導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目代建管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】工程項目代建；存在問題；對策

1.前言

我國傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式為“自建自管自用”。該模式隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)體制改革和我國政府職能的轉(zhuǎn)變，弊端日益暴露。為了適應(yīng)時展的需求，我國于2004年7月頒布了《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》，決定明確要求在政府投資項目中要推行并加快推進(jìn)“代建制”管理[1]。代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負(fù)責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。目的在于實現(xiàn)項目的“建、管、用”分離，使責(zé)任追究更明確和具體，建立相互約制的保障體系，三權(quán)分離，杜絕腐敗。由于工程項目代建管理在我國起步較晚，管理系統(tǒng)本身相對復(fù)雜，使得工程項目代建管理制度不斷發(fā)展的同時，也暴露出不少問題。筆者個人認(rèn)為，要想使工程項目代建管理取得更進(jìn)一步的發(fā)展，必須在客觀評價它現(xiàn)有優(yōu)勢和存在問題的前提下，探討符合代建管理發(fā)展要求的針對性對策。

2 代建管理在工程項目管理中的促進(jìn)作用

探討在工程項目管理中的代建管理的積極作用，要建立在對代建管理正確定位的基礎(chǔ)上，相對于工程項目管理而言，工程代建管理服務(wù)對象更加明確，屬項目定的非經(jīng)營性政府投資項目，導(dǎo)致其性質(zhì)、地位、管理權(quán)限、管控機(jī)制都更具特殊性、針對性。

2.1 工程項目管理更具專業(yè)性、合理性、科學(xué)性

代建單位在早期策劃方案的編制上使其更符合國家的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程。完成通過審批后不會輕易修改，過程更顯專業(yè)性和嚴(yán)肅性，科學(xué)指導(dǎo)整個工程建設(shè)的實施[2]。同時，在代建委托合同中，對管理目標(biāo)進(jìn)行明確規(guī)定，并在代建合同中標(biāo)明未能按時按質(zhì)完成工程的處罰措施，規(guī)避合同風(fēng)險。

2.2項目建設(shè)和管理更具效率性

代建工作包括設(shè)計管理、招標(biāo)管理、合同管理、現(xiàn)場管理等，工程建設(shè)全過程通過代建單位來管理工程項目。傳統(tǒng)的建設(shè)工作量相當(dāng)大，相關(guān)專業(yè)人員及管理成本很高，代建項目管理單位相對更具備專業(yè)操作能力。

2.3杜絕腐敗

代建制將建設(shè)項目的投資、建設(shè)、管理、使用四個環(huán)節(jié)各自分開，打破傳統(tǒng)模式，使工程承包、各種原材料供應(yīng)、機(jī)器設(shè)備采購等方面的招投標(biāo)活動更透明。代建單位有權(quán)行使自主決定權(quán)，同時接受政府有關(guān)單位監(jiān)督，真正做到了公開、公正、公平。

3.目前項目代建管理工作中亟待解決的問題

3.1代建責(zé)任界定不明確導(dǎo)致代建單位工作存在極大束縛

在代建單位的眾多外在阻力中，最大的部分來自建設(shè)單位。由于建設(shè)單位掌握著工程項目代建費(fèi)用的最終支付決定權(quán)和相關(guān)工作的最終確認(rèn)決定權(quán)，因此，即使有代建合同或者是相關(guān)的政策法律明確規(guī)定了建設(shè)單位只是工程項目完成后的使用者，建設(shè)過程只起著監(jiān)督的作用，對代建責(zé)任不明確，不能明確回答承擔(dān)代建方應(yīng)是專業(yè)的工程企業(yè)還是其它事業(yè)單位也可參與；代建單位只能是獨(dú)立一方還是可以委托其它企業(yè)或被控制單位；代建權(quán)力的委托權(quán)是屬于政府部門還是企業(yè)法人等問題，因此出現(xiàn)管理混亂，也無法控制建設(shè)單位的過多介入。出于對工程完成滿意度、更大更多工程的合作愿望等多重考慮，代建單位不得不處處顧及建設(shè)單位的“參考意見”，導(dǎo)致出現(xiàn)代建單位聽指揮、當(dāng)參謀，建設(shè)單位施管理、做決定的無奈局面。

3.2項目代建過程管理工作不夠明確，代建專業(yè)水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)

代建單位在實施項目代建管理的各個過程都會遇到方方面面的問題，管理涉及到建設(shè)目標(biāo)的建立、工程項目招標(biāo)、施工階段工程的投資以及竣工后代建項目的移交。整個過程每一項內(nèi)容的控制都關(guān)系到代建工作的順利進(jìn)行，如各項工作不夠明確，就會出現(xiàn)整體施工內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投資出現(xiàn)混亂或錯誤，阻礙工程進(jìn)度，影響代建單位的工作被認(rèn)可度和形象等問題。

3.3項目代建起步晚，管理經(jīng)驗明顯不足

該制度在美國等發(fā)達(dá)國家，已經(jīng)有近百年的歷史，但在我國起步較晚，各個地方的項目代建管理辦法又各不相同，自身的管理經(jīng)驗未得到積累，與其他地區(qū)的經(jīng)驗又得不到交流和借鑒，阻礙“代建制”的發(fā)展。

3.4“代建制”推行力度不強(qiáng)，覆蓋面小

由于我國代建制仍處于探索發(fā)展的階段，推行力度較小，目前只是在國內(nèi)較大的城市得到實踐，覆蓋面廣泛性不夠，同時缺乏與之相符合的管理手段和方法，管理機(jī)制有待進(jìn)一步的建立和完善[3]。

3.5傳統(tǒng)履約保函在代建制實施困難

我國傳統(tǒng)的履約保函制度隨著項目施工市場的發(fā)展不斷完善，代建制作為一項創(chuàng)新的制度，傳統(tǒng)模式發(fā)展起來的履約保函制度對其并不適用，阻礙了代建管理的發(fā)展。

4.工程項目代建管理中主要問題的對策

4.1完善工程項目代建管理辦法方案，營造優(yōu)良的代建制發(fā)展環(huán)境

明確相關(guān)的制度并嚴(yán)格執(zhí)行，從細(xì)處著手，在制度上劃分好代建工程管理過程中涉及到的各參建方利益關(guān)系，特別是代建單位和建設(shè)單位之間的責(zé)任和權(quán)力，避免出現(xiàn)角色混亂的情況。從代建單位上來講，要明確自身問題處理的的權(quán)力，清楚哪些代建工程問題有權(quán)自行處理，哪些問題需要和建設(shè)部門溝通、匯報請示，明確建設(shè)主導(dǎo)地位。從建設(shè)單位上來說，要明確它對工程建設(shè)的監(jiān)督任務(wù)，設(shè)立專門的監(jiān)督考核，在建設(shè)經(jīng)費(fèi)審批過程中，構(gòu)建第三方支付審核，起到代建方、建設(shè)單位、第三方相互監(jiān)督、相互牽制的作用。促進(jìn)代建單位工作高效、公開，建設(shè)單位監(jiān)督積極到位不越權(quán)。加強(qiáng)各方監(jiān)督，除了上述提到的三方外，還要充分發(fā)揮審計、財政、質(zhì)檢、專業(yè)審價機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用，全方位規(guī)范代建市場。此外，國家應(yīng)加大對代建制的重視程度，加大對各個地方代建制的建設(shè)力度，牽頭經(jīng)驗較豐富的地區(qū)多進(jìn)行“代建制”技術(shù)交流，取長補(bǔ)短，相互促進(jìn)，為“代建制”的推廣創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

4.2明確界定代建管理中各方的責(zé)任

為了保障非盈利工程項目順利、有序地開展，才有了代建制的推行，實現(xiàn)工程項目招標(biāo)、施工、竣工驗收全程的公平、公開、公正。首先要端正工程代建單位與政府機(jī)構(gòu)或政府專門委托機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，明確它們之間只屬于平等的法律合作主體，不屬于上下級，工程代建企業(yè)單位不存在被領(lǐng)導(dǎo)和被控制。政府或其委托機(jī)構(gòu)在整個施工過程中，扮演著對代建單位工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量有效監(jiān)督的角色，并非以往對代建單位的直接權(quán)力干預(yù)。保證工程代建單位、政府或委托機(jī)構(gòu)之間規(guī)范地履行自身的職責(zé)。

4.3嚴(yán)格控制項目代建過程管理

一是控制好建設(shè)技術(shù)目標(biāo)，通過專業(yè)的機(jī)構(gòu)確定前期工作后，不得隨便更改，以避免過多變更，切實體現(xiàn)前期工作計劃在代建建設(shè)管理中的重要性、指導(dǎo)性和科學(xué)性。二是代建單位要靈活處理工程項目代建過程中的風(fēng)險進(jìn)行識別和分解，預(yù)先對通脹可能造成的影響進(jìn)行評估，科學(xué)設(shè)定風(fēng)險分擔(dān)比例，嚴(yán)格工程變價審核和工程量變更審核。三是嚴(yán)格控制工程進(jìn)度和完善合同管理辦法。四是重視工程交移工作，現(xiàn)在很多合同中并沒有這一工作的明確規(guī)定，代建單位應(yīng)注意與建設(shè)單位就相關(guān)事宜如交移對象、交接時間、過程程序等可變因素進(jìn)一步溝通明確。保障工程的最后順利完成。

4.4制定人才引進(jìn)計劃，優(yōu)化代建單位素質(zhì)結(jié)構(gòu)

工程項目代建行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，對從事項目管理人員提出了專業(yè)知識、專業(yè)技能、溝通能力、工作經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和全局掌控能力等多方面的綜合要求。代建單位要根據(jù)業(yè)務(wù)需要，明確制定人才招聘計劃，有的放矢，特別要注重招標(biāo)工作、建設(shè)設(shè)計、審價工作、機(jī)電安裝、代建項目管理等專業(yè)性較強(qiáng)的高素質(zhì)人才的招聘及安置。

4.5建立長效的員工激勵、培訓(xùn)機(jī)制

代建單位當(dāng)下的發(fā)展，容易讓已經(jīng)加盟的高級人才沒有歸屬感，人才流失率大。人才聘用后，要重視員工的具體需求，根據(jù)員工需求設(shè)定個性工作計劃，計劃除了有長期目標(biāo)、中期目標(biāo)外，還要細(xì)分到近期具體崗位的目標(biāo)，用切實的工作成就感激勵員工工作。此外代建單位還用重視對自身原有人力資源的培訓(xùn)，制定與公司發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)體制，完善薪酬制度，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)的積極性，保障團(tuán)隊的整體實力和工作水平。

4.6深入推廣“代建制”，實施必要引導(dǎo)扶持

工程項目代建管理專業(yè)性較強(qiáng)，它在低費(fèi)用支出的基礎(chǔ)上，能盡可能地保障工程的高質(zhì)量和效率，“低投入、高產(chǎn)出”的健康科學(xué)模式在北京、上海、深圳的工程項目代建管理模式中都得到了實際和證明。因此，為了實現(xiàn)提高工程建設(shè)總體水平的共同目標(biāo)。各地方部門機(jī)關(guān)都應(yīng)有義務(wù)、有意識地推廣“代建制”，加強(qiáng)對代建管理的宣傳和普及，進(jìn)行正確的引導(dǎo)和必要扶持，促進(jìn)工程項目代建管理制度的廣泛實施。

4.7完善代建制履約保函制度的制定

履約保函是保障合同內(nèi)容順利進(jìn)行的一種有力方式，合理科學(xué)的履約保函能促進(jìn)代建制的健康發(fā)展。履約保函的制定要以避免重復(fù)擔(dān)保，避免資源浪費(fèi)為前提，設(shè)置時要充分考慮業(yè)主所賦予的權(quán)力、項目額度、項目時限、代建管理費(fèi)、履約擔(dān)保等各方面的因素。

5.結(jié)束語

政府投資項目是政府實踐其基本職能的重要組成部分，而投資項目的管理模式又關(guān)系著投資項目效果的優(yōu)劣，進(jìn)而影響政府職能的執(zhí)行和政府形象，其重要性不言而喻。雖然目前我國的工程項目代建管理制度還存在著一定的問題，但隨著制度的完善和實踐的擴(kuò)大，工程項目代建制度定能健康發(fā)展，為科學(xué)管理工程項目創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]李 靜，淺議代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設(shè)，2007，6 （16）：19-20.

[3]區(qū)鈺珍，論工程項目管理的模式[J].山西建筑，2007，12（21）：45-46.

篇2

【關(guān)鍵詞】 代建制 取費(fèi)模式 項目管理 激勵機(jī)制

一、引言

在我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展過程中，政府投資對經(jīng)濟(jì)增長的刺激效應(yīng)十分顯著，尤其在基本建設(shè)領(lǐng)域，政府對公共基礎(chǔ)設(shè)施項目和社會公益項目等的投資數(shù)量與規(guī)模相當(dāng)巨大。但傳統(tǒng)的“建設(shè)單位自營型”、“基建處型”、“臨時機(jī)構(gòu)型”和“工程指揮部型”等項目管理模式已明顯不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，“投資、建設(shè)、管理、使用”多位一體的體制使得政府投資項目“三超”現(xiàn)象嚴(yán)重，投資效益低下，工程質(zhì)量不高，社會資源浪費(fèi)，滋生。在此情況下，部分城市率先開始了對政府投資項目管理模式的改革與探索，代建制應(yīng)運(yùn)而生。

代建制是我國政府投資項目管理制度的創(chuàng)新，它同時包含了政府投資體制和工程建設(shè)管理制度的創(chuàng)新。2004年7月國務(wù)院頒發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)〔2004〕20號文）中明確提出，“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交使用單位”。

代建制推行以來，工程項目的管理更趨專業(yè)化，“三超”現(xiàn)象得到控制，管理成本降低，遏制了權(quán)利尋租與腐敗問題。但實踐過程中代建制也暴露出一些問題，其中代建制的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)成為比較突出且亟待解決的問題之一。

二、現(xiàn)行代建制取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的不合理性

目前代建制的推行還處于初級階段，國家對于代建取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)無統(tǒng)一規(guī)定，各地在實際操作中基本都是按照2004年《財政部關(guān)于切實加強(qiáng)政府投資項目代建制財政財務(wù)管理有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》（財建〔2004〕300號文）的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行：代建管理費(fèi)“按不高于基建財務(wù)制度規(guī)定的項目建設(shè)單位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格核定，并計入項目建設(shè)成本”。其中，“建設(shè)單位管理費(fèi)是指建設(shè)單位從項目開工之日起至辦理竣工財務(wù)決算之日止發(fā)生的管理性質(zhì)的開支”。但是，在理論和實踐中，以建設(shè)單位管理費(fèi)作為代建管理取費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和上限都是不合理的。

通過表1的對比可以看出，傳統(tǒng)的建設(shè)單位管理費(fèi)和代建管理費(fèi)在工作內(nèi)容、費(fèi)用構(gòu)成和所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險方面都是不同的。若簡單地將代建行為理解為代建單位代替建設(shè)單位履行部分職責(zé)，而就此按照分蛋糕的方式將代建工作所對應(yīng)的部分建設(shè)單位管理費(fèi)作為代建費(fèi)用的話，就忽視了代建單位作為“以盈利為目的的企業(yè)法人”同事業(yè)單位兩者性質(zhì)上的區(qū)別，此計算方式下的代建費(fèi)用既無法對代建單位在代建過程中的所有必要資源消耗予以補(bǔ)償，更沒有利潤、風(fēng)險和稅金方面的考量。

另一方面，以建設(shè)單位管理費(fèi)為上限使得代建管理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)過低。通過將建設(shè)單位管理費(fèi)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與我國現(xiàn)行的幾種專業(yè)服務(wù)及美國、德國的項目管理服務(wù)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對比可以看出（見表2），建設(shè)單位管理費(fèi)的費(fèi)率明顯較低。對于成本和時間投入都相對較多、工作內(nèi)容與風(fēng)險責(zé)任都相對較大的代建單位而言，如此低費(fèi)率的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)低于其正常管理成本，不僅無法吸引高素質(zhì)人才、不利于代建單位的發(fā)展，更會對代建制的推行產(chǎn)生影響。

國家推行代建制的目的就是通過市場化的手段改革傳統(tǒng)政府投資項目管理模式，借助專業(yè)化的技術(shù)力量實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理的提升。從等價交換的角度講，要獲得比原管理體制下更好的項目管理服務(wù)，就需付出比建設(shè)單位管理費(fèi)更高的價格來購買服務(wù)。合理的代建管理費(fèi)也將吸引更多優(yōu)秀的人才和企業(yè)進(jìn)入代建行業(yè)，推動代建業(yè)的成長與發(fā)展。

三、代建制合理取費(fèi)模式探析

如何科學(xué)合理地計算代建費(fèi)一直是困擾我國工程咨詢業(yè)的難題。結(jié)合國內(nèi)外項目管理及咨詢服務(wù)的實踐，常見的計費(fèi)方式有“工程造價百分比法”、“固定總價法”、“薪金乘以系數(shù)法”、“按時計算法”、“成本加利潤法”和“激勵制度”等。

1、工程造價百分比法

工程造價百分比法即按照工程項目工程投資總概算的某一百分比進(jìn)行計費(fèi)，如建設(shè)單位管理費(fèi)。這種計費(fèi)方法在我國應(yīng)用較多，操作簡便，但如何科學(xué)測算出合理的費(fèi)率是其難點(diǎn)。

工程造價百分比法不適用于代建費(fèi)的計算。如前所述，代建單位在項目前期就已經(jīng)介入，從工程概預(yù)算到竣工決算的確定都需經(jīng)過代建單位的認(rèn)可。當(dāng)代建費(fèi)以工程總投資為計費(fèi)基數(shù)時，節(jié)約投資勢必牽連到代建單位的經(jīng)濟(jì)利益，這將影響代建單位對投資控制、方案優(yōu)化的積極性，使其可能無法充分代表并維護(hù)業(yè)主方的利益。

2、固定總價法

固定總價法是由代建單位根據(jù)工作內(nèi)容、難度和風(fēng)險等進(jìn)行綜合分析后對交鑰匙工程測算出的代建管理服務(wù)費(fèi)的閉口包干價，由固定總價和可調(diào)整新增加工作量而引起的管理費(fèi)用增加部分組成。此種計費(fèi)方式下業(yè)主方的風(fēng)險較小，通常適用于有明確的項目目標(biāo)及服務(wù)范圍、規(guī)模小、工期短、相對簡單的工程項目。

3、薪金乘以系數(shù)法

薪金乘以系數(shù)法，即按所有參與項目管理的工作人員的實際工資為基數(shù)乘以一個系數(shù)，該系數(shù)包括了公司的管理費(fèi)和稅金、利潤等。此方法中工作人員數(shù)量及薪金標(biāo)準(zhǔn)較難確定，常用于項目前期服務(wù)，對項目目標(biāo)、服務(wù)范圍沒有明確要求的情況下，在我國應(yīng)用尚不廣泛。

4、按時計算法

對一些管理類的咨詢項目常采用這種按時間收費(fèi)的方式，比如，美國大型咨詢公司每小時收費(fèi)約300―350美元，我國《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定》中高級專家的工日費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)為1000―1200元。此方法多用于臨時性、短期的服務(wù)項目。

5、成本加利潤法

成本加利潤法中的成本即指項目管理單位在該工程所投入的全部管理成本，包括直接成本（人員工資、福利等）和間接費(fèi)用（行政費(fèi)、稅等），利潤（酬金）部分通常在合同確定前預(yù)先確定。此種計費(fèi)方式可以使雙方風(fēng)險分擔(dān)、利潤共享，在國外應(yīng)用較普遍，但實際操作中管理成本的確定是難點(diǎn)。

6、激勵制度

在我國各地試點(diǎn)過程中，為了對代建單位產(chǎn)生激勵，多采用將項目投資節(jié)余的一部分作為對代建單位的獎勵，例如浙江省規(guī)定，“按節(jié)余資金的10%―30%提取獎勵”。這樣代建單位的收益就由部分建設(shè)單位管理費(fèi)和獎勵兩部分構(gòu)成。但是單純以投資節(jié)余分成的方式作為獎勵會帶來一定的負(fù)面影響，代建單位有可能為片面追求投資節(jié)余而降低工程質(zhì)量、忽視使用單位的合理需求。而且，從實踐結(jié)果看，代建單位基本享受不到投資節(jié)余的成果，無法參與分成的使用單位也會竭力將其辛苦爭取來的投資全部投入到項目中去。因此，將代建單位的收益與項目投資掛鉤的方式不妥。如果要采取激勵制度，則應(yīng)將項目管理的質(zhì)量、進(jìn)度等與投資節(jié)余一并納入考核體系，同時，更多地采用非物質(zhì)獎勵的方法對代建單位予以鼓勵，培養(yǎng)更多高素質(zhì)的代建服務(wù)公司。

代建制是一種管理制度的創(chuàng)新，它不是一種具體的工程項目管理模式，代建制可以通過多種工程項目管理模式予以實施。通過對上述常用項目管理計費(fèi)方式的比較分析，筆者認(rèn)為，代建項目的取費(fèi)模式應(yīng)是根據(jù)項目類型、內(nèi)容、風(fēng)險的不同來選擇不同的計費(fèi)方式，甚至是多種計費(fèi)方式的組合。代建管理費(fèi)的取費(fèi)方式和標(biāo)準(zhǔn)宜更多地借用市場化的手段，依靠市場進(jìn)行調(diào)節(jié)。同時為了避免惡性競爭，國家宜出臺相應(yīng)的配套政策，以政府指導(dǎo)價的形式確定代建取費(fèi)的下限。

四、結(jié)束語

合理的代建取費(fèi)不僅直接影響到代建單位的工作積極性和代建項目的管理質(zhì)量，更關(guān)系到代建市場的培育與發(fā)展，決定我國政府投資項目管理制度改革的成敗。目前我國的代建制探索尚處于起步階段，政策配套還不完善，過低的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)會影響代建行業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)放寬思路，在政府的監(jiān)管下充分借助市場的調(diào)節(jié)作用使代建管理費(fèi)用更趨合理化，同時不拘泥于某種特定的計費(fèi)方式，根據(jù)項目的特點(diǎn)，因時制宜、因事制宜地加以選擇，以促進(jìn)代建管理服務(wù)市場更健康穩(wěn)定地向前發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 蘭定筠：政府投資項目代建制制度設(shè)計研究[D].重慶大學(xué)，2008.

[2] 鄭曉冰：政府項目代建管理模式下代建費(fèi)費(fèi)率研究――以昆明市為例[D].浙江大學(xué)，2010.

[3] 湯海英：項目代建費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)芻議[N].建筑時報，2011-02-03.

[4] 王滿良：建設(shè)項目代建制費(fèi)用確定問題研究[J].山西建筑，2010（12）.

[5] 李博楠：建設(shè)項目代建制費(fèi)用問題研究[J].中國工程咨詢，2009（1）.

篇3

[關(guān)鍵字]建筑工程 現(xiàn)場管理 效益

[中圖分類號] TU761.6 [文獻(xiàn)碼] C [文章編號] 1000-405X（2013）-5-280-1

1 建筑工程不同現(xiàn)場管理模式的特征

建筑工程不同的現(xiàn)場管理模式，產(chǎn)生效益的方法各不相同，而且效益水平的高低也具有一定的差異性。這些管理模式的基本特征如下：

（1）指揮部管理模式的

這種模式最大的特點(diǎn)是大跨度“扁平組織”管理，對于管理層次要求不高，能夠縮小上級與下級之間的距離，有利于信息的縱向傳遞，而且不需要高昂的管理費(fèi)用。也就是說，這種模式能夠以最低的成本獲取最為可觀的效益，高效率的利益是該模式追求的最大目標(biāo)。目前我國很多建筑工程采用這種管理模式，尤其是在人員編制不變的情況下，繁冗的行政手續(xù)和重疊的行政機(jī)構(gòu)，嚴(yán)重制約效益獲取的速度，為此采用指揮部管理模式，對各個部門積極性的調(diào)動，以及工作流程體系的盤活，具有耐人尋味的促進(jìn)作用。

（2）項目代價模式

建筑工程通常涉及到三種收益，分別為派駐團(tuán)隊基本管理費(fèi)用、委托開發(fā)管理費(fèi)用、項目業(yè)績獎勵。第一種收益是負(fù)責(zé)工程建設(shè)的企業(yè)，根據(jù)所委托港口工程項目的規(guī)模大小，對工程的開發(fā)計劃進(jìn)行擬定，然后派駐一定數(shù)量的管理團(tuán)隊，以包干制的方式約定工資、保險、福利等基本管理費(fèi)用，列支于項目工程。第二種收益是根據(jù)工程的類型和收益總額等，確定具體的委托開發(fā)管理費(fèi)用。第三種收益根據(jù)工程的實際情況，譬如結(jié)合工程的施工進(jìn)度和關(guān)鍵工程的質(zhì)量等，協(xié)商確定項目建設(shè)的業(yè)績獎勵，通常以分批的方式支付。

（3）建設(shè)集團(tuán)模式

所謂的建設(shè)集團(tuán)模式，是政府獨(dú)資背景下，組建具有較高專業(yè)水平的建設(shè)集團(tuán)，這些集團(tuán)通過高水準(zhǔn)的管理，科學(xué)組合整個工程的投資資金，利用最少的投資成本，追求最大的工程效益，這種模式類似于我們常見的建設(shè)管理一體化模式，對于工程綜合效益水平的提高，具有明顯的優(yōu)勢。

2 建筑工程不同現(xiàn)場管理模式的效益獲取

工程在采取不同管理模式的時候，需要采取科學(xué)合理的管理措施，確定利益的獲取目標(biāo)方法，進(jìn)而通過管理的細(xì)節(jié)，逐步實現(xiàn)工程的效益。

（1）指揮部管理模式下的效益獲取

這種模式主要針對超大規(guī)模的工程項目，采用這種模式需要組建具有全權(quán)指揮權(quán)力的精干型工程指揮隊伍，尤其是是涉及到工程審批手續(xù)的工程管理能力，可以通過指揮部第一時間解決。一方面需要建立高效的組織機(jī)構(gòu)，采用集中、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、分工的管理方式，由各個職能部門抽調(diào)精干人員組成。指揮部連接各個部門的管理服務(wù)優(yōu)勢，有機(jī)協(xié)調(diào)工程業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位等之間的工作，從而形成強(qiáng)有力的工作機(jī)制，快速促進(jìn)工程效益水平的提高。另一方面是工程管理機(jī)制的健全，需要盡快建立一套銜接緊密、健全的封閉式管理機(jī)制，分別為決策機(jī)制、服務(wù)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制，決策機(jī)制是通過指揮部的日常會議和臨時會議，對工程建設(shè)過程中遇到的各種問題，進(jìn)行研究協(xié)調(diào)，并制定解決的具體辦法；服務(wù)機(jī)制則是在日常工作當(dāng)中，由工程管理辦公室牽頭，協(xié)調(diào)決策和服務(wù)對象的利益；監(jiān)督機(jī)制是根據(jù)工程建設(shè)過程中施工人員、管理人員、監(jiān)理人員的廉政情況，實現(xiàn)同步預(yù)防的工程管理，是確保工程效益不會受損的有效方式。

（2）項目代建管理模式下的效益獲取

項目代建管理模式，指的是工程項目委托代建工程全權(quán)建設(shè)，通過于合作對象的對接，將工程的所有資金承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)移到對方身上，而工程的建設(shè)單位，同步承擔(dān)所有的建設(shè)任務(wù)，這種方式類似于總承包方式，主要根據(jù)工程委托單位的具體施工管理要求，并結(jié)合工程建設(shè)全過程管理的基本要求，對整個工程施工的效益進(jìn)行控制。在管理的過程中，委托單位需要籌集項目開發(fā)的所有建設(shè)資金，并控制整個工程施工建設(shè)的投資權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)等，同時享有工程投資后所獲得的收益和承擔(dān)項目投資的效益風(fēng)險，具體來說，就是工程投資建設(shè)的成功，所獲得的收益全部歸屬于委托單位，而工程投資建設(shè)失敗，不能夠獲取預(yù)期的效益，該風(fēng)險同樣需要委托單位承擔(dān)。項目代建管理模式要求工程的業(yè)主單位，組建項目現(xiàn)場管理的團(tuán)隊，通常是由項目總經(jīng)理主抓工程建設(shè)，同時由業(yè)主單位派遣專業(yè)的施工負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人，根據(jù)合同的規(guī)定和工程董事會的授權(quán)，形成整個港口工程建設(shè)運(yùn)行的管理權(quán)力，并履行規(guī)定的義務(wù)，為工程效益水平的實現(xiàn)，創(chuàng)造良好的現(xiàn)場管理環(huán)境。

（3）建設(shè)集團(tuán)模式下的效益獲取

這種模式的工程現(xiàn)場管理，首先需要獲得當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)部門的審核批準(zhǔn)，并授權(quán)工程的管理，此時通常需要結(jié)合工程的建設(shè)目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)對該工程的預(yù)期效益，確定具體的投資方案，其中包括工程的投資和融資管理工作，主要由建設(shè)集團(tuán)負(fù)責(zé)，以及其他建設(shè)管理工作，也需要建設(shè)集團(tuán)一手操辦。這種模式的現(xiàn)場管理，需要建立具體的投資控制方案，在了解工程施工分部工程所需資金數(shù)額的基礎(chǔ)上，投入足夠的資金，并爭取通過工程的建設(shè)，獲取預(yù)期的最大化經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，而集團(tuán)在現(xiàn)場管理過程中，需要嚴(yán)格履行企業(yè)的職責(zé)，并接受其他單位的監(jiān)督管理。也就是說，建設(shè)集團(tuán)模式的工程項目現(xiàn)場管理，能夠有效減少指揮混亂的管理情況，以及避免工程業(yè)績的片面追求，對于整個工程的科學(xué)化管理，具有很大的幫助，是目前常見的工程現(xiàn)場管理模式之一。

3 結(jié)束語

綜上所述，建筑工程的現(xiàn)場管理模式，常見的有指揮部管理模式、項目代建模式、建設(shè)集團(tuán)模式三種，不同的模式，產(chǎn)生效益的方法各不相同，而且效益水平的高低也具有一定的差異性。譬如指揮部管理模式，這種模式能夠以最低的成本獲取最為可觀的效益，高效率的利益是該模式追求的最大目標(biāo)。為了獲取不同現(xiàn)場管理模式下的效益，工程在采取不同管理模式的時候，需要采取科學(xué)合理的管理措施，組建具有全權(quán)指揮權(quán)力的精干型工程指揮隊伍，明確利益的獲取目標(biāo)方法，結(jié)合工程建設(shè)全過程管理的基本要求，對整個工程施工的效益進(jìn)行控制，進(jìn)而通過管理的細(xì)節(jié)，逐步實現(xiàn)工程的效益。

參考文獻(xiàn)

[1]鄒才東.加強(qiáng)項目現(xiàn)場管理提高項目管理效益[J]華東科技，2013，（2）：112.

篇4

【關(guān)鍵字】政府投資建設(shè)工程，項目全過程代建

中圖分類號：F540.34文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、前言

近幾十年來，在黨的正確領(lǐng)導(dǎo)、人民群眾的共同努力下，我國的經(jīng)濟(jì)、文化、教育事業(yè)突飛猛進(jìn)，中國作為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的地位得到進(jìn)一步的加強(qiáng)、鞏固。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展建筑工程猶如雨后春筍般的在神州大地上興起，建筑工程行業(yè)逐漸成為了我國重要的經(jīng)濟(jì)增長行業(yè)，不僅僅關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也關(guān)系到人們生活質(zhì)量的提高，其中政府投資建設(shè)工程項目是建筑工程中較為重要的部分，因此，加強(qiáng)政府投資建設(shè)工程項目質(zhì)量的控制和代管控制，探討其中存在的問題，具有十分重要的意義。

二、項目全過程代建概念

項目全過程代建是指代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書要求，從初步設(shè)計、工程的可行性研究報告、建設(shè)實施至竣工驗收實行全過程管理。在項目開始階段編制可行性研究報告，業(yè)主（投資人）通過一定的標(biāo)準(zhǔn)和方式選定代建人，代建開始的節(jié)點(diǎn)既可以安排在編制項目建議書這一點(diǎn)上，也可以視建設(shè)工程的特殊性安排在項目前期的其他節(jié)點(diǎn)上。在這種模式下，代建人承擔(dān)項目建設(shè)工期、質(zhì)量和投資風(fēng)險，以批準(zhǔn)的設(shè)計概算為標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)獎超罰。

三、代建單位的工作

代建單位作為項目建設(shè)期的業(yè)主，應(yīng)對委托方負(fù)責(zé)，承擔(dān)起工程項目的全面協(xié)調(diào)和管理工作同時要承擔(dān)項目業(yè)主的責(zé)任，而委托方主要負(fù)責(zé)提出項目使用功能配置，參與、配合并監(jiān)督代建單位管理項目。委托方還應(yīng)通過相應(yīng)法律法規(guī)和代建合同調(diào)動代建單位的積極性和責(zé)任感。然而，由于目前我國代建制還在初級階段，發(fā)展不夠完善，有小部分代建單位的全面能力還有所欠缺同時沒有那種切身的主人翁態(tài)度。由于委托方因權(quán)利利益的驅(qū)動或認(rèn)識的滯后，傳統(tǒng)上過多的插手和習(xí)慣性的干預(yù)（當(dāng)然指超出合同約定的職責(zé)），尤其在招投標(biāo)、資金撥付以及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、投資等方面。

四、代管理的意義

1.有利于實現(xiàn)建設(shè)工程投資效益最大化

充分考慮各方面因素，使最低的成本獲得最大的效益，能充分體現(xiàn)工程投資效益與環(huán)境、社會效益的綜合效益最大化，促使我國國民經(jīng)濟(jì)高效快速的發(fā)展。

2.有利于促使工程建設(shè)參與各方提高建設(shè)的工程質(zhì)量和使用安全

工程建設(shè)建成的公共工程是不僅關(guān)系到人民的生命財產(chǎn)安全、健康和生活環(huán)境而且還使用壽命長、價值大，所以在建設(shè)過程中不允許有絲毫的疏忽。因此為了保證工程質(zhì)量和使用安全，代建企業(yè)的作用也尤為重要，它充分利用其專業(yè)人士或者人才資源，全方位及全過程的參與工程建設(shè)，及時發(fā)現(xiàn)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，并盡早糾正決策、設(shè)計中錯誤，同時避免工程留下工程隱患，因此代建制的實施有利于促使工程建設(shè)參與各方保證建設(shè)的工程質(zhì)量和使用安全，并有重要的意義。

3.有利于規(guī)范和約束工程建設(shè)參與者各方的建設(shè)行為

政府對工程建設(shè)的各方的行為進(jìn)行全面的監(jiān)督管理，這是對工程建設(shè)參與者各方最基本的約束，也是政府必須履行的基本義務(wù)。但由于客觀條件的限制，政府監(jiān)督管理不可能深入到每一項建設(shè)工程的實施過程中，而此時代建企業(yè)的作用就顯而易見了，它可以對工程建設(shè)參與各方進(jìn)行監(jiān)督管理，這種監(jiān)督和約束貫串于建設(shè)的全過程，而且能全方位的進(jìn)行管理。同時又能提醒和約束建設(shè)單位的不當(dāng)建設(shè)行為，避免危害結(jié)果的發(fā)生，這大大彌補(bǔ)了政府對此監(jiān)督的不足。但工程建設(shè)的各方都還是要遵守國家相應(yīng)的法律、規(guī)章和市場準(zhǔn)則，進(jìn)行自我約束。

4.有利于提高政府建設(shè)工程投資決策的科學(xué)化

政府對工程建設(shè)代管過程中為了有利于提高項目投資決策的科學(xué)化水平，避免項目投資決策失誤，同時使項目投資更加符合國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展投資方向、產(chǎn)業(yè)政策，項目代建單位或者與代建單位有上下隸屬關(guān)系的法人不得擔(dān)任代建項目的設(shè)計、勘察或施工者。從而也為實現(xiàn)建設(shè)工程投資效益最大化建立了堅實的基礎(chǔ)，使投資更加滿足市場需求。

五、實行全過程代建模式的幾點(diǎn)建議

上面我們介紹了幾點(diǎn)全過程代建優(yōu)點(diǎn)，但由于全過程代建管理模式是現(xiàn)在發(fā)展的一個新興的模式，仍處于初級探索階段，為了使其更趨完善和更具有可操作性，那就需要在不斷的探索和實踐，下面是幾點(diǎn)具體的建議：1.首先要有一個雙向的思想觀念的轉(zhuǎn)變。在全過程代建模式的實際操作中，業(yè)主和投資方都是期望用最少的成本做出質(zhì)量最好的工程，但業(yè)主最關(guān)心的除了工程投資的成本外還關(guān)注使用情況，他希望自己出的錢使用合理，使用到位。而投資方對成本的進(jìn)行嚴(yán)格控制，追求花最少的錢辦最大的事，并在最后能剩余更多的錢使自己獲利，代建單位也應(yīng)積極適應(yīng)這種變化。

因此，代建單位不僅把好設(shè)計變更及聯(lián)系單的簽證關(guān)，按聯(lián)系單實現(xiàn)測算成本，嚴(yán)防投資失控要及時做好每個月的工程進(jìn)度、資金計劃及使用情況等報表外，同時為調(diào)動代建單位、監(jiān)理單位等的積極性，在協(xié)議中明確節(jié)約成本合理化的建議被采納實施以后，讓代建單位和監(jiān)理單位參與適當(dāng)比例分成。

2.完善和健全代建市場的法律法規(guī)，使代建模式的進(jìn)一步推廣施行能夠有一個良好的市場管理體制，有法可依，從而使其能夠步入良性發(fā)展。這具體是通過健全與代建制相關(guān)的配套制度來實現(xiàn)的，主要包括統(tǒng)一代建費(fèi)用取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、工程擔(dān)保與保險制度、專業(yè)人士管理制度政府監(jiān)管制度、建立獎懲措施、建立市場準(zhǔn)入和清出制度。這些制度都是必不可少的。

3.規(guī)范代建制合同，加強(qiáng)政府監(jiān)管。規(guī)范的代建合同應(yīng)該包含各方在合同中的責(zé)任與風(fēng)險，但政府投資建設(shè)項目必須實行特殊的合同條件，合同中給予政府解除合同的特權(quán)，并規(guī)定支付的一些特殊程序。 基本代建管理內(nèi)容應(yīng)該貫穿于項目全過程，主要是代建費(fèi)用的約定、獎懲辦法、代建單位的職責(zé)以及其他約定等。代建項目合同的管理除了委托人和代建人的自身管理外，政府有關(guān)部門（如工商部門、建設(shè)部門等）應(yīng)依據(jù)職權(quán)劃分，加強(qiáng)對代建項目合同的監(jiān)督管理。使代建制合同更加合法有效。

4.強(qiáng)化項目的實施程序和內(nèi)容，調(diào)整必要的管理架構(gòu)。一般包括代建單位組織項目全程代建的實施流程和內(nèi)容。 使全程代建的實施流程和內(nèi)容更加明確具體，雙方都明確自己的任務(wù)。5.建立現(xiàn)代化的代建企業(yè)制度。政府投資建設(shè)項目的代管會形成行業(yè)的壟斷限制了競爭，如何解決這一問題我們應(yīng)該借鑒國外的經(jīng)驗，采用合伙人形式或股份制的形式對企業(yè)的原有體制改革，企業(yè)的人事制度改革和分配制度改革應(yīng)運(yùn)用代企業(yè)管理的理念，加強(qiáng)企業(yè)員工之間的凝聚力，以適應(yīng)未來社會不斷變化和發(fā)展的需要。

六、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑工程行業(yè)逐漸成為了我國重要的經(jīng)濟(jì)增長行業(yè)，不僅僅關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也關(guān)系到人們生活質(zhì)量的提高，政府投資建設(shè)工程項目是建筑工程中較為重要的部分，因此，加強(qiáng)政府投資建設(shè)工程項目質(zhì)量的控制和代管控制，探討其中存在的問題，具有十分重要的意義。本文通過對項目全過程代建概念、代管理的意義、代管單位的選定和項目全過程代建的方案的討論、分析，希望能夠為以后的政府投資建設(shè)工程項目全過程代建管理提供參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭和，分建生活、消防水池的建議[J]，中州煤炭，1999．

[2]GB 50015―2003，建筑給水排水設(shè)計規(guī)范．

[3]《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》宣貫輔導(dǎo)材（GB50500-2008），2008年9月第一版，中國計劃出版社

篇5

電力是國家的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，電力工程與國計民生息息相關(guān)。電力工程項目建設(shè)具有規(guī)模大、建設(shè)周期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣及相關(guān)單位多等特點(diǎn)，是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的復(fù)雜過程，科學(xué)管理對工程的成功實施起關(guān)鍵性的作用。工程項目管理是以進(jìn)度管理為主線，通過計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)等管理手段，有序推動工程建設(shè)，全面實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)的過程。在項目管理的進(jìn)度、安全、質(zhì)量、投資4方面控制中，進(jìn)度控制是導(dǎo)向旗幟的管理觀念，是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。建設(shè)工程進(jìn)度控制是指對工程項目建設(shè)各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系根據(jù)進(jìn)度總目標(biāo)及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進(jìn)度計劃的實施過程中檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)偏差的情況進(jìn)行分析，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直到建設(shè)工程竣工驗收交付使用。電力建設(shè)工程進(jìn)度管理應(yīng)遵循項目建設(shè)的客觀規(guī)律和基本程序，科學(xué)編制工程建設(shè)進(jìn)度計劃，開展進(jìn)度計劃全過程管理，采取有效的管理措施，實現(xiàn)基建工程依法開工、有序推進(jìn)、合理工期、均衡投產(chǎn)的總體控制目標(biāo)。業(yè)主是工程建設(shè)的主體，是工程項目管理的總策劃者、總組織者和總集成者。業(yè)主方的項目進(jìn)度管理是工程項目進(jìn)度管理的核心，涉及項目實施階段的全過程。電力建設(shè)工程中基建部門行使管理職能，業(yè)主項目部負(fù)責(zé)具體工程項目建設(shè)過程管理和參建隊伍管控，實現(xiàn)工程建設(shè)的進(jìn)度、安全、質(zhì)量、造價、技術(shù)管控目標(biāo)。

2電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)度計劃的編制

電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)度計劃是指各級基建管理部門組織，相關(guān)管理部門協(xié)同，根據(jù)職責(zé)分工，對輸變電工程項目前期、工程前期、工程建設(shè)、總結(jié)評價4個階段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的時間安排。

2.1進(jìn)度計劃的編制要點(diǎn)及措施

編制進(jìn)度計劃時，基建管理部門需掌握所有可能影響工程進(jìn)度的如土地許可、穿跨重要設(shè)施許可、停電計劃、物資供應(yīng)等項目信息，從項目實施難度、地方支持程度、負(fù)荷緊急程度等方面提出計劃安排的建議，合理制定節(jié)點(diǎn)計劃，確保計劃的可實施性。建設(shè)管理單位應(yīng)積極同政府相關(guān)部門和單位溝通，了解電網(wǎng)建設(shè)項目依托的市政配套工程、遠(yuǎn)景規(guī)劃工程、政府承諾事項的進(jìn)展和后續(xù)建設(shè)計劃；重點(diǎn)關(guān)注處于政策處理敏感區(qū)的變電站站址和線路通道，提前明確政策導(dǎo)向；土地性質(zhì)不符或用地指標(biāo)未落實的，要積極同國土部門溝通，明確土地手續(xù)辦理時間；站址及附屬物存在拆遷的，要考慮相關(guān)手續(xù)和費(fèi)用情況。建立橫向溝通機(jī)制，基建管理部門要與發(fā)展、財務(wù)、物資、運(yùn)檢、調(diào)控、營銷等部門建立定期溝通機(jī)制，及時掌握可研批復(fù)、項目核準(zhǔn)、項目預(yù)算安排、采購供應(yīng)計劃、電網(wǎng)運(yùn)行方式、停電計劃安排、業(yè)擴(kuò)工程進(jìn)度等情況，及時通報工程前期進(jìn)展、可研批復(fù)方案復(fù)核、站址路徑落實，以及對電網(wǎng)方式影響較大的停電方案和工程過渡方案等情況，涉及電網(wǎng)安全運(yùn)行、迎峰度夏、用戶接入受限等項目要安排好開工、投產(chǎn)時序，協(xié)同做好進(jìn)度計劃編制工作。

2.2重點(diǎn)工程的進(jìn)度要求及計劃編制

對于電網(wǎng)加強(qiáng)工程、新增城農(nóng)網(wǎng)工程、“低電壓”治理等配電網(wǎng)工程，要會同物資、運(yùn)檢部門，進(jìn)一步細(xì)化物資供應(yīng)計劃、調(diào)度停電計劃；對于電鐵配套工程，要深入掌握鐵路調(diào)試、通車用電時間要求，及時了解有關(guān)動態(tài)，合理安排投產(chǎn)計劃；對于重要電廠送出、新能源送出工程，要加強(qiáng)與電源建設(shè)方溝通，掌握送電計劃需求，加強(qiáng)建設(shè)協(xié)調(diào)，確保送出工程先期投產(chǎn)，滿足電源送出需求。重點(diǎn)工程的開工、投產(chǎn)時間計劃，要盡量滿足外部需要（社會需要、電網(wǎng)需要、客戶需要）；抓好工程建設(shè)進(jìn)度計劃與投資計劃、年度預(yù)算安排的緊密銜接，抓好工程前期計劃與項目前期計劃、招標(biāo)采購計劃的緊密銜接，抓好工程建設(shè)進(jìn)度計劃與物資供應(yīng)計劃、停送電計劃的緊密銜接，做到工程前期各環(huán)節(jié)有效銜接，計劃編制嚴(yán)絲合縫；配套工程進(jìn)展緩慢的，要提高關(guān)注，及時溝通，了解對側(cè)項目建設(shè)難點(diǎn)及推進(jìn)情況；民事問題復(fù)雜、跨越協(xié)調(diào)困難的，要合理安排協(xié)調(diào)時間。

3電力建設(shè)工程進(jìn)度計劃的執(zhí)行

建設(shè)管理單位細(xì)化下發(fā)工程建設(shè)進(jìn)度計劃，業(yè)主項目部編制工程進(jìn)度實施計劃，確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃并嚴(yán)格執(zhí)行，建設(shè)管理單位負(fù)責(zé)監(jiān)督實施。

3.1落實標(biāo)準(zhǔn)化開工條件，履行相關(guān)開工手續(xù)，依法開工建設(shè)

工程開工前必須完成項目核準(zhǔn)等相關(guān)手續(xù)辦理。已下達(dá)投資計劃；已取得初步設(shè)計批復(fù)，完成施工招標(biāo)，與中標(biāo)單位簽訂合同；已組建施工項目部，項目管理實施規(guī)劃已審批；施工圖已交底與會檢；變電工程已完成“四通一平”、線路工程已完成復(fù)測及滿足連續(xù)施工條件；施工人力和機(jī)械設(shè)備已進(jìn)場。基建管理部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)進(jìn)度計劃，推進(jìn)工程前期工作，督促發(fā)展部門盡早取得國家有關(guān)部門核準(zhǔn)電網(wǎng)建設(shè)項目所需的用地預(yù)審、水保、環(huán)保、規(guī)劃選址及項目建設(shè)等方面的支持性文件，并做好項目前期成果移交接收。在開工之前，業(yè)主要切實做好自己應(yīng)做的各項施工準(zhǔn)備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利條件，保證施工活動得以順利進(jìn)行。如進(jìn)行場地平整，完成施工用水、用電及場外道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續(xù)，請城市規(guī)劃部門現(xiàn)場實測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準(zhǔn)點(diǎn)交給施工單位進(jìn)行測量放線，準(zhǔn)備開工。

3.2建立“一口對外”“統(tǒng)籌資源、屬地協(xié)調(diào)”工作機(jī)制，營造良好外部環(huán)境

成立以公司領(lǐng)導(dǎo)任組長的“一口對外”協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)電網(wǎng)前期、建設(shè)中的涉外相關(guān)事宜，與地方政府重點(diǎn)部門（發(fā)改委）、鐵路局、高速管理局建立協(xié)商機(jī)制，積極爭取政府支持，協(xié)調(diào)電網(wǎng)建設(shè)的受阻情況，優(yōu)化外部環(huán)境。統(tǒng)籌資源，建立工程建設(shè)外部協(xié)調(diào)屬地化工作機(jī)制，充分發(fā)揮基層供電公司及供電所的作用，提高建設(shè)協(xié)調(diào)效率，確保工程按計劃實施。

3.3強(qiáng)化專業(yè)部門協(xié)同，實現(xiàn)橫向?qū)I(yè)無縫銜接

加強(qiáng)基建管理部門與各相關(guān)專業(yè)部門的協(xié)調(diào)溝通與工作銜接。建設(shè)部門應(yīng)與物資部門開展物資招標(biāo)、非物資招標(biāo)計劃上報協(xié)調(diào)工作，聯(lián)系物資部門與物資供應(yīng)商開展設(shè)計確認(rèn)、物資交貨等協(xié)調(diào)工作，特別是對于影響項目進(jìn)度的物資催交工作協(xié)調(diào)；與調(diào)度部門開展停電計劃協(xié)調(diào)工作，統(tǒng)籌合理安排基建工程停電計劃；與運(yùn)檢部門開展項目驗收安排等協(xié)調(diào)工作，對于進(jìn)度安排較緊的項目，與運(yùn)檢部門協(xié)調(diào)開展隨工驗收。利用基建月度協(xié)調(diào)會機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，重點(diǎn)解決工程建設(shè)共性問題和重點(diǎn)工程協(xié)調(diào)問題。對內(nèi)部協(xié)調(diào)存在困難的工程提前梳理、預(yù)警，在協(xié)調(diào)會上及時反映，確保公司各部門間協(xié)調(diào)暢通，問題得到及時解決。

3.4以工程為中心，推進(jìn)不同計劃、不同專業(yè)、不同階段之間有序銜接

根據(jù)工程建設(shè)進(jìn)度計劃，業(yè)主項目部組織有關(guān)參建單位編制施工進(jìn)度計劃、招標(biāo)需求計劃、設(shè)計進(jìn)度計劃、物資到貨計劃、停電計劃等，實現(xiàn)各項計劃有效銜接，按計劃有序推進(jìn)工程建設(shè)。業(yè)主項目部重點(diǎn)審查施工單位編制的施工進(jìn)度計劃，審查施工工期與合同、施工順序與施工工藝，保證資源供應(yīng)均衡，各單位工程施工進(jìn)度計劃相互協(xié)調(diào)，專業(yè)分工與計劃銜接、業(yè)主負(fù)責(zé)提供的施工條件（包括資金、施工圖紙、施工場地、供應(yīng)的物資等）在施工進(jìn)度計劃中有明確合理的安排。工程項目建設(shè)是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)合作的復(fù)雜過程，業(yè)主項目部應(yīng)做好日常協(xié)調(diào)工作，及時解決施工過程中出現(xiàn)的各類問題。對電力基建工程中土建、電氣等各施工專業(yè)交叉作業(yè)、各工序交接的管理，可采用行政干預(yù)法，它更多地強(qiáng)調(diào)對設(shè)計、施工、監(jiān)理各參建單位的協(xié)作管理。業(yè)主方在工程整體的立場上，本著公正合理的原則，利用各種行政方式對不同單位、不同專業(yè)、不同工序間的問題、矛盾予以協(xié)調(diào)、解決，實現(xiàn)不同專業(yè)之間的有序銜接，保證工程整體的順利進(jìn)行。業(yè)主項目部應(yīng)加強(qiáng)工程現(xiàn)場過程管理，將進(jìn)度計劃執(zhí)行的責(zé)任落實到各參建單位，加強(qiáng)各階段和節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度管控，推進(jìn)不同階段工作的有序銜接。明確設(shè)計工代，做好設(shè)計交底和施工圖會審；物資協(xié)調(diào)聯(lián)系人動態(tài)跟蹤設(shè)備、材料的生產(chǎn)進(jìn)度和供貨情況；授權(quán)監(jiān)理“四控二管一協(xié)調(diào)”；施工項目經(jīng)理加強(qiáng)施工組織設(shè)計，嚴(yán)格落實施工進(jìn)度計劃；業(yè)主方加強(qiáng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控，如投產(chǎn)送電前倒排工期時間節(jié)點(diǎn)，督促各參建單位嚴(yán)格參照執(zhí)行，確保順利啟動投產(chǎn)送電。

3.5分析進(jìn)度偏差，采取有效的糾偏措施

業(yè)主方通過收集進(jìn)度報表資料、現(xiàn)場實地檢查工程進(jìn)度、定期如開現(xiàn)場會議，及時統(tǒng)計分析所轄工程的建設(shè)進(jìn)度計劃執(zhí)行情況，當(dāng)項目進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度時，分析進(jìn)度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期，采取調(diào)整工作順序、縮短某些工作的持續(xù)時間等有效的糾偏措施。

4結(jié)語

篇6

1.1設(shè)計主導(dǎo)性

第一，規(guī)劃階段。工程項目總承包商需對政策性規(guī)定、施工質(zhì)量要求等深入的分析，從而為日后的施工圖設(shè)計以及成本管理打下堅實的基礎(chǔ)。同時，還要全面了解該工程業(yè)主的意圖及其下發(fā)的資料，基于對投標(biāo)競爭優(yōu)勢的應(yīng)用，全面考慮該工程項目中標(biāo)后的風(fēng)險和問題，并且嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)性、合理性原則設(shè)計方案。EPC總承包模式下，規(guī)劃設(shè)計是總承包商的任務(wù)，承包商對其不可索賠。在前期設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照設(shè)計程序和周期進(jìn)行操作。為了能夠不斷優(yōu)化工程整體施工建設(shè)方案，總承包商應(yīng)當(dāng)要求規(guī)劃設(shè)計單位提供各個階段的圖紙，以便于對其進(jìn)行及時的審核以及跟蹤測算，根據(jù)具體情況對規(guī)劃方案的實際可操作性以及經(jīng)濟(jì)性等綜合權(quán)衡，然后對方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，從而使方案能夠有效滿足業(yè)主的需求，減小工程施工和成本控制難度。比如，在EPC工程項目的設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)擬建工程所在地的地質(zhì)條件，結(jié)合施工經(jīng)驗和實踐，提出六種施工建設(shè)方案，設(shè)計院對其承重進(jìn)行嚴(yán)格核算，既要滿足業(yè)主要求，又要確保該方案的經(jīng)濟(jì)合理性。

第二，實施階段。在這一階段，可采用兩種措施，即限額設(shè)計與優(yōu)化設(shè)計。在限額設(shè)計過程中，設(shè)計伊始，項目總承包商就必須全面了解擬建工程項目的內(nèi)容以及業(yè)主的意圖，并且對整個方案全面梳理，其中包括設(shè)備選型、總圖布置以及施工工藝等，按投資限額設(shè)計，控制好初設(shè)以及施工圖設(shè)計中的不合理變更環(huán)節(jié)，確保總投資限額在控制范圍之內(nèi)。對超預(yù)算的相關(guān)費(fèi)用需進(jìn)行全面的分析，及時補(bǔ)充限額設(shè)計外的變更項。在優(yōu)化設(shè)計過程中，EPC項目下的工程總承包商可將設(shè)計、施工優(yōu)勢結(jié)合起來，其中設(shè)計方案時需借鑒施工實踐經(jīng)驗來有效降低風(fēng)險系數(shù)，并以此來提高施工作業(yè)效率，有利于成本的合理控制。

1.2采購管理抓關(guān)鍵

第一，采購與設(shè)計管理融合在一起。對于一個工程項目而言，其工藝流程以及設(shè)備和材料等，均需進(jìn)行可行性研究，施工過程中的現(xiàn)場簽證以及設(shè)計修改等，如考慮不全面、設(shè)計深度不足以及文件比較粗糙等，容易出現(xiàn)問題。在EPC管理模式下，需對工程建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌安排，尤其要將采購工作納入到整個設(shè)計程序之中，在設(shè)計過程中積極開展設(shè)備和材料采購工作，這有利于對工程項目建設(shè)成本以及施工工期進(jìn)行有效控制。

第二，投標(biāo)過程中的采購管理。EPC項下總價合同，前期沒有施工圖以及投標(biāo)時間，方案設(shè)計時應(yīng)全面了解材料和設(shè)備的功能要求，對設(shè)備材料進(jìn)行全面的詢價，以免投標(biāo)漏項、設(shè)計無法達(dá)到技術(shù)要求而增加投入和成本。

第三，工程項目施工環(huán)節(jié)的采購管理。在此過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把控設(shè)備和材料采購質(zhì)量關(guān)、進(jìn)度關(guān)以及重要材料的采購數(shù)量管控關(guān)，以免出現(xiàn)積壓或者浪費(fèi)現(xiàn)象。同時，還要明確工程項目設(shè)計單位的具體責(zé)任，分擔(dān)風(fēng)險。對于因設(shè)計變更而造成的采購變更，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照變更程序進(jìn)行相關(guān)事務(wù)的辦理，設(shè)計單位負(fù)總責(zé)。與此同時，還要加強(qiáng)項目建設(shè)資金管理，嚴(yán)格按照資金情況以及匯率和利率等，優(yōu)選付款方式以及貨幣類型。

2EPC工程項目管理模式的探討

2.1繪制設(shè)計進(jìn)度曲線方法

首先，根據(jù)項目總承包合同中設(shè)計部分的合同約定，設(shè)計經(jīng)理會同項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理編制項目設(shè)計部分的設(shè)計進(jìn)度計劃。設(shè)計進(jìn)度計劃編制完成后，繪制設(shè)計計劃進(jìn)度曲線的方法可以通過在Project或P6中輸入設(shè)計進(jìn)度基準(zhǔn)計劃，并將各子項各專業(yè)各階段的人工時輸入Project或P6的進(jìn)度計劃中后。軟件就會自動生成項目整體設(shè)計進(jìn)度基準(zhǔn)曲線和各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度基準(zhǔn)曲線。在項目設(shè)計開展過程中可以采取每周根據(jù)各專業(yè)各子項各階段完成比例，統(tǒng)計和匯總項目設(shè)計的實際進(jìn)度，形成項目整體設(shè)計進(jìn)度實際曲線和各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度實際曲線。

2.2風(fēng)險應(yīng)急管理

風(fēng)險應(yīng)急管理在EPC總承包項目中，發(fā)揮重要的作用，用于處理運(yùn)營中的應(yīng)急事件。比如以自然災(zāi)害風(fēng)險和突發(fā)性經(jīng)濟(jì)風(fēng)險為例，分析風(fēng)險應(yīng)急管理的措施。自然災(zāi)害風(fēng)險，具備突發(fā)性、不可預(yù)測的特點(diǎn)，風(fēng)險應(yīng)急方面，要根據(jù)當(dāng)?shù)貐^(qū)域常見的自然災(zāi)害，提前設(shè)計好應(yīng)急方案，發(fā)生應(yīng)急事件時，立即提交信息，啟動風(fēng)險應(yīng)對方案，快速疏散的人群，隨時監(jiān)督自然災(zāi)害對總承包的影響，提供可用的處理方案，減少人員傷亡的同時，最大程度的保障EPC總承包項目的穩(wěn)定性。突發(fā)性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)險應(yīng)急措施，總承包企業(yè)要仔細(xì)的檢查運(yùn)營中的子項目，部分有風(fēng)險的子項目，采取暫緩的處理方法，必要時可以停工處理，用于降低資金風(fēng)險，防止過度投入資金項目，保護(hù)好總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，滿足的運(yùn)營需求。

2.3加強(qiáng)初步設(shè)計，做好項目設(shè)計的科學(xué)管理

必須做好項目設(shè)計的科學(xué)管理工作。首先，確保項目設(shè)計的科學(xué)性和合理性，為此，要強(qiáng)化設(shè)計人員對項目設(shè)計重要性的認(rèn)識程度，確保設(shè)計人員認(rèn)真對待，項目方案設(shè)計中要結(jié)合項目建設(shè)實際環(huán)境、行業(yè)準(zhǔn)則以及業(yè)主方建設(shè)要求等進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，確保項目設(shè)計能夠順利實施；其次，項目設(shè)計過程必須做好風(fēng)險評估，考慮風(fēng)險因素的影響，一方面項目設(shè)計時要和業(yè)主方多溝通交流，確保設(shè)計達(dá)到業(yè)主滿意標(biāo)準(zhǔn)，另一方面對后期實施過程中可能遇到的影響因素進(jìn)行綜合分析考慮，并在設(shè)計中要做好風(fēng)險防御措施；再次，相關(guān)部門應(yīng)建立健全對工程總承包中項目設(shè)計階段的監(jiān)管機(jī)制，督促承包方在設(shè)計階段做好設(shè)計管理，保證設(shè)計方案質(zhì)量。

2.4高度重視，實施安全管理系統(tǒng)化

EPC承包商管理層通過調(diào)配人力資源，在項目部組建管理能力強(qiáng)、執(zhí)行能力硬的安全管理組織機(jī)構(gòu)，同時，要求施工承包商完善安全管理體系和機(jī)構(gòu)，確保安全動態(tài)管控有效實施。EPC承包商以建設(shè)單位及本公司安全管理體系為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮項目特點(diǎn)、施工環(huán)境、工期進(jìn)度等因素，修訂項目安全管理體系、實施計劃、管理制度，明確項目各崗位及各施工承包商安全職責(zé)，簽訂協(xié)議并上墻明示；重點(diǎn)加強(qiáng)安全監(jiān)管人員隊伍，并根據(jù)人員專業(yè)對專職安全管理人進(jìn)行職責(zé)范圍劃分，設(shè)置腳手架作業(yè)、臨時用電作業(yè)、機(jī)械及起重作業(yè)、高空作業(yè)及安全培訓(xùn)教育等6個方向，進(jìn)行專業(yè)化管理，既保證專職安全管理員精細(xì)管理，又能促使各項安全措施符合建設(shè)單位安全管理要求，并最終實現(xiàn)項目安全管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]駱云.EPC總承包模式的工程項目管理探討[J].民營科技，2015（10）：89～89.

[2]李代國.EPC總承包模式下的工程項目管理模式的探討[J].工業(yè)b，2016（3）：00028～00028.

篇7

建設(shè)工程的代建制度俗稱“交鑰匙工程”，是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。在我國，“代建制”是指政府投資主管部門對政府投資的非經(jīng)營性項目，按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求，采用招投標(biāo)方式選定專業(yè)工程項目管理單位（代建人），委托其進(jìn)行項目建設(shè)，建成竣工驗收后移交給建設(shè)（使用）單位的項目管理制度。

近年來，“代建制”受到全國許多省市的歡迎。總的來說，“代建制”是科學(xué)合理的，能夠避免項目超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超投資，一定程度上防止了工程建設(shè)領(lǐng)域滋生腐敗。但如果在實際操作過程中走了樣，同樣會出現(xiàn)各種各樣的問題。

玩轉(zhuǎn)“代建制”：

3億元工程背后的大串通

2005年，投資近3億的江蘇省老年公寓項目立項后不久，就被別有用心的人盯上了，兩個先后負(fù)責(zé)該項目的省民政廳干部鄭際明和王鳳亭，和鎮(zhèn)江市一家裝飾公司經(jīng)理章鐸、南京建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)專家劉少華等人沆瀣一氣，共同謀劃、上演了一出串通招投標(biāo)的把戲。

鄭標(biāo)明和王鳳亭利用職務(wù)便利，確定了章鐸介紹的江蘇某咨詢公司為招標(biāo)單位。隨后，一連串的串標(biāo)、圍標(biāo)等違法行為在鄭際明的直接參與下開始上演：在代建單位邀請招標(biāo)的過程中，招標(biāo)公司經(jīng)鄭際明默許，違規(guī)將參與競標(biāo)的公司名單提供給競標(biāo)單位之一的南通某建筑公司。同時，鄭際明不僅將正在草擬的代建招標(biāo)文件提供給該建筑公司，還在以推薦方式?jīng)Q定招標(biāo)評委時，將劉少華放入評委名單，而且由劉少華推薦了三名他熟悉的專家進(jìn)入評委名單。結(jié)果，南通這家建筑公司順利地成為老年公寓項目的代建單位。在此期間，該公司先后送給鄭際明5萬元，送給王鳳亭10萬元。據(jù)查，在老年公寓項目樁基工程的招投標(biāo)中，鄭際明還“關(guān)照”了江蘇某樁基公司經(jīng)理徐榮，幫助徐榮得到了樁基工程項目。事后，徐榮送給鄭際明12萬元。

從違規(guī)確定投標(biāo)人、串通修改招投標(biāo)文件、代建單位的選擇，到串通確定評委，最后到招標(biāo)人、投標(biāo)人和評委串通確定招標(biāo)總，一連串的非法運(yùn)作讓人觸目驚心。2009年，法院先后以分別判處王鳳亭有期徒刑十一年、鄭際明有期徒刑十年。

問題癥結(jié)：

“代建制”改變了政府投資非經(jīng)營性項目的利益格局，堵死了某些人發(fā)財?shù)穆纷樱虼耍谝恍┑貐^(qū)、一些部門推行不時會受到一些阻力。當(dāng)前“代建制”在推行過程中存在的主要問題表現(xiàn)為：一是部分省、市政府在工程建設(shè)領(lǐng)域的做法上沒有實質(zhì)改變，不敢放手，整個招投標(biāo)政府仍然在參與、干涉。二是政府同代建商簽署的各種條款操作性不強(qiáng)，不能真正對代建單位實施有效監(jiān)督。三是“代建制”運(yùn)行無制度規(guī)范作保障，相關(guān)法律、法規(guī)未明確規(guī)范以“代建制”形式進(jìn)行管理的投資項目各方利益主體的地位和行為，無法實現(xiàn) “政府監(jiān)管、業(yè)主投資、代建管理、各負(fù)其責(zé)”的目標(biāo)。

預(yù)防對策：

為治理工程建設(shè)領(lǐng)域腐敗問題，2007年，廣東省在全國率先成立首個專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)——廣東省代建項目管理局（以下簡稱代建局）的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推行“代建制”，從縱向上延伸到了工程建設(shè)的全過程，為工程建設(shè)穿上了“防彈衣”。根據(jù)項目資金和規(guī)模的重要節(jié)點(diǎn)，全程設(shè)立五道關(guān)卡，力遏“概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算”的“三超”現(xiàn)象。以廣州亞運(yùn)會省屬場館的建設(shè)為例。

第一關(guān)：代建單位招標(biāo)。 據(jù)廣東省代建局監(jiān)察室主任彭俊明介紹，近年來廣東省建立了一個招標(biāo)機(jī)構(gòu)庫，根據(jù)信譽(yù)良好、業(yè)績較優(yōu)的篩選標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)積累了近百家招標(biāo)機(jī)構(gòu)。工程項目一經(jīng)批準(zhǔn)實施代建，省代建局即在庫中隨機(jī)抽出招標(biāo)機(jī)構(gòu)，并通過《南方日報》、廣東省招標(biāo)投標(biāo)監(jiān)管網(wǎng)等平臺信息。

在廣州亞運(yùn)會游泳跳水館的代建單位工程招標(biāo)書上，總投資2.56億元，招標(biāo)各環(huán)節(jié)，約定代建的合同條款，項目造價、質(zhì)量、工期、安全及資金使用的全程控制管理等，一目了然。

第二關(guān)：設(shè)計變更。 根據(jù)游泳跳水館項目負(fù)責(zé)人張強(qiáng)的經(jīng)驗，在建設(shè)過程中，亞組委、亞奧理事會、有關(guān)體育單項組織、場館運(yùn)行團(tuán)隊以及使用單位，均從比賽要求出發(fā)，不同程度地提出了設(shè)計變更需求。

省代建局按照代建項目工程量管理辦法，依據(jù)代建前批準(zhǔn)的可研、初設(shè)及概算，對新增需求進(jìn)行了技術(shù)和經(jīng)濟(jì)評估：屬剛性需求的，督促代建單位和設(shè)計單位及時完善變更手續(xù)，組織實施；屬因講排場而提高標(biāo)準(zhǔn)或增加經(jīng)營性內(nèi)容的，本著“節(jié)儉辦亞運(yùn)”的原則，與使用單位進(jìn)一步協(xié)商。

涉及施工現(xiàn)場的工程變更，一旦手續(xù)不完善，省代建局則堅持不予辦理結(jié)算、不支付工程款，控制住了項目設(shè)計變更中“超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超內(nèi)容”的現(xiàn)象。

第三關(guān)：報建程序。 辦理建設(shè)項目選址意見書——申請建設(shè)用地批準(zhǔn)書——總平面規(guī)劃方案審查——修建性詳細(xì)規(guī)劃審批……一直到開工建設(shè)，場館建設(shè)工程前期必須經(jīng)過嚴(yán)格、規(guī)范的報建報批程序。

其間，省代建局根據(jù)報建流程和節(jié)點(diǎn)工期，定期檢查代建項目各項報建報批工作，督促代建單位按基建程序辦理，杜絕了不按程序的違規(guī)施工。

第四關(guān)：資金撥付。 廣東省代建局與省財政廳聯(lián)合出臺的《廣東省代建局代建項目建設(shè)資金支付管理辦法》，對請款所需資料、流程、時限、預(yù)付款和進(jìn)度款支付比例、局機(jī)關(guān)內(nèi)審查流程及核定原則，作出了明確規(guī)定。

廣州亞運(yùn)會省屬場館廣東重競技綜合館項目第二期工程款涉及基坑支護(hù)隱蔽工程。省代建局派員現(xiàn)場抽量核實：資料不齊備、程序不規(guī)范的，當(dāng)場退回要求重報；重復(fù)申請、虛報或超出合同約定工程量的，退回不予或暫不予以支付；涉及隱蔽工程或復(fù)雜工程的，深入施工現(xiàn)場察看，檢查施工、監(jiān)理日志，委托中介機(jī)構(gòu)和專家復(fù)核后再予以支付。最后，款項由申請的227萬元核減到142萬元，核減了85萬元，核減率達(dá)37%。

第五關(guān)：全過程審計。 代建前、代建中、代建后三步審計法，嚴(yán)格地把住了審計關(guān)。2009年3月至7月，省代建局組織審計小組，并邀請社會審計機(jī)構(gòu)對省屬四個場館項目的投資控制、施工現(xiàn)場和設(shè)計變更、財務(wù)管理和會計核算制度等環(huán)節(jié)進(jìn)行了審計，對于發(fā)現(xiàn)的問題，當(dāng)場要求代建單位進(jìn)行整改。

2010年6月至9月，由廣東省審計廳派出的審計組再次赴亞運(yùn)場館進(jìn)行審計，范圍涵蓋項目從立項到建設(shè)的全過程，延伸到了場館代建單位及部分與項目相關(guān)的設(shè)計、施工、監(jiān)理單位。

“代建制”的實施為廣東省非經(jīng)營性政府投資項目工程吹來了一股清廉之風(fēng)。目前，代建項目已覆蓋廣東全省21個省轄市，其中，18個市專門設(shè)立了代建管理機(jī)構(gòu)，其余各市也在積極醞釀試行。廣州、深圳等市已在逐步推進(jìn)代建制向縣區(qū)延伸。

篇8

【關(guān)鍵詞】 小型水庫 除險加固 質(zhì)量管理

1 舒城縣小型水庫除險加固工程施工特點(diǎn)及加固原則

舒城縣位于安徽省中部、大別山東麓、巢湖之濱，江淮之間。全縣地理概貌西高東低，人口分布西疏東密，自然格局呈現(xiàn)為“五山一水二分田，二分道路和莊園”，是一個山、丘、圩兼?zhèn)涞目h份。總面積2100平方公里，人口102萬，現(xiàn)有耕地67萬畝。

舒城縣屬長江流域巢湖水系，境內(nèi)有大小水庫149座，總?cè)萘繛?0億立米，有效攔蓄7.2億立米。其中大型水庫1座，總庫容9.2億立米；小（1）型水庫8座，小（2）型水庫140座。

全縣水庫大多修建于上個世紀(jì)五十至七十年代，限于當(dāng)時的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件，加上年久失修等因素，水庫都存在不同程度的病險問題，不僅效益難以充分發(fā)揮，而且已成為防洪的重大安全隱患。做好小型水庫的除險加固工作不僅可以提高區(qū)域防洪安全標(biāo)準(zhǔn)，保證廣大人民群眾生命和財產(chǎn)安全，也是加強(qiáng)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)的重大舉措。

1.1 舒城縣小型水庫除險加固工程施工主要特點(diǎn)

（1）舒城縣集山、丘、圩于一起，造成水庫加固設(shè)計及施工的多樣性和復(fù)雜性，既有山丘區(qū)水庫的特點(diǎn)，也有丘陵、平原濱海區(qū)的特色。這就增加了建設(shè)管理的難度。（2）水庫雖小，“五臟俱全”。小水庫的施工點(diǎn)多、面廣、工程量不大，按照工程項目劃分，原則上是一個小水庫為一個單位工程。（3）由于歷史的原因，大多數(shù)小水庫樞紐工程是既沒有勘測，也沒有設(shè)計；是在群眾運(yùn)動中修建而成，無原始地質(zhì)資料及施工資料，壩體土方未壓實或壓實不到位、內(nèi)部空虛。（4）工程施工的地區(qū)差異大。全縣各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村存在不同的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、一個村都存在不同的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境。通常人們說的施工環(huán)境好壞，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理難度大，就包含了不同的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境這一因素。

1.2 舒城縣小水庫加固遵循三個基本原則

（1）以安全加固，消除病險為主。（2）充分合理利用原有工程設(shè)施，節(jié)約投資。（3）盡量減少新增占地，提高資源的利用率。

2 舒城縣小型水庫加固建設(shè)管理過程中曾遇見的問題

2.1 按建設(shè)管理程序管理的意識不強(qiáng)

（1）對設(shè)計、施工、監(jiān)理的干預(yù)較多，設(shè)計方案變更較多。設(shè)計方案變更將導(dǎo)致施工方案的調(diào)整和設(shè)備配置的變化，牽一發(fā)而動全身，倉促決策，可能對質(zhì)量控制造成重大影響。因此，沒有明顯的錯誤，或者缺乏優(yōu)化的可靠論證，不宜過多變更設(shè)計方案。（2）違反建設(shè)管理程序和合同的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.2 施工隊伍設(shè)備投入少， 技術(shù)力量單薄

（1）小型水庫除險加固工作施工企業(yè)項目部的施工設(shè)備投人普遍不足，保養(yǎng)差，項目部僅有少量的技術(shù)干部和技工組成，主要進(jìn)行管理工作及設(shè)備使用、維修。（2）第一線施工多由未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)的民工進(jìn)行。（3）由于長期處于基層工作， 致使部分施工技術(shù)人員不學(xué)習(xí)，整體技術(shù)水平徘徊不前，有的還出現(xiàn)下降趨勢；另一方面很少有時間進(jìn)行深造，技術(shù)水平提高的速度慢，更缺乏基層的實踐經(jīng)驗，難于承擔(dān)有一定深度的工作。

2.3 民工的使用與管理不當(dāng)

（1）對小型水利工程，現(xiàn)狀是多數(shù)施工企業(yè)召募的是無建制、無專業(yè)技術(shù)、無配套設(shè)備的零散民工。這是質(zhì)量事故的根源之一。當(dāng)然，成建制的民工隊伍與施工企業(yè)以勞務(wù)合作的模式參與工程建設(shè)時，可以形成戰(zhàn)斗力較強(qiáng)的施工隊伍；（2）具有承包資質(zhì)的公司中標(biāo)， 簽訂施工合同之后，由項目部把部分工程分包給包工隊，把質(zhì)量控制的主動權(quán)交給包工頭， “以包代管”。

2.4 小水庫加固工程不可預(yù)見因素較多

小水庫工程通常處于交通不便的偏遠(yuǎn)山區(qū)，工程復(fù)雜，技術(shù)工種多，施工強(qiáng)度大，環(huán)境干擾嚴(yán)重，在工程進(jìn)展中往往難以避免會產(chǎn)生設(shè)計變更，增加或減少相應(yīng)項目，從而改變初始的工程投資額；施工過程中一些不可預(yù)見的因素也會導(dǎo)致工程質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.5 監(jiān)理力量配備不足

小（2）型水庫除險加固工程大多為打捆招標(biāo)項目，水庫數(shù)量多，但投資總量小，監(jiān)理費(fèi)用也少，監(jiān)理專業(yè)人員的配備明顯不足，重視程度不夠，導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控能力下降。我國監(jiān)理工作目前主要是施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理工作，而忽視了其他階段的監(jiān)理工作。再加上當(dāng)前水利工程監(jiān)理人員供不應(yīng)求的現(xiàn)象，有的監(jiān)理公司為了追求經(jīng)濟(jì)效益，在監(jiān)理班子組成時東拼西湊，人員素質(zhì)較差，有些根本沒有施工監(jiān)理經(jīng)驗，勢必造成工程質(zhì)量控制達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。

3 加強(qiáng)小型水庫工程建設(shè)管理的措施

3.1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，落實項目法人責(zé)任制，各負(fù)其責(zé)

項目法人責(zé)任制是“三項制度”的龍頭和核心，是實現(xiàn)水利工程建設(shè)項目現(xiàn)代化管理的綱領(lǐng)，項目法人責(zé)任制是全面實行工程招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制的可靠保證，是建立完善的工程項目管理體制的根本前提。一個工程項目建設(shè)管理的組織體系主要由當(dāng)?shù)卣㈨椖恐鞴懿块T、項目法人、監(jiān)理單位、勘察設(shè)計單位、施工單位等組成。項目法人是主體，具有協(xié)調(diào)其他各方對工程質(zhì)量進(jìn)行全面監(jiān)督檢查和管理的責(zé)任和權(quán)利，對工程建設(shè)的全過程負(fù)責(zé)，對工程質(zhì)量負(fù)總責(zé)，對安全生產(chǎn)、創(chuàng)建文明工地進(jìn)行組織管理，并落實；對工程進(jìn)度和投資進(jìn)行控制，確保投資效益。因此，加強(qiáng)工程建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作至關(guān)重要。

3.2 科學(xué)精神和責(zé)任意識，確保工程建設(shè)規(guī)范化、程序化

要有高度的科學(xué)精神和責(zé)任意識。嚴(yán)格按科學(xué)規(guī)律辦事，把修水庫當(dāng)成百年基業(yè)盡心盡責(zé)地來做。我們應(yīng)思考在今天的社會條件下，如何通過有效制度和嚴(yán)格監(jiān)管，把科學(xué)精神、責(zé)任意識等融入從設(shè)計到施工再到運(yùn)營維護(hù)的每一個環(huán)節(jié)，只有這樣，我們才有可能復(fù)制高質(zhì)量的工程，為子孫后代留下我們這一代人創(chuàng)造的百年基業(yè)。

工程建設(shè)基本程序是科學(xué)精神和責(zé)任意識的體現(xiàn)，始終貫穿其中。而每一項建設(shè)程序都有工程建設(shè)管理的法律、法規(guī)或規(guī)范、規(guī)定去約束。因此，只有嚴(yán)格按照基建程序辦事，才能確保工程建設(shè)管理的規(guī)范化、程序化。切實加強(qiáng)工程建設(shè)規(guī)范化、程序化管理，嚴(yán)格按照建設(shè)程序的規(guī)定組織實施工程建設(shè)，使工程建設(shè)管理工作逐步走人正軌。

3.3 委托招標(biāo)，抓好招標(biāo)投標(biāo)環(huán)節(jié)，確保招標(biāo)質(zhì)量

委托招標(biāo)不僅克服了項目單位專門人才技能缺乏、經(jīng)驗不足等困難，還防止了一此項目單位借自行招標(biāo)之機(jī)，行招標(biāo)之名而無招標(biāo)之實等違法事件的發(fā)生。同時選擇一家施工實力強(qiáng)、信譽(yù)度高的施工企業(yè)對于工程建設(shè)的質(zhì)量安全極其關(guān)鍵。施工隊伍一旦選擇不好，必將導(dǎo)致工程質(zhì)量、安全不能保證，進(jìn)度不能按期完成、投資追加，工程效益不能充分發(fā)揮。

3.4 加強(qiáng)項目法人對工程質(zhì)量控制

3.4.1 項目法人對設(shè)計質(zhì)量的控制

（1）根據(jù)項目建設(shè)有關(guān)批復(fù)文件，編制出設(shè)計大綱， 組織設(shè)計招投標(biāo)，評定設(shè)計方案， 選定好的設(shè)計單位。（2）審查設(shè)計方案， 以保證項目設(shè)計符合設(shè)計大綱和國家現(xiàn)行設(shè)計規(guī)范、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)， 并符合國情、材料、技術(shù)等條件， 能使建設(shè)的工程項目充分發(fā)揮社會效益、經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益。（3）審核設(shè)計圖紙。初步設(shè)計定工程采取何種技術(shù)方案， 審點(diǎn)是所采用的技術(shù)方案是否符合總體方案的要求，是否達(dá)到了項目立項階段的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。施工圖的審點(diǎn)是能否滿足項目功能質(zhì)量目標(biāo)。（4）施工設(shè)計的變更和竣工驗收。項目法人要組織設(shè)計單位進(jìn)行施工配合， 及時發(fā)現(xiàn)和解決施工過程中的問題， 及時變更施工設(shè)計和修改工程預(yù)算。驗收期發(fā)現(xiàn)的設(shè)計或施工質(zhì)量問題，限定設(shè)計與施工單位消除質(zhì)量問題的期限， 限期完成。

3.4.2 項目法人對監(jiān)理的質(zhì)量控制監(jiān)督

項目法人應(yīng)將委托監(jiān)理工作內(nèi)容具體化，并賦于監(jiān)理相應(yīng)權(quán)力。項目法人對監(jiān)理的監(jiān)督控制， 主要通過監(jiān)理工作月報和進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督。根據(jù)監(jiān)理月報反映的質(zhì)量情況，通過現(xiàn)場勘察， 來督促監(jiān)理和承包商對有關(guān)質(zhì)量問題采取相應(yīng)措施， 共同搞好質(zhì)量控制，達(dá)到質(zhì)量控制的預(yù)期目標(biāo)。

3.4.3 項目法人對施工質(zhì)量控制

項目法人對施工的具體質(zhì)量控制主要是委托監(jiān)理進(jìn)行，但通過近年實踐發(fā)現(xiàn)， 有些問題不是監(jiān)理和施工單位就能徹底解決的，還需要項目法人做大量工作。

（1）確定控制流程中影響質(zhì)量的因素。工程質(zhì)量控制流程明確后，進(jìn)一步完善質(zhì)量監(jiān)督組織，如項目法人可設(shè)質(zhì)量管理部門，直接負(fù)責(zé)監(jiān)督監(jiān)理和施工單位的質(zhì)量行為，并協(xié)調(diào)二者關(guān)系。（2）抓好質(zhì)量檢驗，落實檢驗方法，督促施工單位，嚴(yán)格落實三檢制以及業(yè)主監(jiān)理、設(shè)計及政府質(zhì)量監(jiān)督部門的檢查。（3）應(yīng)嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)和部頒標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織單元分部工程、隱蔽工程驗收。（4）參與現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)理會議。對施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題應(yīng)引起重視，防止誘發(fā)重大的質(zhì)量事故。

4 充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，對工程質(zhì)量實行網(wǎng)上公開，接受社會監(jiān)督

為加強(qiáng)水利工程質(zhì)量管理，對我縣范圍內(nèi)實施的水利工程，在現(xiàn)場管理和監(jiān)理上實行公開公示，網(wǎng)上記錄，接受社會各界的監(jiān)督，并開展逆向責(zé)任追究。

4.1 公開內(nèi)容及時間

包括工程地點(diǎn)、資金來源、總投資、設(shè)計單位、建管單位及質(zhì)量責(zé)任人、監(jiān)督單位及質(zhì)量責(zé)任人、承建單位及施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人、監(jiān)理單位及總監(jiān)和現(xiàn)場監(jiān)理、計劃開竣工日期，實際開完工日期、工程主要建設(shè)內(nèi)容及工程月質(zhì)量報告。

縣水利局按月工程質(zhì)量報告。

4.2 公開方式及質(zhì)量報告內(nèi)容

凡在舒城縣實施的水利工程，其現(xiàn)場管理月評價、監(jiān)理月評價、監(jiān)督月評價在縣水利局網(wǎng)站公開，長期保存。建管單位現(xiàn)場管理人員、監(jiān)理單位的監(jiān)理人員、縣水利工程質(zhì)量安全監(jiān)督站人員，每月分別出據(jù)工程建管理月評價報告、監(jiān)理月評價報告、質(zhì)監(jiān)月評價報告。報告應(yīng)記錄現(xiàn)場組織情況、施工人員及設(shè)備到位情況、原材料質(zhì)量情況、原材料檢驗檢測情況、工程外觀感觀質(zhì)量情況、問題與建議。

4.3 監(jiān)督方式及獎懲措施

按工程進(jìn)度開展工程質(zhì)量評比，結(jié)果網(wǎng)上公示，接受社會監(jiān)督。縣水利局組織工程質(zhì)量評比小組，在合同工程完成一半、工程全部完工及完工后一年，分三次進(jìn)行評比。所有工程按照優(yōu)良、合格、不合格三個格次進(jìn)行定性。對前二次評比不合格的工程，責(zé)令承建單位返工到工程合格后，方可驗收。對最后一次評比不合格的工程，責(zé)令承建單位或業(yè)主指定單位返工到工程合格為止。返工后仍不合格或拒不返工的，其承建單位將納入黑名單，上報省市水利部門，取消其參與水利工程的投標(biāo)資格。對三次均評為優(yōu)良工程的，建管單位現(xiàn)場管理人員和水利工程質(zhì)量安全監(jiān)督站人員將得到精神和物質(zhì)獎勵。對舉報屬實的有功人員，給精神和物質(zhì)獎勵。

5 結(jié)語

舒城縣小型水庫眾多，除險加固工作任務(wù)繁重，針對具體工程施工特點(diǎn)，針對性的解決建設(shè)管理過程中遇見的問題，特別是充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)小型水庫工程質(zhì)量管理，實行網(wǎng)上公開，接受社會監(jiān)督，在我縣尚屬首次，取得了收效，值得推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅忠友，吳雪雄編著.病險水庫除險加固項目管理.中國水利水電出版社.

[2]王文毅編著.病險水庫除險加固工程項目法人工作指南.中國水利水電出版社.

篇9

關(guān)鍵詞：基建工程；項目管理模式；高校建設(shè)；教育事業(yè)；工程質(zhì)量

當(dāng)前，高等學(xué)校的發(fā)展水平在不斷提高，已經(jīng)由大規(guī)模擴(kuò)張逐漸轉(zhuǎn)化為內(nèi)涵建設(shè)，而高校的基建工程已經(jīng)成為內(nèi)涵建設(shè)的一個前提條件，所以在我國的很多高校當(dāng)中都會面臨著這個基建問題，在未來怎樣擴(kuò)建、怎樣新建等都會影響著學(xué)校在未來的發(fā)展。高校基建是一個系統(tǒng)性的管理模式，無論是從項目的設(shè)計、報建，還是從招投標(biāo)以及施工管理等方面都需要認(rèn)真仔細(xì)地研究對待，因此，作為基建項目的負(fù)責(zé)部門如何管理到位都會對基建工作起到?jīng)Q定性的作用，它是貫穿整個項目的關(guān)鍵，也是高校在未來發(fā)展成敗的一個基礎(chǔ)。作為高校管理者就需要不斷研究和探索，找出更適合本校發(fā)展的基建項目管理措施，實現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)效益的最終目的，同時也達(dá)到管理效果。

1基建管理模式的特點(diǎn)

在我國的現(xiàn)階段，高等教育事業(yè)在突飛猛進(jìn)的快速發(fā)展，然而基建項目在很大程度上卻制約了高校在未來的發(fā)展，正處于瓶頸期，由此我們可以看出，高校的基建管理正面臨著重新的定位以及革新。基建項目在高校管理工作當(dāng)中有著自身的特點(diǎn)和規(guī)律性，它要服務(wù)于科研教學(xué)工作，雖然沒有經(jīng)濟(jì)效益，但要確保管理功能的正常使用以及它的基本質(zhì)量。此外，在高校的各個部門當(dāng)中都要發(fā)揮出主要的作用，由于在使用功能上存在很大的差異，又有著很強(qiáng)的專業(yè)性，對此，在管理上也是存在一定困難的，也是需要我們不斷完善的。第一，一般投資高校基建項目的方式有多種，其中包括有銀行貸款、國家撥款、社會捐建以及學(xué)校自籌等融資途徑，雖然方式是多種多樣的，但最終的目的都是為了給高校的基建獻(xiàn)出一份力量。但是投資的形式不同，這也就決定了在管理模式的方法上也存在一定的多樣性。第二，在高校基建管理當(dāng)中，最基本的一種屬性就是非盈利性的，這種方式主要是服務(wù)于高校的公共教育，也是最為基礎(chǔ)的一種基礎(chǔ)設(shè)施。通常情況下，高校的基建項目一般是由政府投資修建的，其目的就是為了更好地滿足社會效益以及完善辦學(xué)條件，所以更多的是關(guān)注了是否合法、工程質(zhì)量以及各個監(jiān)控是否到位等，并不會考慮到項目管理當(dāng)中的一些其他問題，這在管理模式當(dāng)中也是一個弊端。第三，由于在高校基建都是在校園內(nèi)進(jìn)行的，為了不影響學(xué)生的生活秩序以及校園內(nèi)的正常教學(xué)環(huán)境，所以很多基建項目都是在放假期間完成的，這對于在施工期間的環(huán)境影響、安全性以及施工措施等方面都提出了一定的要求，如果我們只是按照傳統(tǒng)的模式進(jìn)行管理，就不可能完成建設(shè)任務(wù)。

2管理模式的主要類型

2.1集中式的管理模式

為了提高基建的速度，作為學(xué)校可以把基建項目的設(shè)計以及施工全部的承包給一個施工企業(yè)完成，從征地、手續(xù)、材料以及設(shè)備等方面都交給施工企業(yè)來完成，這種承包方式不僅可以節(jié)約時間，而且可以通過施工企業(yè)的專業(yè)技術(shù)達(dá)到施工質(zhì)量要求，提高建設(shè)速度，應(yīng)用這種方法有利于控制和協(xié)調(diào)基建目標(biāo)。同時，作為承包單位無論是從管理技術(shù)還是人才等方面都必須要具備專業(yè)的素質(zhì)，從建筑設(shè)計、財務(wù)管理、專業(yè)知識以及施工組織等方面都應(yīng)有豐富的管理經(jīng)驗，這樣施工企業(yè)才能更有效地減少成本支出，提高工期效率，從而達(dá)到理想的建設(shè)目標(biāo)。

2.2分散式的管理模式

作為學(xué)校的基建管理部門可以把工程當(dāng)中的每個項目進(jìn)行分散式的委托，可以將征地、設(shè)計、設(shè)備材料以及施工等方面的保個環(huán)節(jié)分散式委托承包，同時與多個施工企業(yè)與提供設(shè)備材料供應(yīng)商相合作、簽合同。各個單位之間的合作關(guān)系是平等的也是平行的，在應(yīng)用這種管理模式時，通常都是用于單位較多、技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模非常大以及時間緊的工程項目當(dāng)中，但是在應(yīng)用這種模式時必須要依托于法律的支持，并且有一個良好的合作環(huán)境才能應(yīng)用。只有在法制配合下，參與的施工單位才能有法可依，具有較強(qiáng)的合同意識，自覺有效地對其履行合同，行進(jìn)正常的施工項目軌道當(dāng)中。

3高校基建項目管理研究

在我國近些年以來，由于高校在基建方面的投資都在日益增加，無論是從管理模式上還是從應(yīng)用模式上都有了很大的變化，所發(fā)揮的作用也大同小異，所以在新形勢下，完善的管理模式可以緩解資源緊張，也可以減少矛盾間的壓力，這對于提高高校的基建建設(shè)提供了一定的幫助。第一，所謂項目部的管理模式也就是根據(jù)施工建設(shè)的要求，并且全面負(fù)責(zé)建設(shè)的管理過程，應(yīng)用這種管理模式一般是以項目作為根據(jù)基礎(chǔ)，項目不同要由不同的管理部門進(jìn)行監(jiān)管。在確定項目方案時，這個環(huán)節(jié)必須要由責(zé)任人提出，當(dāng)一切決定后再由校方最后拍案。在一般條件下，負(fù)責(zé)人一般是高校當(dāng)中選取出來的內(nèi)部人員，但也有部分是外來人員負(fù)責(zé)的，這種情況一般會存在風(fēng)險，所以不建議選用校外人員進(jìn)行擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)人。在基建項目當(dāng)中，基本建設(shè)的責(zé)任制作為項目的一個流程，并且要進(jìn)行全面的管理，這對于提高工作效率有著一定的作用。基建項目在建立之前必須要組成一個指揮部，其中的人員配備要從各個部門當(dāng)中選取出來，再分配成各個管理小組，而不能只通過一人來負(fù)責(zé)。指揮小組的工作應(yīng)該是全面的，無論是從立項、研究報告、征地、建設(shè)施工以及規(guī)劃設(shè)計等方面均由整個管理小組進(jìn)行確立，當(dāng)項目結(jié)束后，再解散工作小組。通常情況下，應(yīng)用這種模式一般是在具有建設(shè)任務(wù)繁雜、規(guī)模較大以及建設(shè)集中的學(xué)校當(dāng)中。我們在應(yīng)用這種模式時，就是為了可以提高它的工作效率以及明確責(zé)任，可以更好地協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，便于銜接，此外，也可以在有限的時間內(nèi)集中人力物力完成建設(shè)任務(wù)，確保項目質(zhì)量。然而，在這種項目管理當(dāng)中，很多管理成員都是外來的，體現(xiàn)出沒有成熟的管理經(jīng)驗、管理意識不強(qiáng)、水平有好有差等的特點(diǎn)，仍然是需要我們進(jìn)一步解決的，在選用負(fù)責(zé)人時也存在很大的風(fēng)險，其個人素質(zhì)都會影響到整個項目質(zhì)量，對此，在選擇這種模式時只適用具有較大彈性的投資建設(shè)當(dāng)中。第二，高校的基建建設(shè)是屬于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的一種管理模式，它的核心內(nèi)容就是需要根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置和劃分職能部門，在當(dāng)前的高校建設(shè)當(dāng)中也是最常見的。在學(xué)校的基建處會設(shè)有很多的職能科室，其中包括基建處、發(fā)展計劃處、資產(chǎn)處以及招標(biāo)辦等部門，而這些部門所代表的職能也是不同的，其中包括有招標(biāo)采購、報建、合同管理、采購、設(shè)計以及維護(hù)等相關(guān)職能。例如，在招標(biāo)采購當(dāng)中所負(fù)責(zé)的項目是非常重要的，不管在基建的報建方面還是在招標(biāo)工作等方面都需要全面的掌握。雖然這種模式是較為單一的，但可以提高業(yè)務(wù)水平、積累經(jīng)驗等，適用于穩(wěn)定的高校建設(shè)。第三，在基建項目當(dāng)中還有一種模式是以項目為主導(dǎo)的，可以更好地協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系，也就是說管理與職能并存的一種模式。項目制主要是履行了管理的職能，所以可以更好地發(fā)揮出它的制約作用。此外，還可以合理地利用人力資源，在各個部門之間相互溝通、信息交流，在項目管理中實現(xiàn)一協(xié)調(diào)和三控制的方針。在應(yīng)用這種管理模式時，它的人員管理是較多的，所以較適用于較大的投資以及具有較大規(guī)模的基建項目當(dāng)中，但這種模式也是相對較為理想的。

4選擇管理模式的原則

第一，在基建管理模式中，不管是應(yīng)用哪種，都存在一些利弊點(diǎn)。雖然缺點(diǎn)是不能避免的，然而也優(yōu)化了它的一些管理模式。我們在選用基建管理模式時，要審視它所存在的利弊關(guān)系，并且留下它的優(yōu)勢，控制它的缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，對此在工程項目當(dāng)中如果是涉及到了相關(guān)部門時必須要及時地溝通解決，把管理模式不斷進(jìn)行優(yōu)化，從而為順利開展基建工程項目打下良好的基礎(chǔ)。第二，學(xué)校不同，所以在環(huán)境方面也存在一定的差異，在基建管理時就必須要根據(jù)不同差異做出不同選擇。在基建管理時無論是從文化，還是從管理思路方面各個學(xué)校都有不同的概念，這就給管理隊伍上留有差異性。所以對于基建管理應(yīng)用統(tǒng)一的模式并不能達(dá)到理想的效果，為了可以更好地促使基建項目的發(fā)展，就必須要從實際出發(fā)，結(jié)合基建項目的需求，選用科學(xué)的管理模式進(jìn)行管理，從而達(dá)到理想的管理目的。此外，一個完善的管理模式不僅有利于教育工作，還可以不斷提高師資隊伍，促進(jìn)工作積極性，在未來工作中奠定良好的基礎(chǔ)。第三，在我國近些年以來，基建項目的管理式又產(chǎn)生了一種代建式，在這種模式當(dāng)中我們可以看出，所有的管理模式都不是永恒的，隨著時代的變化而變化，市場隨著需求的變化在不斷發(fā)展進(jìn)程，所以我們在選用基建管理模式時必須要具有一定的創(chuàng)新性以及時效性，這不僅可以確保基建項目在未來的發(fā)展越來越好，同時也符合根據(jù)市場要求，在模式上的應(yīng)用可以不斷創(chuàng)新、與時俱進(jìn)。

5結(jié)語

基建工作在高校的發(fā)展當(dāng)中有著非常重要的作用，所以作為基建項目的負(fù)責(zé)部門如何管理到位，這對于基建工作起到?jīng)Q定性的作用，它是貫穿整個項目的關(guān)鍵，也是高校在未來發(fā)展成敗的一個基礎(chǔ)。作為高校管理者就需要不斷研究和探索，找出更適合本校發(fā)展的基建項目管理措施，實現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)效益的最終目的，同時也達(dá)到管理效果。

作者:道杰 單位:青海民族大學(xué)

參考文獻(xiàn):

[1]潘翔．高校基建項目管理模式優(yōu)選的影響因素分析[J]．建筑設(shè)計管理，2009，（2）.

[2]吳福燕．談高校基建管理模式[J]．山西建筑，2015，（15）.

篇10

關(guān)鍵詞：工程合同；合同風(fēng)險；風(fēng)險管理

天津市南水北調(diào)中線濱海新區(qū)供水工程(簡稱南干線)是天津市內(nèi)輸配水工程的重要組成部分。工程起自天津干線末端本工程的曹莊泵站，終點(diǎn)為北塘水庫和大港區(qū)水廠，工程線路總長約100km。工程遠(yuǎn)期設(shè)計流量22.3m3/s，由二級加壓供水，供水泵站由三座組成，曹莊泵站是設(shè)于南干線首端的一級泵站。曹莊泵站工程位于天津市西青區(qū)外環(huán)線六號橋附近，由調(diào)節(jié)池、溢流堰、進(jìn)水池、主、副廠房、綜合樓及變電站等組成。天津普澤工程咨詢有限責(zé)任公司作為建設(shè)管理單位參與曹莊泵站工程。

為了更好地做好建設(shè)管理工作，天津普澤工程咨詢有限責(zé)任公司專門成立了強(qiáng)有力的工程項目建設(shè)管理部，建管部根據(jù)專業(yè)分工和工作性質(zhì)，設(shè)立五個職能部門，分別是綜合辦公室、計劃合同部、工程管理部、質(zhì)量與安全部和財務(wù)部。

一、項目合同風(fēng)險識別

1.由計劃合同部牽頭，從計劃合同部、工程管理部、質(zhì)量與安全部、財務(wù)部以及綜合辦公室等與項目合同有關(guān)系的部門抽調(diào)經(jīng)驗豐富、權(quán)威、業(yè)務(wù)水平高的人員(其中計劃合同部、工程管理部可根據(jù)人員情況抽調(diào)2名，其余部門可抽調(diào)1名)，并從公司總部和公司外部各邀請2名合同風(fēng)險管理方面的專家顧問，共11名人員組成合同風(fēng)險識別小組。計劃合同部整理好本項目的相關(guān)資料以及以往類似已完項目的合同風(fēng)險管理風(fēng)險的資料，交給小組成員，并設(shè)計以下表格(表1)，讓各個組員填寫。

表1 工程項目合同風(fēng)險因素調(diào)查表(業(yè)主方)

注：如上表不能全部寫完，可自行增加。

2.根據(jù)收集上來的合同風(fēng)險識別小組成員填寫的合同風(fēng)險調(diào)查表，對列出的風(fēng)險進(jìn)行整理，同一風(fēng)險因素但個人叫法不同的按照相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一命名。按照出現(xiàn)的頻次高低的順序，對合同風(fēng)險調(diào)查表中所有風(fēng)險因素進(jìn)行排序，取前6位基本可以代表本項目主要的合同風(fēng)險，如下表2所示：

表2 主要合同風(fēng)險因素表(業(yè)主方)

二、工程項目合同風(fēng)險評估

1.根據(jù)上述識別出來的合同風(fēng)險，確定風(fēng)險因素集合：U=(u1,u2,u3,u4,u5,u6)。其中，u1為合同風(fēng)險因素A；u2為合同風(fēng)險因素B；u3為合同風(fēng)險因素C；u4為合同風(fēng)險因素D；u5為合同風(fēng)險因素E；u6為不合同風(fēng)險因素F。見下表3：

表3 風(fēng)險因素集合表

2.劃分風(fēng)險等級，分別用vi表示各風(fēng)險等級，并且建立集合：V=(v1,v2,v3,v4)=(風(fēng)險較大，風(fēng)險中等，風(fēng)險不大，風(fēng)險較小)。見下表4：

3.對風(fēng)險要素進(jìn)行單獨(dú)評價，構(gòu)建風(fēng)險因素評價矩陣。運(yùn)用專家打分法對各風(fēng)險因素進(jìn)行獨(dú)立評價，從風(fēng)險識別小組選出7至9名，邀請一定數(shù)量的合同風(fēng)險管理專家，組成有10名成員的風(fēng)險因素評估小組，由各位成員對各風(fēng)險因素進(jìn)行評估，并匯總收集評價結(jié)論，整理構(gòu)建評估矩陣。例如：對風(fēng)險因素u1的打分情況見表5：

表5專家打分表

在所有成員針對j風(fēng)險因素的評價中，把評價結(jié)果為某風(fēng)險等級的成員數(shù)量占風(fēng)險評估小組中總成員數(shù)量的比率，按照v1、v2、v3、v4的順序排列起來，組成對該風(fēng)險因素評價的向量，用Rj表示。rji表示針對j風(fēng)險因素，評價該因素為vi風(fēng)險等級的成員數(shù)量占評估小組中總成員數(shù)量的比率。

例如，根據(jù)上表5，評估小組對u1單因素評價的向量為

R1=(r11,r12,r13,r14)=(0.4,0.4,0.2,0)

用同樣的方法可以得到另外5個因素的單因素評價向量如下：

R2=(r21,r22,r23,r24)=(0.4,0.3,0.3,0)

R3=(r31,r32,r33,r34)=(0.3,0.4,0.3,0)

R4=(r41,r42,r43,r44)=(0.3,0.3,0.3,0.1)

R5=(r51,r52,r53,r54)=(0.2,0.4,0.3,0.1)

R6=(r61,r62,r63,r64)=(0.2,0.4,0.2,0.2)

匯總以上6個單因素評價向量，并按順序?qū)憺榫仃嚕愕玫疥P(guān)系矩陣R，即

R1      0.4  0.4  0.2  0

R2      0.4  0.3  0.3  0

R = R3  =  0.3  0.4  0.3  0

R4      0.3  0.3  0.3  0.1

R5      0.2  0.4  0.3  0.1

R6      0.2  0.4  0.2  0.2 

4．確定評估模型中的因素向量的權(quán)重集合Q：

              Q=(a11,a12,a13,a14,a15,a16) = (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)

5．運(yùn)用模糊矩陣乘法的運(yùn)算規(guī)則，得出綜合評價矩陣P：

                   

0.4  0.4  0.2  0

                   

0.4  0.3  0.3  0

P =Q·R= (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)×0.3  0.4  0.3  0

                   

0.3  0.3  0.3  0.1

                   

0.2  0.4  0.3  0.1

                   

0.2  0.4  0.2  0.2 

按照模糊運(yùn)算法則對P向量(矩陣)進(jìn)行復(fù)合運(yùn)算就能計算出P中的每個元素，例如，對于p1的計算：

p1=(0.2∩0.4)∪(0.15∩0.4)∪(0.15∩0.3)∪(0.1∩0.3)∪(0.15∩0.2)∪(0.25∩0.2)=0.2∪0.15∪0.15∪0.1∪0.15∪0.2=0.2

同理可以得：      p2=0.25,  p3=0.2 ,  p4=0.2

所以：  P=(p1,p2,p3,p4)=(0.2,0.25,0.2,0.2)

6．合同風(fēng)險評估整體結(jié)論的定位。本工程項目合同的風(fēng)險評價有4種不同的風(fēng)險等級結(jié)果，因為各專家所得的評估值都不相同，按照大隸屬原則從而有P集合中取最大值對應(yīng)的評估等級，就是本工程項目合同的評價結(jié)論。從上可以看出，“風(fēng)險較大”、“風(fēng)險中等”，“風(fēng)險不大”，“風(fēng)險較小”所對應(yīng)P集合的結(jié)果依次是0.2，0.25，0.2，0.2，按照最大隸屬原則，v2最接近于1，則意味著該工程項目合同風(fēng)險屬于風(fēng)險等級(v2)的程度最高，故本工程項目合同風(fēng)險評價等級為中等風(fēng)險。   

三、工程項目合同風(fēng)險對策

與合同風(fēng)險識別及合同風(fēng)險評估的方法一樣，分別由各個組員寫出每個合同風(fēng)險的對策，匯總整理，選出最有代表性的對策作為合同風(fēng)險的對策，如下表6：

表6 合同風(fēng)險對策表

四、結(jié)論：

建筑市場有許多方面待完善，建設(shè)管理單位(代建公司)管理水平參差不齊；企業(yè)項目管理水平需要提高，舊的管理模式不能適應(yīng)市場發(fā)展要求；而施工企業(yè)合同法律意識、證據(jù)意識、違約意識越來越強(qiáng)，建設(shè)管理的合同風(fēng)險逐步加大。

針對上述目前建設(shè)管理單位(代建公司)在工程項目合同風(fēng)險管理方面的現(xiàn)狀，建議建設(shè)管理單位應(yīng)加強(qiáng)以下幾點(diǎn)：

(1)單位高層領(lǐng)導(dǎo)重視，這樣合同風(fēng)險管理的方法、制度及規(guī)定才能很好的建立，才能很好的落實，并且能夠很好的反饋，使合同風(fēng)險管理水平不斷提高。

(2)單位 成立專門的合同管理部門，促使合同風(fēng)險管理工作日常化、制度化。建立各項規(guī)章制度和程序，包括合同簽訂程序、履行程序等。

(3)合同談判及訂立階段要有該項業(yè)務(wù)履行人員的參與，他們能提出比較切合實際的意見和建議，既可以避免損失，也為履行提供方便。

(4)做好合同交底工作，合同談判和訂立人員要詳細(xì)地對合同履行人員進(jìn)行交底，對合同各條款的意圖和背景進(jìn)行解釋和說明。

(5)合同履行過程中不斷反饋，對出現(xiàn)的新情況、新問題及時地和合同談判、簽訂、履行等各方人員溝通，及時地采取對策。

(6)每履行完畢一個合同，認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)，為后續(xù)的合同風(fēng)險管理提供參考和知識積累。

為了更好地應(yīng)對市場及法制環(huán)境的變化，建議建設(shè)管理單位(代建公司)做到如下幾點(diǎn)：

(1)慎簽合同。合同談判、起草人員應(yīng)區(qū)別對待每一個項目風(fēng)險的控制，具備識別、化解風(fēng)險的能力，提出合同風(fēng)險控制方案時應(yīng)當(dāng)依照合同另一方的資金狀況、合同要求及管理現(xiàn)狀等。為確保項目法人的經(jīng)濟(jì)利益需要對合同另一方的資質(zhì)信譽(yù)和社會信譽(yù)進(jìn)行綜合評價，仔細(xì)審查其提出的合作條件。在合同中有針對性地添加防范風(fēng)險條款。

(2)落實合同管理人員的責(zé)任。合同審查人員對合同條款的嚴(yán)密性、合法性認(rèn)真審查；談判人員對合同履行的可行性、可操作性負(fù)責(zé)；批準(zhǔn)人員對合同的經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險性把關(guān)。

(3)加強(qiáng)履約過程風(fēng)險控制。合同簽訂后，建設(shè)管理單位(代建公司)應(yīng)立即由建管部牽頭制定包括工期、質(zhì)量、安全、索賠、造價、工程款支付與結(jié)算及違約責(zé)任的預(yù)防等內(nèi)容的合同履行的風(fēng)險控制方案。針對不同的合同，采取不同的措施。

(4)注重專家指導(dǎo)。在招標(biāo)階段及簽約階段，咨詢專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)或人員，避免合同中出現(xiàn)漏洞和防止承包商索賠。在招標(biāo)、合同談判時、簽訂合同時虛心征求專家的意見，預(yù)防合同風(fēng)險，簽署合同時，文字準(zhǔn)確恰當(dāng)無漏洞；條款嚴(yán)密完整。

(5)注重時效。及時處理工程項目中已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險結(jié)果，風(fēng)險發(fā)生時立即啟動風(fēng)險處理應(yīng)急預(yù)案，可以減少風(fēng)險造成的損失。針對承包商的違約行為，注意收集證據(jù)，在一定的失效內(nèi)，在必要時，進(jìn)行反索賠。

參考文獻(xiàn)：

[1] 成虎.工程合同管理[M].北京: 中國建筑工業(yè)出版社，2005

[2] 樓干明.淺談施工合同風(fēng)險的防范與控制[J].建筑時報.2004.7

[3] 鄧志勇，吳秀儀.論建筑工程項目的合同風(fēng)險管理[J].甘肅科技縱橫.2004.4

[4] 萬成涌.工程項目風(fēng)險管理[J].黑龍江科技信息.2011.16