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篇1

關(guān)鍵詞：電力公司;績(jī)效管理;改進(jìn)方法

中圖分類號(hào)： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過診斷分析、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)、走訪調(diào)研各部門等方式，對(duì)公司績(jī)效管理中存在的問題進(jìn)行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面，落實(shí)六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)，達(dá)到績(jī)效管理質(zhì)效七個(gè)提升。

1 明確績(jī)效管理優(yōu)化改進(jìn)五個(gè)方面

某電力公司績(jī)效管理基本實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)體系全面覆蓋，各專業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)層層分解到公司、部門和員工，績(jī)效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結(jié)果，各級(jí)組織和個(gè)人參與績(jī)效管理的主動(dòng)性、積極性得到了充分調(diào)動(dòng)，為進(jìn)一步提升公司績(jī)效管理水平，到達(dá)卓越要求，提出了績(jī)效優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面。

一是對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程進(jìn)行優(yōu)化。二是對(duì)減項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。三是增加了職能管理機(jī)構(gòu)間的協(xié)同考核。四是基層單位對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)的綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了完善，加入關(guān)聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)效兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。五是對(duì)基層單位的日常考核增加專業(yè)指標(biāo)對(duì)標(biāo)考核內(nèi)容。

2 落實(shí)績(jī)效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)

績(jī)效管理作為公司目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)提升的重要支撐工具，公司設(shè)計(jì)了適應(yīng)各專業(yè)實(shí)際績(jī)效管理模式，通過考核促進(jìn)各專業(yè)流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。為充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，促進(jìn)各專業(yè)業(yè)績(jī)提升和公司目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)，該電力公司落實(shí)績(jī)效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)。

2.1 進(jìn)一步優(yōu)化、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系

各職能管理機(jī)構(gòu)在認(rèn)真學(xué)習(xí)上級(jí)單位企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核辦法及相關(guān)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本專業(yè)管理實(shí)際需要，制定出科學(xué)合理的專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)有條件采用三元比較法（與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比）的指標(biāo)，應(yīng)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中加入三元比較法，保證考核結(jié)果更加科學(xué)、客觀、合理，不斷強(qiáng)化績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用，助推公司整體業(yè)績(jī)提升。對(duì)基層單位進(jìn)行專業(yè)對(duì)標(biāo)的指標(biāo)，精心篩選，選取影響企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、反映專業(yè)工作水平、具有對(duì)標(biāo)意義的關(guān)鍵因素，認(rèn)真制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分類進(jìn)行對(duì)標(biāo)排序。

2.2 加強(qiáng)考核過程溝通，做到考核結(jié)果客觀公平公正

各職能管理機(jī)構(gòu)在科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上實(shí)施考核，在考核過程中，注重與被考核對(duì)象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)被評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)述，通過簡(jiǎn)要評(píng)述，促使各單位對(duì)職能機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)更加客觀、公正，同時(shí)也為職能管理機(jī)構(gòu)改進(jìn)工作提供有益的參考，提升職能管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)效。

2.3 組織學(xué)習(xí)績(jī)效制度，充分發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人作用

充分發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人是績(jī)效管理關(guān)鍵作用，將績(jī)效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵(lì)約束作用。對(duì)于公司的績(jī)效管理相關(guān)規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓(xùn)外，各單位、各部門進(jìn)一步組織學(xué)習(xí)，宣貫到每一位員工。對(duì)各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人，在認(rèn)真學(xué)習(xí)理解相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，不斷提高績(jī)效管理工具的應(yīng)用能力，充分發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的作用，共同為公司整體業(yè)績(jī)提升努力。

2.4 落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)體系全面覆蓋

公司每年年初將企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人結(jié)合上級(jí)下達(dá)指標(biāo)、同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)，梳理相關(guān)流程關(guān)鍵指標(biāo)，制定年度績(jī)效計(jì)劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。公司通過績(jī)效管理相關(guān)流程的規(guī)定將績(jī)效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人結(jié)合管理要求實(shí)施績(jī)效管理、修訂績(jī)效指標(biāo)、實(shí)施考核，在績(jī)效管理的整個(gè)過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績(jī)改善和提升努力。

2.5 強(qiáng)化班組一線員工工分制考核應(yīng)用

通過公司全員績(jī)效管理辦法規(guī)定，對(duì)一線員工應(yīng)實(shí)行工作任務(wù)積分制考核，通過員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔(dān)角色等因素，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效認(rèn)定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績(jī)效薪金分配。針對(duì)目前部分單位仍然未完全實(shí)行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個(gè)別班組長(zhǎng)直接憑印象打分，使考核結(jié)果毫無(wú)根據(jù)，缺乏可信度等實(shí)際情況。人力資源部負(fù)責(zé)組織積極聯(lián)系基層班組，指導(dǎo)開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結(jié)出典型經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。

2.6 推行績(jī)效考核結(jié)果精準(zhǔn)運(yùn)用

公司績(jī)效結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬福利、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績(jī)考核年度結(jié)果用于確定單位負(fù)責(zé)人年薪及單位員工工資總額，各崗位績(jī)效考核結(jié)果用于結(jié)算員工月度及年度績(jī)效工資;在表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績(jī)效等級(jí)為A或B的單位和個(gè)人，通過結(jié)果應(yīng)用引導(dǎo)各級(jí)組織和個(gè)人通過績(jī)效管理過程全面提升管理水平和工作業(yè)績(jī)，各級(jí)組織和個(gè)人參與績(jī)效管理的主動(dòng)性、積極性得到充分調(diào)動(dòng)。

3 實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理七個(gè)質(zhì)效提升

該電力公司績(jī)效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全績(jī)效管理制度體系，制定清晰明確的績(jī)效考核流程，建立以企業(yè)負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)分工，實(shí)行分層分類考核并建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解制定績(jī)效計(jì)劃，在績(jī)效管理的過程中不斷對(duì)績(jī)效管理體系本身進(jìn)行分析診斷優(yōu)化，并在績(jī)效管理中大膽創(chuàng)新，增加績(jī)效考核指標(biāo)體系可比性、激勵(lì)效果和強(qiáng)度，增加績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理七個(gè)質(zhì)效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對(duì)績(jī)效管理制度體系進(jìn)行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實(shí)施的《某電力公司職能管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司崗位績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資管理辦法（試行）》等，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績(jī)效管理制度中，對(duì)相關(guān)的績(jī)效考核流程進(jìn)行了規(guī)定，建立了組織績(jī)效計(jì)劃流程、KPI指標(biāo)確定流程、年度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、季度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、考核總流程、KPI指標(biāo)考核流程、職能管理機(jī)構(gòu)重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程、綜合評(píng)價(jià)考核流程、卓越貢獻(xiàn)指標(biāo)考核流程、減項(xiàng)指標(biāo)考核流程、績(jī)效申述處理流程等，通過流程明確相關(guān)方的責(zé)任，使整個(gè)績(jī)效管理過程更加規(guī)范高效。

3.3 健全的組織機(jī)構(gòu)

成立各級(jí)績(jī)效管理委員會(huì)及其辦公室，明確成員構(gòu)成情況和相關(guān)成員在績(jī)效管理各個(gè)階段的職責(zé)任務(wù)分工。建立績(jī)效經(jīng)理人制度，加強(qiáng)績(jī)效溝通輔導(dǎo)，注重績(jī)效改進(jìn)提升。

3.4 合理的指標(biāo)體系

對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)、二級(jí)單位、企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)員工、一線員工，分別明確了各自的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成，對(duì)組織績(jī)效，又進(jìn)一步明確了年度和季度的不同指標(biāo)構(gòu)成，通過從時(shí)間維度、空間維度的不同設(shè)置，使績(jī)效考核的指標(biāo)體系更加科學(xué)合理。

3.5 科學(xué)的管理模式

績(jī)效管理過程中，通過PDCA循環(huán)，在每一個(gè)績(jī)效考核周期，對(duì)存在的問題和不足進(jìn)行分析診斷，提出改進(jìn)建議方案。通過不斷的自診斷，促進(jìn)公司的績(jī)效管理體系不斷完善，公司績(jī)效管理水平不斷提高。使用績(jī)效管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高績(jī)效管理效率。

3.6 高效的管理過程

通過分組織績(jī)效、崗位績(jī)效進(jìn)行績(jī)效管理，其中組織績(jī)效管理中，根據(jù)考核對(duì)象的不同業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，分為職能管理機(jī)構(gòu)和二級(jí)單位，二級(jí)單位又分為縣公司、支撐機(jī)構(gòu)和集體企業(yè)三類進(jìn)行考核，增加考核對(duì)象間的可比性。

3.7 大膽的創(chuàng)新突破

結(jié)合公司實(shí)際，實(shí)行分層分類考核，對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)行年度和季度考核相結(jié)合，年度以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核為主，季度則以重點(diǎn)工作任務(wù)考核為主，并引入卓越貢獻(xiàn)加分，對(duì)二級(jí)單位實(shí)行季度評(píng)價(jià)與年度考核相結(jié)合，年度考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，季度則評(píng)價(jià)專業(yè)管理成效，使過程監(jiān)控和結(jié)果導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合，更加充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用。

篇2

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；績(jī)效管理；激勵(lì)和約束等

中圖分類號(hào)：F407 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）013-00-01

引言

績(jī)效管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)部門和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解、績(jī)效評(píng)估與考核、績(jī)效溝通與反饋等環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)體系。因此，電力企業(yè)在績(jī)效管理過程中，需要在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理方法。

一、充分認(rèn)識(shí)到開展全員績(jī)效管理工作的重要性和緊迫性

1.近年來，為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，國(guó)家電網(wǎng)公司做出了深化全員績(jī)效管理工作的部署。電力企業(yè)如何在績(jī)效管理過程中，加快解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)績(jī)效管理對(duì)于加速企業(yè)發(fā)展的重要意義。

2.績(jī)效管理要堅(jiān)持公開、公平、公正和責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的原則，通過建立目標(biāo)明確、溝通順暢、評(píng)價(jià)科學(xué)的管理體系，更為客觀、更為全面地對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用在薪酬分配、教育培訓(xùn)、人才使用等各個(gè)管理環(huán)節(jié)。

3.績(jī)效管理必須以最大限度地體現(xiàn)了以人為本。開展績(jī)效管理工作，通過堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向，合理分解目標(biāo)和完善考核評(píng)價(jià)，能夠準(zhǔn)確、客觀、科學(xué)地評(píng)價(jià)員工績(jī)效，有效發(fā)揮干部員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，持續(xù)提高各專業(yè)、各工種員工的工作能力和績(jī)效，全面提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

4.開展全員績(jī)效管理工作，實(shí)現(xiàn)人力資源集約化管理、全面提升企業(yè)管理水平的必然要求。實(shí)施企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核為主線，建立健全考核辦法，完善細(xì)化管理制度，不斷加大獎(jiǎng)懲力度，企業(yè)管理初步實(shí)現(xiàn)規(guī)范有序，取得了一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

5.當(dāng)前，電力企業(yè)績(jī)效管理工作仍存有許多突出的問題：一是考核指標(biāo)體系不夠細(xì)化，考核僅停留在對(duì)部門（或單位）的考核層面上，距離全員績(jī)效管理要求還有較大差距；二是考核評(píng)價(jià)辦法仍需改進(jìn)，薪酬分配上還存在平均現(xiàn)象，尚不能有效的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶；三是考核結(jié)果應(yīng)用方面仍存不足，考核管理閉環(huán)機(jī)制有待完善。

二、全力推進(jìn)確保全員績(jī)效管理工作落到實(shí)處

1.開展全員績(jī)效管理工作，電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)在宣傳發(fā)動(dòng)、加強(qiáng)培訓(xùn)、試點(diǎn)先行等方面做工作，深入開展構(gòu)建績(jī)效管理體系課題研究。全局上下務(wù)必高度重視，要緊緊圍繞開展全員績(jī)效管理工作，轉(zhuǎn)變管理觀念，完善管理制度，健全管理體系，推動(dòng)企業(yè)管理水平的新提升。

2.要嚴(yán)格按照績(jī)效管理實(shí)施辦法要求，建立健全績(jī)效管理工作責(zé)任制，制定工作方案，明確職責(zé)分工，強(qiáng)化監(jiān)督，狠抓落實(shí)。各部門、各單位的主要負(fù)責(zé)人要承擔(dān)起績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從戰(zhàn)略高度把握績(jī)效管理工作的目標(biāo)和任務(wù)，切實(shí)抓好本部門、本單位的績(jī)效管理工作。

3.電力企業(yè)要成立相應(yīng)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則的制定、完善、執(zhí)行，以及員工績(jī)效的評(píng)價(jià)、審核、信息反饋等工作。全面分析本單位的核心業(yè)務(wù)和不同人員的工作特點(diǎn)，按照崗位職責(zé)的要求，合理設(shè)置和逐步完善績(jī)效管理指標(biāo)，不斷健全全員績(jī)效管理指標(biāo)體系。

4.電力企業(yè)基層部門要相互配合、相互支持，團(tuán)結(jié)協(xié)作、形成合力，共同構(gòu)建“縱向到底、橫向到邊、不留死角、無(wú)縫連接”的績(jī)效考核體系。

三、細(xì)化培訓(xùn)工作確保績(jī)效管理扎實(shí)開展

1.電力企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中，要通過局域網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視臺(tái)等媒介，加大績(jī)效管理重要意義和管理制度的宣傳力度，加深全員對(duì)績(jī)效管理的熟知和理解，使全體干部員工正確認(rèn)識(shí)和積極參與績(jī)效管理，營(yíng)造全員大力支持、積極參與績(jī)效管理的和諧氛圍。

2.開展分層次、分崗位的績(jī)效管理知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)，加大對(duì)各級(jí)管理者在績(jī)效管理理論、方法和溝通技巧方面的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的責(zé)任意識(shí)和溝通意識(shí)，使其真正成為績(jī)效管理的專家。

3.管理者要深化對(duì)所屬員工在績(jī)效管理理念、內(nèi)容、程序和方法方面的培訓(xùn)，消除員工的疑惑，激發(fā)員工實(shí)施自我績(jī)效管理的熱情，為推行績(jī)效管理奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。績(jī)效管理的過程，就是績(jī)效經(jīng)理人全程跟蹤績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)與員工溝通和面談，提出績(jī)效評(píng)價(jià)意見，制定完善改進(jìn)措施的過程。

4.高度重視績(jī)效管理過程中的溝通和輔導(dǎo)，全面提高績(jī)效經(jīng)理人的溝通意識(shí)和溝通技巧，確保績(jī)效管理取得實(shí)效。要堅(jiān)持以深化應(yīng)用為基礎(chǔ)，健全績(jī)效管理應(yīng)用體系，提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。要完善績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用制度，評(píng)價(jià)結(jié)果不僅用于員工的薪酬分配和工資調(diào)整，還應(yīng)逐步應(yīng)用于員工崗位和職級(jí)的調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、評(píng)優(yōu)評(píng)先和職業(yè)發(fā)展通道等多個(gè)方面。

四、統(tǒng)籌兼顧確保全員績(jī)效管理工作取得實(shí)效

1.電力企業(yè)全員績(jī)效管理工作是一項(xiàng)綜合性、長(zhǎng)期性的任務(wù)，電力企業(yè)的廣大干部員工要充分認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的長(zhǎng)期性和艱巨性，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善制度，健全體系，推動(dòng)全員績(jī)效管理逐步走上規(guī)范化和精益化的軌道。要結(jié)合“SG186”工程，將全員績(jī)效管理納入日常工作流程，逐步開發(fā)完善與管理流程適應(yīng)的績(jī)效管理信息模塊，進(jìn)行績(jī)效合同訂、績(jī)效進(jìn)程監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、檔案保存等工作。

2.要切實(shí)將績(jī)效管理工作和年終總結(jié)收尾工作緊密結(jié)合，以確保圓滿完成全年各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)為目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際，統(tǒng)籌安排，通過平穩(wěn)推進(jìn)績(jī)效管理工作，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮干部員工的工作積極性，提高企業(yè)精益化管理水平，確保全年各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的順利完成。

3.要成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全了各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)系進(jìn)行了修改完善，在局網(wǎng)站開通績(jī)效管理專欄，定期召開績(jī)效考核責(zé)任部門負(fù)責(zé)人和基層單位負(fù)責(zé)人會(huì)議，進(jìn)一步明確了各項(xiàng)考核指標(biāo)。

篇3

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核管理 激勵(lì) 約束

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)，其驅(qū)動(dòng)力是由績(jī)效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機(jī)整合的系統(tǒng)及流程，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實(shí)踐意義。績(jī)效考核管理體系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強(qiáng)，又可以通過綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身所要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與策略目標(biāo)，其作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要手段，是開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能和提高組織員工績(jī)效的重要方法。

一、構(gòu)建與實(shí)施多層次績(jī)效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉(zhuǎn)變以往績(jī)效考核管理工作的弊端，在《公司年度績(jī)效考核辦法（試行）》精神貫徹落實(shí)的前提下，對(duì)有效績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建方法進(jìn)行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細(xì)、企業(yè)和諧、指標(biāo)先進(jìn)、科學(xué)發(fā)展”的工作目標(biāo)，構(gòu)建并實(shí)施多層次績(jī)效考核管理體系，促使績(jī)效考核導(dǎo)向及激勵(lì)約束作用的充分發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化程度的進(jìn)一步提高。

以下幾點(diǎn)是石油化工企業(yè)長(zhǎng)期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對(duì)于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項(xiàng)工作目標(biāo)的完成并未建立一個(gè)統(tǒng)一的制度對(duì)其進(jìn)行要求和規(guī)范，進(jìn)一步影響了公司經(jīng)營(yíng)的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機(jī)制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核工作的統(tǒng)一管理。

第二，績(jī)效考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結(jié)匯報(bào)及監(jiān)察當(dāng)中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標(biāo)任務(wù)顯得較為籠統(tǒng)，對(duì)職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦颍己耸侄伪容^單一，其原則性要求十分突出，但具體的實(shí)施細(xì)則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進(jìn)行實(shí)施。與此同時(shí)，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)職工的利益造成了嚴(yán)重的損害。

二、多層次績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

構(gòu)建并實(shí)施多層次績(jī)效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學(xué)績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評(píng)判，同時(shí)依據(jù)考核結(jié)果促使工作方式的進(jìn)一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評(píng)體系。

1.以企業(yè)為主導(dǎo)、多層次績(jī)效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內(nèi)容定位績(jī)效考核管理，其體系的構(gòu)建應(yīng)著重促使企業(yè)自身評(píng)價(jià)功能與發(fā)展功能的有效強(qiáng)化。在團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變的前提下，上述兩個(gè)功能的發(fā)揮需要通過員工、部門、企業(yè)三個(gè)層面績(jī)效的重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

第一，員工、部門、企業(yè)之間績(jī)效考核關(guān)系的處理。對(duì)于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)等因素的差異是十分明顯的，在促使績(jī)效考核管理工作得以實(shí)施的過程中所側(cè)重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個(gè)層面的績(jī)效都是必須具備的，這也就反映出員工績(jī)效是部門績(jī)效的基礎(chǔ)、企業(yè)整體績(jī)效則直接受部門績(jī)效的影響。作為團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關(guān)系更應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)、科學(xué)合理的多層次績(jī)效考核管理制度的構(gòu)建，以促使績(jī)效考核管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。

第二，基于團(tuán)隊(duì)化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)績(jī)效考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責(zé)任、任務(wù)、目標(biāo)方面一致動(dòng)態(tài)的保持，同時(shí)根據(jù)企業(yè)績(jī)效對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，部門績(jī)效則對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行指導(dǎo)。只有在此種體系下，績(jī)效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級(jí)之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。

2.指標(biāo)的細(xì)化與責(zé)任的落實(shí)

企業(yè)各車間部門細(xì)化并分解績(jī)效考核指標(biāo)，堅(jiān)持“縱向到底、橫向到邊、進(jìn)度到位”的“三個(gè)到位”。第一，縱向到底。確定目標(biāo)后分解到各車間部門當(dāng)中，促使班組、崗位對(duì)細(xì)化目標(biāo)的落實(shí)，使權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責(zé)分工，各職能部門對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化，以料、人、機(jī)等多個(gè)方面合理配置資源。第三，進(jìn)度到位。按照進(jìn)度將年度計(jì)劃分解成季度和月，定期對(duì)有關(guān)工作進(jìn)行檢查和考核，以此對(duì)自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進(jìn)行實(shí)施。

3.激勵(lì)與約束機(jī)制的建立

企業(yè)內(nèi)部通過《化工部績(jī)效考核辦法》的建立，實(shí)現(xiàn)了“鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后”工作的實(shí)踐，進(jìn)而通過績(jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)與約束機(jī)制的發(fā)揮，在考核結(jié)果作為部門績(jī)效工資分配依據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)個(gè)人利益、部門集體利益與績(jī)效情況進(jìn)行了掛鉤。

（1）開展“創(chuàng)歷史新、最競(jìng)賽”活動(dòng)，促使對(duì)指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的鼓勵(lì)。以同行業(yè)高水平作為目標(biāo)，以歷史最好水平作為依據(jù)，對(duì)能耗、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，形成確保、力爭(zhēng)、奮斗三個(gè)考核臺(tái)階，同時(shí)依據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際完成情況，按照績(jī)效考核細(xì)則規(guī)定對(duì)部門每月的工作情況進(jìn)行考核，且依照考核項(xiàng)目的權(quán)重對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的核算，做好相關(guān)方面的資金獎(jiǎng)勵(lì)工作。以追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為發(fā)展基礎(chǔ)，促使效益指標(biāo)的突出，并分解到班組與車間當(dāng)中，引導(dǎo)職工提高對(duì)效益的關(guān)注力度，使其成本意識(shí)得以不斷提高。

（2）特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置。為了對(duì)單位和員工進(jìn)行激勵(lì)，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績(jī)，考慮從三個(gè)方面進(jìn)行加分。一是包括技術(shù)、管理、安全、設(shè)備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻(xiàn)；二是依據(jù)高層考核指標(biāo)的排名情況，對(duì)車間進(jìn)行加分；三是按照考核扣分的比例，對(duì)積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進(jìn)行加分予以激勵(lì)。

4.多層次、立體交叉管理的實(shí)行

（1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的確立，對(duì)車間進(jìn)行考核，指標(biāo)可分為奮斗、力爭(zhēng)、確保，力爭(zhēng)、奮斗指標(biāo)完成后可進(jìn)行加分。與此同時(shí)，對(duì)創(chuàng)歷史新、最競(jìng)賽細(xì)則進(jìn)行實(shí)施，確保指標(biāo)未完成時(shí)可下降一個(gè)考核點(diǎn)，根據(jù)所占權(quán)重的5%-10%對(duì)其進(jìn)行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實(shí)施，依據(jù)各車間所承擔(dān)工作內(nèi)容的差異，對(duì)不同的考核項(xiàng)目及權(quán)重進(jìn)行制定，并依據(jù)實(shí)際情況的發(fā)生對(duì)專業(yè)管理考核工作進(jìn)行實(shí)施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評(píng)，主要包括：車間對(duì)部室的考評(píng)得分、部室之間的互評(píng)得分、部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部室的綜合考評(píng)得分及主管經(jīng)理的評(píng)價(jià)，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評(píng)分與全部部室考評(píng)結(jié)果平均分相除，獲得的相對(duì)分值則為該部門考評(píng)的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評(píng)及車間對(duì)部室考評(píng)，其獲得的約束力更加突出，此時(shí)部室服務(wù)車間的積極性也會(huì)有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會(huì)避免。另外，考核結(jié)果應(yīng)確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對(duì)績(jī)效考核辦法進(jìn)行監(jiān)理，確保職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績(jī)效考核獎(jiǎng)懲臺(tái)帳中進(jìn)行記錄，使考核的透明度得以增加，進(jìn)而提高了車間現(xiàn)場(chǎng)管理水平，在引導(dǎo)員工完成相應(yīng)職責(zé)的同時(shí)，促使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標(biāo)落實(shí)到日常工作當(dāng)中。對(duì)于部室量化考核措施的實(shí)施，一方面是對(duì)《月度員工績(jī)效考核表》的制定明確專人負(fù)責(zé)落實(shí)；另一方面則是對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，從領(lǐng)導(dǎo)交辦工作、部門協(xié)作、工作計(jì)劃三個(gè)方面進(jìn)行定位。同時(shí)，對(duì)考核權(quán)重進(jìn)行規(guī)定，對(duì)考核小組進(jìn)行組建，逐條逐項(xiàng)地進(jìn)行考評(píng)打分。各部室對(duì)員工績(jī)效考核檔案進(jìn)行構(gòu)建，銜接工作業(yè)績(jī)、薪酬與量化的考核指標(biāo)，使其得以相互掛鉤形成激勵(lì)機(jī)制，對(duì)全體員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的積極性進(jìn)行調(diào)動(dòng)，對(duì)晉級(jí)、獎(jiǎng)懲提供可靠的重要依據(jù)。

5.流程簡(jiǎn)化與效率提高

建立管理信息化平臺(tái)，采用工作流技術(shù)與關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、行政事務(wù)、文件管理的協(xié)同辦公自動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計(jì)等功能均可通過表單管理得以實(shí)現(xiàn)。在信息管理平臺(tái)得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮則可以十分突出，這樣一來，績(jī)效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達(dá)9個(gè)，每月按照流程各部門在信息化平臺(tái)上對(duì)績(jī)效考核報(bào)表進(jìn)行填報(bào)，對(duì)其統(tǒng)計(jì)后建立月度考核月報(bào)，月度考核工作小組會(huì)議通過綜合管理部進(jìn)行組織和召開，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行討論并報(bào)作業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行審批。通過一定時(shí)間的實(shí)施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡(jiǎn)化的同時(shí)又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標(biāo)初步達(dá)到的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了信息的有效整合。

三、多層次績(jī)效考核管理體系構(gòu)建與實(shí)施的成效

第一，通過多層次績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同比增加達(dá)7.05萬(wàn)噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時(shí)增效高達(dá)7452萬(wàn)元以上。

第二，多層次績(jī)效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結(jié)果更為公正、客觀，在此基礎(chǔ)上促使獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，對(duì)鞭策落后、激勵(lì)先進(jìn)的實(shí)踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)。

第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的針對(duì)性進(jìn)一步增強(qiáng)，尤其是各單位工資總額、績(jī)效考核結(jié)果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績(jī)效考核管理工作的實(shí)施更為有效，同時(shí)有效提高了企業(yè)整體管理的水平。

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篇4

一、人力資源部分

1、根據(jù)公司各部門人員編制需求，有針對(duì)性的先后進(jìn)行了員工招聘工作，配備到部門各崗位。目前，公司員工共計(jì)39人，已轉(zhuǎn)正員工28人。

2、完成各部門人員的入職、轉(zhuǎn)正、離職、調(diào)崗等人事工作，并即時(shí)上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3、規(guī)范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴(yán)格審查全體員工人事檔案，對(duì)資料不齊全的一律補(bǔ)齊。

4、為了公司更好的完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，提升員工素養(yǎng)。配合總經(jīng)理制訂績(jī)效管理體系。

5、與各部門員工及時(shí)溝通，確定員工勞動(dòng)合同簽定及社保、公積金辦理事宜。

6、制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，今年完成員工新進(jìn)培訓(xùn)及業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)4次。

二、行政工作方面

1、行政部在公司成立之際打好提前戰(zhàn),打掃新辦公區(qū)衛(wèi)生,開通所有辦公區(qū)域的電腦、電話、網(wǎng)線，采購(gòu)辦公用品等，保證了公司在短時(shí)間內(nèi)工作正常運(yùn)作。

2、證照辦理工作：證照的辦理如期完成，保證了公司工作的正常開展;并與各部門溝通協(xié)調(diào)，有效的開展行政保障工作。

3、完善公司會(huì)務(wù)工作，現(xiàn)召開的會(huì)議有：公司董事決議商討會(huì)、周一公司行政例會(huì);總經(jīng)理辦公室會(huì)議。

4、和區(qū)內(nèi)外相關(guān)職能機(jī)關(guān)部門、兄弟單位做好溝通工作，以便公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)保持通暢。

5、對(duì)內(nèi)嚴(yán)格控制公司辦公用品及低值易耗品的使用情況，合理地采購(gòu)辦公用品，并做好物品保管和部門領(lǐng)用登記。

6、每月做辦公用品、低值易耗品購(gòu)買預(yù)算表，嚴(yán)格控制各項(xiàng)辦公費(fèi)用開支，各部門申請(qǐng)領(lǐng)用的辦公用品均記錄在案，以月總結(jié)和年總結(jié)的形式做統(tǒng)計(jì)。以節(jié)約降低成本為第一原則。

7、做好公司各部門后勤管理保障工作：負(fù)責(zé)公司安全防范工作、車輛使用、食堂膳食安排等，及時(shí)解決各部門在工作中所需的溝通協(xié)調(diào)問題。

8、在年初，本部門聯(lián)合其他三個(gè)子公司一起成功組織了運(yùn)動(dòng)會(huì)，此次活動(dòng)不僅加強(qiáng)了全體員工健身意識(shí)，同時(shí)也促進(jìn)了與三個(gè)子公司的良好互動(dòng)關(guān)系。

9、國(guó)慶期間，組織舉辦了公司歡慶國(guó)慶活動(dòng)，通過活動(dòng)各部門同仁在用餐和游戲中更加強(qiáng)了溝通和交流

三、公司辦公管理運(yùn)作方面

1、成功創(chuàng)建了公司網(wǎng)站及OA內(nèi)部辦公系統(tǒng)，為真正實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化做好準(zhǔn)備。

2、根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求，制定相應(yīng)的管理制度，使各項(xiàng)工作有章可尋，為強(qiáng)化內(nèi)部管理提供了制度保證。行政部出臺(tái)了公司《行政管理制度》，內(nèi)含《員工行為規(guī)范》、《辦公物資管理細(xì)則》、《文件收發(fā)管理細(xì)則》、《合同管理細(xì)則》、《印章管理細(xì)則》、《檔案管理細(xì)則》、《保密管理制度》、《車輛管理制度》;制定了《人事管理制度》，內(nèi)含《招聘及錄用管理細(xì)則》、《員工培訓(xùn)管理細(xì)則》、《考勤及假期管理制度》、《員工福利制度》等多項(xiàng)規(guī)章制度,通過落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度,維護(hù)公司正常辦公秩序，規(guī)范了工作流程。

3、逐步完善公司行政管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)各部門員工的監(jiān)督管理力度。

4、理清各部門工作職責(zé)，保證各員工定崗定責(zé)。

工作中不足之處，待完善事宜總結(jié)如下：

1、作為公司的綜合管理部門，在對(duì)各部門的行政管理、溝通協(xié)調(diào)方面還有很多的欠缺，對(duì)各部門工作情況、人員紀(jì)律的檢查力度還不夠。

2、對(duì)公司內(nèi)部的監(jiān)督、管理尚需努力。

3、加強(qiáng)對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造和諧工作氛圍。

4、員工培訓(xùn)機(jī)制有待完善和加強(qiáng)。

5、人事工作還處于傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理，應(yīng)從傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理逐步向現(xiàn)代人力資源管理過渡。

6、行政部工作人員作為公司領(lǐng)導(dǎo)上傳下達(dá)的重要部門，應(yīng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代化商務(wù)辦公流程，部門內(nèi)部還需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

201*年，我們將繼續(xù)努力做好管理引導(dǎo)和后勤保障工作。進(jìn)一步規(guī)范工作程序，掌握服務(wù)規(guī)律的同時(shí)，不斷創(chuàng)新管理，提高績(jī)效，促使行政部工作再上一個(gè)新臺(tái)階。具體工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面開展：

1、繼續(xù)完善公司制度建設(shè)。特別是在日常行政管理和勞動(dòng)人事管理方面加大制度建設(shè)的力度，建立完善的薪酬體制。

2、加強(qiáng)全員培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)機(jī)制。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終歸于人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前公司各部門人員的綜合素質(zhì)普遍有待提高，尤其是各部門負(fù)責(zé)人，需根據(jù)實(shí)際情況制定培訓(xùn)計(jì)劃，使培訓(xùn)工作能起到切實(shí)的效果。

3、協(xié)助各部門工作，加強(qiáng)與同事間的溝通，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，迅速營(yíng)造良好辦公環(huán)境。

4、加強(qiáng)公司檔案的管理，強(qiáng)化保密管理工作。行政部將著重強(qiáng)化保密文件管理工作，加強(qiáng)機(jī)要文件的取送、傳閱和保管工作。

5、加強(qiáng)勞動(dòng)人事管理工作。勞動(dòng)人事管理工作實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理方面仍有待加強(qiáng)，提升管理水平，完善人事檔案管理，從單純的事務(wù)性工作向現(xiàn)代人力資源管理過渡。

6、推行網(wǎng)絡(luò)OA系統(tǒng)，改進(jìn)辦公方式，為逐步實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公準(zhǔn)備條件。

篇5

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;高速公路;應(yīng)用

一、概述

1.績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程，它是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果使用和績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效，在人力資源管理中處于核心地位。

2.高速公路績(jī)效管理應(yīng)用現(xiàn)狀

高速公路是國(guó)家的重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路投資金額巨大，我國(guó)高速公路建設(shè)的大部分資金來源通過貸款或市場(chǎng)融資，貸款修路、收費(fèi)還貸是基本特點(diǎn)，因此現(xiàn)階段大部分高速公路是收費(fèi)公路，兼有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)的雙重屬性，高速公路運(yùn)營(yíng)管理單位既不是完全意義上的企業(yè)，也不是純粹的公共管理部門，發(fā)源于企業(yè)界的績(jī)效管理在高速公路管理中的應(yīng)用尚處于創(chuàng)新探索階段，目前大部分高速公路實(shí)行的是較為簡(jiǎn)單和單一的績(jī)效管理模式，嚴(yán)格意義上來說，主要是對(duì)崗位工作的單向考核。

3.高速公路實(shí)行績(jī)效管理的必要性

高速公路作為國(guó)家重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人民群眾交通出行息息相關(guān)，這也要求高速公路的運(yùn)營(yíng)管理必須同時(shí)發(fā)揮社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，這就要求必須加強(qiáng)對(duì)高速公路實(shí)行績(jī)效管理。①績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，管理者通過績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，幫助下屬績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，通過對(duì)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行重新梳理，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理提高企業(yè)的管理效率，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程；③績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，并將企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過各個(gè)崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

二、基于KPI的高速公路公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是目前最常用的績(jī)效管理工具之一，KPI考評(píng)體系是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。下面我們以KPI為績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)高速公路績(jī)效管理體系。

1.績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是上級(jí)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作職責(zé)。績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標(biāo)是對(duì)高速公路營(yíng)運(yùn)過程中的各項(xiàng)活動(dòng)（交通管理、養(yǎng)護(hù)、路政、收費(fèi)、服務(wù)等）進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以達(dá)到高速公路安全暢通、運(yùn)行有序、良性發(fā)展的目的。

(1)建立了完整的員工績(jī)效管理制度

結(jié)合高速公路公司的實(shí)際情況，制定完整的員工績(jī)效管理制度，明確規(guī)定了員工績(jī)效管理的目的、理念、適用范圍、績(jī)效考評(píng)的責(zé)任者、組織者、被考評(píng)者、考評(píng)方式、考評(píng)過程、考評(píng)周期、申訴途徑和實(shí)施細(xì)則等內(nèi)容，從制度上明確了員工績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)和日常工作，確保了員工績(jī)效管理工作的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。如下表：

(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責(zé)

通過工作分析等方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責(zé)和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和擔(dān)任從事該崗位在知識(shí)、態(tài)度、能力等各方面的要求。

(3)設(shè)定工作目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算以及職位工作計(jì)劃，由企業(yè)職能部門或人力資源部門提出指導(dǎo)性意見，各級(jí)部門經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級(jí)經(jīng)理和人力資源部門最終審核。

(4)權(quán)重分配

通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)，設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。一般來說，職級(jí)越低的崗位其工作目標(biāo)所占的權(quán)重越大而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重越小，隨著職級(jí)的提高，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重逐漸增加，工作目標(biāo)的權(quán)重逐漸減小。

(5)績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)

各崗位的績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需經(jīng)主管與任職人員的充分溝通、討論和認(rèn)可，并從總體上進(jìn)行檢查，相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；上級(jí)的各考核指標(biāo)是否按公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，從而保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

2.績(jī)效輔導(dǎo)與溝通

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，形成利益共同體，為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績(jī)效輔導(dǎo)與溝通的內(nèi)容主要包括績(jī)效溝通和數(shù)據(jù)收集兩個(gè)方面的內(nèi)容。

(1)績(jī)效溝通

這里指的是在績(jī)效輔導(dǎo)階段的績(jī)效溝通。績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)確定后，員工在完成計(jì)劃的過程中可能會(huì)遇到影響到計(jì)劃的順利進(jìn)行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時(shí)上司則要與員工進(jìn)行溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

(2)數(shù)據(jù)收集

在上司與員工進(jìn)行績(jī)效溝通和反饋時(shí)，應(yīng)向相關(guān)人員收集績(jī)效考核相關(guān)數(shù)據(jù)并做記錄，數(shù)據(jù)收集的途徑主要有：

①生產(chǎn)記錄：高速公路各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)的原始記錄和統(tǒng)計(jì)，如收費(fèi)站各班次的收費(fèi)員、征收額、車輛數(shù)、車型、差錯(cuò)率…….等記錄和統(tǒng)計(jì)。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養(yǎng)護(hù)及服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，用以評(píng)定考核周期內(nèi)的工作情況，如征費(fèi)員服務(wù)態(tài)度、精神面貌等。

③項(xiàng)目評(píng)定：就專門項(xiàng)目采用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)定，如對(duì)車戶進(jìn)行滿意度調(diào)查等。

3.績(jī)效考核評(píng)價(jià)

績(jī)效考評(píng)，是指考評(píng)者對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，對(duì)被考評(píng)者的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果反饋給被考評(píng)者，進(jìn)行充分溝通和確認(rèn)的過程，也叫績(jī)效面談。在績(jī)效面談過程中考評(píng)者要說明考核理由和依據(jù)，同時(shí)指出被考評(píng)者工作優(yōu)、缺點(diǎn)，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認(rèn)面談?dòng)涗洠缬挟愖h可向考核管理部門提出申訴。績(jī)效面談的規(guī)范程序如下表：

表：績(jī)效面談的程序

4.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效管理的結(jié)果在于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，績(jī)效考核必須和激勵(lì)相結(jié)合，建立完善與績(jī)效管理配套的激勵(lì)機(jī)制，從而促進(jìn)員工更好地完成工作目標(biāo)，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(1)績(jī)效考核結(jié)果用于員工薪酬待遇。績(jī)效工資是一種對(duì)員工能夠起到有效激勵(lì)的重要手段，它是根據(jù)員工工作績(jī)效的高低而支付的報(bào)酬，激勵(lì)作為績(jī)效薪酬的主要功能，可以激勵(lì)員工取得更好的工作績(jī)效，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)績(jī)效考核結(jié)果用于職務(wù)管理。一是用連續(xù)的考核結(jié)果記錄作為員工職務(wù)晉升和干部選拔的重要依據(jù)之一；二是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配，真正做到人適其事，事得其人。

(3)績(jī)效考核結(jié)果用于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。一是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。二是將考核結(jié)果反饋給個(gè)人，同時(shí)指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇6

論文摘要:結(jié)合開灤唐山礦業(yè)公司開采133年的實(shí)際，闡述了公司績(jī)效管理概況以及改進(jìn)的思路。文章重點(diǎn)論述績(jī)效管理的意義，推行績(jī)效管理的方法、運(yùn)作方式，對(duì)老企業(yè)振興，提高效益具有推廣意義。

在推行人本管理的今天，企業(yè)管理尤其是國(guó)有企業(yè)管理重點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性、發(fā)揮主觀能動(dòng)性、不斷提升企業(yè)績(jī)效上來，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。而績(jī)效管理就是解決這一類問題的，隨著績(jī)效管理理論進(jìn)一步成熟，績(jī)效管理在各行各業(yè)的普及應(yīng)用已成為發(fā)展趨勢(shì)。因此，本文對(duì)煤礦企業(yè)如何完善績(jī)效管理進(jìn)行初步探討。

1、績(jī)效管理的定義

績(jī)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揮主觀能動(dòng)性、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氛圍。績(jī)效管理就是要對(duì)管理員工的績(jī)效形成系統(tǒng)。此系統(tǒng)的運(yùn)作將直接涉及到績(jī)效管理的發(fā)展和獎(jiǎng)懲。由于本文探討的是百年老礦企業(yè)績(jī)效管理，企業(yè)內(nèi)有區(qū)科等多種部門，固定義為:績(jī)效管理是指通過對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)定各部門各單位乃至班組和個(gè)人各管理層次的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)各管理層次的績(jī)效進(jìn)行溝通、反饋、考評(píng)，將實(shí)現(xiàn)個(gè)人、單位目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而提高企業(yè)整體績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)管理過程。

2、績(jī)效管理概況

開灤唐山礦業(yè)分公司是一個(gè)有129年歷史的老礦，從建國(guó)初期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制，到現(xiàn)代企業(yè)制度下實(shí)行科學(xué)化管理實(shí)踐，企業(yè)管理已有一定基礎(chǔ)并取得了一定成就。但是，該公司仍舊存在效率低下、員工生產(chǎn)積極性低等問題，為解決這些問題，公司推行了績(jī)效管理，下面把績(jī)效管理應(yīng)用情況介紹如下。

2.1績(jī)效管理的工作體系公司績(jī)效管理工作體系由績(jī)效管理的制度體系、組織體系和指標(biāo)體系三個(gè)子體系組成。

制度體系由一系列與績(jī)效管理相關(guān)的管理制度、考核辦法與職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，包括:(唐山礦業(yè)分公司機(jī)關(guān)員工與基層管技人員績(jī)效考核辦法》、《唐山礦業(yè)分公司績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》以及配套考核辦法。

組織體系由三級(jí)構(gòu)成，一級(jí)是公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室(設(shè)在經(jīng)管部)，公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組為公司績(jī)效考核的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)及年度績(jī)效指標(biāo)的確定。二級(jí)是各考核職能部門，負(fù)責(zé)安全、生產(chǎn)、成本、利潤(rùn)、煤質(zhì)、設(shè)備等分項(xiàng)指標(biāo)的月份考核。三是各區(qū)科單位，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部績(jī)效計(jì)劃確定和組織考核。

指標(biāo)體系分為三個(gè)層次，第一層次是績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定的公司年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解方案，是根據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，將公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解下達(dá)到各主管職能部門和單位;第二個(gè)層次是經(jīng)主管職能部門研究制定和公司考核辦公室審核確認(rèn)的年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)二次分解明細(xì)，是將各主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行二次分解到月份、到區(qū)科的各項(xiàng)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo);第三個(gè)層次是各區(qū)科單位將月份計(jì)劃指標(biāo)分解到班組、崗位，到每天、每班的工作任務(wù)。

2.2績(jī)效管理工作體系的運(yùn)行原則按照科學(xué)性、規(guī)范性、實(shí)用性和可操作性的要求，唐山礦業(yè)分公司績(jī)效管理工作體系的運(yùn)行遵循了內(nèi)容全面、制度規(guī)范、量化考核、簡(jiǎn)便實(shí)用的原則。

2.2.1內(nèi)容全面就是綜合全面考核企業(yè)績(jī)效，將反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的各種因素納入考核范圍，并據(jù)此設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。唐山礦業(yè)分公司績(jī)效考核內(nèi)容分為綜合指標(biāo)和專項(xiàng)指標(biāo)兩部分。綜合指標(biāo)為:企業(yè)利潤(rùn)、噸煤綜合成本、安全指標(biāo)、原煤產(chǎn)量、原煤灰分、精煤產(chǎn)量、精煤回收率等，專項(xiàng)指標(biāo)為部門職責(zé)及其他各項(xiàng)生產(chǎn)投入與管理的指標(biāo)、費(fèi)用等。

2.2.2制度規(guī)范就是公司已形成了一套績(jī)效管理的工作制度、考核標(biāo)準(zhǔn)，從指標(biāo)確定到考核實(shí)施、結(jié)果反饋都實(shí)現(xiàn)了制度化。

2.2.3量化考核是以績(jī)效管理的指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，制定了統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所有考核內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)量化、標(biāo)準(zhǔn)化，并視具體實(shí)際按規(guī)定程序，適時(shí)對(duì)量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整完善。

2.2.4簡(jiǎn)便實(shí)用就是指標(biāo)數(shù)據(jù)及信息獲取上，由各主管職能部門分別提供，并由財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。在考核操作上，由各考核職能部門歸口考核，考核辦公室統(tǒng)一匯總公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組主要成員集中審核，實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)便、實(shí)用、準(zhǔn)確、高效。

2.3績(jī)效管理系統(tǒng)的操作流程唐山礦業(yè)分公司績(jī)效管理流程，包括4個(gè)環(huán)節(jié)，即績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。

2.3.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門職責(zé)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是整個(gè)績(jī)效管理過程的輸入。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化和具體落實(shí)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成來體現(xiàn)。

2.3.2各績(jī)效責(zé)任主體為完成企業(yè)分解下來的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須根據(jù)部門職責(zé)制定績(jī)效計(jì)劃與考核標(biāo)準(zhǔn)，形成各級(jí)責(zé)任主體的績(jī)效目標(biāo)，便于績(jī)效管理的實(shí)施。

2.3.3績(jī)效實(shí)施與管理是指責(zé)任主體根據(jù)制定的績(jī)效計(jì)劃開展工作，努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程。在實(shí)施期間，需要考核主管部門與責(zé)任主體進(jìn)行不定期的溝通、反饋，共同改進(jìn)。

2.3.4績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是對(duì)責(zé)任主體在考核期間績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核的過程。通過績(jī)效考核，找出不足，為下一考核期間的績(jī)效改進(jìn)提供指導(dǎo)。

2.3.5績(jī)效反饋是根據(jù)考核結(jié)果與責(zé)任主體就本次績(jī)效計(jì)劃開展情況進(jìn)行正式的回顧和溝通、分析問題、制定改進(jìn)計(jì)劃的過程。

2.3.6績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是整個(gè)績(jī)效管理過程的輸出，以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)績(jī)效、員工發(fā)展、薪酬調(diào)整等多項(xiàng)管理目標(biāo)。

3、實(shí)施績(jī)效管理的目的

3.1有利于強(qiáng)化目標(biāo)管理，提高企業(yè)科學(xué)化管理水平通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定下達(dá)與績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行，使員工個(gè)人目標(biāo)、區(qū)科單位目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，把這些目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)化管理水平的提升。

3.2有利于正確引導(dǎo)區(qū)科管理行為，健全激勵(lì)與約束機(jī)制通過制定明確而可行的目標(biāo)，把員工績(jī)效、區(qū)科績(jī)效與收入直接掛鉤，增強(qiáng)對(duì)區(qū)科考核激勵(lì)的針對(duì)性，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。

3.3有利于工作績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提高通過對(duì)區(qū)科單位和員工績(jī)效目標(biāo)的管理與考核，企業(yè)有效了解到各目標(biāo)的達(dá)成情況，發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，進(jìn)而不斷改進(jìn)管理，實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和企業(yè)整體績(jī)效的穩(wěn)步提高。

3.4有利于提高基層管理者溝通技巧、管理技能基層管理者，主要是指各基層單位的班組長(zhǎng)，他們是與員工直接接觸的管理層，也是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的直接管理者，其管理水平的高低，會(huì)直接影響員工個(gè)人的績(jī)效水平。因此，優(yōu)秀的基層管理人員，是達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)的有力保證。

4、公司績(jī)效管理工作改進(jìn)的基本思路

4.1公司、區(qū)科、員工三級(jí)各盡其職、達(dá)成共識(shí)公司層面要進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)各考核職能部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作，提高職能部門績(jī)效管理溝通能力;各區(qū)科單位要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體績(jī)效作為其基層管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷提高執(zhí)行力;每名員工要增強(qiáng)崗位責(zé)任意識(shí)，以積極參與的態(tài)度落實(shí)崗位標(biāo)準(zhǔn)、履行崗位責(zé)任，并對(duì)工作中存在的問題與上級(jí)管理者做到溝通及時(shí)，以保證完成本職績(jī)效目標(biāo)。

4.2增強(qiáng)績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃的成效性和可執(zhí)行性績(jī)效目標(biāo)的落實(shí)，需要一個(gè)比較清晰明確的績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃既要顧全大局又要符合實(shí)際，以保證績(jī)效計(jì)劃的成效性和可執(zhí)行性。公司績(jī)效指標(biāo)要力求閉合，使用先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行科學(xué)的指標(biāo)測(cè)算，切合實(shí)際客觀分析，保證每項(xiàng)下達(dá)指標(biāo)的合理性、可執(zhí)行性。

4.3注重與責(zé)任主體的溝通，保證績(jī)效管理有效運(yùn)行績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理全過程的始終。制定績(jī)效計(jì)劃階段，需要相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的年度目標(biāo)，以及績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)傳輸收集方式、考核周期及激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容進(jìn)行充分溝通。績(jī)效實(shí)施與管理階段，管理者與被管理者之間就工作中出現(xiàn)的各類問題，要進(jìn)行有效溝通，被管理者要做到及時(shí)反饋，管理者要積極指導(dǎo)，以保證績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程環(huán)節(jié)不出差錯(cuò)。績(jī)效考核階段，考核主管部門與責(zé)任主體就所考核期間內(nèi)的績(jī)效狀況進(jìn)行充分溝通，要注意溝通的時(shí)效和規(guī)范性。績(jī)效改進(jìn)階段，考核主管部門和責(zé)任主體要進(jìn)行充分溝通，分析導(dǎo)致績(jī)效差距產(chǎn)生的原因，分別制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。各績(jī)效指標(biāo)考核主管部門要認(rèn)識(shí)到，在通過績(jī)效考核手段實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)的理念下，績(jī)效溝通的規(guī)范和加強(qiáng)顯得尤為重要。

篇7

自進(jìn)入20XX年以來，我XX分公司人力資源部全力以構(gòu)建和諧公司氛圍為目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本，緊密圍繞我XX分公司實(shí)際效益為工作中心，以整體推進(jìn)我公司的穩(wěn)定發(fā)展為工作動(dòng)力。為進(jìn)一步加強(qiáng)我XX分公司的整體利益，推動(dòng)我XX分公司的才人化方向發(fā)展。現(xiàn)結(jié)合我XX分公司人力資源部在20XX年的各項(xiàng)工作經(jīng)驗(yàn)，分析公司當(dāng)前的形勢(shì)與工作中存在的不足，對(duì)20XX年的各項(xiàng)工作做出思考與計(jì)劃，現(xiàn)將總結(jié)匯報(bào)如下:

一、20XX年工作回顧:

1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

為提高我XX公司的組織效能，優(yōu)化我公司的人才隊(duì)伍綜合能力水平。在今年10月份，我部門結(jié)合公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與運(yùn)營(yíng)發(fā)展情況，嚴(yán)格按照省公司的總體要求，對(duì)分公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面的優(yōu)化調(diào)整，重新界定了各部門的中心工作職責(zé)，并根據(jù)省公司各部門的設(shè)置結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，確保能夠及時(shí)地落實(shí)省公司部署的各項(xiàng)工作任務(wù)。除此之外，我部門還按照省公司下發(fā)的相關(guān)于三級(jí)經(jīng)理職位，職級(jí)，職數(shù)配置標(biāo)準(zhǔn)，開展了競(jìng)聘上崗選拔工作，激發(fā)我公司人才隊(duì)伍的活力與戰(zhàn)斗力。

2、擴(kuò)建人才隊(duì)伍

為進(jìn)一步推進(jìn)我公司的人力資源優(yōu)化，明確人才培養(yǎng)建設(shè)目標(biāo)。我部門于下發(fā)了人才建設(shè)規(guī)劃制度，規(guī)范了三類優(yōu)秀人才的評(píng)定細(xì)則。并根據(jù)省公司的統(tǒng)一部署，通過多種招聘方式，開展了社會(huì)招聘活動(dòng)，廣泛征集適合我企業(yè)發(fā)展需要的定向性人才，從而提升我公司的人才化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，擴(kuò)充我公司的人才隊(duì)伍力量。

3、深化績(jī)效管理

在20XX年度，我部門重點(diǎn)建設(shè)了績(jī)效管理制度，通過對(duì)部門，以及對(duì)員工的績(jī)效工作督導(dǎo)，新增了GS部分，有效的落實(shí)了各項(xiàng)工作內(nèi)容。并根據(jù)省公司指定的各項(xiàng)細(xì)則，對(duì)年度績(jī)效業(yè)績(jī)與多維度測(cè)評(píng)權(quán)重進(jìn)行了調(diào)整。此外，為全面了解公司的績(jī)效考核體系整體思路的落實(shí)情況，我部門制定了分公司年度考核問責(zé)管理辦法》，完成了績(jī)效修訂工作與審核調(diào)研工作，充分調(diào)動(dòng)了公司員工的工作熱情。

4、完善優(yōu)化培訓(xùn)

為進(jìn)一步優(yōu)化公司的人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我人力資源部加強(qiáng)了員工能力建設(shè)工作，定期開展組織了各形式的培訓(xùn)活動(dòng)。截止至20XX年11月，我部門具體舉辦了各類培訓(xùn)工作35期，參訓(xùn)人員1492人次。并與此同時(shí)，為開發(fā)我公司部門的人力工作走向全面發(fā)展路線，我部門還額外開展了外派培訓(xùn)工作9期，并組織員工參加省公司培訓(xùn)55期，共447人參加，此外，還開展了在職學(xué)歷教育以及職業(yè)資格認(rèn)證教育，以此來加強(qiáng)公司的綜合型人才發(fā)展，加強(qiáng)我部門的優(yōu)秀人力資源。

5、完善用工管理

在20XX年度，我部門為達(dá)到省公司的要求，開展了如全區(qū)勞務(wù)派遣人員職位雙向選擇，以及后勤倉(cāng)庫(kù)保管人員外包等工作，并制定了績(jī)效考核制度，對(duì)勞務(wù)派遣制人員進(jìn)行年度績(jī)效考核工作，還調(diào)整了年度績(jī)效業(yè)績(jī)以及多維度評(píng)測(cè)權(quán)重，定期實(shí)施計(jì)劃考核，建立了指標(biāo)掛鉤體系。根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核問責(zé)，以此等方式來激勵(lì)調(diào)動(dòng)勞務(wù)派遣制人員提高其工作積極性，查找各級(jí)員工的不足之處，并在年末對(duì)其提出整改措施，實(shí)行重點(diǎn)培訓(xùn)活動(dòng)，實(shí)際提升員工工作效率。

6、建設(shè)薪資管理

我部門深度重視公司的薪金管理工作建設(shè)，全力建設(shè)確保薪金保險(xiǎn)過程。為此，我部門深入結(jié)合上年工作經(jīng)驗(yàn)，改善上一年度工作中的不足之處，制定了人工成本及勞務(wù)費(fèi)年度預(yù)算計(jì)劃，在薪酬系統(tǒng)中按月進(jìn)行人費(fèi)用歸集，實(shí)行計(jì)件薪酬制度，認(rèn)真審查各項(xiàng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并積極配合省公司落實(shí)，測(cè)算職位薪酬一體化工作，確保薪酬合理與準(zhǔn)確性分配支出。

二、20XX年問題不足

在20XX年的人力資源管理工作中，我部門雖立實(shí)于全面建設(shè)人才化隊(duì)伍，加強(qiáng)工資薪金管理制度實(shí)施，并在此過程中取得了一定的成效，但是距離省公司的要求指標(biāo)還是具有一定的差距，在具體的工作實(shí)施進(jìn)程中，也存在有一些問題與不足之處。

1、工作規(guī)劃不合理

我部門對(duì)于人力資源管理工作的總體規(guī)劃與總體配置不夠合理，缺乏科學(xué)性規(guī)劃依據(jù)。我企業(yè)發(fā)展與人員需求矛盾沒有在人力資源管理工作中得以解決，而是仍然是較為突出的問題，這種問題嚴(yán)重的影響了我公司的人才對(duì)應(yīng)化建設(shè)進(jìn)程，也深深地影響了我公司的實(shí)際效益得全面提升。因此，我部門應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源建設(shè)管理工作，我部門的人力資源優(yōu)化工作任重道遠(yuǎn)。

2、員工素質(zhì)建設(shè)弱

我公司的員工素質(zhì)提升與企業(yè)發(fā)展速度還沒有完全同步，部分員工在業(yè)務(wù)能力方面進(jìn)步性較差，在素質(zhì)修養(yǎng)方面不夠完善。盡管我部門在員工素質(zhì)提升上采取過許多措施，但收到的效卻并不顯著，從而影響了公司的整體形象。

3、人力建設(shè)形式重

我部門過于注重人資的制度式建設(shè)，對(duì)于員工的關(guān)心程度較低，導(dǎo)致員工工作激情有下滑趨勢(shì)。員工過多感受是考核指標(biāo)重，致使員工工作壓力大，薪酬福利少，負(fù)能量大于正能量，特別是基層員工感覺看不到前途和未來，這深深的阻礙著公司的前進(jìn)與發(fā)展。

三、分析當(dāng)下形勢(shì)

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)型社會(huì)不斷進(jìn)步與發(fā)展的背景下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的總體要求不斷提升，致使各個(gè)企業(yè)的產(chǎn)生了發(fā)展壓力大，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)性增強(qiáng)，企業(yè)創(chuàng)造實(shí)際效益較為困難等問題。在這樣的企業(yè)發(fā)展形勢(shì)下，人才建設(shè)尤為重要，一家企業(yè)擁有怎樣的人才隊(duì)伍，具有怎樣的人才力量是判斷企業(yè)發(fā)展前景的基礎(chǔ)前提，因此，做好人力資源管理工作，是當(dāng)今形勢(shì)下的各企業(yè)的首要工作目標(biāo)。對(duì)于我企業(yè)來說，建設(shè)強(qiáng)大的人力資源隊(duì)伍更是首要的工作任務(wù)。

1、改革變化任務(wù)重

為全面實(shí)現(xiàn)公司人力資源強(qiáng)化，目前，我企業(yè)正實(shí)行轉(zhuǎn)型制度，處于轉(zhuǎn)型時(shí)期。轉(zhuǎn)型就意味著一系列的改革，要想改革就必須要首先翻新舊體制，改變舊政策，調(diào)整舊方法。然而，對(duì)于企業(yè)的這些舊制度，員工早已習(xí)慣，并且適應(yīng)。因此，在改革過程中，員工自然覺得吃力，改革壓力大，人力資源的改革建設(shè)任務(wù)也就更加的困難。

2、激情建設(shè)應(yīng)當(dāng)先

在我XX公司實(shí)行改革與轉(zhuǎn)型的過程中，績(jī)效薪酬體系的改革自然也是我公司改革的一部分，績(jī)效薪酬方面的改革不可避免的會(huì)觸及大部分員工的切身利益，因此，在實(shí)際的改革工作中，我們應(yīng)首先考慮應(yīng)如何向員工傳遞更多的正能量，提振員工的工作激情，重點(diǎn)建設(shè)員工的改革意識(shí)與提高適應(yīng)程度。

3、招聘過程遇坎坷

企業(yè)改革發(fā)展需要最為根本的就是優(yōu)秀的人才保障，只有擁有最為優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)，才能將一所企業(yè)推向高效益，高標(biāo)準(zhǔn)的位置之上。但在企業(yè)轉(zhuǎn)型期和發(fā)展放緩期，擴(kuò)充人才建設(shè)卻并不順利，招攬人才也總是歷經(jīng)坎坷。在實(shí)施社會(huì)招聘、校園招聘和定向招聘等方面招聘工作時(shí)，我部門也總會(huì)面臨諸多問題，阻礙我XX公司的人才隊(duì)伍建設(shè)。

四、20XX年工作計(jì)劃

為進(jìn)一步加強(qiáng)我公司的人才隊(duì)伍建設(shè)，使得我公司的實(shí)際效益得以突出，推進(jìn)我公司的發(fā)展與前進(jìn)。我部門特深化我部門的各項(xiàng)工作任務(wù)，結(jié)合工作實(shí)際，吸取以年前度的各項(xiàng)工作經(jīng)驗(yàn)，制定具體的工作規(guī)劃，為更好的完成我部門20XX年的工作任務(wù)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在20XX年度，我部門將以人力資源規(guī)劃，績(jī)效管理、薪酬福利管理、招聘與配置、勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)與發(fā)展六大模塊來具體展開人力資源工作。

1、人力資源規(guī)劃

在20XX年度上半年的工作中，我部門將主要建設(shè)完成三級(jí)經(jīng)理以下人員的“雙向選擇”工作，進(jìn)一步優(yōu)化員工的隊(duì)伍建設(shè)情況。實(shí)施人員考核制度，展開人員調(diào)查工作，掌握各人資人員的自身性質(zhì)，并按其性質(zhì)分配人員工作任務(wù)。做到按職分配，對(duì)應(yīng)分配，力爭(zhēng)讓各個(gè)工作人員都能夠在工作中發(fā)揮其最大的能力作用，實(shí)際提高我XX公司的工作效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在此同時(shí)，我部門將全面落實(shí)實(shí)施合同制員工和勞務(wù)派遣制兩類員工的并軌，實(shí)現(xiàn)同工同酬制度，要求各部門人員簽訂相關(guān)制文件，記錄好員工工作任務(wù)量，通過員工實(shí)際完成任務(wù)情況發(fā)放員工工資以及獎(jiǎng)勵(lì)薪金，充分調(diào)動(dòng)勞務(wù)派遣制員工的工作積極性，增加勞務(wù)派遣制員工的工作激情，力爭(zhēng)建設(shè)成為一種適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力配置模型，優(yōu)化人力資源配置工作，提升公司人才工作分配能力。

2、績(jī)效管理

在20XX年度的工作中，我人力資源部門在注重人力資源管理的同時(shí)，還將重點(diǎn)實(shí)施績(jī)效提升措施。通過實(shí)行績(jī)效考核方式和對(duì)績(jī)效成果調(diào)研工作，具體對(duì)員工展開工作跟蹤調(diào)查，通過對(duì)各部門同事的意見征詢，以及實(shí)際工作的審核走訪，確實(shí)獲得員工的實(shí)際工作績(jī)效數(shù)據(jù)，認(rèn)真進(jìn)行績(jī)效管理數(shù)據(jù)分析與核實(shí)工作，并根據(jù)員工在工作多存在的問題與不足，采取針對(duì)性措施，并要求其反思績(jī)效工作上的缺陷與不足，整改解決績(jī)效工作中存在的主要問題。我部門將不斷探索新的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，盡量使考核指標(biāo)的設(shè)置接近科學(xué)化、合理化。對(duì)于能量化的問題必須量化，對(duì)于不能量化的問題分析出易于操作的依據(jù)，對(duì)于指標(biāo)體系中相互關(guān)聯(lián)的部門和崗位，要明確指標(biāo)關(guān)聯(lián)度，以此，來增強(qiáng)我XX公司員工的整體工作績(jī)效。

3、薪酬福利管理

工資薪金的管理一直是企業(yè)中各個(gè)員工所重點(diǎn)關(guān)注的問題，只有加強(qiáng)工資薪金的管理制度，提升員工對(duì)工資薪金制度的滿意程度，使得員工的基本利益得以保障，企業(yè)才能從根本上提升工作效益。為此，我部門特制訂年度的人工成本開支計(jì)劃，通過深入的調(diào)查，研究各部門人員所需的成本費(fèi)用開支，與基礎(chǔ)成本開支費(fèi)用與花費(fèi)使用計(jì)劃，合理控制員工使用進(jìn)度，適當(dāng)設(shè)立人工成本激勵(lì)項(xiàng)目，制定薪金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以對(duì)于在工作中具有突出業(yè)績(jī)，對(duì)公司具有突出貢獻(xiàn)的工作人員給予薪資獎(jiǎng)勵(lì)等方式，激勵(lì)員工的工作熱情。此外，將強(qiáng)把控職位效力、職級(jí)的晉升，具體制定升職標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行升職審核，與意見調(diào)查，對(duì)于升職人員進(jìn)行詳細(xì)的審查工作，并對(duì)調(diào)查結(jié)果和升職情況進(jìn)行公布，保證升職的公正與公平性質(zhì)，預(yù)防公司人力資源不和諧現(xiàn)象的發(fā)生。此外，我部門還將做好量化薪酬的動(dòng)態(tài)管理，利用開發(fā)新型科學(xué)的方法測(cè)算計(jì)件單件和調(diào)節(jié)系數(shù)，合理的解決因地域和季節(jié)因素而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)量差異，減少影響量化薪酬實(shí)施效果的情況。并且，我部門還將抓好鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷中心客戶經(jīng)理的量化計(jì)件工作。逐步擴(kuò)大量化薪酬的范圍，實(shí)現(xiàn)讓員工滿意的薪資統(tǒng)籌。

4、招聘勞務(wù)管理

我部門將落實(shí)好年度社會(huì)招聘、校園招聘和定向招聘工作，嚴(yán)格按照省公司規(guī)定的招聘數(shù)量，招聘條件以及相關(guān)政策要求開展招聘工作，在實(shí)際的招聘工作中，我部門將控制好人員數(shù)量，實(shí)際進(jìn)行招聘考察，提前制定人才引進(jìn)計(jì)劃，對(duì)勞務(wù)派遣制員工進(jìn)行相應(yīng)的的人員補(bǔ)充，并同時(shí)做好人資壓縮管理工作，減少閑置人員或需求外人員的置淺。嚴(yán)格按照市公司統(tǒng)一的確定和安排分配勞務(wù)外包工作，對(duì)外包單位人員的進(jìn)入，實(shí)施有效把控，確保進(jìn)入人員能夠達(dá)到崗位要求。

對(duì)于勞務(wù)工作，我部門將進(jìn)一步規(guī)范合同制和勞務(wù)派遣制兩類用工，嚴(yán)格規(guī)定各部門院中簽訂合同制度，嚴(yán)禁各單位擅自簽訂兩類形式的計(jì)劃外用工，規(guī)定各單位不得與員工簽訂除市公司和勞務(wù)中心簽訂的勞動(dòng)合同以外的任何有關(guān)協(xié)議。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)此種情況，立即作出終止與懲罰處理。保障員工的實(shí)際利益。并且市公司將統(tǒng)一規(guī)范員工職位、職級(jí)，規(guī)定任何單位不得自行調(diào)整，以此來保障我公司的人力資源管理清晰。

5、培訓(xùn)與發(fā)展

篇8

內(nèi)涵及目標(biāo)、載體

內(nèi)涵

公司以提升全員績(jī)效管理的集約化水平、信息化水平、價(jià)值化水平為目標(biāo)，以SOES（Strategy策略層，Operation運(yùn)營(yíng)層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統(tǒng)模式為載體，遵循“總體設(shè)計(jì)、整體推進(jìn)、繼承創(chuàng)新、務(wù)求實(shí)效”的原則，集中打造全公司范圍內(nèi)的全員績(jī)效管理，有效解決績(jī)效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進(jìn)而深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)和企業(yè)文化“五統(tǒng)一”建設(shè)，加快推進(jìn)“兩大轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展。

目標(biāo)

全員績(jī)效管理以“三提升”為目標(biāo)，即提升以“集中資源、統(tǒng)一管理、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”為特征的集約化水平，促進(jìn)全員績(jī)效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監(jiān)控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進(jìn)全員績(jī)效管理的效率和管控水平提高；提升以“現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧”、“結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向兼顧”為特征的價(jià)值化水平，引導(dǎo)、衡量、分析、促進(jìn)公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的行為與活動(dòng)，引導(dǎo)全體人員關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值，降低無(wú)效勞動(dòng)，減少重復(fù)浪費(fèi)，協(xié)同提高公司的短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值。三大目標(biāo)，相互支撐與協(xié)同，共同促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展。

載體

集約化、信息化、價(jià)值化的全員績(jī)效管理以SOES有機(jī)系統(tǒng)為載體。SOES全員績(jī)效管理模式的內(nèi)容構(gòu)成一個(gè)從績(jī)效管理的策略與理念，到運(yùn)行、保障、支撐的完整系統(tǒng)。其具有自我驅(qū)動(dòng)、自我完善、自我升華的內(nèi)在功能機(jī)制，能有效統(tǒng)一全公司的認(rèn)識(shí)、推進(jìn)績(jī)效管理全過程循環(huán)、提高績(jī)效體系運(yùn)作的科學(xué)性。

集約化水平主要反映在策略層、運(yùn)營(yíng)層、保障層、支撐層上可集中資源運(yùn)作、可統(tǒng)一管理、可標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容。信息化水平主要反映在規(guī)劃層的信息統(tǒng)一規(guī)劃和支撐層的績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)上。價(jià)值化水平主要反映在策略層的價(jià)值導(dǎo)向上、運(yùn)營(yíng)層的指標(biāo)體系以及運(yùn)營(yíng)層全過程運(yùn)作上。

主要做法

集約化、信息化、價(jià)值化的全員績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。需在集中規(guī)劃部署、集中組織保障、統(tǒng)一管理和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，采用績(jī)效信息系統(tǒng)和績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)予以IT支撐；同時(shí)，在績(jī)效指標(biāo)體系牽引、績(jī)效項(xiàng)目動(dòng)態(tài)螺旋調(diào)整、績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)流程方面體現(xiàn)價(jià)值化指引。

集中規(guī)劃部署，統(tǒng)籌全員績(jī)效管理的深化和優(yōu)化

以“績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)與績(jī)效管理信息系統(tǒng)的融合統(tǒng)一”為階段性成功標(biāo)志，通過“四大梯級(jí)”逐步推進(jìn)。

第一梯級(jí)：集中規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。2009年在全面深入研究基礎(chǔ)上，公司集中規(guī)劃設(shè)計(jì)全員績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)、規(guī)章制度建設(shè)、信息化整體藍(lán)圖、梯級(jí)推進(jìn)步驟，并于2010年3月制定完成《績(jī)效管理實(shí)施方案》《績(jī)效考評(píng)辦法》等規(guī)章制度，形成“組織體系、制度體系、指標(biāo)體系、評(píng)估體系、監(jiān)控體系、結(jié)果應(yīng)用體系”六大體系，為推進(jìn)全員績(jī)效管理指明具體目標(biāo)、確定全面推進(jìn)行動(dòng)路線。

第二梯級(jí)：垂直試點(diǎn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持“試點(diǎn)單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據(jù)“業(yè)務(wù)類型具有典型代表性”“ERP人資系統(tǒng)具有良好應(yīng)用基礎(chǔ)”“管理狀態(tài)具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點(diǎn)單位。在試點(diǎn)過程中，由公司和試點(diǎn)單位各層級(jí)人員全面參與、協(xié)同推進(jìn)，在推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)問題、討論問題，排除了很多機(jī)制上和系統(tǒng)上的障礙，為全面實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。

第三梯級(jí)：分期推廣、全面應(yīng)用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統(tǒng)一信息平臺(tái)上完成本單位的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用；2011年1月，全員績(jī)效考評(píng)結(jié)果與績(jī)效薪金在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)正式掛鉤。2011年10月，在業(yè)務(wù)差異分析基礎(chǔ)上，二期直屬、綜合單位的績(jī)效管理模塊開發(fā)完成并上線運(yùn)行。2012年4月，三期生產(chǎn)、營(yíng)銷一線班組量化考核模塊上線運(yùn)行。至此，基于ERP系統(tǒng)的SOES績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)初步建立，公司成為國(guó)網(wǎng)公司系統(tǒng)首家在ERP平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理的單位。

第四梯級(jí)：全面集成、縱深優(yōu)化。2012年5月，全員績(jī)效管理建設(shè)進(jìn)入第四梯級(jí)的新階段，即業(yè)務(wù)上集成戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營(yíng)管理，系統(tǒng)上集成計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)階段；績(jī)效管理規(guī)劃、績(jī)效文化建設(shè)、績(jī)效運(yùn)營(yíng)過程管理、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效管理能力提升等進(jìn)入縱深優(yōu)化階段。

集中組織保障舉措，為全員績(jī)效管理建設(shè)保駕護(hù)航

通過深化完善績(jī)效組織體系、持續(xù)注入績(jī)效管理動(dòng)力、全面提升績(jī)效管理能力，促進(jìn)“有人負(fù)責(zé)、有動(dòng)力負(fù)責(zé)、有能力負(fù)責(zé)”，有效保障全員績(jī)效管理的“四大梯級(jí)”推進(jìn)，為全員績(jī)效管理建設(shè)保駕護(hù)航。

貫徹“六統(tǒng)一”，提高全員績(jī)效管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）統(tǒng)一思想。圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，把握“一個(gè)方向”（圍繞實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)，以價(jià)值化和集約化為方向引領(lǐng)，促進(jìn)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值），遵循“四個(gè)堅(jiān)持”（堅(jiān)持以人為本、實(shí)事求是，堅(jiān)持客觀公正、公平公開，堅(jiān)持總結(jié)繼承、開拓創(chuàng)新，堅(jiān)持有效溝通、持續(xù)改進(jìn)），實(shí)現(xiàn)“五個(gè)提升”（提升管理精益化、提升工作標(biāo)準(zhǔn)化、提升流程規(guī)范化、提升職能協(xié)作化、提升能力全員化）。

（2）統(tǒng)一管理模式和信息平臺(tái)。在公司層面統(tǒng)一制度規(guī)范、體系建設(shè)、績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)，整體推進(jìn)績(jī)效管理工作。

（3）統(tǒng)一績(jī)效計(jì)劃管理和過程管控。統(tǒng)一設(shè)定計(jì)劃管控模式，差別化區(qū)分側(cè)重點(diǎn)，統(tǒng)一設(shè)置績(jī)效考核看板和各種績(jī)效會(huì)議機(jī)制，借助績(jī)效管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)站進(jìn)行適時(shí)多維監(jiān)控，加強(qiáng)過程監(jiān)控。

（4）統(tǒng)一績(jī)效管理核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。公司各級(jí)單位和人員的業(yè)務(wù)流程用3個(gè)流程圖來描述，績(jī)效計(jì)劃、月度考評(píng)、年度考評(píng)3個(gè)流程圖描述了實(shí)施全員績(jī)效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評(píng)及評(píng)等、員工考評(píng)及評(píng)等，績(jī)效考評(píng)結(jié)果與績(jī)效薪金掛鉤發(fā)放的全過程。并且在三大業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了38個(gè)節(jié)點(diǎn)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)詳細(xì)說明了具體做法、管理主體與執(zhí)行主體。

（5）統(tǒng)一考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級(jí)，企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負(fù)責(zé)人、單位副職、部門主要負(fù)責(zé)人、部門副職、一般管理人員、班組長(zhǎng)、班組成員）；橫向分為21個(gè)專業(yè)評(píng)價(jià)體系、若干細(xì)小專業(yè)量化體系。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)：積極應(yīng)用KPI、EVA、BSC、模擬市場(chǎng)、標(biāo)桿評(píng)價(jià)等先進(jìn)的管理理念和績(jī)效衡量工具，針對(duì)七類人員，根據(jù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造過程提取出來的系統(tǒng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，分門別類且富有針對(duì)性地設(shè)置了相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（6）統(tǒng)一業(yè)績(jī)考核責(zé)任書和績(jī)效合約。統(tǒng)一設(shè)定業(yè)績(jī)考核責(zé)任書和績(jī)效合約機(jī)制。公司與單位負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書，單位與部門簽訂年度績(jī)效合約，部門與員工簽訂績(jī)效合約，班組長(zhǎng)與班組成員簽訂績(jī)效合約。層層簽訂績(jī)效合約，保證考核責(zé)任的有效落實(shí)。

通過“四規(guī)范”，提高全員績(jī)效管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）規(guī)范績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)中的“七庫(kù)一表”。“七庫(kù)一表”是指：績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、綜合評(píng)價(jià)庫(kù)、班組五庫(kù)（考核標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)、地點(diǎn)庫(kù)、時(shí)間庫(kù)、角色庫(kù)、任務(wù)庫(kù)）、部門滿意度評(píng)價(jià)量表。績(jī)效指標(biāo)庫(kù)包括企業(yè)負(fù)責(zé)人指標(biāo)庫(kù)、管理機(jī)關(guān)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，共確定各級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)88個(gè)，確定管理機(jī)關(guān)職能部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)167個(gè)；綜合評(píng)價(jià)庫(kù)（含素質(zhì)能力庫(kù)）包括班組成員、班組長(zhǎng)的工作態(tài)度、日常規(guī)范綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，一般管理人員、部門負(fù)責(zé)人的勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)；班組五庫(kù)是在對(duì)班組進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，針對(duì)每類班組分別構(gòu)建、完善考核標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)、任務(wù)庫(kù)、地點(diǎn)庫(kù)、角色庫(kù)、時(shí)間庫(kù)；部門滿意度量表從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、協(xié)作能力三大維度12個(gè)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行規(guī)范，評(píng)價(jià)單位下屬各部門的服務(wù)協(xié)作滿意度。

（2）規(guī)范班組績(jī)效考評(píng)細(xì)則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風(fēng)暴分散制定，統(tǒng)一審核集中下發(fā)”模式，在各單位廣泛討論的基礎(chǔ)上，每個(gè)供電單位選取兩個(gè)優(yōu)秀班組，按照規(guī)范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績(jī)效考評(píng)細(xì)則模板。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面總結(jié)提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績(jī)效考評(píng)細(xì)則模板》。細(xì)則中主要明確班組績(jī)效五大庫(kù)指標(biāo)體系、工作數(shù)量和工作質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，形成規(guī)范的班組績(jī)效制度管理體系和標(biāo)準(zhǔn)流程。

（3）規(guī)范績(jī)效計(jì)劃中的三大模板。即年度績(jī)效考核責(zé)任書模板、年度績(jī)效合約模板、年度重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書模板。年度績(jī)效考核責(zé)任書模板、年度績(jī)效合約模板規(guī)范了考核對(duì)象、考核內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核關(guān)系、考核時(shí)間等內(nèi)容；年度重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書模板規(guī)范了任務(wù)名稱、分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、起止時(shí)間的填寫內(nèi)容，規(guī)范了重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃的五大內(nèi)容及要求，五大內(nèi)容包括現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、計(jì)劃管理措施、支持需求。

（4）規(guī)范七類人員績(jī)效管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。針對(duì)每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結(jié)構(gòu)，在考核責(zé)任書或績(jī)效合約簽訂階段、績(jī)效過程監(jiān)控階段、績(jī)效考核評(píng)價(jià)階段的三階段過程中，確定了相關(guān)管理責(zé)任主體、實(shí)施責(zé)任主體應(yīng)遵循的若干關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，規(guī)范了績(jī)效管理工作的全過程。

集中統(tǒng)一績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)維，為全員績(jī)效管理建設(shè)提供全方位支撐、全方位監(jiān)控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進(jìn)的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”。

（1）統(tǒng)一信息平臺(tái)，統(tǒng)一運(yùn)維支撐。將統(tǒng)一的績(jī)效管理模式、工作流程、績(jī)效模板、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等固化到系統(tǒng)中，各單位在同一信息平臺(tái)上進(jìn)行規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)全公司各級(jí)人員“全在線”的全過程績(jī)效管理：實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的在線填報(bào)、在線審批、在線派發(fā)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效監(jiān)控的在線分析、在線查看、在線反饋；實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的在線打分、在線等級(jí)劃分、在線自動(dòng)計(jì)算；實(shí)現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用的在線薪酬自動(dòng)計(jì)算、在線績(jī)效信息記錄、在線績(jī)效等級(jí)積分。

專門設(shè)置系統(tǒng)支撐服務(wù)熱線、在線系統(tǒng)服務(wù)社區(qū)等服務(wù)支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應(yīng)用解釋等支撐服務(wù)。主動(dòng)進(jìn)行定期需求調(diào)研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、熱點(diǎn)問題難題集中答疑等支撐服務(wù)。設(shè)置基于WEB的自助服務(wù)解決方案、工作流的自動(dòng)提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動(dòng)分類”、“自動(dòng)歸口”的工作流等內(nèi)容。

（2）實(shí)時(shí)集約管控績(jī)效運(yùn)作全過程。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，可實(shí)時(shí)觀察到所有員工是否按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和工作流操作，所有員工的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況和歷史績(jī)效考核記錄結(jié)果。

（3）深化人資系統(tǒng)一體化應(yīng)用。ERP人資系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了組織管理、人事管理、績(jī)效管理、薪酬管理的一體化運(yùn)作。績(jī)效數(shù)據(jù)的上游來自組織管理、人事管理系統(tǒng)，人員職務(wù)名稱、級(jí)別和崗級(jí)，直接應(yīng)用于績(jī)效管理的計(jì)劃階段、考評(píng)階段和薪資計(jì)算階段。同時(shí)，組織架構(gòu)、人員崗位一旦調(diào)整，與其相關(guān)的績(jī)效管理關(guān)系也隨之調(diào)整，可以保證數(shù)據(jù)最具時(shí)效。績(jī)效數(shù)據(jù)的下游是基于績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的薪酬管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)。規(guī)范獎(jiǎng)金計(jì)算公式，并將復(fù)雜的獎(jiǎng)金計(jì)算程序固化在績(jī)效管理系統(tǒng)中，在績(jī)效考評(píng)結(jié)果確定后，從績(jī)效管理模塊傳至薪資模塊進(jìn)行薪資發(fā)放，績(jī)效薪金實(shí)現(xiàn)“一鍵式”生成和傳遞；同時(shí)，績(jī)效考核數(shù)據(jù)通過人員概要功能，自動(dòng)歸集到相關(guān)人員的信息記錄中，以加強(qiáng)在人才的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和使用等方面的應(yīng)用。

（4）與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、協(xié)同辦公等信息系統(tǒng)智能集成。人資系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)人工成本的預(yù)算管控和員工薪資的及時(shí)發(fā)放。人資系統(tǒng)與PMS生產(chǎn)系統(tǒng)、營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)智能集成，通過數(shù)據(jù)抓取工具，獲取有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行與營(yíng)銷服務(wù)的工作計(jì)劃、任務(wù)安排、工作進(jìn)展情況等有關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整和績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估。人資系統(tǒng)與協(xié)同辦公軟件系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)了各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人對(duì)所轄員工的績(jī)效監(jiān)控與自身工作安排的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了所有人員對(duì)自身績(jī)效進(jìn)展情況與自身工作安排的協(xié)同。

（5）系統(tǒng)整合業(yè)績(jī)信息和人才信息，輔助決策支持。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，可累積記錄績(jī)效數(shù)據(jù)和多維分析績(jī)效數(shù)據(jù)。不僅可實(shí)現(xiàn)對(duì)每人的績(jī)效表現(xiàn)情況、歷史趨勢(shì)進(jìn)行多維分析，而且可實(shí)現(xiàn)對(duì)某一單位、部門、專業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)情況、歷史趨勢(shì)進(jìn)行多維分析。

同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)通過電子概要功能，以“人員”為關(guān)鍵連結(jié)字段，打通績(jī)效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、職務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)歷數(shù)據(jù)等一切與人員有關(guān)的數(shù)據(jù)，形成公司人才信息庫(kù)。基于人才信息庫(kù)，可進(jìn)行人才價(jià)值的有效評(píng)估、單個(gè)人才的全方位立體分析、人才結(jié)構(gòu)性分析、多維人才趨勢(shì)分析等，為人才隊(duì)伍的有效規(guī)劃、人才的招聘選拔、人才的系統(tǒng)培養(yǎng)等方面提供決策支持。

集中統(tǒng)一績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)建設(shè)運(yùn)維，助推全員績(jī)效管理能力持續(xù)提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺(tái)和績(jī)效管理專業(yè)網(wǎng)站，集中開發(fā)和運(yùn)行維護(hù)績(jī)效智庫(kù)平臺(tái)。這是國(guó)網(wǎng)公司首家在全員績(jī)效管理方面設(shè)置和運(yùn)營(yíng)智庫(kù)平臺(tái)的單位。

（1）構(gòu)建績(jī)效知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)，匯聚績(jī)效管理最佳實(shí)踐。根據(jù)績(jī)效管理所涉及的層級(jí)、模塊和過程等，從對(duì)象、專業(yè)、過程等角度建立起分層分類的知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)框架體系。知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)的內(nèi)容由各級(jí)績(jī)效專工、績(jī)效專責(zé)負(fù)責(zé)組織搜集，包括公司內(nèi)外相關(guān)的知識(shí)、案例和最佳做法，并經(jīng)公司績(jī)效專工的審核，進(jìn)入到相應(yīng)的知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)。知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)可通過績(jī)效知識(shí)應(yīng)用平臺(tái)進(jìn)行訪問和使用。在設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)，各級(jí)績(jī)效管理相關(guān)人員可通過績(jī)效知識(shí)應(yīng)用門戶，查詢和訪問相關(guān)的績(jī)效管理知識(shí)與案例。超過其權(quán)限的內(nèi)容，可在線申請(qǐng)，獲得特定批準(zhǔn)后可進(jìn)行具體訪問。

（2）設(shè)置績(jī)效智庫(kù)圈，實(shí)現(xiàn)“線上線下”互動(dòng)。為促進(jìn)績(jī)效知識(shí)和最佳實(shí)踐的傳播、共享，實(shí)時(shí)解決全員績(jī)效管理中的有關(guān)問題，公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)置“績(jī)效智庫(kù)圈”在線社區(qū)，可實(shí)現(xiàn)上傳有關(guān)材料、發(fā)起專題討論、提問相關(guān)問題等功能。同時(shí)，為了激勵(lì)各類人員的參與共享熱情，鼓勵(lì)各類人員提出問題、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)智慧，設(shè)置了積分制作為激勵(lì)牽引機(jī)制。目前，已經(jīng)形成了績(jī)效專業(yè)人士圈和績(jī)效經(jīng)理人圈。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)線上、線下聯(lián)合互動(dòng)，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”兼顧的績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，牽引公司內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

（1）在公司價(jià)值引導(dǎo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)方面，強(qiáng)化和完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級(jí)、各專業(yè)、四位一體、七類人員的績(jī)效指標(biāo)體系。

（2）實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)與公司價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動(dòng)。縱向分層級(jí)、橫向分專業(yè)、現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧的績(jī)效指標(biāo)體系，形成了網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。公司價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增值的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)格單元處于不斷持續(xù)完善之中，與此對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)也隨之進(jìn)行變動(dòng)和完善。

以動(dòng)態(tài)螺旋上升模式為牽引，基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)”，動(dòng)態(tài)聚焦價(jià)值引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造

（1）設(shè)置績(jī)效項(xiàng)目?jī)?nèi)容的動(dòng)態(tài)螺旋上升模式。績(jī)效項(xiàng)目?jī)?nèi)容設(shè)置扣減分項(xiàng)目、計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目。扣減分項(xiàng)目，針對(duì)安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作；計(jì)分項(xiàng)目，針對(duì)重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性工作；加分項(xiàng)目，針對(duì)創(chuàng)新性、突破性工作。同時(shí)，隨著每年戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目由更富有戰(zhàn)略性、前瞻性的價(jià)值內(nèi)容所取代，而那些具有長(zhǎng)期價(jià)值的計(jì)分項(xiàng)目、加分項(xiàng)目?jī)?nèi)容，逐步沉淀為扣減分項(xiàng)目?jī)?nèi)容，由此形成績(jī)效工作項(xiàng)目?jī)?nèi)容的動(dòng)態(tài)螺旋上升模式。其牽引各類責(zé)任主體在做好安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作的基礎(chǔ)上，把主要精力集中于重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、突破性的工作任務(wù)上來；牽引整個(gè)公司面向未來不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)完善、不斷積累沉淀，進(jìn)而牽引整個(gè)公司的內(nèi)涵式發(fā)展。

（2）基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升重點(diǎn)”，動(dòng)態(tài)聚焦價(jià)值引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化趨勢(shì)和國(guó)家電網(wǎng)公司下達(dá)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，公司每年確定相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，以反映未來的價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造重點(diǎn)。這些戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點(diǎn)，通過績(jī)效計(jì)劃動(dòng)態(tài)反映在計(jì)分項(xiàng)目和加分項(xiàng)目上，形成各層級(jí)的重點(diǎn)工作任務(wù)，以引領(lǐng)各級(jí)責(zé)任主體的重點(diǎn)關(guān)注。

打造企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位層面的績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)管理，推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值

（1）以“五大循環(huán)”為績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)，推動(dòng)省市縣三層級(jí)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值。“五大循環(huán)”是指戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)績(jī)管理、激勵(lì)管理運(yùn)作的循環(huán)。這五大循環(huán)實(shí)現(xiàn)了從價(jià)值選擇、資源投入、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量到價(jià)值分享的價(jià)值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進(jìn)行連結(jié)，指引全公司關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值。

（2）在專業(yè)、部門和人員層面，以“五大體系”為績(jī)效運(yùn)作閉環(huán)，推動(dòng)組織各層級(jí)人員的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值。“五大體系”，即指標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控、量化評(píng)估、分析改進(jìn)、結(jié)果應(yīng)用體系。

在指標(biāo)計(jì)劃體系方面，經(jīng)過“四問”以保障績(jī)效計(jì)劃指向價(jià)值創(chuàng)造：一是該績(jī)效計(jì)劃將在哪些方面創(chuàng)造價(jià)值；二是該績(jī)效計(jì)劃是否對(duì)公司其他部門、人員的價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生障礙或破壞；三是該績(jī)效計(jì)劃是否以犧牲公司的長(zhǎng)期價(jià)值為代價(jià)；四是該績(jī)效計(jì)劃是否與個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃有效融合。

在實(shí)施監(jiān)控體系方面，各層面廣泛應(yīng)用績(jī)效考核看板，通過橫向?qū)Ρ取⒆詫げ罹唷⒆晕壹訅旱姆绞剑瑢で髢r(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的著力點(diǎn)。

在量化評(píng)估方面，以精益化管理為著眼點(diǎn)，采取定性評(píng)價(jià)、定量評(píng)價(jià)、多緯度評(píng)價(jià)和積分評(píng)價(jià)等多種評(píng)價(jià)方式，科學(xué)評(píng)價(jià)組織和員工績(jī)效。

在分析改進(jìn)體系方面，綜合應(yīng)用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標(biāo)-手段鏈分析法、關(guān)系圖分析法等多種方法，采取頭腦風(fēng)暴、民主集中的方式，深挖績(jī)效驅(qū)動(dòng)的多維因素和績(jī)效問題的各種根源，尋找有效對(duì)策，采取更為有效的績(jī)效行動(dòng)方案。

在績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方面，除用于績(jī)效薪金外，進(jìn)一步擴(kuò)大績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，增強(qiáng)激勵(lì)約束作用，驅(qū)動(dòng)價(jià)值指引，設(shè)立年度績(jī)效等級(jí)制度和績(jī)效等級(jí)累計(jì)積分制度，廣泛應(yīng)用于人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等。

同時(shí)，以績(jī)效溝通為主線，績(jī)效經(jīng)理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細(xì)則，貫穿“五大體系”運(yùn)作全過程。

實(shí)施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益

實(shí)現(xiàn)了在同一系統(tǒng)平臺(tái)上對(duì)公司各級(jí)人員績(jī)效管理的全口徑、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司各類績(jī)效管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的“廣匯聚、多共享”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各級(jí)人員績(jī)效管理能力的“共提升”，深入推進(jìn)了績(jī)效考核制度統(tǒng)一，強(qiáng)化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動(dòng)力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績(jī)效管理有機(jī)系統(tǒng)，顯著提升了績(jī)效管理集約化、信息化水平，公司的全員績(jī)效管理實(shí)踐入圍了2011年國(guó)網(wǎng)公司全員績(jī)效管理典型經(jīng)驗(yàn)。

針對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司下發(fā)的《深化人力資源集約化管理實(shí)施方案》，完善了專業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系，組織了對(duì)各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗(yàn)收，深化推進(jìn)了“三定”、“三考”、“人力資源六統(tǒng)一”的人力資源集約化管理工作，深化推進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間、人力資源管理系統(tǒng)與其他生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節(jié)省建設(shè)開發(fā)費(fèi)用5000萬(wàn)元，每年節(jié)省運(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)用至少1000萬(wàn)元。2012年系統(tǒng)經(jīng)過完善優(yōu)化增加了班組量化模塊后，應(yīng)用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時(shí)，新增效益2.3億元。

激發(fā)了各級(jí)員工的工作動(dòng)力和工作熱情，帶來了企業(yè)文化和人才隊(duì)伍的巨大改變

為員工與企業(yè)共同發(fā)展注入了動(dòng)力之源，帶來了企業(yè)文化氛圍和員工行為的“四大轉(zhuǎn)變”（從“要”到“我要干、爭(zhēng)著干”的轉(zhuǎn)變，從“要我學(xué)”到“我要學(xué)、比著學(xué)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“計(jì)劃、評(píng)估”到關(guān)注“績(jī)效分析、績(jī)效改進(jìn)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“指標(biāo)、獎(jiǎng)金”到關(guān)注“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增值”的轉(zhuǎn)變），人才典范大量涌現(xiàn)，人才能力大大提升。

篇9

關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;績(jī)效考核;現(xiàn)狀

中圖分類號(hào):F840.32文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來,我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競(jìng)爭(zhēng)的地位,這樣的發(fā)展趨勢(shì)決定了民族保險(xiǎn)業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力迫切要求我國(guó)保險(xiǎn)公司不斷加強(qiáng)和完善自身管理,努力提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,能否對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理中的優(yōu)勢(shì)與不足,改善經(jīng)營(yíng)管理,就顯得尤為重要。[1]

一、我國(guó)保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系

(一)我國(guó)保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的發(fā)展歷程

我國(guó)的保險(xiǎn)公司績(jī)效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個(gè)階段。

1.傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系。我國(guó)保險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國(guó)財(cái)政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》及《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項(xiàng)內(nèi)容為重點(diǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過分注重企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo),而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用。

2.引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考核。近幾年,一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績(jī)效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國(guó)較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。但行改革的保險(xiǎn)公司在我國(guó)僅為一小部分,且企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí),仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對(duì)該類企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

D公司現(xiàn)行的績(jī)效管理制度,是針對(duì)下屬42家省級(jí)分公司和總公司的營(yíng)業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對(duì)下屬支公司進(jìn)行考核。本文以其中的某幾個(gè)指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費(fèi)收入和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行分析,其績(jī)效考核方法如下。[3]

1.保費(fèi)收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費(fèi)收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點(diǎn)保費(fèi)收入、保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定。其中,保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費(fèi)收入達(dá)成數(shù)=會(huì)計(jì)報(bào)表保費(fèi)收入±保費(fèi)收入調(diào)整因素計(jì)算得出。

2.利潤(rùn)指標(biāo)的考核方法(見表1)。

考核利潤(rùn)率=(會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)總額+當(dāng)年稅費(fèi)遞延-上年稅費(fèi)攤銷±考核利潤(rùn)因素)/自留滿期保費(fèi)

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績(jī)效考核辦法主要針對(duì)分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對(duì)支公司員工的考核獎(jiǎng)罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績(jī)效管理辦法主要由計(jì)劃財(cái)務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入8億元,公司將此財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解,形成支公司績(jī)效目標(biāo),再由各支公司分解至每個(gè)員工形成每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括保費(fèi)收入、短期險(xiǎn)利潤(rùn)、可用費(fèi)用。其中保費(fèi)收入包括個(gè)人險(xiǎn)首年保費(fèi)、團(tuán)體險(xiǎn)首年保費(fèi)、意外險(xiǎn)保費(fèi)、短期健康險(xiǎn)保費(fèi)等;非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個(gè)方面;財(cái)務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費(fèi)用傭金管理、會(huì)計(jì)工作質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量、財(cái)會(huì)工作檢查等六個(gè)方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)機(jī)房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時(shí)搜集計(jì)算機(jī)應(yīng)用工作中的問題,對(duì)本單位進(jìn)行計(jì)算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報(bào)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)、報(bào)表、資料情況等四個(gè)方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動(dòng)管理、各種報(bào)表管理、個(gè)人人管理信息系統(tǒng)維護(hù)等七個(gè)方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報(bào)、年報(bào)、總結(jié)的時(shí)間與質(zhì)量等五個(gè)方面;稽核工作質(zhì)量包括落實(shí)稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)方面。

其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運(yùn)用到實(shí)際中。分公司的績(jī)效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲與所在單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎(jiǎng)金計(jì)算公式:

支公司管理者獎(jiǎng)金=所在支公司人均獎(jiǎng)金×財(cái)務(wù)指標(biāo)考核獲獎(jiǎng)倍數(shù)×非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等級(jí)系數(shù)

其中,財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)較上年正向增長(zhǎng);完成個(gè)險(xiǎn)首年保費(fèi);全年費(fèi)用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí),考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級(jí),有一至兩項(xiàng)未完成的獲B級(jí),有三至四項(xiàng)未完成的獲C級(jí),有五項(xiàng)未完成的獲D級(jí)。對(duì)前三等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)金額分別為該支公司員工人平獎(jiǎng)勵(lì)的4、3、2倍,對(duì)D級(jí)不予獎(jiǎng)勵(lì)。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個(gè)人人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎(jiǎng)。

二、對(duì)D公司目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段

近年來,我國(guó)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場(chǎng)潛力巨大,D公司正處于成長(zhǎng)階段,考核重點(diǎn)應(yīng)放在銷售收入的增長(zhǎng)上。同時(shí)由于成長(zhǎng)階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費(fèi)收入、考核利潤(rùn)、可用費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo),在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)

D公司除了有保費(fèi)收入、利潤(rùn)等定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財(cái)務(wù)指標(biāo),在某分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡(jiǎn)單的了解。由于單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的業(yè)績(jī)具有滯后性,非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,決定了未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo),為企業(yè)合理控制風(fēng)險(xiǎn)提供了有效信息。

(三)與獎(jiǎng)勵(lì)辦法掛鉤,對(duì)分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵(lì)作用

戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個(gè)人來實(shí)現(xiàn)的,績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo),這就需要企業(yè)將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來。D公司的績(jī)效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎(jiǎng)罰掛鉤,獎(jiǎng)罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動(dòng)了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異

公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí),兼顧了地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異和規(guī)模差異,對(duì)不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn),不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn),各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點(diǎn)的考核辦法。

三、通過D公司分析我國(guó)保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出,目前保險(xiǎn)公司采用的績(jī)效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì),在同行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核方法仍然存在很多需要改進(jìn)完善的問題。[4]

(一)績(jī)效考核體系設(shè)置不夠完整。

從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績(jī)效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系

績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績(jī)效考核體系的側(cè)重點(diǎn)就會(huì)有所不同。例如實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實(shí)施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績(jī)效考核時(shí)考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財(cái)務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績(jī)效考核方法時(shí)并未強(qiáng)調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績(jī)效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績(jī)效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入超額完成財(cái)務(wù)目標(biāo),也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因?yàn)楣疚磳⒖?jī)效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn),非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績(jī)效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué)

D公司的績(jī)效管理制度主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績(jī)效指標(biāo)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差。D公司處于成長(zhǎng)階段,在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時(shí)也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報(bào)酬水平,以求得收入與報(bào)酬率之間的平衡。D公司未將資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)作為財(cái)務(wù)考核指標(biāo),容易產(chǎn)生資本的浪費(fèi),導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對(duì)支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財(cái)務(wù)指標(biāo),但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財(cái)務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績(jī)是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績(jī)效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財(cái)務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對(duì)策

近年來,一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績(jī)效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國(guó)較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。不論引入哪種績(jī)效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題。

(一)從整體角度關(guān)注績(jī)效

績(jī)效管理有兩個(gè)特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績(jī)效管理和公司績(jī)效管理,建立科學(xué)的績(jī)效考核體系,通過明確績(jī)效評(píng)價(jià)的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績(jī)效得到改進(jìn)、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績(jī)效

評(píng)價(jià)“什么”的問題在績(jī)效計(jì)劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績(jī)效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時(shí)應(yīng)做完”等問題。這幾個(gè)問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo),以保證績(jī)效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)

引入適合企業(yè)的績(jī)效方式,構(gòu)建相對(duì)科學(xué)和客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級(jí),按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo),然后通過協(xié)商,最終確定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。[5]■

參考文獻(xiàn):

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篇10

Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.

關(guān)鍵詞：交通工程企業(yè) 人力資源 績(jī)效管理

key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage

交通工程企業(yè)主要是從事交通、市政等工程建設(shè)的企業(yè)，相比于一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這類企業(yè)實(shí)施人力資源績(jī)效管理的難度更大，必須進(jìn)行創(chuàng)新，才能更好的推動(dòng)績(jī)效管理制度的實(shí)施。

一、交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理的基本現(xiàn)狀

總體來看，交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理的基本流程是采取制定績(jī)效考核方案，實(shí)施績(jī)效考核制度，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，將考核結(jié)果予以運(yùn)用四大板塊。

1、制定績(jī)效考核方案

制定績(jī)效考核方案，是交通工程企業(yè)根據(jù)總體發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)各部門的實(shí)際工作情況，制定績(jī)效考核實(shí)施方案。首先，制定績(jī)效考核總體方案，這主要是包括績(jī)效考核的基本原則、指導(dǎo)思想、操作細(xì)則等，通過總體方案的制定來指導(dǎo)整個(gè)績(jī)效考核工作。其次，確定各種考核目標(biāo)。這種目標(biāo)包括主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的總體發(fā)展目標(biāo)，以及針對(duì)中層干部的部門考核目標(biāo)，但由于有些部門的工作內(nèi)容難以分割，在實(shí)施過程中這些部門的考核可能不會(huì)具體到人。再次，制定考核評(píng)價(jià)方法。在進(jìn)行績(jī)效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績(jī)效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關(guān)細(xì)節(jié)。最后，確定相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度。

2、推行績(jī)效考核制度

推行績(jī)效考核制度，就是將績(jī)效考核方案向企業(yè)的各個(gè)部門、各分公司進(jìn)行詳細(xì)公布，包括績(jī)效考核的具體內(nèi)容、考核的時(shí)間限度、考核的獎(jiǎng)懲措施等方面。并對(duì)其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的決心與方案的基礎(chǔ)上，積極的按照方案的有關(guān)內(nèi)容，參照自身工作的實(shí)際情況來確定自身的行動(dòng)，最終使得績(jī)效考核體系能被企業(yè)的每個(gè)員工所接受。

3、進(jìn)行績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估是指按照績(jī)效考核方案，在年終或者某一具體項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，進(jìn)行績(jī)效考核。由于交通企業(yè)的某些項(xiàng)目可能是夸年度的，因此這種考核的時(shí)間跨度并非一定按照年度來進(jìn)行考核。績(jī)效評(píng)估，首先，按照評(píng)估方案的各項(xiàng)指標(biāo)要求，詳細(xì)的測(cè)算相關(guān)部門、個(gè)人的工作績(jī)效，并將測(cè)算結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測(cè)算結(jié)果與考核目標(biāo)進(jìn)行比較，確定是否達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。

4、運(yùn)用考核結(jié)果

運(yùn)用考核結(jié)果，首先，在企業(yè)內(nèi)部將全部考核結(jié)果進(jìn)行比較，確定表現(xiàn)優(yōu)秀的部門（下屬子公司）、個(gè)人，以及考核未達(dá)標(biāo)的個(gè)人和組織，并將考核的結(jié)果予以公示，以確保考核的公開公平公正。其次，確定激勵(lì)制度。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，選擇可供選擇的激勵(lì)內(nèi)容，如職務(wù)、培訓(xùn)、薪酬福利等，并按照考核的結(jié)果合理的確定激勵(lì)內(nèi)容。再次，確定處罰內(nèi)容。對(duì)于績(jī)效考核中未達(dá)到既定考核目標(biāo)的組織和個(gè)人，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，以便確實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的作用。

二、交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理面臨的現(xiàn)實(shí)問題

雖然交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理已經(jīng)走過了一段相當(dāng)長(zhǎng)的歷程，也取得了可喜的成績(jī)，但仍然面臨績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定有待完善、激勵(lì)手段有待增多、總體效果有待提高等現(xiàn)實(shí)難題。

1、績(jī)效管理的目標(biāo)體系還有待進(jìn)一步完善

績(jī)效管理的目標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善，主要是指現(xiàn)行的目標(biāo)體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個(gè)別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術(shù)型、管理型特殊人才的考核目標(biāo)體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業(yè)大部分為國(guó)有企業(yè)，這種國(guó)家屬性使得在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，難以通過大力度的激勵(lì)內(nèi)容來設(shè)置考核目標(biāo)，這也限制整個(gè)績(jī)效考核體系的完善。

2、績(jī)效考核的激勵(lì)手段有待增多

績(jī)效考核的激勵(lì)手段有待增多，主要是指現(xiàn)行的與績(jī)效管理向?qū)?yīng)的激勵(lì)內(nèi)容不夠，交通工程企業(yè)采用較多的是對(duì)于某一項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目金額、項(xiàng)目完成情況來確定激勵(lì)的內(nèi)容，但對(duì)于股權(quán)激勵(lì)等現(xiàn)代激勵(lì)手段則基本不采用。特別是，由于大多數(shù)交通工程企業(yè)都屬于地方性企業(yè)，績(jī)效考核的激勵(lì)手段多與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況密切相關(guān)，從而使得創(chuàng)新性的激勵(lì)行為不多。

3、績(jī)效管理的總體效果有待提高

績(jī)效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中，由于難以打破現(xiàn)有的利益鏈條，難以從根本上突破現(xiàn)有的人力資源管理體系，從而在實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)更多的采取循序漸進(jìn)的模式，這就使得實(shí)施績(jī)效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達(dá)到預(yù)定的激勵(lì)效果，也難以對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。

三、創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理的對(duì)策建議

創(chuàng)新交通工程企業(yè)人力資源績(jī)效管理，可以從突出績(jī)效考核的差異化、合理確定績(jī)效考核目標(biāo)、選取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法、合理選取激勵(lì)內(nèi)容等方面著手。

1、加強(qiáng)崗位分析突出績(jī)效考核的差異化

首先，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度、崗位所需的工作技能等進(jìn)行分析，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強(qiáng)度。其次，要突出室外作業(yè)與室內(nèi)作業(yè)的差異性。由于交通工程企業(yè)有很大一部分職工是采取室外作業(yè)的方式來進(jìn)行工作，甚至是到郊野進(jìn)行工作，這種工作條件的差異性必須進(jìn)行區(qū)分。同時(shí)，在戶外作業(yè)內(nèi)部，也需要根據(jù)具體的工作內(nèi)容不同而進(jìn)行有效的區(qū)分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進(jìn)行劃分后確定考核目標(biāo)。

2、多角度分解合理確定績(jī)效考核目標(biāo)

績(jī)效考核目標(biāo)的確定，既要具有激勵(lì)效果，又不能過高。首先，要根據(jù)企業(yè)過去幾年甚至十幾年的發(fā)展歷程來確定考核目標(biāo)。通過分析企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的平均增速，近年來的發(fā)展速度的變化，并分解到各個(gè)部門、相關(guān)工作崗位，以此來確定考核目標(biāo)。其次，要根據(jù)我國(guó)近年來交通工程發(fā)展情況及發(fā)展趨勢(shì)來確定考核目標(biāo)。由于近年來我國(guó)大力投資于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境，在設(shè)立考核目標(biāo)時(shí)必須要考慮這種外在環(huán)境的變化。再次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)。要在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，以此來確定短期內(nèi)的績(jī)效考核目標(biāo)。

3、選取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法確保考核結(jié)果公開公平公正

績(jī)效考核最重要的一個(gè)方面在于考核結(jié)果的公開公平公正。首先，要選取科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法。由于實(shí)際考核中必須便于計(jì)算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡(jiǎn)單可行。因此，可以采用加權(quán)平均法這種簡(jiǎn)易的操作方法。其次，要把握各指標(biāo)的權(quán)重這一關(guān)鍵。要通過廣泛征求相關(guān)崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據(jù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的勞動(dòng)強(qiáng)度、對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要程度等來確定指標(biāo)的權(quán)重。再次，要注重考核結(jié)果的公開性。在整個(gè)考核過程中，都要接受職工的監(jiān)督與問詢，對(duì)于存在疑惑之處要進(jìn)行解釋，以便使得績(jī)效考核的結(jié)果能被廣泛運(yùn)用，且不會(huì)引起職工的不滿情緒。

參考文獻(xiàn)：

[1]李衛(wèi).企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系研究[J].財(cái)會(huì)研究，2010（11）：54-56