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關鍵詞：公路建設管理 合同化管理 程序化管理

中圖分類號：F062.4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（c）-0163-01

1 公路建設合同化管理技術

1.1 合同化管理的背景

公路建設合同化管理是通過對工程的質量、進度、安全、投資以及公益目標的控制進行信息的調整與反饋，不斷優化公路工程項目建設，不斷提高公路工程項目管理水平。因此，公路建設合同化管理必將貫穿于公路工程項目建設的整個過程。

公路建設合同化管理是新型管理理論，以工程項目合同管理為基礎發展而成，成為公路工程項目管理的策劃。合同化管理制度又被稱為公路工程項目管理大綱，其通過合同文件的方式全面體現了事先控制的思想，突出了項目管理者的各種客觀要求，規范了項目各個階段的管理流程，完善了界面的管理，協調了各方面的關系，并通過協調利益的分配，避免了在界面上發生缺陷與遺漏。項目管理理念的日益普及讓企業更加意識到承包商和業主之間既對立又統一，是矛盾的統一體。我們不能過分夸大雙方之間的矛盾，更不能忽視了統一與合作，而應該正確認識到雙方在統一與合作中的共贏[1]。

1.2 合同化管理的意義

公路建設合同化管理是一種新興理論，通過合同管理與項目管理的有機結合而產生。公路工程的建設單位和參建單位對其所簽訂的承包合同、施工安全合同和廉政合同等不屬于合同化管理。公路建設合同化管理的具體內容主要包括以下幾方面。

公路建設合同化管理的指導思想，即將公路建設的先進管理思想和內容采用合同的形式體現于項目建設中。合同化管理的原則包括系統性、融合性、可行性、針對性、公平性和防范性等，保障公路建設能夠順利進行。業主是公路建設合同化管理的主體，業主能夠統籌公路工程項目全局，使項目參建單位能夠在項目建設的全過程中自覺遵守合同化管理，執行各項合同規定的制度與方法。公路建設合同化管理的目標是督促參建的各方要自覺遵守合同的各項規章制度和各種管理辦法，積極控制在項目建設過程中的各類行為，使各項指標向著全方位達到合同要求前進[2]。

1.3 合同化管理的內容

公路建設合同化管理是以制度的法律化、規范化和科學化為基礎，以業主建立的事先防范、事中控制以及事后反饋體系為重點的合同化管理制度體系，目的是保障各項管理工作有法可依、有章可循，實現合同公平與高效[3]。合同化管理包含公路工程建設項目管理的全部內容，與項目管理緊密結合，貫穿于項目建設管理的各個方面。合同化管理的工作重點面向對公路工程項目的投資、質量、安全、進度、公益目標等影響十分重大的主要環節進行，內容豐富。

2 公路建設程序化管理技術

2.1 程序化管理的內涵

程序化管理指對按照工作的內在邏輯關系集合形成的互相關聯的活動進而實施的程序性管理辦法。管理工作程序的內容主要包括三個方面：行使某項管理職能或者完成某項業務必經的連續步驟、循環順序與路線，對完成工作的各個步驟的期、質、量的要求，各個步驟的管理工作內容以及相應責任部門。

公路建設程序化管理是以在控制主體和執行主體的共同遵守合同為基礎，既體現于對參建的單位以及管理目標具有社會性、合同性的管理，同時也體現于參建的單位對其內部工程事務的具體管理。因此，相比于傳統的內部程序化管理，公路工程建設程序化管理要實現責、權、時、量、利、性各個方面相互結合。如果沒有對流程具體內容的執行目標進行定責任、定主體、定時間、定數量、定性質等的管理，而只是簡單意義上制定幾個施工或管理流程，則不能稱之為程序化管理。

2.2 程序化管理的特征與對象

公路建設項目的程序化管理是將控制目標管理中的管理規范和流程固化，從而形成執行程序的標準，并且要求參建的單位明確交底，嚴格按照要求執行，從而有效提高項目管理工作的質量和效率。公路工程項目管理的對象是動態的建設過程，由于建設時間長，參建單位復雜，施工環境易受天氣影響等諸多外界因素的影響，公路工程項目的程序化管理有以下特征：管理流程多樣性、程序管理社會性、流程變更頻繁性、程序控制時間性等。隨著科技的高速發展，利用科技改善工藝、流程、提高效率，科學的管理流程也隨之跟進[4]。

公路建設管理的全過程中，管理者將建設過程中的各項管理內容編寫成管理制度、辦法，具體流程和各種形式，再將這些管理流程、形式開發應用于信息化管理系統，使全部項目參建的單位和個人能夠按照規范程序自覺執行，從而確保在公路建設的過程中執行合同規定。公路建設程序化管理的對象主要包括：各種管理形式和流程，各種管理制度與辦法以及信息管理流程。

2.3 程序化管理的內容

程序化管理涉及所有項目參建單位和人員，貫穿公路工程建設的全部過程，為公路工程項目進度、質量、安全、投資和公益等目標的圓滿實現發揮著至關重要的作用。程序化管理的全部內容包括設計和施工監理制度、監理實施細則、監理實施規劃、業主的業務管理內容按程序化管理特征所構成的“公路工程建設實施細則”。其中，設計、施工監理單位在公路工程項目建設過程中范圍最廣、跨度最長、涉及內容最核心和關鍵，使設計和施工監理制度、監理實施細則、監理實施規劃成為程序化管理的核心。

3 結語

公路建設合同化管理技術與程序化管理技術是公路建設標準化管理的核心與關鍵。將公路建造技術融入公路建設合同化與程序化管理，從而解決了公路建設中管理中理論依據不充足、責任權利義務不清晰等一系列現實問題，進而實現公路建造技術與管理技術的完美融合。

參考文獻

[1] 劉鐵，王孟鈞，王青娥.工程項目執行控制體系下的合作激勵分析[J].公路，2007（11）：131-134.

[2] 王喜軍.大型建筑企業運作BOT項目能力分析與實證研究[D].長沙：中南大學，2009.

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關鍵詞：管理體系；建筑工程；完善與實施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

工程項目管理的核心在于管理，如何更好的實施就要落實到具體的細節：對工程進度、質量成本的控制，合同、安全的管理，對組織的有效協調，安全、質量是重點，合同管理是核心，成本管理的手段，經濟與社會效益是最終目的，唯此才能做好工程項目的管理。

二、目前工程項目管理的重要性分析

目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法相比的,對投資方而言,要配建各專業齊全的基建管理班子,是很不經濟的舉措。正因為這樣,工程項目管理企業,則為業主提供了可以解決這些困難的途徑,這也是工程項目得以發展的基礎,項目管理的重要性表現如下:

1.對工程進行全過程管理,強化了管理職能。

工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務;而我國很長時間施行的工程監理企業或公司則是一種有償的技術、技能服務,不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責,而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式。

2.可以培養高素質的人才隊伍。

項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目評估等一系列過程,因此有高智能、高素質人才的需求,并能提供這些人才得以鍛煉的平臺。建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全。

3.建立管理標準,規范管理措施。

各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范,項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源。

4.注重市場開拓,適應發展需要。

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經轉型過來的項目管理公司也不可能接手工程項目的全部管理,但是作為有實力的建設監理公司承擔這些工作則是今后的發展方向。

三、工程項目管理體系的建立與實施內容

1.建立項目管理組織。

建筑工程項目管理的主體是項目部,項目管理的第一步是建立項目管理的組織--項目部。針對工程項目的不同規模和技術復雜程度,確定管理層次和跨度,既要保證能達到管理的目的,又能節約管理成本。根據項目組織原則和工作內容,確定稱職的項目負責人,組建項目管理機構(項目部),根據工作需要選配合格的項目管理人員,明確各成員的分工和責任,確定各個工程階段的項目管理內容,制定項目管理制度和管理辦法。

2.進行項目管理前期規劃。

項目管理策劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策,做出具體安排的綱領性文件。根據項目的內容及投資計劃,確定管理的重點和難點,列出項目管理工作清單,并根據工程建設不同階段的要求,選擇適當的管理手段和方法,制定項目推進計劃,工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規定。

3.確定項目管理的具體實施內容。

3.1項目建議書階段。項目建議書是為項目的立項服務,由項目發起單位提出并撰寫,項目立項通常是由決策層決定,項目部一般不參與。

3. 2可行性研究階段。成立項目部,明確可研階段的工作要求,進行現場調研,考察項目建設的必要性問題。為保證可行性研究的質量,項目部要做好準備工作,占有充分信息資料,進行科學分析比選論證,提出項目可能存在的問題,提出有效的項目方案。項目部組織撰寫項目可研報告,經過評審,同意項目的實施后,進入編制設計圖階段。

3. 3設計階段。①編制擬定詳細設計要點,擇優選擇勘查、設計單位。②組織勘察工作,審查勘查單位提供的勘察大綱和勘察成果。③向設計單位提供完整、可靠的設計基礎資料。④需要進行專項報建的項目,委派專門人員進行報建工作,并要求設計單位根據批復意見完善設計。⑤檢查設計進度,對設計確定的項目的使用功能、對生產工作的滿足程度進行評價。審查設計文件,重點審查設計文件的深度是否滿足實際施工工作開展的要求,各專業的設計圖紙是否滿足設計要求。⑥審查設計單位編制的投資概算和施工圖預算,確保預算不超過概算。

3. 4建設準備階段。①開展項目單體的報建工作。②項目部配合組織或者委托有相應資質的招標機構,依法進行施工單位和監理單位的招投標工作。③參與合同條款的協商談判,配合施工和監理合同的簽訂。④參與由專項部門負責的物資采購和設備招標。

3. 5建設實施階段。①提供“三通一平”的施工條件,審批開工手續;審查監理單位提交的監理規劃和實施細則;審批預算,確定工程預算價。②組織設計單位、監理單位與施工單位進行技術交底、圖紙會審和管線調查。③監督檢查監理單位對工程質量、投資、進度、安全方面的工作,及時解決施工中出現的問題,檢查監理單位和施工單位對施工文件資料的收集整理工作,并針對監理工作制定考核辦法和要求。④督促監理單位和施工單位對施工中可能出現的危及安全生產的事件做好應急預案;對施工現場進行安全檢查,制止違規現象,并要求監理負責檢查整改工作。⑤督促監理和施工單位及時做好施工進度的上報工作,按照合同約定審批工程驗工。嚴格控制工程變更,避免由于工程管理工作不到位而造成的變更,以避免出現結算超預算的現象。

3. 6竣工驗收階段。該階段主要任務是組織施工、設計、監理、使用單位、接收單位對工程進行正式驗收。監督施工單位在規定期限內向業主辦理工程移交手續;督促檢查監理、施工單位竣工資料的整理歸檔和移交;審查竣工結算,辦理工程決算;監督監理單位及施工單位在工程保修期內履行應盡的義務。

四、工程項目管理實施過程中的強化措施

1.完善機構明確職責。

健全組織機構、明確管理職責是規范工程項目管理的前提工程項目實施階段,每一個項目應根據工程規模大小和類別,配備相應的管理力量,組建高效精干的項目管理班子,并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監管,項目管理班子成員必須經過企業有關部門考察,按規定程序發文聘任。選配項目管理班子時,應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配,以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩定性,項目管理班子一經確定,不允許隨意變動,項目經理更不得隨意撤換;若遇特殊情況確需調整項目經理時,須經全面審計,分清經濟責任,建立責任追究制。

2.健全完善制度是規范工程項目管理的關鍵。

2. 1完善安全質量保障機制。嚴格執行企業安全質量管理體系標準,所有工程項目必須編制施工組織設計、專項施工方案、安全質量計劃目標,實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制,制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。

2. 2實行資金集控管理。項目內部成立資金結算中心,對項目資金進行集中管理、統一調配、監督控制,提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算,項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理,特殊情況除外。項目部工程款進入后,企業內部銀行按項目目標責任書規定,扣除一定比例的上交額后,再轉入該項目帳戶。

2. 3規范項目合同管理。項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此,必須建立完善的合同管理體系,并將合同管理融人工程項目施工全過程。規范各類合同文本,建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執行過程中的信息反饋、檢查監督制度,并對合同的簽約、履約實行過程監控。在合同簽約前,組織有關人員研究合同條款,認真分析,權衡利弊,盡量規避風險;在施工各階段,對各作業層次的合同執行情況進行統一協調,監督指導;系統地積累合同執行過程的各種信息資料,建立詳細臺帳,如工程項目施工過程中,一旦工程有變更,應及時辦理施工簽證和聯系單,收集所有與合同有關的資料,確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理,注意索賠時效性,落實責任人員組織索賠,避免項目經濟利益受損失。

2. 4加強項目成本控制。建立項目成本造價控制管理中心,制定具體可操作的控制管理辦法,形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統。項目部根據工程項目的造價總體控制目標,結合施工實際情況,合理確定項目目標成本;明確成本管理職責,簽訂項目成本控制責任書,落實項目成本控制措施,將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優化資源配置,材料、設備采購和施工單位實行公開市場競標,擇優選用。管理費用采取定額包干使用,降低非生產性支出。加強經濟核算,制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法。建立工程項目核算帳表,對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析,對比實際成本與目標成本存在的差異,尋找差異產生的原因,及時發現問題并糾正偏差,控制和降低各項費用開支。工程項目竣工驗收后,加強結算審核與管理,促進造價目標的實現。

2. 5加快項目技術創新。建立技術進步責任體系,加大技術創新投入,推廣應用新工藝、新設備、新材料、新技術;組織開展技術攻關.對施工中的重點難點問題開展科技攻關;總結推廣技術創新成果,形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創新有功人員.采取有效措施,聚積人才,讓人人有用武之地,使人才引得進、留得住。

3.加大監控力度、嚴格考核兌現是規范工程項目管理的保證。

3.1落實項目審計制度。對項目進行事前、事中和竣工審計,將審計貫穿于工程項目施工的全過程,形成有效的監督約束機制。突出過程審計,在工程施工過程中,每月每季都對項目部經濟運行情況進行監控,內容包括工期、進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等,并對每一項細致檢查,認真考核,堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行,核定項目部完成的各項經濟指標,及時發現項目管理中存在的問題和薄弱環節,提出整改意見,并對項目經濟效益進行預測。

3. 2建立嚴格有序的考核體系。工程項目竣工后,及時全面審定項目部各項經濟指標完成狀況。總經濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經濟考核小組,對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核,實施主指標和輔助指標考核,主指標即根據項目規模確定的控制指標基數。輔助指標為項目安全、質量、工期控制等。

五、結論

綜上所述,工程項目管理要收到預期效果,離不開人的要素。要不斷通過各種管理手段創建有團隊精神、有戰斗力的項目管理隊伍,采用各種激勵措施和培訓手段,不斷提高項目管理人員的業務水平和素質,增強項目管理能力,提高項目管理的水平,實現項目管理的預期目標。

參考文獻:

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Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.

關鍵詞：EPC承發包模式特點；EPC面臨的現實問題；完善EPC

Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC

中圖分類號：TU72文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02

0引言

近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術優勢，以實現項目效益的傳統項目管理理念提出了挑戰。大型建筑企業要進入建筑業產業鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術，更加重要的是要具備強大的融資能力、深化設計能力、設備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業主提供總承包管理服務的能力。EPC（設計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應用。

1EPC交鑰匙承發包模式的特點

EPC交鑰匙承發包模式，又稱設計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發包模式，是一種包含設計、設備采購、施工、安裝與調試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程的承發包模式。EPC交鑰匙承發包模式具有以下顯著特點：

1.1 單一的權責界面：法律關系清晰、責任主體明確在傳統承發包模式中，業主不僅與施工單位存在施工合同關系，還與設計單位存在設計合同關系，與甲供貨物的供應商存在買賣合同關系；但是在EPC交鑰匙承發包模式中，業主只與總承包商存在合同關系，總承包商將工程的設計、采購與施工全權承攬。所以，在EPC交鑰匙承發包模式中，法律關系簡單，合同主體的權利、義務和責任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設工程承擔百分之百的法律責任。應該說，雙方關注的重點已經完全轉向問題的解決，而不再存在責任的歸屬問題。

1.2 工程的系統整合：目標統一明確、各個環節統籌優化傳統的承發包模式，缺乏對設計和施工內在聯系和規律的研究和認識，完全忽視設計與施工的有機聯系并將其截然割裂開來，將設計、施工進行分別發包，客觀上致使設計者考慮問題時的角度就是單純設計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進行設計，而且設計和采購、施工整個脫節，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現工程項目的整體目標。但在EPC承發包模式中，工程的設計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調動總承包商的積極性，在確保工程整體目標實現的同時，把優化設計、合理采購及文明施工有機地結合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發揮設計的主導作用，使設計、采購與施工的內部協調和深度交叉得以實現，進而實現整個工程的整合優化與系統統籌，并且因為總承包商可以在設計程序中納入進采購納，并且從設計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設計可以更充分地對設備、材料采購和現場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優化設計方案，進而使工程的質量得以保證，工程項目的整體目標得以實現。

1.3 合格的建筑產品：最低性能保障、實現業主目的最低性能標準條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標準來衡量總承包商最終交付業主的建設工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設工程，成為業主檢驗建設工程能否通過竣工驗收的質量檢驗標準。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標準條款，有利于保障業主獲得合格的建筑產品，從而實現合同目的。

2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題

2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認識還不清楚,甚至有錯誤認識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。

2.2 機制方面的不完善當前我國大多數勘察設計與施工企業還未設立相應的組織機構以和工程總承包對應,開展工程總承包的組織機構不完備。大部分企業在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結構方面不夠完善，作業指導文件、程序文件、工作手冊、崗位職責與計算機應用系統等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統手段與方法,先進的工程項目計算機管理系統比較缺乏。在質量、進度、信息、合同、造價等管理目標管理方面與先進企業相比，依然有較大的差距存在。

2.3 相關法律法規不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現在除了在1984年國家計委與建設部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關工程總承包的法律法規及部門規章就再也沒有制定過。《招標投標法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》，這些法律法規只規定了招標、勘察、設計、施工及監理等，而在我國的法律法規當中對總承包這種屬于國際通行的工程建設項目組織形式則沒有相應的規定。關于招標投標管理，國家有關部門已經頒布了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》與《工程建設項目施工招標投標辦法》，無工程總承包的招標投標辦法。因為對工程總承包無相應的標準合同文本、實施細則、管理法規與部門規章等，致使行業主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規范管理工程總承包，這就對工程總承包的發展產生制約作用。

2.4 總包方面臨問題較復雜

2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標報價時過大的估計風險致使投標報價高而不能中標，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎，實質為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現功能性闡述承包商應給出的貨物價格為基礎，若業主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現功能的設備有特別要求，那么合同價格一樣會產生變化。

2.4.2 總包合同中隨機備件爭議較多因為EPC項目包括了設計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設計，業主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細規格、范圍等，這樣在以后項目執行中就可能會有爭議發生。這里隨機備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設備規格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機配件的圖號、名稱也就無法被準確確定，所以有些業主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據將配件數量與清單提出來，并且把這些數量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發現，利用設備招標確定的設備及備件和EPC總合同內容出入較大，將會出現下面幾種狀況：一個是在實質采用的設備中，業主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設備中務必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數量與實質需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復雜的備件問題，同時環比需要考慮易耗品等、專用工具的數量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風險。

2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復雜，根據時間來劃分，可分為四個階段：一是預付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質保期結束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復雜，涉及的內容有培訓、土建、設備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內容的支付。并且，除了預付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調節、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預算及準確計算每次應付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務完成或超額完成，也不一定能得到應該得到的業主全額付款。

3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式

3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質內涵有正確的認識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業主、行業主管部門、政府管理部門對其認識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認可工程總承包；其次與企業管理協會等單位及有關部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業主進行培訓。

3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內部機制做一步完善。對于企業本身而言，應當對組織結構進行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機構建立起來，并向國外經驗多多學習，對能夠滿足EPC管理所需的復合型人才大力進行培養，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓工程總承包的項目經理,從而適應國內國外工程建設市場的需要。在企業內部，還需要建立起七大控制體系，利用規范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標準化管理得以形成。

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【關鍵詞】 建筑企業工程管理存在問題建議措施

工程項目管理是指施工企業運用系統的觀點、理論和方法對工程項目進行計劃、組織、監督、控制、協調等全過程的管理。隨著改革開放的不斷深入，現代企業制度逐步建立和健全，我們施工建筑業經過幾十年的摸索實踐和開拓創新，項目管理取得了豐碩的成果，積累了豐富的經驗，但同時也存在一些問題，需要改進與完善。本文試作一些探討，以與同行們商榷。

一、目前項目管理存在的主要問題

1、企業規模擴張與資源不足的矛盾突出

近幾年來，由于施工企業生存與發展的需要，很多企業在經營規模迅速擴張的同時，還開展了多元化經營模式，其經營范圍不僅是建筑業，而且還涉及到生產銷售等行業。同時，部分建筑企業所承接的項目點多、覆蓋面廣，管理跨度大，經營模式多，情況相當復雜。這在客觀上出現了人力、資金、設備、物資等資源的全面緊張。尤其是在人力資源上更顯得十分緊缺，不少項目部不僅人員配置不足，而且許多崗位管理人員的素質不高、經驗不足、能力不強，使項目管理薄弱，缺乏過程控制能力，安全、質量事故時有發生，有的工期得不到保證，效益難以達到預期目標。結果，規模很大，企業效益與社會效益都不盡人意，這是企業各級管理者迫切需要研究的問題。因此，必須通過切實的途徑與方式，采取有效措施和手段，找到企業經營規模擴張與項目資源配置的一個最佳結合點，著力加以解決。

2、粗放管理的問題沒有很好解決

工程項目是體現建筑企業管理水平的重要窗口，是企業經濟效益之源，在企業經營管理中有著舉足輕重的地位，在市場競爭空前激烈的今天，提高項目管理水平，爭取項目經濟效益最大化，實行精細化管理是實現最佳經濟效益的有效途徑。但是，由于多種復雜的原因，不少項目仍然處于粗放式管理的狀態，例如：有的項目物資設備的管理權過于分散，采購、驗收、領用、處理等手續不完善、不嚴密，因而造成了一些不應有的漏洞與損失；有的對安全質量重視不夠，控制不力，時有事故發生，不僅影響了工程的工期、效益，也影響了企業的聲譽；有的對水、電、油、氣等管理不善，跑、堵、滴、漏現象比較嚴重，增加了工程成本；在對勞務分包中，控制不力，“以包代管”的現象還時有發生，使企業承擔了不應有的風險；此外，也可以見到損害企業利益的“人情合同”，等等。不論發生其中的何種情況，都會使工程項目的效益白白流失。施工企業高經濟效益，必須下決心改變目前存在的工程項目粗放管理現象，真正實行精細化管理。

3、管理制度執行不力的情況不同程度存在

企業經過幾十年的制度建設，普遍頒布了數以百計的規定、辦法和實施細則，也制定了相應的項目管理辦法，涉及項目的工程技術、安全質量、機械物資、人力資源、財務管理、合同簽訂、 調概索賠、責任成本、文明施工、環境保護、思想工作、反腐倡廉等等諸方面，可以說應該有的項目管理制度基本都有了。但值得注意的是，存在執行不力和不落實、不到位的問題。有部分管 理制度處于寫在紙上、貼在墻上，沒有落實到行動上。有個別項目部是你說你的，我的。就發生的安全事故來講，技術規范、工藝操作、施工步驟及相關規定說得非常清晰明了，但有的就是有章不循，有令不止，疏忽大意，馬馬虎虎，導致個別項目事故的發生。企業管理制度是企業正常運行的根本，也是安全、優質、高效、低成本地完成工程項目的保證，必須一絲不茍地嚴格執行。

4、內外部關系需要進一步理順

工程項目部處在生產經營第一線，管理活動會涉及到內外部的經濟、技術、法律、行政、黨務和人際等各種關系，處理不當就會影響工程施工的正常進行。就目前情況而言，主要表現是： 有的項目部與企業本部之間在責權利的界定上不夠清晰，內部承包合同簽訂不夠及時，有的獎懲條款得不到及時兌現，因而影響了積極性；有的項目部對自己定位不夠準確，交流溝通不夠，與 業主在資金撥付、調概索賠、現場管理等方面容易發生分歧和利益上的沖突，不同程度地影響了工作上的協調與配合；制約了工程施工的正常進行，等等，這些矛盾和問題都需要得到及時妥善 的解決。

5、激勵、監督、約束機制不夠健全

由于項目經理部是相對動態形式的施工生產組織機構，有受其多種因素制約的特點，加上工程項目點多面廣、動態性大，對工程項目的管理考核存在一定問題，目前上級對工程項目部不同 程度地存在“三不”現象。一是激勵不大膽，即該獎勵的不能及時、如數地兌現獎勵，往往拖拖拉拉，七折八扣影響有關各方的情緒和積極性；二是監督不到位，即企業相關業務部門對項目部 檢查監督不深入，一般停留在發文件、聽匯報、看報表的階段，缺少深入細致的檢查與指導；三是處理不嚴格，該批評、該處罰的人與事，例如有的發生了較大的安全質量事故，往往由于多種 復雜的原因與關系，或輕描淡寫處之，或不了了之，從而產生了許多對項目管理不利的負面影響。這些都是需要認真研究改進的。

二、關于改進項目管理的幾點建議

工程項目管理是一項系統工程，是施工企業管理的基礎和關鍵，需要企業上上下下作長期不懈的努力，筆者認為重點應抓好以下幾項工作：

1、著力提高項目管理水平

工程項目是施工企業對外聯系的窗口，是企業經濟效益的來源，也是企業在建筑市場贏得信譽與擴大知名度的有效載體。加強項目管理，對施工企業貫徹落實科學發展觀，做強做大具有十分重要的現實和深遠意義。因此，一定要進一步提高對項目管理重要性的認識，并列入企業的重要議事日程；對項目管理存在的問題要及時調查疏理，認真改進；要加強對項目管理的檢查、監督與指導，力爭做到個個項目管理有序、運轉高效、過程可控、效益良好。

2、抓好項目經理隊伍建設

配備一個非常稱職的項目經理和一個精干有力的項目管理團隊，是項目管理成敗的關鍵。項目經理是施工企業法人代表在項目上的全權委托人，是工程項目責權利的主體，是協調內外各方面關系使之相互緊密協調配合的橋梁與紐帶。項目經理通過文件、指令、會議等途徑對項目實施過程控制，組織和調度人員、物資、機械、資金等資源，保證施工項目的正常進行。配備一個非常稱職的項目經理和精干有力的項目管理團隊，是項目管理成敗的關鍵。其在工程項目管理中具有舉足輕重的地位。項目經理及團隊成員素質的高低直接影響到項目的成敗和經濟效益。因此，必須按項目經理的條件，通過企業內部競聘、嚴格選拔任用程序，選配好每一個項目的經理。紅花還需綠葉配，同時也要努力培養和造就一支講政治、會經營、善管理、懂法律、敢負責、作風實、自律好的項目管理團隊，才能真正把工程項目管理好。

3、認真落實各項管理制度

管理制度制定和落實好了，項目管理就可能收到事半功倍的效果。根據目前的現狀，我認為，一是要進一步健全完善項目管理制度，使制度更加規范可行和最具有可操作性；二是要狠抓有章不循、有令不止、執行力不到位的問題，建立起必要的權威，做到政令暢通，使項目管理制度能落實到部門、班組甚至每個員工；三是要切實建立激勵約束機制，對每一個項目要做到激勵到位，監督及時，約束有效，獎罰分明，使項目管理的運行有一個好的機制做保證。

4、努力配好各種資源

俗話說，好媳婦難做無米之炊。要安全、優質、高效地完成施工項目，應配好配足人、財、物資源。在企業經營規模較快擴張的情況下，要妥善解決資源緊缺的問題，尋找規模與資源的最 佳結合點。要為每個項目部配備想干事、會干事、干成事帶領員工干好項目的經理以及精干高效的項目管理團隊。同時，還要通過內部挖潛、利用社會資源等途徑解決與工程項目相配套的資金、機械、物資等資源，使其能完成相應的施工生產任務。在分包隊伍的選用與管理上，要充分利用市場競爭機制，通過招投標辦法，公開、公正、公平地選擇有資質、有能力、有信譽的協作隊伍，以保證工程項目社會和經濟效益實現雙贏。

篇5

摘 要 隨著工程項目管理科學化和信息化的推進，物資管理在工程項目管理中的重要性也日益凸現。在水電工程項目中，工程建設的鋼筋、粉煤灰、水泥等主要物資的消耗成本占總成本的比例較大，約占60%，因此，做好工程物資核銷管理對施工企業尤為重要。本文就業主供應物資核銷的必要性以及核銷方法等進行研究，并提出加強物資核銷管理的建議。

關鍵詞 水電工程 物資核銷 建議

一、業主供應物資核銷的必要性

為保證水利工程施工進度和質量，有效控制各項目成本，通過控制和管理業主供應物資即可以實現這一目標。由于合同實施時業主給定的基礎價格和施工期間的市場價格存在差異，并且部分企業的施工項目中會同時運行兩套主要物資基礎價格，這樣就會造成業主承擔的主材價差不斷增大。同時，為全面履行各工程項目承包合同和物資供應及管理合同，系統、及時、準確地反映各項目所需要的鋼材、粉煤灰、水泥等主要物資的消耗狀況，對物資消耗總量進行有效控制，提高物資供應計劃的準確性，供應的及時性、可靠性以及材料運用的合理性，避免業主供應物資的流失和浪費，進行業主供應物資的核銷是一種必要的控制手段。承包企業在保證工程質量及合同工期的前提下，為了實現施工項目獲取最大的合法利潤，采用業主供應物資核銷的方式對主材的超、欠及供應進行分析，合理使用各種物資并控制材料費用，降低庫存物資占生產流動資金的比例，減少成本，具有重要的現實意義。可見，對主材進行核銷是合同各方有效控制工程質量、完工進度和投資的重要方式，通過這一方式業主和承包人均可有效提高經濟效益。

二、物資核銷的方法

為減少物資浪費，降低施工成本，有效加強物資核銷管理工作，促進水電施工企業成本定額管理水平的提高，因此要選擇合適的物資核銷管理的方法。物資核銷管理可概括地分為施工前預算、施工過程控制、施工結束后核銷以及階段性分析與優化等四個部分。

具體核銷流程為：1.承包人編制工程施工項目材料單耗分析和總量計劃；2.監理人對材料單耗分析和總量計劃進行審核；3.業主審批計劃；4.承包人編制核銷報表；5.監理人對核銷報表進行審核；6.業主審核報表工程量和主材核銷量并予以確認；7.承包人與業主對主材料同期的供應量進行核對；8.業主提出差值表并由承包人對差值表分析、報告；9.監理人對差值分析報告進行審核；10.業主據實確定核銷結果；11.核銷結果交由業主財務執行并將結果送監理人處，由監理人轉予承包人。

業主供應物資核銷的計算公式為：主材核銷量=∑（工程量×單耗）。其中，主材核銷量為施工合同中各分項工程的工程量與相應的主材單耗相乘后，累計求和而得。工程量中，過程核銷是指經監理人簽證并得到業主計量支付的工程量；竣工核銷為得到業主計量支付的與經監理人簽證未結算的工程量之和。單耗則是根據施工合同單價分析表中機械臺時耗量、材料耗量，合同中混凝土配合比、機械臺時費組成分解表等詳細資料綜合計算得到。而合同變更項目單耗以變更單價分析表為計算依據。

對于核銷結果，應當按照核銷執行流程規定的程序，承包人提交差值分析報告，而業主供應的各種主要物資則應以合同雙方共同確認的業主供應量與由業主審定的核銷量、在加工量、庫存結轉量、經批準的自購量等主材使用量進行核算和比較分析，確定是否存在超供或者欠供現象，然后進行詳細的分析說明，分析過程和結論必須得到監理人和業主的認可。對于不可原諒的原因出現超供或欠供，則由相應的事故方承擔責任并賠償。

三、加強物資核銷管理的建議

1.要做好物資核銷的基礎工作

為減少工程物資浪費、降低施工成本，有效加強物資核銷管理工作，首先，應當制定與企業自身情況相適應的物資核銷管理辦法，如：物資采購招標管理辦法、物資計劃管理方法、物資核銷暫行辦法與物資核銷實施細則等，使得材料核銷管理有據可依。其次，制定物資核銷工作流程并嚴格執行。從源頭杜絕材料浪費現象，做好施工期間物資的控制和核銷工作，以及竣工核銷工作。最后，及時收集并統計工程建設期間的各物資耗用實際量，為后期的分析工作提供依據。

2.要加強對庫存物資的管控

為完善物資核銷管理工作，承包人應當加強對工程物資入庫、出庫、保存等環節核算、核銷的控制。要建立崗位責任制，使責任細化到個人。依據工程項目和現場管理的實際情況，承包人應建立健全崗位責任制，并切實貫徹執行。嚴格執行國家重點工程物資管理細則和辦法，并進行定期、不定期的自查。同時，在倉庫管理問題上，要確保原始記錄憑證的完整性，并進行對比核實，做到工程物資的帳帳相符、帳物相符、帳卡（單據）相符等。

3.要加強在加工和已完工未結算工程量的材料控制

由于大多數業主供應物資的施工項目區均由業主實行封閉管理，其對在加工和已完工未結算工程量的物資核算意識本就淡薄，加上承包人有較強的依賴性和惰性，在業主供材出庫的管理上不到位。通過對業主供材核銷超、欠及供應的分析和對結果的處理，提高承包人物資核銷管理的意識，使其重視出庫物資的管理。不僅要加強出庫物資及去向的帳單管理，還應避免浪費并防止物資流失。對于實物量與統計數據差異過大的，應查明原因，對造成的直接經濟損失由責任人承擔。

4.繼續擴大專業技術人員隊伍

物資核銷工作需要有專業的技術人員管理，業主供應物資核銷管理的成效與核銷人員的綜合素質緊密相聯。實際工作中，業主供材的核銷不僅是簡單的數據統計與計算，需要操作人員有一定的工程技術知識，懂得工程造價和物資管理等綜合性專業技術知識。因此，要加強物資核銷管理，就必須提高執業人員的綜合素質，加大對在職核銷人員的培訓力度，并加大專業人員的投入。

參考文獻：

[1] 楊耀,姚英平.論三峽工程物資核銷.水力發電.2002.02.

[2] 文怡.對構皮灘水電站工程物資核銷的探討.貴州水力發電.2006.06.

篇6

摘要：要做好學校工程項目,需要對項目管理控制的內容、手段、方法采取科學方法提高施工管理。本文探討了學校工程項目施工管理的特點及難點，提出了相應的解決對策，為同類工程作參考。

關鍵詞：學校；工程項目；管理；策略

Abstract: to do well the school project, the need to control of the project management contents, means and methods by using scientific methods to enhance the construction management. This paper discusses the project construction management school and the characteristics of the difficulties, and the corresponding countermeasures are put forward, for the similar projects for reference.

Key words: the school; Engineering project; Management; strategy

工程項目管理它是指通過一定的組織形式,用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制,以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。

1項目管理的特點

校園工程項目管理的特點是由于學校作為業主在工程項目中的特殊地位決定的，主要有以下幾方面：

1)工程項目的管理代表了投資人對項目的要求。它集中反映了投資人對工程項目的利益要求，代表所有者協調一切對外關系，包括與政府和社會各有關單位之間的各項關系，以保證項目建設的順利進行。

2) 學校對工程項目進行全面管理的中心。既是工程項目的決策者，又是工程項目實施的主持者；既是工程項目未來的受益者，也是可能風險的承擔者。高校與工程項目之問的利害關系的緊密程度是其他任何一方參與者所不能比擬的，學校對項目管理負有全面責任。

3)從管理方式看，在項目建設過程中高校對工程項目的管理大都采用間接而非直接方式。建設涉及各個領域和諸多專業，學校往往由于自身時間、精力和專業等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。

2常遇到的困難及問題

在學校項目管理過程中常遇到的困難及問題：

1) 學校面對專業而富有經驗的承包商(勘察、設計、監理、施工)，一旦發包就無所適從，不知道對參建各方實施過程如何管控，在合同履行過程常處于被動；

2)在工程項目進度、質量、造價控制目標設定及調整時，不能統籌考慮三者之間的相互聯系，強調“進度快、質量高、造價低”時有偏頗現象；

3) 學校管理層及項目管理機構賦予管理人員職責不清。組織管理上常出現工作分工、協作配合不協調的問題；許多事不知誰負責，一件事許多人負責；具體問題議而不決；

4)學校面對政府和社會各有關部門的建設審批有的因學校自身局限很難做到主動響應，事先符合；工作被動，協調困難，影響項目實施進程；

5)項目管理前期工作不細，后期被動修改，出現設計變更多、工期延長；常有概算超估算、預算超概算、決算超預算，“三超”現象發生；

6)對設計、施工階段技術經濟方案難以準確把握、決策困難。

3項目管理的策略

3.1明確權責區劃，強化管理責任

學校通常都設有專門管理機構如基建處(辦)來組織實施校園建設工程項目管理；針對具體項目編制項目管理規劃及流程，制定項目管理辦法和制度制定各級項目管理人員的崗位職責和工作標準；“明確權責、強化責任”是建立項目管理機構組織工作的核心任務。項目管理層的管理內容應由項目法人(法定代表人)向項目管理機構負責人下達的“目標責任書”確定，并由項目管理機構負責人組織實施，項目管理內容主要體現學校領導層和項目管理層參與的項目管理活動；在實施階段，對外各單位聯系工作，需委派建設單位項目代表，“項目代表”受項目管理機構的領導，管理機構受學校的領導，各個管理層面之間分權制衡、權責清晰，以加強管理工作。

3.2嚴格辦事程序，強化管理手段

《建筑工程質量管理條例》第五條“從事建設活動，必須嚴格執行基本建設程序，堅持先勘察、后設計、再施工的原則”。有了施工圖設計文件，建設單位應當將施工圖設計文件報縣級以上人民政府建設行政主管部門或者其他有關部門審查，前期包括施工圖設計、人防工程設計、消防工程設計、節能設計等專項審查；按《城市規劃法》要求，辦理“建設工程用地規劃許可證”“建設工程規劃許可證”；勘察、設計、監理、施工等招標要按規定程序向建設招標管理部門審批，并接受過程監督，規范招投標行為，具體工作可委托招標公司承辦；項目報建時要辦理建筑工程質量監督、建筑工程安全監督、人防工程質量監督、委托施工監理等，辦理建設項目備案并領取《施工許可證》。按照基建程序辦事，自覺接受政府對建設活動宏觀監管，是規范參建各方主體行為、化解項目風險、強化管理手段的工作策略。把控好工程付款管理手段，把參建各方工程款結算支付分別與合同履行情況、工作質量效果相聯系，寫入合同條款，制定并嚴格執行工程款支付審批程序；制定并執行合同會審簽訂及變更程序、工程變更審批程序、工程索賠及延期認定程序、監理公司系列控制程序等；信守合同，自覺履行合同的權利和義務，搞好合同管理，嚴格依法辦事程序，強化法制約束手段；注重運用經濟激勵手段和采用先進技術手段以保障管理目標實現。

3.3 全面過程把握，重點環節控制

“建設單位必須向有關的勘察、設計、施工、監理等單位提供與建設工程有關的原始資料，并保證原始資料的真實、準確、齊全”，并建立收發資料登記臺賬。在地質詳細勘察時，給勘察單位書面提供項目位置城市坐標和絕對高程引測點及數據；勘察方案要滿足規范和工程設計的要求，勘察單位提交詳勘成果后，還要參加驗槽、基礎分部、主體及竣工驗收工作；要了解設計單位施工圖紙設計的進度、深度，對使用功能在設計任務書已明確的除外，如采用“新材料、新工藝、新技術”，必要時要進行調研分析和咨詢決策；設計階段是投資控制的關鍵，采用限額設計和標準化設計落實具體的設計內容，并做好方案分析比較、優化設計方案，保證設計方案技術經濟的合理性、可行性；交圖時要求附帶工程量清單和預算；交圖后還要配合“圖審”、施工、參加驗收工作。圖紙設計審查和專項審查后，審查結果要與勘察設計單位反饋并落實形成文件，當以設計變更的方式處理時，注意作為施工圖紙設計的補充文件在工程招投標、組織施工、監理過程不能遺漏造成缺失。開工前要組織各方圖紙會審或設計交底；主持第一次施工監理例會和第一次建筑質量監督工作會。施工過程中，按照“建筑工程質量監督計劃”及時通知質量監督站等單位人員參加過程監督并檢查驗收。監理單位要向學校報送監理規劃、監理實施細則等；學校按照有關文件、《監理工作規范》重點檢查現場監理組織機構和監理人員配置、監理設備、工作質保體系運作、監理工作過程，檢查項目總監、現場監理人員到崗及持證上崗情況，檢查監理在質量控制、進度控制、投資控制、安全管理、合同管理、信息管理措施的效果，檢查監理各專業質量檢測、檢驗方法及深度是否符合現行規范要求；參與并監督監理單位組織的隱蔽工程驗收和分部、分項工程、檢驗批驗收，隨機檢查關鍵部位、關鍵工序、難點重點施工過程中旁站監理情況；通過《監理月報》《監理通知》、工地例會、現場巡視檢查、隨機抽查、交流等方式及時掌握動態施工管理信息，及時發現問題并整改；避免不規范監理，杜絕監理人員不負責任甚至和施工單位串通舞弊造成不良后果。注重施工單位質量保證體系的落實，檢點施工組織設計、專項施工方案的落實，注意防止工程轉包和非法分包，把握主要原材料的使用狀況及供貨狀況，把握材料試驗及見證取樣工作情況等等；項目代表也要做好項目管理日記。

3.4科學管理，做好“三控”

“質量控制、進度控制、投資控制”是貫穿項目管理過程的核心內容，“三控”目標也是項目管理要實現的主要目標。在工程項目管理中，質量、進度、成本三者之間相互聯系、相互影響。

進度控制在方法上采用網絡計劃技術編制“項目總進度計劃”和“詳細施工進度計劃”，明確關鍵線路，設定工期控制點，針對總體施工計劃做好近期計劃的詳細分解和落實，并就滾動實施對后期工序的影響進行分析，“周保月，月保季，季保節點”。重點抓計劃的落實，避免計劃和執行“兩張皮”現象；監理單位檢查分析計劃完成情況并按時向學校報告。可采用先進的“進度控制軟件”作為進度控制的輔助手段，有助于進度計劃的分析，也提高了進度計劃的編制、檢查和更新的效率。進度控制保障措施上從組織措施、技術及合同措施、經濟措施幾方面把控。減少因高校自身責任而導致工程延期和費用索賠的可能。投資控制方面從設計階段著手，搞好設計方案分析、比較、優化、選定；在招投標階段要通過制定招投標策略和競價的方式實現投資控制目標；在施工招投標時采用工程量清單招標，設定攔標價，通過投標競價，形成合理低價。由于最終需求、施工條件、設計圖紙質量等問題，難免出現工程變更，施工階段嚴格管控工程變更，防止變更增加的費用可能超過投資控制的合理范圍；變更要滿足施工要求和質量，避免出現差錯和返工，造成浪費。

質量控制方面，涉及到參建各方、貫穿于工程實施建設的全過程。在施工階段，重點做好施工準備和施工過程質量控制；開工前組織聯合檢查，落實開工條件；監理單位要對施工過程進行全過程、全方位的質量監督控制與檢查，重要部位學校項目代表參加；不論是施工過程還是某一作業活動，都要按“事前、事中、事后”全程控制。質量控制其核心是落實質量責任，管理上要注意做好施工“質量交底和技術交底”，明確要求和責任；確保“自檢、互檢、交接檢”落實；上道工序與下道工序按時保質銜接，質量檢查和分項分部驗收嚴格把關。

總之，學校要把握項目管理工作的特點，正確認識和處理管理工作中出現的問題，充分運用各種管理手段，努力實現項目管理“三控”目標，并以科學管理理念，保證建設過程安全、文明、節能、環保。

4結語

總之，學校工程項目建設工作必須走向社會化、市場化，這是符合客觀規律和現實條件的選擇，同時也已成為廣大業內人士的共識。希望從事學校基本建設的工作人員能進一步認清形勢，找準問題，振奮精神，改進工作，為學校和全國教育事業的改革、發展做出貢獻。

篇7

關鍵詞：工程預決算 水平提高策略

一、提高工程預決算水平的作用

國家統計局公布2015年我國的城鎮化率達到了56.1%，且近年來實現了逐年上升的趨勢，隨著城鎮化、城市化發展進程的加快，我國開展了數量、規模巨大的工程項目，尤其是建筑工程項目。為了保證工程項目的順利完成，工程預決算工作順勢而生，并且在工程項目中，預決算工作越來越成為重要的構成單元，地位已經得到了鞏固和提升，并且發展到不可取代的地步。

從工程預決算對推動完成工程項目的重要意義和作用表現來看，站在企業的角度，是提供了企業工程組織、施工、完成的重要保證，是提供了企業進行人力、財力等資源的有效組合的方法手段，最終確保工程項目獲得特定的收益。在工程進行項目竣工的時候，需要從工程預決算的角度，提供相依的驗收依據。站在國家宏觀發展的角度，實施工程預決算是能夠帶來地區、國家經濟發展加快速度的，這是因橐環矯婀こ滔钅康母咝完成，是促進國家城鎮化發展的重要依托，另一方面，這是體現一個國家工程建筑實力的重要指標。站在社會的角度，高效的實施工程預決算工作，是保證工程項目進行有效風險防范的重要根據，是能夠為社會減少不必要的麻煩的。

二、影響工程預決算水平提高的障礙

繼續提高工程預決算的水平，面臨著多方面的障礙，這些障礙的存在是實現工程預決算水平提高需要突破的。

（一）沒有統一的工程預決算標準

國家為了規范推進工程預決算管理，在2012年國務院牽頭制定出臺了《全國統一建筑工程預算工程量計算規則》和《國家建筑工程預決算規則》等管理制度和措施，但是在這些管理規則中，只是從管理層的角度，宏觀的提出了建筑工程項目中，實施工程預決算的規則和方法，并沒有相繼的出臺工程預決算實施細則，這非常不利于推進工程項目完成工程預決算實施管理工作。從影響來看，缺乏統一的工程預決算標準，會造成不同的工程管理企業，最后上交的竣工驗收報告不統一，沒有統一的標準，讓人為因素的影響過大。

（二）缺乏專業的工程預決算人才

目前，很多工程預決算具體工作人員是工程項目團隊中的財務會計人員兼任的，這些人員既沒有接受過專業的工程預決算培訓，也不是財務會計綜合素質高的專業人才。由于缺乏專業的工程預決算人才，會讓涉及到多流程、多領域的工程預決算工作，完成的效果不好，甚至會造成很多問題的發生。并且由于缺乏相應的工程預決算人員管理辦法，讓這些從業人員在實際的工程預決算工作中，出現錯誤時，會相互推諉，不愿意承擔責任。

（三）工程預決算制度的不完善

所謂制度就是為了規范工程預決算的實施而制定的，是為了防止在工程預決算過程中出現一些不合規的問題，并且健全的工程預決算制度是保障工程完成的基礎。但是從目前的情況來看，并沒有部門牽頭來完成相關的工程預決算制度，在工程公司實際的工程預決算工作中，沒有可供參考的制度依據，以至于出現很多明顯錯誤的現象，非常不利于實現工程預決算的水平提高。

（四）工程預決算被重視的程度還不夠

在當前工程預決算工作中，重視程度還不夠重要表現在2個層次：第一個層次是承接項目工程的公司，沒有將過多的精力放到提高工程預決算水平上，他們更注重工程的實施施工、成本管理、質量管理，缺少了對工程預決算的重要性認識；第二個層次則是相關的工程項目管理人員，對工程管理重心發生了偏移，缺少注重工程預決算工作的開展。

三、提高工程預決算水平的策略

繼續提高工程預決算的水平是社會、經濟、國家等發展的客觀需求，因此只有突破障礙，從這樣4個方面進行強化提升。

（一）制定規范統一的工程預決算標準

制定規范統一的工程預決算標準，一方面是需要依托行業協會的力量，讓行業協會牽頭，定期工程預決算的標準，另一方面是要在國家層面，出臺工程預決算工作的實施細則。

（二）培養專業的工程預決算人才

要注重不斷培養專業的工程預決算人才，就要從2個方面進行強化：一是要在一些專業的財務會計學校中，將工程預決算設計到某個具體的專業中，比如將其設計為會計專業的某一個發展方向，讓更多的在校學生學習系統的工程預決算技能，并注重相關人才的綜合素質培養和提升；二是要在具體的工程預決算人員管理上，制定出明確的管理辦法，明確他們的相應職責，不能發生問題后，就相互推諉。

（三）完善工程預決算的相關管理制度

為了要讓工程預決算工作按照規定完成，就需要在相關制度上進行完善，具體操作方法可以有：一是由國家工程管理部門牽頭，帶領各省市相關負責同志完成工程預決算管理制度的編制工作；二是聘請一些在實際工程預決算工作一線的工作人員來對相關制度進行論證，并提出相應的修改建議；三是由相關部委完成論證之后，形成正式的工程預決算文件，并正式實施；四是要讓所有的工程預決算工作遵守規定，認真執行。

（四）加強對工程預決算的重視

要逐步提高工程預決算的重視度，一方面需要在工程管理部門層級，加強相關的重視，在分計劃實施推進項目時，要注重強調加強對工程預決算的管理；另一方面是要讓實際的工程管理人員，認識到要將管理的中心從日常的項目管理上，轉移到工程預決算上。

四、結語

不斷提高工程預決算的水平有利于進一步推進工程效率、質量，是國家進一步實現城鎮化發展的抓手，因此本文分析了工程預決算的水平相關問題后發現：首先，當前工程預決算的整體水平有所提高，是伴隨著工程項目中預決算管理的普遍適用帶來的；其次工程預決算的水平提高還有缺乏標準、缺乏人才、制度不完善以及重視程度不夠等4大阻礙；最后是要繼續提高工程預決算的水平，只有突破障礙，從指定規范統一的工程預決算標準、培養專業的工程預決算人才、完善工程預決算相關管理制度、加強對工程預決算的重視等方面進行強化。

參考文獻：

[1]康琦.提高工程預決算水平的有效策略分析[J].江西建材，2015，（04）.

篇8

關鍵詞：工程造價；成本控制； 問題； 對策

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A

對建設工程有效地進行工程造價的管理的成本控制，不僅能從根本上提高企業的經濟效益，還能對整個建筑行業產生良好的影響，進而對我國的經濟建設做出貢獻。要對建設項目進行良好的有效控制，應具備全壽命周期的理論概念，將工程造價及成本控制的理念貫穿于整個項目的建設過程中，運用科學合理的管理方法及技術方案對工程項目的成本加以控制。

1 工程造價的涵義及管理意義

工程造價是指以工程項目為對象，計算各種建筑物及構筑物的費用總和，其主要包括工程估價、工程結算和竣工結算。工程估價主要是指在建設項目開工前，對建設項目所需花費的人類、物力、財力進行預先估計的計算，從而對建設項目的投資額度進行有效和合理的控制。工程結算和竣工結算則是在建設項目完成時，對整個項目所消耗的各項費用進行計算和評價。

建設工程的工程造價與成本控制是工程項目管理的重要內容，工程造價的合理管理，不單單是對工程項目成本進行有效控制，還應考慮到工程項目的進度和質量，在不嚴重影響工程質量和拖延工期的前提下，運用科學合理的工程管理方法和施工方案對工程成本進行有效的控制。工程造價的有效管理和工程成本的合理控制，不僅能給企業帶來直接可觀的經濟效益，還能對整個建筑行業進行優化，推動我國建筑經濟的健康發展。

2 工程造價成本控制中存在的問題

2.1 項目管理人員成本意識不強

在工程項目管理的過程中，大多數項目部都采用矩陣式組織模式，但仍存在部分項目部還沿用用職能型的組織形式，工程部門只是負責施工現場的管理工作，預算部門只負責對工程項目的預算工作，而材料采購部只是單單地負責詢價、采購材料。部門與部門之間缺乏溝通交流，工程項目不同于其他生產活動，它具有很多的特殊性，如整體性、復雜性、一次性任務以及不確定因素眾多等，所以對工程項目的管理應依據環境的市場靈活多變，加強部門與部門之間的交流和溝通，強調工作任務的整體性，項目管理人員對員工的管理也應從全局出發，綜合考慮問題，從而更好地對工程造價進行有效地管理。

2.2 忽視成本控制與質量和進度管理的關系

工程項目的質量、成本和進度存在著辯證統一的關系。其關系如下圖2-1所示。

圖 2-1成本、質量、工期的辯證關系

工程項目的管理人員要想提高工程的質量就必須加大對項目的投資，增加建設成本，同時追求高質量的工程還會對工期產生影響；如果想縮減建筑工程項目的成本勢必會對建設工程的質量產生不利影響，同時也不利于工程項目工期的有效實現；而要想縮短建設項目的工期，提前竣工完成項目工程就必須加大資金的投入，使建設成本加大，在追趕工期的同時又不利于工程質量目標的合理實現。但在實際的工程建設過程中，有的管理人員一味地強調對成本目標的單一控制，而忽略成本與質量和工期的內在聯系，最終導致建設項目整體目標的難以實現，甚至還會因為質量問題出現返工現象，進一步增加了對建設項目的資金投入，從而影響了對工程項目的造價管理和成本的有效控制。

2.3 工程變更的頻繁出現

工程項目基于自身的龐大性和復雜性，以及對環境的不確定性，在建設工程的實施過程中會經常出現設計以及施工的變更，這種變更現象的頻繁出現不僅會給現場施工帶來不便，更重要的是會對項目的成本控制產生較大影響，在工程項目的前期設計階段，很多設計單位由于時間緊迫或對現場施工環境勘察不夠精確，造成設計圖紙或文件存在漏洞，這種疏忽會在施工的過程中展現出來，嚴重影響了施工單位對工程造價的管理工作。

2.4 缺乏成本控制的有效手段

在對工程項目管理的過程中，由于工程項目存在其特殊性，各種突發狀況時有發生，導致項目管理人員在管理的過程中，將管理工作的重點內容都放在處理突發事件上，而這種突發事件的處理過程有具有個例性和特殊性，難以形成系統的理論供大家學習和參考，進而影響管理人員對工程造價以及成本控制進行有效地管理。在對工程項目進行工程造價管理的過程中，應考慮項目的整個壽命周期，因此，在建設項目前期的工程預算也極為重要，只有工程數據計算的精準，才能對建設項目的實施情況進行合理控制，當項目的投資將要超出預算時，應提示管理人員和相關工作人員采取有效措施進行成本控制。但在實際的工作過程中，往往存在工程預算不準確，采取措施不盡合理等成本控制問題，管理人員缺乏系統的合理的管理辦法來對工程項目進行有效地成本控制。

3 工程造價及成本控制的對策分析

3.1 增強項目管理人員工程造價及成本控制的意識

建設工程的項目管理人員及相關施工人員在編制施工方案和施工組織設計時，應全面考慮整體項目的目標的實現，在前期就引入成本控制的理念，綜合考量施工的技術方案，避免超出預算控制和為降低施工成本采取保守施工方案等不相適宜的情況發生。同時，在項目施工的過程中，工程項目的管理人員也應時刻注意成本控制，根據施工現場的自身特點以及市場的材料價格，采用合理的施工方案，保證項目的正常運行以及成本控制的有效實現。要想對工程項目成本進行合理的控制，單單講究理論的科學方法是不夠的，還應完善相應的規范和制度，具備合理的配套實施，才能達到工程造價和成本控制的目標。

3.2 加強招投標階段的成本控制

工程項目的招投標階段，在建設工程項目的整個運營過程中起著非常關鍵的作用，在招標投標的過程中，應合理地控制招標控制價，制定嚴謹完善的評標細則，綜合考量投標單位的各項實力，對投標單位的技術經濟因素進行綜合評分，進而選擇合理的投標單位保障工程項目的順利進行，同時有利于工程造價和成本控制目標的有效實現。

例如在某一工業廠房的招標過程中，基于建設項目的龐大性和技術復雜性，采取邀請招標的形式來對項目進行招標，甲、乙、丙三家公司來進行投標，甲、乙兩家公司都有相關項目的施工經驗，丙公司雖無相關的施工經驗，但具備雄厚的技術實力。在對投標單位進行評分時，采取技術標、商務標和企業信譽三部分綜合評分，且技術標權重為35%、商務標的權重為：50%、企業信譽的權重為15%。技術標的評分中，施工進度計劃、施工班子及人員組織、工程質量保證措施、施工技術方案及關鍵部位技術措施占12-15分；響應招標文件要求的質量等級、施工現場平面布置圖、安全文明施工措施、環境保護措施、施工機械配置的選用及合理性、十項新技術運用占4-7分。甲、乙、丙三家單位在技術標的得分分別為79、82、88分。商務標評分采用費率的計算方法，根據招標文件確定的有效標費率范圍，在下限值上加3%作為基準費率，基準費率×40%+平均費率60%=復合費率，然后計算K值

a、K值等于零，得基本分100分。

b、K值不等于零時，K值每+0.1%，在基本分上扣0.6分，K值每-0.1%在基本分上扣0.3分，扣完為止。

商務標甲、乙、丙三家得分為85、79、83。企業信譽評分值應考慮企業口碑、獲獎情況和企業資質和相關工程建設經驗。企業信譽標甲、乙、丙三家得分為87、90、72。最終計算得分見下表3-1。

表3-1評標得分表

最終中標單位為丙單位，其具備較好的技術和經濟實力，能保證工程項目的整體目標的實現，并有利于成本控制的有效實現。

3.3 新技術措施的有效利用

隨著科技的發展不斷進步，在施工行業出現了許多的新的工藝和工具，對這些新的技術產品的有效利用，也是達到成本控制目標的一種手段。傳統的工藝做法和落后的施工機具，會對工期產生不利影響，而工期的延誤會直接影響到建設項目的成本費用。因此，新興工藝的引進和利用，會大大提高工人的施工效率，從而有利于成本目標的合理控制。

3.4 引進競爭機制

現在工程的招投標是個競爭機制，但是遠遠不夠，做的也不夠好，例如設計的招標，企業往往看重的是設計費的競爭，事實上設計費僅占工程成本的1%-2%,但設計的質量對成本的影響很大，設計單位中標后，設計人員就沒有了積極性，失去了優化設計的動力，反正只要設計按時完成，不犯錯，設計費就到手了。因此設計單位可以同事委托2-3家單位同時設計，選用成本+酬金的委托模式，設計方案被選中的單位獲得成本+酬金，未被選用的設計單位僅僅獲得成本報酬，這樣雖說設計成本增加了一點，但好的方案節省下來的費用更客觀。

例如圖紙審查也可以采用成本加提成的模式，現在圖紙審查費用一般是1-1.2元/平方米，審核單位只是復核審查，只要符合規范要求就行了，不會有優化審核的，我們寶利豐項目采用的是成本+提成的模式，審核成本是0.3元/平方米，提成按節約的建安成本的10%支付給審圖單位，結果我們項目60萬方，節約成本3500萬。除去10%的提成，實際節約成本為3500-3500*0.1=3150元。

4 結語

建設項目的工程造價管理與成本控制日漸被項目管理人員所重視，只有對建設項目進行科學地造價管理和有效地成本控制，才能提高企業的經濟效益，并有助于整個建筑行業的健康發展，從而促進我國經濟的進一步發展。

參考文獻：

[1] 黃慧勤.淺析加強工程造價及成本控制的措施[J].城市建設理論研究,2013,(8): 23-24.

篇9

關鍵詞：招投標 管理體系 必要性 建議

Abstract: the article introduces the highway engineering bidding management system we the existing problems and highway engineering bidding for the necessity of standardized management, and puts forward Suggestions of highway engineering management system.

Keywords: bidding management system necessity Suggestions

中圖分類號： TU723.2文獻標識碼：A文章編號：

我國公路工程建設模式自建國以來，經過幾次變革，特別是20 世紀80 年代至今，公路建設投資渠道呈現出多元化格局，可以歸納為國家（政策性）投資、自籌資金、銀行貸款、國外資金（BOT 方式）和有價證券等。公路工程建設模式也更加多樣化，如推行公路工程招投標制及監理制，在施工企業中選擇最優者來承包建設等，在降低工程造價、保證工程質量、縮短建設周期等方面起著重要作用，而且對防止壟斷和地方保護，減少公路建設市場的行政干預，規范業主行為也有著重要的現實意義。基于此，本文在分析我國公路工程招標投標管理方面存在的問題及其原因的基礎上，結合目前的實際情況，尋求一種能夠解決當前我國招投標管理中問題的新型管理模式，以切實保障我國公路工程招標投標工作的科學化、規范化和法制化。

1 招投標管理體系存在問題

1.1資格評審

公路工程建設招投標中，投標單位要想獲得招標單位的投標資格，須通過招標單位的資格預審，資格預審、評審細則對任何一個投標單位都是非常重要的，評審細則是保密的。但由于評審細則泄露事件屢屢發上，因此，對于未獲取信息的投標單位來顯失公平，導致直接影響最終招標結果。

1.2 招投標過程控制

1)行政等手段干預過多。公路工程大都是國家建設、投資項目，關系到國家經濟命脈。因此，政府作為資產管理者需行使監督管理職能。但現實中，直接或過多干預招投標活動，會破壞招投標的公平、公正性，導致投機等腐敗現象發生。

2)評標方法存在局限性。公路建設工程的評委中，存在評標委員專業結構不合理，評標過程中評標專家暗箱操作，主觀性打壓投標單位現象普遍存在。

1.3 法制不健全

1)招標主體定義存在問題。在我國，從保護國有資產的原則出發，將國家機關、國有企業事業單位及其控股企業作為招標主體，這種區分方式為一些回避招標的行為開了方便之門。

2)相關法律缺乏相應的配套實施條例。例如《政府采購法》已頒布實施幾年了，與之配套的實施條例卻始終沒有出臺。相關懲處條例不夠明確或未落實，法律、法規存在較大彈性空間，也不利于實施。

2對公路工程招投標進行規范化管理的必要性

為了促進公路工程建設市場的發展，國家頒發了《公路法》、《招標投標法》、《公路工程施工招標資格預審辦法》、《公路工程施工招標投標管理辦法》等一系列法律文件，盡管這樣，公路工程建設市場至今為止還存在許多不盡如人意的地方，其主要表現在：

1）有些行政主管部門及建設單位對施工企業資格審查控制不嚴。

2）有些地方公路工程建設市場較為混亂，存在著四無（無規劃、無證設計、無證施工、無質量監督）現象，使工程監管不到位，制止不力，工程基建程序不能認真執行，招投標行為圖于形式。

3）行業壟斷、地方保護、行政干預影響公開招標工作的開展，統一開放的建筑市場還沒有真正形成。

4）投標定標過程控制不嚴，工程交易中心運作機制有待進一步完善。

5）承包人行為不規范。現階段的工程建設市場是買方市場，近年來，我國對公路建設投資以較大比例增長，然而，施工企業的數量卻以更大速度增加，公路工程建設市場供求嚴重失衡，存在過度競爭的現象，加上市場充斥著許多資質等級名不副實的承包人，迫使很多承包人功夫下在標外上，投標前挖關系、走后門、圍標等現象存在，在投標過程中為爭得委托合同而“互相殘殺”，低價搶標，高標準承諾，低標準施工，造成工程質量下降，達不到委托合同約定的標準，使國家和社會公眾利益受到損失。

3管理體制改革的建議

隨著經濟一體化進程的加快，招投標的廣泛性、重要性和優越性正日益顯現出來，建設市場也必將形成政府依法監督，招標活動當事人在建設工程交易中心依據法定程序進行交易活動，各中介組織全方位服務的市場運行新格局。因此，對我國招投標管理體制改革提出以下建議：

1)進一步規范和完善建設市場規則。市場規則是有關機構制定的或沿襲下來的由法律、法規、制度所規定的市場行為準則，其內容包括：(1)市場準入規則：市場的進入需遵循一定的法規和具備相應的條件，對不具備條件或采取掛靠、出借證書、制造假證書等欺詐行為的應采取清出制度，逐步完善資質和資格管理，特別應加強工程項目經理的動態管理。(2)市場競爭規則：這是保證各種市場主體在平等的條件下開展競爭的行為準則，為保證平等競爭的實現，必須制定相應的保護公平競爭的規則。《招投標法》、《反不正當競爭法》等以及與之配套的法規和規章都制定了市場公平競爭的規則，并通過不斷的實施將更加具體和細化。(3)市場交易規則：①交易必須公開，涉及保密和特殊要求的工程除外；②交易必須公平；③交易必須公正。

2）建設工程交易中心將辦成“程序規范、功能齊全、手段多樣、質量一流”的服務型有形招投標市場。除提供各種信息咨詢服務外，其主要職責是能保證招標全過程的公開、公平和公正，確保進場交易各方主體的合法權益得到保護，特別是要保障法律規定的必須進行招標項目的程序規范合法。

3）招標機構將依據《招標投標法》規定設立評委專家庫，而建設工程交易中心則應制定專業齊全、管理統一的評委專家名冊，同時應充分發揮評委專家名冊的作用，改變目前專家評委只進行評標的現狀，充分利用這一有效資源為招標投標管理服務。

4）大力推行和支持工程擔保制度的發展。根據國際工程管理的通行做法，我國的工程保證擔保制度將得到大力發展，特別是投標保證、履約保證和支付保證在我國工程管理領域中的廣泛運用，它將是充分保障工程合同雙方當事人的合法權益的有效途徑，同時必將推動我國的招投標體制逐步走向成熟。

4結語

公路建設是國家的經濟命脈，也是經濟發展的重要保障。公路工程建設項目設計、施工實行招投標制度是公路工程項目管理中先進有效的管理手段和方法。推行這一制度，對保證工程質量、提高公路工程項目管理水平、縮短建設工期、降低工程造價可產生良好效果。

參考文獻

[1]董濤，淺談公路工程招投標管理[J]，市政技術，2010年S1期

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    關鍵詞:項目管理;動態成本控制;企業定額

    1引言

    工程項目管理中的核心為成本管理,成本管理是企業獲取經濟效益的源泉。工程項目成本管理一般包括五大環節,即成木的預測、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大環節中的重中之重,只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制,才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指:為實現工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制,及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差,把各項費用控制在規定的范圍內,即實施成本的動態控制。成本目標是成本控制的基本,成本目標來源于工程項目成本的測算。

    2工程項目成本控制的方法及其不足

    一般的工程項目成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。

    (1)制度控制。主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等,是企業實施成本動態控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規章制度齊全了,但項目實施過程中不按章辦事,在很多項目中還普遍存在,特別是中小型及私有企業,以包代管、不重視管理的現象是建設領域中依然存在的弊端。

    (2)合同控制。主要是簽訂好項目經理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則,解決雙方之間監督與被監督、指導與被指導、協調與被協調、服務與被服務的關系問題,實現效益共享、風險共擔。

    (3)定額控制。是企業根據自己的企業定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現場經費定額、周轉材料維修保養定額及其它定額等。

    在這三種控制方法中,制度與合同控制法,主要是管理手法上的控制,定額控制法與項目成本測算大小密切相關,定額控制法是項目成本控制的基礎核心,直接關系到項目成本控制的實際效益。

    3定額控制法存在的問題

    據調查,現在大多數建筑業企業對成本控制采用的基本做法是:工程開工前,按照施工圖預算制定成本計劃;工程實施過程中,根據經驗概算值對成本進行控制;工程完工后,匯總完成的數據。具體表現為:采用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及以完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據。這些數據的采集周期一般為一個月,由于周期過長,無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差,成本動態控制的意義喪失;其次成本計劃值的編制大多數企業沒有按照自己的企業定額來編制,而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點,這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真,那么對實施過程中的成本進行動態控制就成為空話;再者,計劃成本與統計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、會計員等完成的,而實際的施工管理人員參與的過少,對于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日志記錄,造成報表中工程成本信息嚴重失真。

    成本動態控制中之所以出現這些缺陷,其根源在于項目管理者對企業定額的認識不夠,對成本控制只看表面,控制的深度不夠,控制的周期過長,缺乏將企業定額運作在項目管理的意識,不能將本企業的生產力水平用定額的形式準確地表現出來。在工程量清單計價模式下,推行“市場形成價格,企業自主報價”是市場經濟發展的內在的、必然的要求。企業自主報價的基本要求就是進行成本測算,沒有成本測算就沒有自主報價,所以企業定額也是企業進行成本測算的先決條件。建設部關于《建設工程施工發包與承包計價管理辦法》(建設部107號令)第三條規定“建筑工程施工發包和承包價在政府宏觀調控下,由市場競爭形成”。這種指導思想與美國計價模式基本接近:即以大型承包商的實際資料為依據,《建筑工程費用文件》(定額、指標、費用標準等),并提供給各承包商作為投標報價的依據。承包商根據自己的經營情況和市場情況進行報價,然后再競標。美國的工程價格是自由市場價格。而英國則是承包商根據政府頒發的標準工程量計算辦法及其定期的各種價格指數,結合企業內部的估價標準和對風險的預測進行報價,英國沒有統一的定額。

    總之,企業定額是工程項目成本測算的核心,成本測算的精確與否對項目成本控制起到至關重要的地位,沒有初期的成本真實的測算,項目成本控制就無從談起。因此工程項目成本動態控制的關鍵問題是:編制屬于本企業自己的企業定額。

    4企業定額的編制

    4.1企業定額章節的劃分

    可參考地方預算定額章節,結合本企業常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則:一定要適合本企業的實際情況,充分體現企業施工技術的特色、管理的特色,這步的關鍵是:除了劃分出一般大眾章節外,還要能列出和企業自己管理水平相符合的特殊章節,要能真正為項目成本動態控制服務。

    4.2確定企業定額編制的方法

    統計分析法、經驗估計法、比較類推法和計算法是定額編制的常用方法。在編制定額時注意以下幾點:一是對相關的國家、行業和地方定額進行研究,摸清企業定額編制原則、方法,包含的內容和定額水平;二是對相關國家、行業和地方勞動定額、預算定額進行比較,確定之間的水平相差幅度,然后根據企業歷年已完工程的成本數據資料進行統計分析處理,確定各個分項子目企業定額消耗水平;三是以初步確定的企業定額框架和內容,通過反復征求意見和試點運行,驗證定額水平的合理性和科學性,及時收集整理,逐步形成定額系統和完善定額子目內容。

    4.3人工、材料、機械消耗量指標的確定

    4.3.1人工消耗量的標準確定

    (1)計時測定法。從研究時間消耗的基本工作開始,以研究工時消耗為對象,以觀察測試為手段,通過密集抽樣和粗放抽樣等技術進行直接的時間研究,確定人工消耗量。首先確定企業實際和正常施工條件,確定施工過程每一工序的工時消耗,然后再綜合工作過程的工時消耗。對所得數據與現場工時消耗情況和施工組織設計條件聯合起來進行整理、分析研究,以獲得可靠的、有技術根據的基礎資料。這是一種準確程度較高、比較科學的方法。

    (2)經驗統計法。運用統計分析的原理,把過去一段時期內企業同類工程實際消耗的統計資料(如施工任務書、考勤表等與之相關的資料)和原始記錄,經過整理,結合當前生產技術組織條件的變化,進行分析研究,得出所需的數據。此方法包括常規標準和新技術、新工法、新工藝兩個面層,主要對項目工程現場進行實際測定,對已完工程可以參考結算資料,將收集到的各種類型工程相關的消耗指標數據,進行必要的數理統計處理,條件允許時可以建立一些主要消耗指標的數學模型以便為成本動態控制所用。這種方法比較簡便易行,根據這種方法編制的定額消耗量接近實際的消耗水平,但是需要搜集大量的工程結算資料,所選項目要有代表性,并且要其資料齊全。對于還不存在企業定額的企業來說,這是一條編制企業定額的捷徑。

    4.3.2材料消耗量的標準確定

    常規材料消耗量按實際消耗測定,并測定其損耗系數;對采用新工藝、新材料因素的材料,可以調查其他專業施工隊伍的含量作為標準,待完工核算盈虧,調整含量標準。

    (1)觀察法。通過對施工現場的實地考察,在施工技術、組織及產品質量均符合技術規范的要求,材料的品種型號、質量也符合設計要求,操作工人能合理使用材料和保證產品質量時,測定完成某一合格單位產品的施工過程所需的材料消耗量。在該方法中,所選定的觀察對象須符合下列要求:建筑結構典型、施工符合技術規范的要求、材料品種和質量應符合設計要求、被測定工人應節約使用材料并保證產品質量。

    觀測成果中包括必要的材料消耗量和不可避免的材料消耗量,但是只有必要的材料消耗量才可以用于定額的編制中,并且要對其進行分析整理,以確定較為準確的材料消耗量。

    (2)試驗法。在實驗室通過專門的儀器設備確定材料消耗量比施工現場測定的數據要精確,這是因為實驗室的條件比施工現場的工作設備條件好。但是對于從實驗室取得的數據并不能直接用于定額的編制,因為實際的施工現場的條件與實驗室還是有一定的差別的,因此所取得的數據要與施工現場的條件相結合,考慮在施工現場的影響因素。

    (3)統計法。指根據分部分項工程材料的發、退料數量和完成產品數量以及本企業已完工程的歷史材料進行統計和計算來編制材料消耗量的方法。這種方法比較簡單,不需要組織專人測定或試驗。但是這種方法依賴于公司的歷史數據和在建工程,因此,對于常見的項目準確性可能會較高,對于不常見的項目或是變化較多的項目,因為樣本數據有限,其準確性程度可能會較低。

    4.3.3機械臺班消耗量的標準確定