(yè)主或使用單位意見及建議，爭取下次再次合作。施工項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的主要出發(fā)點，仍然是圍繞“效益、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、廉潔”五大目標(biāo)進(jìn)行。在當(dāng)前情況下，國內(nèi)施工企業(yè)的利潤越來越薄，所以加強成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，提升經(jīng)濟(jì)效益尤為重要。

2、施工項目成本標(biāo)準(zhǔn)化管理的具體步驟

施工項目成本標(biāo)準(zhǔn)化管理主要包括以下具體步驟:一是資源計劃，即確定完成項目需要使用的資源以及可供使用的資源(包括工、料、機、資金等)。資源的合理組合、供應(yīng)及使用對工程成本具有很大的影響。主要包括進(jìn)行工程量計算、確定施工方案、制定進(jìn)度計劃、優(yōu)化資源計劃四個方面。二是成本估算，即根據(jù)資源計劃確定的各類資源數(shù)量，根據(jù)各類資源的市場價格，根據(jù)選用的定額指標(biāo)，進(jìn)行工程成本估算。三是成本計劃，即在對工程項目所需成本總額作出合理估計的前提下，把整個估算成本分解到各個工作單元上去。成本計劃是工程項目建設(shè)全過程中進(jìn)行成本控制的基本依據(jù)，成本計劃確定得是否合理，將直接關(guān)系到成本控制工作能否有效進(jìn)行?？梢园闯杀窘M成、子項目組成、時間進(jìn)度等方式分解，完成工程成本分解之后，在編制費用支出計劃時應(yīng)考慮適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費用，以減少成本風(fēng)險。四是成本考核，即根據(jù)項目部各相關(guān)部門提供的核算資料，通過一定的核算程序，采用會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算等方法，對各責(zé)任主體的責(zé)任成本進(jìn)行匯總核算。結(jié)合工程的施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工安全、環(huán)境保護(hù)、文明施工等指標(biāo)，按照項目部既定的考核辦法，對各責(zé)任主體的成本費用進(jìn)行考核，并根據(jù)簽訂的責(zé)任成本合同予以獎懲。

3、通過標(biāo)準(zhǔn)化管理提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

3、1施工項目標(biāo)準(zhǔn)化管理中存在的主要問題

3、1、 1.無章可循。

標(biāo)準(zhǔn)化管理的首先任務(wù)是要制定標(biāo)準(zhǔn)，以便大家遵照執(zhí)行。有些項目在施工中按經(jīng)驗辦事，沒有制定一套完整的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營管理的彈性非常大，使項目各部室、各崗位人員無所適從。

3．1、2.法不科學(xué)。

有些項目完全照搬其他單位或項目的管理辦法，沒有從自身實際出發(fā)，因地因時制宜，導(dǎo)致制度不科學(xué)、不合理，難以規(guī)范管理行為。

3. 1、3.有令不行。

通過職能部門檢查或?qū)徲嫲l(fā)現(xiàn)，有的項目成本失控，究其原因是沒有按照企業(yè)項目管理手冊的規(guī)定執(zhí)行，或者執(zhí)行得不充分、不嚴(yán)格。比如審計中發(fā)現(xiàn)某項目部給協(xié)力隊伍的分包價格偏高、施工機械租賃費用偏高、材料采購價格偏高、合同外不合理支付等，造成項目工程成本嚴(yán)重失控，產(chǎn)生巨額虧損。如果有規(guī)不守，有章不循，質(zhì)量安全事故頻發(fā)，成本失控，經(jīng)濟(jì)效益就無從談起了。

3.1、4.行令走樣。

項目部的成本失控固然有施工生產(chǎn)不順利、地方協(xié)調(diào)難度大、市場價格變化等客觀原因，但是如果按照企業(yè)項目管理手冊的程序先編制成本計劃，把工程成本分解到單項工程和單位工程中，再進(jìn)一步分解為分部工程和分項工程，以此為根據(jù)來進(jìn)行分包價格、租賃費用、材料采購的成本控制，就可以避免項目“突然掉人陷阱”的局面，使成本、效益處于可預(yù)料和可控制狀態(tài)，但現(xiàn)實中存在著發(fā)現(xiàn)超出成本計劃的情況時不及時查明原因、不向上級匯報、未采取有效措施加以控制。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理程序完全走了樣，這樣的項目將使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營過程不放心、安全質(zhì)量常擔(dān)心、效益成果不開心。

3.2要向標(biāo)準(zhǔn)化管理要效益。

實踐證明，施工項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)化的有效運行不僅可以監(jiān)測成本是否超出目標(biāo)值，通過糾偏措施以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，還可以合理安排各種資源以提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。除成本管理外，其他標(biāo)準(zhǔn)化管理同經(jīng)濟(jì)效益也密切相關(guān)。比如質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、安全與環(huán)保管理標(biāo)準(zhǔn)化等，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，避免出現(xiàn)質(zhì)量及安全事故，就是對項目經(jīng)濟(jì)效益的有利保證;比如合同管理標(biāo)準(zhǔn)化，按照合同條款進(jìn)行索賠及反索賠，維護(hù)自身權(quán)益，維護(hù)項目經(jīng)濟(jì)效益;比如采購及施工管理標(biāo)準(zhǔn)化，堅持按照規(guī)程和規(guī)范去做，避免浪費，堵塞漏洞，提高項目經(jīng)濟(jì)效益。

工程項目經(jīng)濟(jì)效益的好壞，取決于項目標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，取決于責(zé)任成本的控制與考核程度，而工程項目能否認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司相關(guān)的各項標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和制度，能否制定符合實際的項目責(zé)任成本并嚴(yán)格進(jìn)行考核，項目經(jīng)理起著決定性作用。所以，如何選用合適的項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，也是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一項重要內(nèi)容。

4、對施工項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的建議

首先，參照安全檢查的模式，由上一級領(lǐng)導(dǎo)組織專職人員每月到項目部進(jìn)行成本審核，提出審核意見供項目部整改，并且跟蹤檢查，避免工程項目的成本失控。其次，集團(tuán)公司主管部門乃至子(分)公司相關(guān)部門應(yīng)在一定的范圍內(nèi)，定期分包價格、租賃價格、零星材料采購價格等業(yè)務(wù)的參考價格，供所屬項目參考執(zhí)行，以期所屬項目的此類業(yè)務(wù)運作均在陽光下進(jìn)行，規(guī)避不實成本的舞弊行為發(fā)生，有效控制項目成本。最后認(rèn)真考核和選拔德才兼?zhèn)涞娜藛T擔(dān)任項目經(jīng)理，切實把握項目經(jīng)營方向，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

篇4

（一）成本管理落實不到位目前，一些企業(yè)在國際承包工程的實際成本管理工作中，沒有真正認(rèn)真、切實的落實對工程成本的控制和管理，而是走（形式主義），導(dǎo)致成本管理工作有其形而無其實。具體表現(xiàn)為：⒈沒有切實的落實和執(zhí)行制定的國際承包工程相關(guān)的成本管理制度規(guī)章，導(dǎo)致企業(yè)對國際承包工程在成本管理方面的規(guī)劃和制度浮于表面，流于形式。⒉在國際承包工程成本管理的具體步驟方面的落實不到位導(dǎo)致工作效率的低下，無法滿足國際競爭的需求。（二）成本管理的制度體系不健全目前，我國的大部分企業(yè)在國際承包工程的成本管理工作方面的制度體系還不健全、不完善，不能充分的適應(yīng)和滿足當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)市場中日益復(fù)雜和激烈的競爭環(huán)境及壓力，導(dǎo)致我國的企業(yè)在成本管理理念、管理方法、管理模式以及管理效果方面均低于國際同行業(yè)的企業(yè)，從而導(dǎo)致企業(yè)國際市場競爭力的低下，給承包企業(yè)造成了加大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和損失。（三）缺乏系統(tǒng)、有效的成本管理獎懲機制我國的建筑安裝企業(yè)由于進(jìn)入國際市場的時間不長，在企業(yè)規(guī)模和運作經(jīng)驗方面還處于劣勢地位，尤其是在國際承包工程的成本管理方面沒有形成一套系統(tǒng)、完整、有效的評估獎懲管理機制，導(dǎo)致員工的工作積極性和主動性得不到充分、有效的調(diào)動，從而降低了工作效率，增加了工程管理成本。

二、加強國際承包工程成本管理的措施

（一）加強法律維護(hù)和支持承包企業(yè)要積極的建立本企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)法律事務(wù)部門，對國際市場的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)地區(qū)的法律規(guī)定進(jìn)行系統(tǒng)、詳細(xì)的專業(yè)研究和分析，并定期的同財務(wù)人員進(jìn)行交流和溝通，從而不斷提高企業(yè)財務(wù)人員對國際市場財務(wù)工作的認(rèn)識和掌握，從而更好的提升企業(yè)在國際承包工程成本管理上的能力和水平。（二）建立健全成本管理制度體系承包企業(yè)要針對國際市場上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及不同工程地區(qū)的實際情況，針對性的制定科學(xué)、合理、切實、有效的工程成本管理制度體系，并根據(jù)當(dāng)?shù)匾约皣H社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢對管理制度進(jìn)行及時的調(diào)整和完善，從而使成本管理制度更好的滿足承包工程的建設(shè)需要。一般情況下，國際承包工程的成本管理制度主要包括幾個方面的內(nèi)容，即：資金采購、儲備、支出等方面的制度；財務(wù)費用的管理制度；固定資產(chǎn)的管理制度以及財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)控制度等等。（三）加強財務(wù)預(yù)算和開支管理工程成本管理工作的主要內(nèi)容就是財務(wù)預(yù)算和費用控制。因此，企業(yè)要想做好國際承包工程的成本管理工作，就必須要重點加強對這兩方面工作的重視和管理。通常情況下，管理控制的內(nèi)容主要包括有：加強開支預(yù)算及應(yīng)急預(yù)案準(zhǔn)備；加強工資支付管理；降低設(shè)備材料費用；嚴(yán)格稅費支付管理；降低匯率風(fēng)險；加強資金償貸及回籠工作等等。

三、結(jié)語

篇5

[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本法；運輸成本；策略

10 13939/j cnki zgsc 2015 51 225

1 作業(yè)成本法的總體思路

1 1 作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，ABC）的含義

作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)和計量，對所有作業(yè)環(huán)節(jié)活動進(jìn)行相應(yīng)的追蹤和動態(tài)反映，這樣可以盡可能地消除“非增值作業(yè)”，同時改進(jìn)“增值作業(yè)”并實時地提供有用信息，使我們能最低限度地減低損失和減少浪費，并且讓我們提高計劃、決策、控制的有效性和科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)管理水平不斷提高的一種成本計算法。作業(yè)成本法示意如圖1所示。

圖1 作業(yè)成本法示意

1 2 作業(yè)成本法的基本思路

一是界定企業(yè)運輸系統(tǒng)中涉及的各個作業(yè)；二是確定企業(yè)運輸系統(tǒng)中涉及的資源；三是確認(rèn)資源動因，將資源分配到作業(yè)；四是確認(rèn)成本動因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。

1 3 作業(yè)成本法的主要要素

1 3 1 作業(yè)

作業(yè)是作業(yè)成本計算中最基本的要素，其含義是企業(yè)在提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的、把資源作為重要特征的各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和活動的總稱。最常見的物流環(huán)節(jié)作業(yè)包含了運輸作業(yè)、包裝作業(yè)、配送作業(yè)、裝卸搬運作業(yè)等。

1 3 2 物流資源

資源是指作業(yè)所消耗的各種成本資源，是成本的原始本源。物流作業(yè)需要消耗物力、人力、財力資源，如包裝作業(yè)所需要的占用和消耗一定的材料、人員、工具和機器等資源。

1 3 3 成本動因

成本動因是說明導(dǎo)致成本發(fā)生的各種因素，是決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系的根本要素，如直接人工小時、機器小時、貨物挪動次數(shù)、訂購次數(shù)等。在作業(yè)成本計算中，成本動因就是資源成本的分配標(biāo)準(zhǔn)。成本動因的位置劃分：成本動因依據(jù)在資源流動中所處的位置，然后劃分成資源動因和作業(yè)動因兩種，如圖1所示。

資源動因（Resource Driver），是作業(yè)成本計算的第一階段動因，它是資源成本分配到作業(yè)中去的標(biāo)準(zhǔn)，反映了運輸成本管理體系研究的作業(yè)對資源的消耗情況。按作業(yè)成本法的規(guī)則，作業(yè)量的多少決定資源的耗用量，資源的作業(yè)量與耗用量的這種關(guān)系稱為資源動因。

作業(yè)動因（Activity Driver）是作業(yè)成本計算的第二種動因，被認(rèn)為是對各項作業(yè)被最終產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的方式和原因，它反映了產(chǎn)品消耗作業(yè)的一些基本情況。

1 3 4 作業(yè)中心與作業(yè)成本庫

作業(yè)中心是成本歸類和分配的基本單位，它由一項作業(yè)或一組性質(zhì)相似的作業(yè)所組成。一個作業(yè)中心，我們可以認(rèn)為就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的一個組成部分。按照管理上的要求，企業(yè)是可以把業(yè)務(wù)流程分解并設(shè)置成不同個的作業(yè)中心，其設(shè)立的方式與成本責(zé)任單位相近。但一類作業(yè)中心的設(shè)立是以同性質(zhì)作業(yè)作為原則的，是相同的成本動因所引起的作業(yè)集合。

由于作業(yè)必然消耗相應(yīng)的資源，那么伴隨這些具體作業(yè)的發(fā)生，一個作業(yè)中心也就可以成為一個資源成本庫，我們就把這樣的資源成本庫稱為作業(yè)成本庫。

2 運輸作業(yè)成本的核算方法

作業(yè)成本法把作業(yè)活動當(dāng)作成本計算對象，首先進(jìn)行作業(yè)數(shù)據(jù)的收集，其次依據(jù)資源動因?qū)①Y源的成本追蹤到作業(yè)，然后依據(jù)作業(yè)動因、作業(yè)成本追蹤到運輸環(huán)節(jié)，最終將形成產(chǎn)品所需的運輸成本?；谧鳂I(yè)成本法的運輸成本核算與控制框架，如圖2所示。

圖2 基于作業(yè)成本法的運輸成本控制框架

實施作業(yè)成本法進(jìn)行運輸成本核算的具體步驟如下。第一步，收集運輸成本數(shù)據(jù)。實施作業(yè)成本法的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)的收集。運輸成本數(shù)據(jù)必須保證其完整性和真實性，運輸成本數(shù)據(jù)必須具有實時性。第二步，確認(rèn)作業(yè)成本中心和主要作業(yè)。先把企業(yè)整個運輸流程分成若干個作業(yè)中心，然后根據(jù)企業(yè)的實際情況確定每個作業(yè)中心的主要作業(yè)。第三步，將企業(yè)的投入所有的資源歸類和分配到相應(yīng)的各個作業(yè)中心的成本庫中。第四步，將各個作業(yè)中心的成本落實到最終具體的運輸業(yè)務(wù)上。對于制造型企業(yè)來講：是依據(jù)運輸所消耗的作業(yè)歸集到運輸成本，為企業(yè)在運輸過程中的成本控制和管理提供數(shù)據(jù)信息和解決方案。第五步，需要把所有作業(yè)環(huán)節(jié)的單位成本進(jìn)行匯總和分析，并確定其單位成本。

作業(yè)成本計算法是企業(yè)首先確定所消耗的所有的資源，然后通過不同的資源動因來分配到不同的作業(yè)中，并且把作業(yè)收集到的作業(yè)成本按作業(yè)動因歸類到其成本對象的核算方法。作業(yè)成本法的理論邏輯：運輸任務(wù)是導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生的源頭，作業(yè)消耗資源必然引起相應(yīng)的成本發(fā)生，此時任務(wù)在進(jìn)行作業(yè)的消耗。因此，基本的作業(yè)成本計算程序是可以認(rèn)為把資源庫中的各種資源科學(xué)和合理分配到各個作業(yè)中，然后將作業(yè)成本庫中的成本分配到最終的具體的運輸作業(yè)活動中。

3 作業(yè)成本法應(yīng)用實例――上海四海電子有限公司運輸成本核算創(chuàng)新

對于作業(yè)成本法的運輸成本核算體系把某單物流業(yè)務(wù)的成本合理分?jǐn)偟皆摌I(yè)務(wù)的不同節(jié)點、活動和動作中，從而不僅了解該業(yè)務(wù)成本的全貌，還可以了解該業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步分析不同節(jié)點的成本耗費變化情況和所占比重，找到成本控制的關(guān)鍵節(jié)點，是實施成本管理的重要思路。下面通過為上海四海電子有限公司建立基于作業(yè)成本法的運輸成本核算體系加以說明。

3 1 上海四海電子有限公司簡介

上海四海電子有限公司主要產(chǎn)品是通信行業(yè)和電腦高速服務(wù)器所需的光纖連接器。公司作為集團(tuán)內(nèi)制造成本中心，其運營要求是最優(yōu)的成本，最好的質(zhì)量及按時完成客戶所需的訂單。訂單接受的方式是通過公司內(nèi)部SAP系統(tǒng)由計劃員每天收取由分布在全球的分銷中心所發(fā)送的信息。上海四海電子有限公司是整個供應(yīng)鏈的信息交換中心，來自下游的需求信息和來自上游的供給信息都將匯總到上海四海電子有限公司的信息平臺，上海四海電子有限公司經(jīng)過處理生成各類信息再傳送到供應(yīng)鏈的上游企業(yè)和下游企業(yè)。

由于供應(yīng)鏈的運作效果在很大程度上依賴于網(wǎng)鏈上的信息交換質(zhì)量，要想通過信息共享達(dá)到物流順暢、產(chǎn)品增值的目的，就必須提高供應(yīng)鏈上的信息傳遞質(zhì)量，這方面，上海四海電子有限公司扮演著至關(guān)重要的角色。

上海四海電子有限公司也是供應(yīng)鏈上物流集散的“調(diào)度中心”；供應(yīng)物流從各個供應(yīng)商流向上海四海電子有限公司，銷售物流從上海四海電子有限公司流向各個用戶，這就形成了以上海四海電子有限公司為集散中心的物料流。在這里，上海四海電子有限公司扮演了對物流集散、配送進(jìn)行“調(diào) 度”的角色，以保證各個節(jié)點都能在正確的時間得到正確品種和正確數(shù)量的產(chǎn)品，既不造成缺貨，又不造成庫存積壓，把供應(yīng)鏈的總成本減至最低限度。

3 2 上海四海電子有限公司運輸成本核算方面存在的問題

目前，公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理的主要工作，在物流運輸流程中實行了一級核算體系：通過財務(wù)部門的成本核算員、總成本分析員來具體負(fù)責(zé)成本核算分析、成本控制和考核工作等基本環(huán)節(jié)。財務(wù)經(jīng)理在總經(jīng)理的要求及整個公司降低成本總目標(biāo)下，協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)各部門開展成本管理和控制工作，并對企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)的效益負(fù)責(zé)。

目前公司實施的主要成本核算方法是完全成本計算法，完全成本計算法對于成本控制的主要核心流程進(jìn)行期初成本預(yù)算、期中成本核算、期末成本分析與考核。財務(wù)部門以企業(yè)過去三年的各個部門的歷史成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合對市場部和銷售部提供的未來兩年到三年變化的預(yù)測所制定出相應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)。企業(yè)成本控制主要目標(biāo)就是預(yù)算數(shù)據(jù)，在期末進(jìn)行企業(yè)成本分析與考核時，通過對比預(yù)算成本與實際成本之間的差異，來評價企業(yè)實現(xiàn)控制實際成本能力的高低。成本考核通過在公司經(jīng)營活動和流程中設(shè)計了各種成本指標(biāo)，然后定期以每月，每季對目標(biāo)成本的實現(xiàn)情況由財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)各個部門進(jìn)行審核與評價。考核指標(biāo)的設(shè)計基礎(chǔ)是以傳統(tǒng)的財務(wù)核算數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本進(jìn)行綜合評價。

這種成本核算的缺陷：一是成本管理一般被認(rèn)為是財務(wù)人員的事，與其他部門無關(guān)；二是成本核算與控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和橫向成本比較；三是成本核算只強調(diào)成本的產(chǎn)生和綜合成本，執(zhí)行人往往是被動的參與成本控制；四是成本核算只強調(diào)對資金的控制，往往忽略了對資金外的業(yè)務(wù)流程控制。

3 3 上海四海電子有限公司運輸成本核算創(chuàng)新――建立基于作業(yè)成本法的成本核算體系

3 3 1 上海四海電子有限公司運輸業(yè)務(wù)背景

2014年10月，上海四海電子有限公司接到一項訂單貨物，需要采用自用貨車運輸一批電子產(chǎn)品，基本運輸信息資料：出發(fā)地――上海四海電子有限公司配送中心，到達(dá)地――華南某銷售區(qū)域；路線行走距離――350公里；運輸商品――產(chǎn)品編號NO 50；托盤裝載量――每一托盤裝載24件產(chǎn)品，卡車總裝載量――每臺卡車32托盤，共768個產(chǎn)品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。

3 3 2 運輸作業(yè)分析

（1）貨車運輸?shù)淖鳂I(yè)（見表1）

3 4 作業(yè)成本法應(yīng)用效果分析

通過以上作業(yè)成本法應(yīng)用實例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本計算是從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以作業(yè)為中心上來了，通過確認(rèn)計量和分析不同的作業(yè)成本，從中找到和消除不合理作業(yè)，同時通過創(chuàng)新來增加合理作業(yè)；并且在整個過程中能夠通過有效的系統(tǒng)及時為管理層提供有效及真實的數(shù)據(jù)和信息，從而把有關(guān)的損失和浪費減少到最低的限度。作業(yè)成本計算不是以最終結(jié)果進(jìn)行控制作為最終的目標(biāo)，而是把關(guān)鍵點和著眼點放在此類成本發(fā)生的前因后果上，即在成本發(fā)生的源頭上進(jìn)行控制和改進(jìn)。

4 結(jié) 論

作業(yè)成本法的運輸成本核算體系把物流業(yè)務(wù)的成本合理分?jǐn)偟皆摌I(yè)務(wù)的不同節(jié)點、活動和動作中，從而不僅了解該業(yè)務(wù)成本的全貌，還可以了解該業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步分析不同節(jié)點的成本耗費變化情況和所占比重，找到成本控制的關(guān)鍵節(jié)點，是實施成本管理的重要思路。

參考文獻(xiàn)：

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[5]陳廷斌，吳賾書 供應(yīng)鏈與物流管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2008：145-167

篇6

關(guān)鍵詞:高速公路;作業(yè)成本;動態(tài)控制;應(yīng)用研究

中圖分類號:F23文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)19-0082-02

一、高速公路項目作業(yè)成本控制原則

在進(jìn)行作業(yè)成本控制時應(yīng)該遵循以下原則:

1.全過程作業(yè)成本控制原則。作業(yè)成本管理追求的是企業(yè)中作業(yè)鏈的效能最優(yōu)化,企業(yè)最終成本的高低與每個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本高低密切相關(guān),只有使每個作業(yè)的成本降低,都比各自的目標(biāo)成本為低,才能確?？偰繕?biāo)成本的順利實現(xiàn)。

2.作業(yè)人行為約束原則。參與作業(yè)活動的單位、個人統(tǒng)稱為作業(yè)人,他們既是受控對象,又是降低作業(yè)成本的能動力量,忽視作業(yè)人行為因素來談作業(yè)成本管理是不行的。作業(yè)人行為受多種因素影響,會發(fā)生一些沖突,我們合理制定約束機制,確保二者目標(biāo)一致。

3.作業(yè)成本與財務(wù)會計接軌的原則。實踐中,我們一般同時需要掌握對內(nèi)、對外報告兩套成本數(shù)據(jù),如果分別采用兩套完全獨立的體系來采集加工成本數(shù)據(jù),將是一項耗費大、信息通用性差的工作,不利于動態(tài)管理。要解決好兩個問題:一是成本核算,二是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

二、作業(yè)成本的計算步驟

作業(yè)成本計算具體步驟如下:

1.確定作業(yè),進(jìn)行作業(yè)整合并建立作業(yè)中心成本庫產(chǎn)品的生產(chǎn)過程或者項目的完成過程是由一系列作業(yè)組成的,在進(jìn)行作業(yè)成本計算時首先要根據(jù)實際計算的需要確定這些作業(yè)。在作業(yè)成本法中,將每一個作業(yè)中心所耗費的資源歸集起來作為一個成本庫。

2.資源費用的歸集:對間接費用的處理上,建筑施工項目的間接費用主要指施工項目的現(xiàn)場管理費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用等。作業(yè)成本計算法要求把間接費用首先根據(jù)資源動因分配到不同的作業(yè)中,以使成本控制深入到作業(yè)層次進(jìn)行成本控制。

3.計算作業(yè)成本和產(chǎn)品成本:首先選擇作業(yè)動因(成本動因),確定成本庫作業(yè)動因消耗量,然后計算成本動因率。

三、高速公路項目作業(yè)成本的全過程動態(tài)控制

1.施工準(zhǔn)備階段的成本控制。(1)項目經(jīng)理實行競爭上崗:加強成本控制,最重要的一項措施是要對企業(yè)所承攬的每個工程實行項目經(jīng)理承包制,項目經(jīng)理實行競爭上崗。(2)由項目經(jīng)理與公司簽訂工程承包責(zé)任書,明確自己在施工過程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和責(zé)任成本及獎罰規(guī)定;同時確定工程成本目標(biāo)、安全、質(zhì)量、環(huán)保目標(biāo)、成本計劃、上繳指標(biāo)及獎罰標(biāo)準(zhǔn)。(3)以項目經(jīng)理為核心,組建精干高效的項目經(jīng)理部,在項目部內(nèi)部實行責(zé)任層層分解,成本控制目標(biāo)層層分解,并與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,層層簽訂責(zé)任書,以明確經(jīng)理部各成員的責(zé)任和責(zé)任成本,做到誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。(4)在項目開工前,項目部應(yīng)做好施工前準(zhǔn)備工作。

2.施工期間的成本控制。這期間的成本控制重點是材料費用的控制。在建筑工程中,材料費約占工程成本的60%左右,因此要控制工程成本,就必須強化材料的管理,減少材料在施工過程中不必要的損耗。首先做好材料采購前的基礎(chǔ)工作,其次合理組織材料進(jìn)場,然后在施工過程中要加強材料的現(xiàn)場管理。

項目施工時,要根據(jù)實施性施工組織設(shè)計預(yù)算實際應(yīng)投人的機械費用,核定機械臺班定額產(chǎn)量,制定合理的機械使用計劃,避免機械設(shè)備的閑置,也是降低機械成本的有效途徑。

四、實例分析

(一)工程概況

G高速公路4合同段為一隧道標(biāo),全長410米。沿線穿越的地貌單元復(fù)雜,為中低山及丘陵地貌,間夾高差及范圍不等的山間盆地及狹長河谷,地形起伏較大。下面就以本工程的施工項目為例進(jìn)行研究,工程數(shù)量為380延長米,本工程主要施工手段采取鑿巖臺架配合人工手持風(fēng)鉆鉆孔,光面爆破。

(二)作業(yè)成本計算

按照本文介紹的作業(yè)成本計算的步驟,我們對本工程進(jìn)行作業(yè)成本核算:

1.確定作業(yè)。作業(yè)的確定主要根據(jù)施工工藝流程進(jìn)行劃分。隧道開挖的主要工作過程為:測量布孔一鉆孔一裝藥一爆破一出渣。以工序“臺階法開挖單線隧道≤1Km,機械施工H類圍巖(進(jìn)口端)”爆破施工為例,各作業(yè)的作業(yè)性質(zhì)如下:(1)炸藥及其他火供品批量檢驗;(2)炸藥安放準(zhǔn)備;(3)炸藥安放;(4)炸藥安放檢查;(5)爆破。類似的,對本工程項目建立了總共27個作業(yè)。

2.作業(yè)整合、建立同質(zhì)作業(yè)成本庫。如果我們按27個作業(yè)進(jìn)行作業(yè)計算,由于作業(yè)項目較多而使得計算過程較為復(fù)雜。因此,必須將其進(jìn)一步合并,合并思路是確定主要作業(yè),并以其為作業(yè)中心,吸收其施工生產(chǎn)流程前后的小作業(yè),并考慮作業(yè)的相關(guān)程度予以合并,建立同質(zhì)作業(yè)成本庫。所謂同質(zhì)作業(yè)是指具有相同屬性的若干作業(yè)。

3.資源耗費統(tǒng)計。本工程主要耗用“巖石硝餒炸藥2號、乳膠炸藥RJ-2、抗水硝按炸藥4號,每包150g~200g等各類炸藥及其他火供品、鋼材為業(yè)主提供。工程所消耗的資源共計24.4噸;導(dǎo)爆索(爆速6 000~7 000 m/s)18 714米;非電毫秒雷管(導(dǎo)爆管長4 m)29 310發(fā);指揮部管理費為220 000元。

4.資源的分配。本工程各成本庫的資源動因按經(jīng)驗法確定。(1)人工工資的分配。人工工資以消耗的工日為資源動因進(jìn)行分配。(2)機械使用費及專屬費用的歸集(如表1所示)。(3)水電資源價值分配。水資源消耗用水表度量,每立方米水0.7元。電力資源消耗數(shù)量由電表計量的度數(shù)來衡量,每度電0.55元。水、電消耗均可分為生活耗用和施工耗用。作業(yè)成本庫歸集的專屬費用直接計入作業(yè)庫成本。

5.作業(yè)成本計算。(1)對施工作業(yè)庫成本進(jìn)行分配。計算施工作業(yè)成本動因分配率、匯總工程作業(yè)成本。(2)對管理作業(yè)庫成本進(jìn)行分配。1)對現(xiàn)場管理作業(yè)庫成本在工程實耗成本和不增值工程耗用成本之間進(jìn)行分配。工程耗用成本: 119 037元;不增值工程耗用成本1 747元。2)對指揮部管理作業(yè)庫成本在工程耗用成本和不增值工程耗用成本之間進(jìn)行分配。工程耗用成本216 933元;不增值工程耗用成本:31.35元;工程耗用管理成本合計335 970元;不增值工程耗用管理成本合計3 362元;管理作業(yè)庫成本合計332 608元。

6.工程成本匯總。直接材料成本直接計入工程成本,工程總成本為直接材料成本、普通作業(yè)成本庫成本、管理作業(yè)庫成本三者之和:1 006 973+2 447 597+332 608=3 787 178元。其中,不增值工程成本為:35 440+3 362=38 808元,平均單位工程成本:3 787 178/410=9 237.02元/延長米。

(三)結(jié)果分析

本工程預(yù)算值為3 680 989元(直接工程費與間接費之和),而通過作業(yè)成本計算得出的工程成本為3 787 178元,其中不增值工程成本為38 808元。由此可以看出,本工程的成本水平低于社會平均水平106 189元,平均每單位工程(延長米)造價低于定額造價259元。因此,施工單位完成此類工程的真實成本為6 314.56元/延長米。此外,由于該工程還存在一些因作業(yè)效率低產(chǎn)生的不增值作業(yè)成本,企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)成本計算提供的信息采取措施消除這些不增值作業(yè)成本,并優(yōu)化增值作業(yè),使其作業(yè)效率進(jìn)一步提高,以達(dá)到降低成本的目的。

五、結(jié)語

作業(yè)成本法作為一種更先進(jìn)的成本計算和成本管理的理念,有助于施工企業(yè)對項目施工成本的準(zhǔn)確核算,優(yōu)化施工業(yè)務(wù)流程,減少資源的浪費,從而達(dá)到降低施工成本,增強企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略等目標(biāo)。同時,由本文實例分析可見,作業(yè)成本計算比較準(zhǔn)確的揭示了工程的真實成本。企業(yè)掌握了這一信息,在以后類似工程項目的投標(biāo)報價過程,中就可以清楚的知道工程的讓利空間,并可據(jù)此制定相對靈活的競爭策略,增大項目中標(biāo)的可能性,同時也可以明確項目承包中應(yīng)該注重哪些方面的成本管理工作,提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

參考文獻(xiàn):

[1]姚慶芳,林琳.談工程項目成本控制[J].煤炭經(jīng)濟(jì),2002,(8).

篇7

作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本的核算方法和管理制度，在作業(yè)成本法核算中涉及到資源、成本對象、作業(yè)、作業(yè)中心、作業(yè)動因、作業(yè)成本庫等概念。作業(yè)成本法的基本原理是產(chǎn)品會消耗作業(yè)，而作業(yè)會消耗資源；生產(chǎn)會導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)會導(dǎo)致成本的產(chǎn)生。在作業(yè)成本法下，成本的計算可以分為以下幾個步驟：第一，界定作業(yè)并建立作業(yè)中心；第二，界定出各類資源的耗費；第三，選擇資源動因，將資源追加到作業(yè)中心，形成作業(yè)成本庫；第四，選擇作業(yè)動因，把作業(yè)成本庫中的費用分配到成本對象。

二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本管理理論

1、物業(yè)管理的起源及業(yè)務(wù)特征

物業(yè)管理從廣義上來說就是泛指一切有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)、租賃、銷售及租售后的管理和服務(wù)；從狹義上來說物業(yè)管理就是物業(yè)企業(yè)按照物業(yè)服務(wù)合同的約定，維護(hù)特定房屋所處區(qū)域內(nèi)的配套設(shè)施、環(huán)境衛(wèi)生和公共秩序的活動。伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展，物業(yè)服務(wù)公司在八十年代在我國出現(xiàn)，并逐漸由沿海城市向內(nèi)地擴(kuò)展，到了新世紀(jì)后，物業(yè)管理行業(yè)也逐步走向了法律化、規(guī)?；?、市場化。

物業(yè)管理企業(yè)向客戶提供多功能、全方位的服務(wù)，涉及的服務(wù)范圍較廣，如果按業(yè)務(wù)種類不同可分為：環(huán)境衛(wèi)生管理、治安消防管理、設(shè)施設(shè)備管理、綠化管理、車輛交通管理和其他公共管理等。物業(yè)管理企業(yè)為業(yè)主提供上述服務(wù)，給業(yè)主帶來舒適感和安全感，其在管理上具有以下一些特征：綜合性和公共性、生產(chǎn)和消費的不可分性、無形性、連續(xù)性和多樣性。

2、物業(yè)服務(wù)成本的構(gòu)成及特點

物業(yè)管理企業(yè)提供的是無形服務(wù)，但同樣需要消耗成本資源，從成本構(gòu)成情況來看，物業(yè)企業(yè)的成本費用主要包括：管理及服務(wù)人員的薪資、物業(yè)清潔服務(wù)衛(wèi)生費、物業(yè)園區(qū)綠化養(yǎng)護(hù)費、物業(yè)管理區(qū)域公共設(shè)施維修維護(hù)費、治安消防秩序維護(hù)費、國家法定稅費、物業(yè)公共責(zé)任險等。

物業(yè)管理的工作項目較多、程序也較為復(fù)雜，物業(yè)企業(yè)服務(wù)成本體現(xiàn)出了服務(wù)行業(yè)的特點，即服務(wù)收入很難和某項成本費用直接相關(guān)，其特點也可概括為：成本構(gòu)成點多、間接費用比例上升且成本動因不同、勞動密集使得人工費用占總成本比例較大、固定成本比例高。

3、物業(yè)企業(yè)成本管理方法

物業(yè)成本管理方法是企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制各項成本費用時使用的手段，其目的是為了降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本管理方法包括：成本預(yù)測、成本決策、成本預(yù)算、成本核算、成本控制等。

二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)作業(yè)成本管理系統(tǒng)構(gòu)建

1、物業(yè)企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法的必要性及可行性

服務(wù)行業(yè)很少有專利產(chǎn)品，所以其產(chǎn)品本身是很容易被復(fù)制的，這就使得成本費用控制成了服務(wù)行業(yè)競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，物業(yè)企業(yè)在成本費用管理長普遍存在一些問題，可以概括為：物業(yè)服務(wù)成本核算觀念淡漠且管理成本不完整、成本管理思路片面、成本管理方式過于簡單粗放、成本管理不利于物業(yè)企業(yè)貫徹盈利性原則等。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)對物業(yè)管理市場的競爭越來越激烈，人工費用的上漲和業(yè)主需求的不斷提高，更是給物業(yè)企業(yè)帶來了極大的經(jīng)營壓力。此外，在物業(yè)企業(yè)服務(wù)成本不斷增加的情況下，物業(yè)服務(wù)費提價卻困難重重，這使得企業(yè)的利潤不斷的降低。在外部市場競爭和內(nèi)部成本上升的雙重壓力下，企業(yè)必須努力控制成本費用，同時尋找新的利潤增長點。第一，企業(yè)要做好常規(guī)服務(wù)，改進(jìn)作業(yè)流程，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)換取優(yōu)價的回報；第二，企業(yè)要降低管理成本，將綠化、保潔、設(shè)備維修外包給更專業(yè)的公司，充分利用社會化分工；第三，物業(yè)企業(yè)要開拓經(jīng)營思路，提供差別化服務(wù)。

作業(yè)成本法主要應(yīng)用在制造業(yè)，而且取得了顯著的效果，但從物業(yè)企業(yè)服務(wù)特點來看也基本具備了實施作業(yè)成本管理的要求：第一，物業(yè)企業(yè)的間接費用在總成本中的比例較高；第二，物業(yè)服務(wù)企業(yè)個性化服務(wù)較多；第三，物業(yè)企業(yè)的信息化水平在不斷提高。

2、物業(yè)企業(yè)作業(yè)成本管理系統(tǒng)構(gòu)建

物業(yè)企業(yè)作業(yè)成本管理系統(tǒng)構(gòu)建應(yīng)該遵循以下一些基本原則：成本效益原則、穩(wěn)定與發(fā)展的原則、易理解操作的原則等。物業(yè)企業(yè)作業(yè)成本管理體系的管理主體是物業(yè)企業(yè)，管理對象是物業(yè)服務(wù)過程，成本管理工作應(yīng)該做到目標(biāo)明確、業(yè)績考核、進(jìn)行調(diào)節(jié)。傳統(tǒng)的成本管理重點集中在生產(chǎn)成本，從物業(yè)管理企業(yè)來看就是重點把控服務(wù)過程中各種資源的消耗，而作業(yè)成本管理是傳統(tǒng)成本管理的拓展，其控制內(nèi)容包括：物業(yè)企業(yè)規(guī)模的確定、物業(yè)管理處的設(shè)立、物業(yè)資質(zhì)的定位、各個作業(yè)中心的控制等。

物業(yè)管理系統(tǒng)是為了滿足客戶需求而形成物業(yè)作業(yè)集合，集合中的每個作業(yè)都在作業(yè)過程中消耗一定的資源，并產(chǎn)出相應(yīng)的價值。基于作業(yè)的物業(yè)成本管理系統(tǒng)將作業(yè)目標(biāo)和成本目標(biāo)有機的結(jié)合在一起，目標(biāo)成本指標(biāo)按作業(yè)鏈層層分解給各部門、各環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)降低和優(yōu)化成本的目的。基于作業(yè)的物業(yè)成本管理體系由作業(yè)分析、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本、作業(yè)預(yù)算、作業(yè)成本差異分析、作業(yè)成本控制、績效評價、作業(yè)優(yōu)化等環(huán)節(jié)構(gòu)成。物業(yè)作業(yè)成本管理體系將作業(yè)成本法和目標(biāo)成本有效結(jié)合，其具體技術(shù)路線為：第一，明確物業(yè)成本管理的具體目標(biāo)；第二，監(jiān)督物業(yè)成本的形成；第三，通過績效考評及時糾正偏差。

三、物業(yè)服務(wù)企業(yè)作業(yè)成本預(yù)算

只有將物業(yè)企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行透徹的作業(yè)分析，制作出的成本管理目標(biāo)才能夠具有合理性。第一，分析必要的作業(yè)，分析的目的是在成本發(fā)生前就消除不必要的支出，必要作業(yè)指的是作業(yè)對客戶來說是必要的，或者作業(yè)對物業(yè)企業(yè)是必要的，除此兩項之外則都是不必要的；第二，分析重點作業(yè)，重點作業(yè)就是以組織存在為目的的中心作業(yè)，根據(jù)重要性原則要對重要作業(yè)進(jìn)行細(xì)致的分析；第三，分析增值作業(yè)，增值作業(yè)是因給客戶帶來附加值，從而增加企業(yè)利潤的作業(yè)，物業(yè)企業(yè)應(yīng)分析作業(yè)的增值性，消除不增值作業(yè)；第四，分析作業(yè)的有效性，效率性和增值性是一個事物的兩方面，物業(yè)企業(yè)對作業(yè)的執(zhí)行情況可從作業(yè)效率、作業(yè)時間、作業(yè)質(zhì)量等方面進(jìn)行判斷。

物業(yè)企業(yè)作業(yè)預(yù)算使實際成本與計劃成本之間具有可比性，能夠?qū)⑽飿I(yè)成本控制落到實處。作業(yè)預(yù)算編制的具體步驟包括：確定好預(yù)算目標(biāo)、作業(yè)分析與流程優(yōu)化、確定合適的物業(yè)作業(yè)量計量單位、確定作業(yè)消耗率與作業(yè)量、確定資源消耗率與資源需求量、預(yù)算資源需求成本與服務(wù)成本等。

四、物業(yè)服務(wù)企業(yè)作業(yè)成本核算

1、成本核算要素

物業(yè)服務(wù)企業(yè)作業(yè)成本核算要素包括：第一，成本核算對象，物業(yè)管理是一種以合同為中介的信托管理，物業(yè)企業(yè)的收入使以物業(yè)合同為對象，那么將服務(wù)合同作為成本對象，則與收入的口徑是一致的；第二，成本核算期間，物業(yè)企業(yè)是依據(jù)合同簽訂的時間為業(yè)主提供服務(wù)的，將營運周期作為成本核算期間較為合適；第三，成本核算范圍，物業(yè)企業(yè)從事物業(yè)管理活動過程中，為業(yè)主提供維修、管理等服務(wù)發(fā)生的各項支出，都應(yīng)該計入成本費用；第四，成本核算項目，通常來說物業(yè)企業(yè)的成本核算項目主要包括人工費、辦公費、設(shè)備維護(hù)費、保安費、保潔費、綠化費等。

2、成本核算模型

首先，要實施作業(yè)成本法就需要對物業(yè)企業(yè)作業(yè)進(jìn)行合理的界定，物業(yè)企業(yè)一般設(shè)立經(jīng)營部、財務(wù)部、品質(zhì)部、客服部、行政人事部、工程維修部等部門來保證企業(yè)的運轉(zhuǎn)，以及為業(yè)主提供服務(wù)。確認(rèn)物業(yè)企業(yè)的主要生產(chǎn)流程，可劃分為綜合管理、共用部分及共用設(shè)施設(shè)備日常運行維護(hù)、清潔衛(wèi)生、園林綠化、公共秩序維護(hù)等，每個流程又可以劃分為不同的子流程，例如共用設(shè)施設(shè)備日常運行維護(hù)就可分為日常檢查、定期保養(yǎng)、定期維護(hù)等流程。企業(yè)對作業(yè)流程進(jìn)行界定后，要找出耗用資源較多的活動，繼而優(yōu)化流程，降低成本。

其次，作業(yè)確認(rèn)之后就要衡量各作業(yè)消耗的資源，作業(yè)成本法不改變資源消耗的總額，只改變資源成本總額在各成本對象之間的分配比例。物業(yè)企業(yè)消耗的資源項目主要包括：人力資源成本、能耗費用、材料費、業(yè)務(wù)費、辦公費用、固定資產(chǎn)折舊等。

再次，作業(yè)成本法核算下與某項作業(yè)相關(guān)的資源應(yīng)直接計入該作業(yè)，如存在一資源支持多作業(yè)的情況，應(yīng)該依據(jù)該資源的使用動因?qū)⑵浞峙涞礁飨嚓P(guān)作業(yè)中去。在將資源耗費歸集到作業(yè)成本庫的過程中，應(yīng)依據(jù)成本效益原則、充分性原則、相關(guān)性原則及重要性原則，在不失精確度和節(jié)約成本的前提下對相關(guān)成本動因進(jìn)行選擇。資源分配也要包括歸集各成本庫費用、計算資源動因率兩個步驟。

最后，作業(yè)動因是作業(yè)成本發(fā)生的原因，作業(yè)動因的確定非常重要，一旦出現(xiàn)判斷失誤就會出現(xiàn)成本扭曲的情況。選擇成本動因要考慮數(shù)據(jù)取得難易程度、作業(yè)實際消耗量與成本動因分配消耗量之間的相關(guān)性、成本動因?qū)е碌男袨楹蠊纫蛩?。確定作業(yè)動因后，即可依據(jù)成本動因率等公式將作業(yè)成本庫中的作業(yè)成本，分配給各個成本計算對象。

五、物業(yè)服務(wù)企業(yè)作業(yè)成本控制及績效評價

1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本是為每個單位作業(yè)設(shè)立的，反映的是單位作業(yè)成本耗費，它是進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)。物業(yè)企業(yè)在制定標(biāo)準(zhǔn)成本時應(yīng)該遵循可行性、有效性、相關(guān)性、真實性、成本效益性及可控性等基本原則。物業(yè)企業(yè)的作業(yè)項繁多，如果給全部作業(yè)項均制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，會耗費企業(yè)大量的精力，也會使管理效率降低，所以制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本應(yīng)以是否增加客戶價值為基準(zhǔn)，不增值的作業(yè)如稅費、資產(chǎn)減值損失、財務(wù)費用等費用，雖然其影響利潤，但這些費用的支出具有客觀強制性，所以其成本標(biāo)準(zhǔn)為零。以作業(yè)為對象的物業(yè)增值作業(yè)成本計算公式為：增值作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本=標(biāo)準(zhǔn)固定成本+標(biāo)準(zhǔn)變動成本。

2、作業(yè)成本差異計算及分析

通過作業(yè)成本差異分析，企業(yè)才能夠進(jìn)行有效的成本控制和成本改善，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本差異是指實際成本和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本之間的差異。完成作業(yè)成本差異分析步驟如下：計算差異數(shù)額――尋找差異原因――判斷差異責(zé)任――采取改進(jìn)措施。

因物業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本是分變動成本、固定成本及混合成本分別制定的，所以其作業(yè)成本差異可分為變動作業(yè)成本差異和固定作業(yè)成本差異。變動作業(yè)成本差異計算公式為：變動成本作業(yè)差異=（實際單位變動作業(yè)成本*實際作業(yè)量）-（標(biāo)準(zhǔn)單位變動成本*標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量）；固定成本作業(yè)差異=（實際單位固定作業(yè)成本*實際作業(yè)量）-（標(biāo)準(zhǔn)單位固定成本*標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量）。

3、績效評價及作業(yè)優(yōu)化

篇8

1引言

現(xiàn)代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。

成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標(biāo)，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量(進(jìn)度)并沒有達(dá)到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。

工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計。進(jìn)度超前/滯后或者成本超支／節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。本文介紹一種成本／進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法。

2　成本／進(jìn)度綜合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準(zhǔn)，實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行工程項目成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。

在項目進(jìn)行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此有必要引入成本／進(jìn)度綜合度量指標(biāo)和控制方法對項目的成本／進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。

贏得值(Eamedvalue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。

贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進(jìn)度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。

贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映廠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進(jìn)度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術(shù)水平的高低.使用贏得值法進(jìn)行成本／進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：

(1)項目預(yù)算和計劃

首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC(Totalbudgetedcost，)。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。

其中，Rb代表預(yù)算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預(yù)算項；n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本／進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。

(2)收集實際成本

項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS，

(3)計算贏得值(earnedvalue)

如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulativeearnedvalue，)或BCWP，

(4)成本／進(jìn)度績效

利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本／進(jìn)度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進(jìn)度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI(costperformanceindex，)可由如下公式確定：

CPI＝CEV/CAC

另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV(costvari－ance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即

CV＝CEV－CAC

與CPI一樣，這一指標(biāo)表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。

同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預(yù)算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。

以上分析可對整個項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的工作包進(jìn)行。

(5)成本／進(jìn)度控制

有效成本／進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本／進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本／進(jìn)度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

·成本／進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容：

·分析成本／進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的工作包，

·決定采取何種糾偏措施。

·修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

要做好成本／進(jìn)度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CP I或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。

3結(jié)語

贏得值分析法是工程項目成本／進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC、CBC，CAC、CEV等指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本／進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。

有效成本／進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本／進(jìn)度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進(jìn)行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

篇9

一、精益生產(chǎn)方式的理論框架

精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自主化。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市場來拉動生產(chǎn)。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

“一大基礎(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作（包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等）都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

據(jù)麻省理工學(xué)院汽車研究小組沃麥克和瓊斯統(tǒng)計，在初步實施精益的企業(yè)，“通過用戶的逆向拉動，把典型的‘批量’生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為連續(xù)流動，可以使整個系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率翻一番，同時減少完成生產(chǎn)時間的90％，減少整個系統(tǒng)庫存量的90％；在用戶手中發(fā)現(xiàn)錯誤、生產(chǎn)過程中的廢品率下降一半；新產(chǎn)品面市的時間也縮短一半；用戶只需再增加極少的費用，就可以獲得產(chǎn)品族范圍內(nèi)更多的變型品種。當(dāng)“精益”生產(chǎn)方式在企業(yè)實施兩、三年后還能夠通過持續(xù)的改進(jìn)將“生產(chǎn)率再翻一番，同時庫存量、失誤率和供貨時間再減少一半。”

二、精益生產(chǎn)方式下的成本管理方法――成本企劃

在企業(yè)的經(jīng)營核算中，成本是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映，是除了利潤指標(biāo)之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個重要的指標(biāo)。隨著世界市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。

在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)管理的普遍運用，使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來，成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過來的日本，經(jīng)過戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過學(xué)習(xí)研究歐美國家的先進(jìn)生產(chǎn)和管理技術(shù)，結(jié)合日本的國情創(chuàng)立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式――精益生產(chǎn)方式。

由于20世紀(jì)60年代開始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，如石油危機、泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅等，迫使日本企業(yè)管理人員開始將管理的范圍從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發(fā)展就形成為一種成本控制方法，即日本的目標(biāo)成本規(guī)劃。

成本企劃是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“成本企劃”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企劃’的體制”。其后，豐田公司在1962年開始導(dǎo)入成本企劃的主要工具――價值工程。在1963年則對企業(yè)的全體員工明確提出了成本管理的三大支柱：成本維持、成本改善和成本企劃。大約在1967年，豐田公司制定了“成本企劃實施規(guī)則”，明確規(guī)定了成本企劃實施的具體步驟及其責(zé)任部門，使成本企劃成為一種制度化的組織活動。而在1969年以后，豐田公司的成本企劃不僅運用于新車開發(fā)設(shè)計階段，而且擴(kuò)展到全部車型的開發(fā)、設(shè)計、改造階段；同時，成本企劃不僅在豐田公司內(nèi)部實施，而且開始將協(xié)作企業(yè)也納入成本企劃活動，實現(xiàn)了確保產(chǎn)品全過程的目標(biāo)利潤的成本控制。

三、精益生產(chǎn)方式下的成本管理的最佳模式

由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)管理的獨特思路：從企業(yè)的下游――最終用戶出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過程來重新安排企業(yè)運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標(biāo)成本為目的對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行層層推拉，從而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本降低，達(dá)到目標(biāo)成本；同時將JIT適時生產(chǎn)系統(tǒng)引入企業(yè)，以市場的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，實現(xiàn)零庫存、零時生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會市場環(huán)境的變化；還有精益生產(chǎn)要求持續(xù)改進(jìn)的思想，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了一個途徑，企業(yè)只有通過不斷地改進(jìn)完善，才能在競爭中不斷地創(chuàng)新，以尋求自身的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)保持生存空間。精益生產(chǎn)管理中重要的一環(huán)成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來控制成本的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對成本核算的要求。成本企劃和作業(yè)成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面入手，將先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的成本管理，從而使得企業(yè)的成本信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實施更有效的控制。

現(xiàn)代成本控制論認(rèn)為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執(zhí)行之前，為防止成本計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的管理行動，它規(guī)定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責(zé)。通過對成本計劃制定的監(jiān)控，在成本計劃實施之前就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。比如用測定產(chǎn)品的目標(biāo)成本來控制產(chǎn)品設(shè)計成本，對各種設(shè)計工藝方案的成本進(jìn)行比較，從中選擇最優(yōu)方案；事先制定勞動工時定額、物資消耗定額、費用開支預(yù)算和各種產(chǎn)品、零件的成本目標(biāo)，作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，是一種預(yù)防性的控制。事中控制則是指在經(jīng)營過程中，直接觀察、檢查、監(jiān)督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標(biāo)進(jìn)行控制；二是現(xiàn)場的控制，成本管理人員深入生產(chǎn)經(jīng)營活動，檢查目標(biāo)成本的完成情況和存在的問題，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執(zhí)行過程中所獲取的成本信息資料進(jìn)行歸集、整理和分析之后，與最終的目標(biāo)進(jìn)行比較，并且以這些成本分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，評價和指導(dǎo)未來的成本管理活動。

成本控制要求從時間和空間上對企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)督、調(diào)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預(yù)定的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。運用工程學(xué)原理對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價值的耗費，從而降低成本。

現(xiàn)代成本管理與控制一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目標(biāo)成本規(guī)劃則基本上完成了成本預(yù)測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是成本企劃在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準(zhǔn)確的成本信息，從而影響成本分析，有可能因為成本信息的誤差導(dǎo)致該降低成本的項目（作業(yè)）沒有降低；而有些本已達(dá)到最佳成本狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓成本。

而作業(yè)成本法先進(jìn)的成本動因分析方法以及成本計算方法能夠彌補成本企劃的不足，作業(yè)成本法以作業(yè)為核算及控制對象，揭示了成本發(fā)生的真實原因，并根據(jù)各產(chǎn)品、勞務(wù)、活動實際耗用資源合理地分配成本，能夠比較真實地反映產(chǎn)品、勞務(wù)、活動成本的信息。作業(yè)成本法從確定作業(yè)的成本動因開始，將工作的重點放在如何改進(jìn)設(shè)計和生產(chǎn)過程上，而不是盲目地增加投資改進(jìn)設(shè)備來調(diào)整成本費用的結(jié)構(gòu)。使得產(chǎn)品成本在產(chǎn)品制造、銷售階段能夠得到有效的控制，做到成本的適時控制，由于作業(yè)的成本動因分析能夠較科學(xué)地揭示成本發(fā)生的源泉，因此成本信息更加真實，從而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能夠?qū)嵤┯行У谋O(jiān)督、控制的作用。

篇10

就我們的認(rèn)知而言，世界是由相互作用的元素所組成的一個復(fù)雜系統(tǒng)。在這個復(fù)雜的世界系統(tǒng)中，我們被迫去應(yīng)付越來越多的超越了我們能力的問題。為了處理那些繁雜的經(jīng)濟(jì)、社會和政治問題，我們需要確定一下行動的優(yōu)先次序，在某一短時期內(nèi)將某些目標(biāo)置于其它目標(biāo)之上，并權(quán)衡利弊以獲得最大的共同利益。   

    但是，想要確定到底應(yīng)將哪些目標(biāo)置于其它目標(biāo)之上，并非一件容易的事情，經(jīng)常是難以取得一致意見的。特別是對于某些極為復(fù)雜的問題，在權(quán)衡利弊的過程中很容易導(dǎo)致錯誤的發(fā)生。管理者很可能被各種不同的信息所混淆。他們極其需要得到幫助，以驗證各種看法和觀點的差異，并尋求在何處可以得到妥協(xié)。他們需要了解哪些重要的問題需重新加以深入的研究，他們也需要了解如果對意見和判斷做輕微的或劇烈的變動時，對結(jié)果將產(chǎn)生什么樣的影響。那種在日常生活中常見的、我們經(jīng)常所使用的直覺思維過程很可能在一些復(fù)雜的問題上令我們誤入歧途。因此，我們極為需要一種方法使我們能清晰地整理籌劃和控制各種問題，看看到底我們應(yīng)采取什么行動才能得到令人滿意的答案。

    提高管理績效是現(xiàn)代財務(wù)管理的核心之一，隨著資本市場的不斷發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)化程度的越來越高，相關(guān)利益者視角更多關(guān)注財務(wù)管理的結(jié)果和績效，而不是如何去做。因而，財務(wù)什么樣的方法對財務(wù)管理績效進(jìn)行評價，各財務(wù)主體都在探索。那么，就財務(wù)控制而言，有沒有一種切實可行的方法，對其進(jìn)行全面、客觀、綜合的評價呢？本文擬運用財務(wù)分層理論，在對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，建立一套能從總體上反映內(nèi)部財務(wù)控制的評價指標(biāo)體系，并利用運籌學(xué)中的層次分析法和多層模糊評價法，對內(nèi)部財務(wù)控制的評價指標(biāo)建立多層模糊綜合評價模型，將反映內(nèi)部財務(wù)控制的各個單一評價因素納入一個統(tǒng)一的數(shù)學(xué)模型中，確定評價指標(biāo)的權(quán)重，利用向量的乘積，求出綜合評價結(jié)果的代數(shù)值，為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制評價提供一種定性指標(biāo)定量化的可行的科學(xué)方法。

 

一、分層控制法的理論基礎(chǔ)

（一）財務(wù)分層理論

    1、按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求和有關(guān)法律的具體規(guī)定，筆者認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制從控制主體來看，是兩權(quán)、三層次的管理體系。兩權(quán)是指企業(yè)的出資者和經(jīng)營者對企業(yè)財務(wù)都具有直接管理、控制權(quán)；三層次是按現(xiàn)代企業(yè)的組織機構(gòu)對企業(yè)財務(wù)的管理職權(quán)來劃分的管理控制層次。第一層次是股東會(出資者)，該層次對企業(yè)財務(wù)管理的重大事項進(jìn)行決策，是企業(yè)財務(wù)控制的最高層次；第二層次是董事會(出資者、經(jīng)營者)，該層次對企業(yè)財務(wù)管理的主要事項進(jìn)行決策和計劃，可對重大財務(wù)管理事項進(jìn)行控制，是承上啟下的控制層次；第三層次是經(jīng)理及財務(wù)管理職能部門(經(jīng)營者)，該層次對企業(yè)財務(wù)管理的日常事務(wù)進(jìn)行決策和計劃，可對企業(yè)財務(wù)管理的主要事項組織實施控制。

1、  從財務(wù)控制理論體系來看，筆者認(rèn)為財務(wù)控制可分為物力資本控制、人力資本控制和財務(wù)控制評價三部分。其中，物力資本控制包括：籌資控制、投資控制、成本控制、收益分配控制、資產(chǎn)重組控制與國際資本流動控制；人力資本控制包括激勵控制與約束控制。如下圖所示：

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（二）層次分析理論

1、層次分析法（AHP）

   （1）層次分析法的特點

    層次分析法(AHP)是美國著名運籌學(xué)家、匹茨堡大學(xué)教授Thomas  L.Saaty  在70年代創(chuàng)建的。1971年，T．L.Saaty 教授在為美國國防部研究“應(yīng)急計劃”中，切身感受到了當(dāng)前社會的特點及很多決策科學(xué)方法的弱點，因而他開始尋求一種能綜合進(jìn)行定性與定量分析的決策評價方法，這種方法不僅能夠保證模型的系統(tǒng)性、合理性，又能讓決策人員充分運用其有價值的經(jīng)驗與判斷能力。在此期間，Saaty開始逐步形成了AHP方法的核心思想：決策問題的關(guān)鍵往往就是對行為、方案、決策對象進(jìn)行評價、選擇，而這種評價選擇總是要求把決策對象進(jìn)行優(yōu)劣排序，取優(yōu)汰劣。在進(jìn)行優(yōu)劣評判排序中，人們需要建立完整的評價系統(tǒng)，而很多評價系統(tǒng)則可以簡化為有序的遞階系統(tǒng)，即大指標(biāo)下有小指標(biāo)，小指標(biāo)下還可以有子指標(biāo)的系統(tǒng)。對于任何簡潔的有序遞階系統(tǒng)，人們可以運用簡單的二二比較方法對系統(tǒng)中各有關(guān)因素進(jìn)行比較評判。通過對這種比較評判結(jié)果的綜合計算處理；則可以得到關(guān)于決策對象、方案、行為的優(yōu)劣排序，從而為決策者提供定量形式的決策、評價依據(jù)。

AHP是在多目標(biāo)、多準(zhǔn)則的條件下，對多種方案進(jìn)行選擇與評價的一種簡潔而有力的工具。也正因為如此，它被廣泛地應(yīng)用于人們生活的各種宏觀與微觀決策中，具體來說：

    首先它把復(fù)雜的決策問題層次化。我們可根據(jù)問題的性質(zhì)以及所要達(dá)到的目標(biāo)，把問題分解為不同的組成因素，并按各因素之間的隸屬關(guān)系和相互關(guān)聯(lián)程度分組，形成一個不相交的層次。上一層次的元素對相鄰的下一層次的全部或部分元素起著支配作用，從而形成—個自上而下的逐層支配關(guān)系。具有這種性質(zhì)的結(jié)構(gòu)稱為遞階層次結(jié)構(gòu)。具有遞階層次結(jié)構(gòu)的決策問題，最后可歸結(jié)為最低層(供選擇的方案、措施等)相對于最高層(系統(tǒng)目標(biāo))的相對重要性的權(quán)值或相對優(yōu)劣次序的總排序問題。

    其次它將引導(dǎo)決策者通過一系列成對比較的評判來得到各個方案或措施在某一個準(zhǔn)則之下的相對重要度的量度。這種評判能轉(zhuǎn)換成數(shù)字處理，構(gòu)成一個所謂的判斷矩陣，然后使用單準(zhǔn)則排序計算方法便可獲得這些方案或措施在該準(zhǔn)則之下的優(yōu)先度的排序。

    在層次結(jié)構(gòu)中，這些準(zhǔn)則本身也可以對更高層次的各個元素的相對重要性賦權(quán)。通過層次的遞階關(guān)系可以繼續(xù)這個過程，直到各個供決策的方案或措施對最高目標(biāo)的總排序計算出來為止。這樣，決策者就可進(jìn)行評價，選擇和計劃等決策

活動。

   （2）層次分析法的步驟

層次分析法大體分為五個步驟，即：①建立層次結(jié)構(gòu)模型；②構(gòu)造判斷矩陣；③層次單排序及其一致性檢驗；④層次總排序；⑤層次總排序的一致性檢驗。對上述步驟分別簡單說明如下：

    ①建立層次結(jié)構(gòu)模型。在深入分析所面臨的問題之后，將問題中所包含的因素劃分為不同層次，如目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層、方案層、措施層等等，用框圖形式說明層次的遞階結(jié)構(gòu)與因素的從屬關(guān)系。當(dāng)某個層次包含的因素較多時(如超過9個)，可將該層次進(jìn)一步劃分為若干子層次。

    ②構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣元素的值反映了人們對各因素相對重要性(或優(yōu)劣、偏好、強度等)的認(rèn)識，一般采用1—9及其倒數(shù)的標(biāo)度方法。當(dāng)相互比較因素的重要性能夠用具有實際意義的比值說明時，判斷矩陣相應(yīng)元素的值則可以取這個比值。

③層次單排序及其一致性檢驗。判斷矩陣A的特征根問題AW=λmax W的解W，經(jīng)規(guī)一化后即為同一層次相應(yīng)因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權(quán)值，這一過程稱為層次單排序。為進(jìn)行層次單排序(或判斷矩陣)的一致性檢驗，需要計算一致性指標(biāo) 。平均隨機一致性指標(biāo)RI的值在下表中給出。當(dāng)隨機一致性比率 <0.10時，認(rèn)為層次單排序的結(jié)果有滿意的一致性（在某些情況下可放寬至0.20[1]），否則需要調(diào)整判斷矩陣的元素取值，使之具有滿意的一致性。

平均隨機一致性指標(biāo)值對應(yīng)表

n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI

0.00

0.00

0.58

0.90

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

 

④層次總排序。計算同一層次所有因素對于最高層(總目標(biāo))相對重要性的排序權(quán)值，稱為層次總排序，這一過程是最高層次到最低層次逐層進(jìn)行的。若上一層次A包含m個因素A1,A2,……Am,其層次總排序權(quán)值分別為a1，a2，……am，下一層次B包含n個因素B1,B2,……Bn，它們對于因素Aj的層次單排序權(quán)值分別為b1j,b2j, ……bnj (當(dāng)Bk與Aj無聯(lián)系時，bkj＝0)，此時B層次總排序權(quán)值由下表給出。

 

 

A1,

A2,

……

Am

B層次總排序權(quán)值

a1，

a2，       ……    am

B1

b11

b12

…

b1m

B2

b21

b22

…

b2m

…

…

…

…

…

…

Bn

bn1

bn2

…

bnm

 

⑤層次總排序的一致性檢驗。這一步驟也是從高到低逐層進(jìn)行的。如果B層次某些因素對于Ai單排序的一致性指標(biāo)為CIj，相應(yīng)的平均隨機一致性指標(biāo)為RIj，則B層次總排序隨機一致性比率為：

類似地，當(dāng)CR<0.10時，認(rèn)為層次總排序結(jié)果具有滿意的一致性，否則需要重新調(diào)整判斷矩陣的元素取值。

2、多層模糊綜合評價法（Fuzzy）

   在社會經(jīng)濟(jì)問題中，有許多概念本身就具有模棱兩可的現(xiàn)象：即在是與不是之間，表現(xiàn)出“亦此亦彼”的中介狀態(tài)，例如，在討論企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益時，說某企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不差；在討論產(chǎn)品質(zhì)量時，說不壞。這些模糊概念就需要模糊數(shù)學(xué)來描述和評價。

（1）單層模糊綜合評價法

   　設(shè)有兩個有限域，X=(x1，x2，…，xn，);Y=(y1，y2 ，…, ym)，其中X表示綜合評價的多因素集合，Y為評價集合，則 = o 叫做綜合評價的數(shù)學(xué)模型（字母下面的“˜”表示模糊，“o”表示模糊運算，在模糊運算中采用取小取大法，即“v”和“Λ”）。這里R是X×Y上的一個模糊關(guān)系，或者說是一個m×n的模糊矩陣，A是X上的一個模糊子集，即各個評價因素的“權(quán)重”。而 是綜合評價的結(jié)果，它是Y上的一個模糊向量。

    綜合評價法的意義在于綜合。我們知道，對于一個由單因素確定的事物，對它作出評價是很容易的。但當(dāng)一個事物涉及眾多因素時，則從一個因素出發(fā)可以對它作出一種評價，若從另一個因素出發(fā)，又可以得到一種評價，這對多因素問題就有一個綜合所有因素作出更接近實際的評價問題。綜合評價法就是為了避免只從一個因素就作出評價而帶來的片面性的這樣一種方法。

單層模糊綜合評價法的構(gòu)建路徑如下：

①對因素集合中的各個因素，用各種可行的方法分別作出單因素評價，進(jìn)而得到一個模糊矩陣 ；

②對諸因素確定其“權(quán)重”，且使“權(quán)重”之和為1，記作 ，這一步借助層次分析法來完成；

③作模糊變換： = o ，這里表示綜合評價法的結(jié)果。

單層模糊綜合評價法具體過程如下圖：

 

輸入

 輸入

     

 

 

（2）多層模糊綜合評價法

在復(fù)雜的技術(shù)方案綜合評價中，對某一因素進(jìn)行評價，需要考慮的相關(guān)因素很多。因素間有不同的層次，這樣，對眾多因素的權(quán)重的分配將會出現(xiàn)困難，這時可以應(yīng)用多層模糊綜合評價法。

多層模糊綜合評價法的構(gòu)建路徑為：

①對因素集作一種劃分，使任何一種評價指標(biāo)只在一個子因素集中出現(xiàn)；對每一個子因素集指標(biāo)集中的各個評價指標(biāo)，先作出單層綜合評價。這樣，如果該子因素集的權(quán)重分配為 ，則由 和評價集上的模糊關(guān)系矩陣 ，就可以得出子因素集上的單層綜合評價結(jié)果 。

=(bi1，bi2，…，bin)= o    i=1，2，…，n

這里 ，i=1，2，…，n是下一層次綜合評價中的因素集，即

=( )    i=1，2，…，n

②按照 ，i=1，2，…，n在總因素集中的“權(quán)重” ，于是多層綜合評估的結(jié)果為：

  o

= o ＝ o　  o

＝（b1，b2，…，bm）

…

   o

 

多層模糊綜合評價法具體過程如下圖：

二、分層控制法的構(gòu)建路徑與實證校驗

1、運用層次分析法（AHP），建立層次結(jié)構(gòu)圖。把涉及評價的眾多因素，按其相互關(guān)系進(jìn)行分類，

                                

                                

         ……

                   

 

  把這些分類的指標(biāo)劃分在不同的層次中，并用線段把上下層之間有關(guān)部門的因素連接起來，就構(gòu)成了層次結(jié)構(gòu)圖，如表1所示，為了便于計算列示，將表1轉(zhuǎn)化為表2。

 

    

 

 

 

 

 

 

                                                                  

 

 

    表1：層次結(jié)構(gòu)圖

2、構(gòu)建因素集，設(shè)X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8）=（籌資控制，投資控制，成本控制，收益分配控制，資產(chǎn)重組控制，國際資本流動控制，激勵控制，約束控制）是一個由評價指標(biāo)組成的指標(biāo)集。X1=（x11，x12，x13）=（資本結(jié)構(gòu)的管理，籌資風(fēng)險的管理，籌資規(guī)模與資金成本的管理）等等是指表2中的內(nèi)部財務(wù)控制的各個二級項目詳細(xì)指標(biāo)。      

表2    內(nèi)部財務(wù)控制因素評判矩陣及權(quán)重

一級指標(biāo)

二級指標(biāo)

模糊關(guān)系矩陣及權(quán)重

優(yōu)

 良

中

差

項目權(quán)重

  x1

籌資控制

0.173

×11資本結(jié)構(gòu)管理

0.3

0.4

0.3

0.200

×12籌資風(fēng)險管理

0.2

0.4

0.4

0.400

×13籌資規(guī)模與資金成本管理

0.5

0.3

0.2

0.400

 x2

投資控制

0.333

×21投資項目的可行性研究

0.4

0.2

0.3

0.1

0.747

×22投資收益控制

0.2

0.4

0.3

0.1

0.060

×23投資決策程序與責(zé)任制度

0.2

0.3

0.3

0.2

0.193

   x3

成本控制

0.036

×31目標(biāo)成本及費用預(yù)算管理

0.3

0.4

0.3

0.233

×32材料、工時消耗定額管理

0.2

0.4

0.4

0.055

×33產(chǎn)品定期盤點制度

0.3

0.4

0.3

0.713

  x4

收益分配控制

0.188

×41銷售合同制度的管理

0.2

0.4

0.4

0.333

×42應(yīng)收賬款管理

0.3

0.3

0.4

0.333

×43利潤預(yù)測與計劃管理

0.2

0.3

0.3

0.2

0.333

x5

資產(chǎn)重組控制

0.031

×51資產(chǎn)重組模式管理

0.3

0.5

0.2

0.072

×52資產(chǎn)重組協(xié)同效應(yīng)管理

0.4

0.3

0.3

0.652

×53資產(chǎn)重組關(guān)聯(lián)交易管理

0.5

0.4

0.1

0.278

x6

國際資本流動控制

0.018

×61利率風(fēng)險管理

0.2

0.3

0.5

0.754

×62利潤風(fēng)險管理

0.2

0.3

0.4

0.1

0.065

×63稅收風(fēng)險管理

0.1

0.4

0.3

0.2

0.180

x7

激勵控 制

0.167

×71激勵政策制定標(biāo)準(zhǔn)管理

0.2

0.4

0.4

0.674

×72激勵政策執(zhí)行過程管理

0.3

0.5

0.2

0.101

×73激勵政策執(zhí)行結(jié)果評估

0.1

0.3

0.2

0.4

0.226

x8

約 束

控 制

0.054

×81約束政策制定標(biāo)準(zhǔn)管理

0.2

0.4

0.4

0.754

×82約束政策執(zhí)行過程管理

0.3

0.4

0.3

0.181

×83約束政策執(zhí)行結(jié)果評估

0.2

0.3

0.3

0.2

0.065

 

3、運用層次分析法，構(gòu)建權(quán)重集。權(quán)重集是表示各個指標(biāo)在指標(biāo)體系中重要程度的集合。設(shè)A=(a1，a2，……am)是一個權(quán)重集合。ai≥0,i=1,2,…,m表示第i個指標(biāo)×i在指標(biāo)集合X中的權(quán)重, 。本文采用層次分析法(AHP)來確定各指標(biāo)的權(quán)重值，即運用專家咨詢構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣,求矩陣特征向量和特征根,并進(jìn)行一致性檢驗,得出各指標(biāo)的權(quán)重。具體步驟為：

（1）構(gòu)造二二判斷矩陣，進(jìn)行單排序。根據(jù)層次結(jié)構(gòu)圖逐層分項對各因素進(jìn)行兩兩比較，運用評分方法比較它們的優(yōu)劣程度。具體評分辦法如下：在同一層次上的各因素，按其優(yōu)劣程度或重要程度劃分成五個等級，并賦以定量值：1，3，5，7，9。這個定量之所以可能，是因為對一個準(zhǔn)則來說，兩個方案進(jìn)行對比，總能分出優(yōu)劣來。簡而言之，判斷矩陣就是根據(jù)人們對每一層次中各因素相對重要性給出的判斷數(shù)值，并列表而成。計算過程如下（具體計算結(jié)果列入表2）：

（2）計算判斷矩陣的最大特征根，并進(jìn)行一致性檢驗。本文運用正規(guī)化求和法，其思路為（具體計算過程列于相應(yīng)的表格中）：

①把判斷矩陣的每一列正規(guī)化，

           j=1，2，…，n

    ②把正規(guī)化后的判斷矩陣按行相加，

    i=1，2，…，n

籌資

x11

x12

x13

Wi

x11

1

1/2

1/2

0.200

x12

2

1

1

0.400

x13

2

1

1

0.400

                  λmax=3.000

CI=0.000

CR=0.000       

投資

x21

x22

x23

Wi

x21

1

8

6

0.747

x22

1/8

1

1/5

0.060

x23

1/6

5

1

0.193

λmax=3.197

CI=0.099

CR=0.000

 

成本

x31

x32

x33

Wi

x31

1

7

1/5

0.233

x32

1/7

1

1/8

0.055

x33

5

8

1

0.713

λmax=3.247

CI=0.124

CR=0.213

收益

x41

x42

x43

Wi

x41

1

1

1

0.333

x42

1

1

1

0.333

x43

1

1

1

0.333

                   λmax=3.000

                        CI=0.000 CR=0.000

 

  

重組

x51

x52

x53

Wi

x51

1

1/7

1/5

0.072

x52

7

1

3

0.652

x53

5

1/3

1

0.278

λmax=3.065

CI=0.032

CR=0.056

 

 

 

國資

X61

X62

X63

Wi

x61

1

8

6

0.754

x62

1/8

1

1/4

0.065

x63

1/6

4

1

0.180

λmax=3.136

CI=0.068

CR=0.117

 

 

激勵

x71

x72

x73

Wi

x71

1

5

4

0.674

x72

1/5

1

1/3

0.101

x73

1/4

3

1

0.226

λmax=3.086

CI=0.043

CR=0.074

約束

x81

x82

x83

Wi

x81

1

6

8

0.754

x82

1/6

1

4

0.181

x83

1/8

1/4

1

0.065

λmax=3.136

CI=0.068

CR=0.117

 

控制

x1

x2

x3

x4

x5

x6

x7

x8

Wi

X1

1

1/4

6

3

6

5

1/3

5

0.173

x2

4

1

6

5

6

8

2

7

0.333

X3

1/6

1/6

1

1/4

2

4

1/5

1/3

0.036

X4

1/3

1/5

4

1

3

6

6

3

0.188

X5

1/6

1/6

1/2

1/3

1

3

1/5

1/3

0.031

X6

1/5

1/8

1/4

1/6

1/3

1

1/7

1/5

0.018

X7

3

1/2

5

1/6

5

7

1

5

0.167

x8

1/5

1/7

3

1/3

3

5

1/5

1

0.054

                  λmax=9.669

                    CI=0.238

                    CR=0.169

 

③把向量 正規(guī)化，

    i=1，2，…，n

④所求得的向量W＝（W1，W2，…，Wn）即為所求的特征向量，并按下式計算最大特征根：

λmax=

（3）確定多層合并的有關(guān)因素的優(yōu)劣次序，即總排序。層次總排序可利用層次單排序的結(jié)果，綜合更上一層次的優(yōu)劣次序。具體過程在下表中進(jìn)行：

 

 

0.173

x1

0.333

x2

0.036

x3

0.188

x4

0.031

x5

0.018×6

0.167

x7

0.054

x8

總排序

x11

0.2

 

 

 

 

 

 

 

0.0346

x12

0.4

 

 

 

 

 

 

 

0.0692

x13

0.4

 

 

 

 

 

 

 

0.0692

x21

 

0.747

 

 

 

 

 

 

0.2488

x22

 

0.060

 

 

 

 

 

 

0.020

x23

 

0.193

 

 

 

 

 

 

0.0643

x31

 

 

0.233

 

 

 

 

 

0.0084

x32

 

 

0.055

 

 

 

 

 

0.002

x33

 

 

0.713

 

 

 

 

 

0.0257

x41

 

 

 

0.333

 

 

 

 

0.0626

x42

 

 

 

0.333

 

 

 

 

0.0626

x43

 

 

 

0.333

 

 

 

 

0.0626

x51

 

 

 

 

0.072

 

 

 

0.0022

x52

 

 

 

 

0.652

 

 

 

0.0202

x53

 

 

 

 

0.278

 

 

 

0.0086

x61

 

 

 

 

 

0.754

 

 

0.0136

x62

 

 

 

 

 

0.065

 

 

0.0012

x63

 

 

 

 

 

0.180

 

 

0.0032

x71

 

 

 

 

 

 

0.674

 

0.1126

x72

 

 

 

 

 

 

0.101

 

0.0169

x73

 

 

 

 

 

 

0.226

 

0.0377

x81

 

 

 

 

 

 

 

0.754

0.0407

x82

 

 

 

 

 

 

 

0.181

0.0098

x83

 

 

 

 

 

 

 

0.065

0.0035

  CI=0.046828

RI=0.58

                                                                   CR=0.0807379

 

（4）層次總排序的一致性檢驗。

    

CR=0.046828/0.58=0.0807379<0.10，即通過總排序一致性檢驗。

3、構(gòu)建評語集:設(shè)模糊評價集合為V={V1,V2,…,Vn}是一個評價集合，Vj(j=1,2,…,n)表示從高到低的各級評語。本文中設(shè)V={優(yōu), 良, 中, 差}，運用專家打分法，并對評判對象建立模糊判斷矩陣R，如表2中所示，其中的rij為評價對象在第i項指標(biāo)上，對它作出第j等級評價的人數(shù)占全部評價人數(shù)的百分比。

 

4、設(shè)分?jǐn)?shù)集F=（f1，f2，f3，f4）’，本文以100分作為評價的滿分，運用遞階等差打分法，設(shè)F=（f1，f2，f3，f4）’=（95分，80分，65分，30分）’。并假定f>85為“優(yōu)”，70<f<85為“良”, 60<f<70為“中”,f<60為“差”。

 

5、評價結(jié)果：對表2按模糊關(guān)系運算式 = o 逐層進(jìn)行計算，具體過程為：

（1）單層模糊評價

 

①籌資控制                                 

(0.  2,0.4,0.4) 0.3  0.4  0.3  0         

              0.2  0.4  0.4  0  

              0   0.5  0.3 0.2

=(0.2v0.2v0),(0.2v0.4v0.4),(0.2v0.4v0.3),(0v0v0.2)

=(0.2,0.4,0.4,0.2)

 

②投資控制                                  

(0.747,0.06,0.193)  0.4  0.2  0.3  0.1         

                    0.2  0.4  0.3  0.1  

                    0.2  0.3  0.3 0.2

=(0.4v0.06v0.193),(0.2v0.06v0.193),(0.3v0.06v0.193),(0.1v0.06v0.193)

=(0.4,0.2,0.3,0.193)

 

③成本控制

(0.233,0.055,0.713)  0  0.3  0.4  0.3        

                     0.2 0.4  0.4  0  

                     0  0.3  0.4 0.3

=(0v0.055v0),(0.233v0.055v0.3),(0.233v0.055v0.4),(0.233v0v0.3)

=(0.055,0.3,0.4,0.3)

④收益控制                                  

(0.333,0.333,0.333)  0.2  0.4  0.4  0        

                     0.2  0.3  0.3 0.2

0.3  0.3  0.4  0  

                    

=(0.2v0.3v0.2),(0.333v0.3v0.3),(0.333v0.333v0.3),(0v0v0.2)

=(0.3,0.333,0.333,0.2)

 ⑤資產(chǎn)重組控制                                  

(0.072,0.652,0.278)  0.3  0.5  0.2  0        

                     0.4  0.3  0.3  0  

                     0   0.5  0.4 0.1

=(0.072v0.4v0),(0.072v0.3v0.278),(0.072v0.3v0.278),(0v0v0.1)

=(0.4,0.3,0.3,0.1)

 

⑥國際資本流動控制                                  

(0.754,0.065,0.18)  0.2  0.3  0.5  0        

                    0.2  0.3  0.4  0.1  

                    0.1  0.4  0.3 0.2

=(0.2v0.065v0.1),(0.3v0.065v0.18),(0.5v0.065v0.18),(0v0.65v0.18)

=(0.2,0.3,0.5,0.18)

⑦激勵控制  

                               

(0.674,0.101,0.226)      0.2  0.4  0.4  0        

                         0.3  0.5  0.2  0  

                         0.1 0.3  0.2 0.4

=(0.2v0.101v0.1),(0.4v0.101v0.226),(0.4v0.101v0.2),(0v0v0.226)

=(0.2,0.4,0.4,0.226)

⑧約束控制                                  

 

(0.754,0.181,0.065) 0.2  0.4  0.4  0        

                      0  0.3  0.4  0.3

                     0.2 0.3  0.3 0.2

=(0.2v0v0.065),(0.4v0.181v0.065),(0.4v0.181v0.065),(0v0.181v0.065)

=(0.2,0.4,0.4,0.181)

 

 （2）通過上述運算后得到表3：第二層模糊關(guān)系運算結(jié)果。

表3   第二層模糊關(guān)系運算結(jié)果

內(nèi)部財務(wù)控制類別

第二層模糊關(guān)系運算結(jié)果

得分

評價

X1

0.2

0.4

0.4

0.2

83

良

x2

0.4

0.2

0.3

0.193

79.29

良

X3

0.055

0.3

0.4

0.3

64.225

中

X4

0.3

0.333

0.333

0.2

82.79

良

X5

0.4

0.3

0.3

0.1

84.5

良

X6

0.2

0.3

0.5

0.18

80.9

良

X7

0.2

0.4

0.4

0.226

83.78

良

X8

0.2

0.4

0.4

0.181

82.43

良

（3）逐層模糊運算，直到得到最高層，即得到對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制總的評價結(jié)果。

 ① = o =(0.173,0.333,0.036,0.188,0.031,0.018,0.167,0.054)    0.2    0.4   0.4    0.2         

                                                                   0.4    0.2   0.3   0.193  

                                                                  0.055   0.3   0.4   0.3

                                                                  0.3    0.333  0.333  0.2

                                                                  0.652  0.652  0.3    0.1

                                                                  0.2    0.3    0.5   0.18

                                                                  0.2   0.4     0.4   0.226

                                                                  0.2   0.4     0.4   0.181

 

=(0.173v0.333v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054),(0.173v0.2v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.154),(0.173v0.3v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054),(0.173v0.193v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054)

=(0.333,0.2,0.3,0.193)

②Z=B×F=(0.333,0.2,0.3,0.193)(95,80,65,30)’=72.925分

    因而，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制綜合評價最后得分為72.925分，70<f=72.925<85,評價結(jié)果整體定級為“良”。

 

三、結(jié)束語

縱觀世界各國，許多成功的企業(yè)將內(nèi)部財務(wù)控制看作血液對生命那樣重要，將強化內(nèi)部財務(wù)控制作為公司成功的秘密武器。也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財務(wù)控制，造成巨大損失以至破產(chǎn)。正是在這樣的背景下，內(nèi)部財務(wù)控制正日益引起企業(yè)界和管理界的重視，而對財務(wù)控制的評價則起著不可小視的導(dǎo)向作用、診斷作用、強化作用和調(diào)節(jié)作用。

分層控制法既可以用于橫向比較,即對同一層不同指標(biāo)進(jìn)行評價,又可對不同層的下屬指標(biāo)進(jìn)行考核和評價,具有合理有效、易于操作的特點。將整個運算過程編制成計算機程序,通過計算機能快速而準(zhǔn)確的獲得評價結(jié)果。