導語：如何才能寫好一篇電腦硬件發展史，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：教育網站；信息化資源；建設；應用

中圖分類號：G434 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7503（2013）09-0005-02

2012年3月教育部印發了《教育信息化十年發展規劃（2011-2020年）》（以下簡稱規劃）。《規劃》圍繞教育改革發展的目標與任務，提出基本建成人人可享有優質教育資源的信息化學習環境，提出未來十年教育信息化縮小基礎教育數字鴻溝，促進優質教育資源共享等8項發展任務。2012年9月5日，國務院召開全國教育信息化工作電視電話會議，會議指出：“十二五”期間教育信息化建設的核心目標與標志工程為“三通兩平臺”，即“寬帶網絡校校通、優質資源班班通、網絡學習空間人人通”，建設教育資源公共服務平臺和教育管理公共服務平臺，可見信息化資源建設與應用在教育信息化中的重要作用。為此，巴彥淖爾市教育信息中心在2012年巴彥淖爾教育網站（http：//.cn）改版時，加強了信息化教育資源欄目的建設，主要從以下幾個方面進行了規劃和設計，這也正是筆者要談的資源建設與應用的幾點想法。

一、加強本地課件資源建設

本地課件資源建設，目前主要是通過收集本市歷屆中小學教師電化教學能手賽中的優秀參賽作品和我市中小學校上報的本地教師自己制作或修改的優秀PPT課件和教學設計方案來實現。從2007年至2010年年底，本中心共收集并上傳本地優秀課件資源249件。據了解，這類資源是最受當地中小學師生歡迎的信息化教育資源之一，每個課件的平均下載量約1000次之多，有的課件下載次數超過5300次。遺憾的是由于種種原因這項收集整理工作沒有堅持下去，2011年以后本地課件資源再沒有上傳更新。因此筆者認為，為更好地服務當地廣大師生，這項工作仍需要堅持下去，而且該項工作應該得到加強。

二、加強本地優質視頻資源建設

筆者認為，優質視頻資源建設在當地是信息化資源建設的難點之一，因為傳統的“攝像+編輯”模式費人費時費力，不僅需要專業的攝像人員、編輯人員，為保證視頻資源的質量，通常還需要師生到專業的演播室進行錄制，每天帶著學生到演播室錄課也不現實，這給優質視頻資源建設帶來了許多的不便和困難。

隨著教育信息化進程的推進，筆者建議可以考慮全自動錄播教室，通過全自動錄播教室，可以實現無人值守的本地優質視頻資源建設，還可以實現在線直播和課后點播以及智能化的媒資管理，等等。因此，建議在本市選擇三所“名校”（高中、初中、小學各一所）各安裝一套全自動錄播教室，并按計劃錄制本校各學科各年級名師的視頻課。輔以便攜式移動錄播系統，錄制全市各中小學校“名師”的部分課堂和知名專家教授的講座。如此操作，相信本地優質視頻資源建設在很大程度上會有所改善。

三、鏈接免費的優秀互聯網教育資源網站

鏈接免費的優秀互聯網教育資源網站主要從綜合性資源網站和學科專業性資源網站兩個方面加強建設。綜合性資源網站主要鏈接國家基礎教育資源網、遠程教育資源網、人民教育出版社網站等，這些資源網站除具有資源類型豐富，內容全面，能涵蓋中小學各學科各年級等優點外，更重要的是由中央電教館、正規出版社等專門單位精選，有較高的科學性和權威性。學科專業性網站主要鏈接語文、數學等某一學科的學科網站或者是教學設計方案、試題庫、課件素材等某一方面的網站，方便師生能按目錄進行瀏覽和下載學習。

四、加強信息化教育資源的應用推廣

教育網已經做好了各類信息化教育資源的鏈接，如何推廣應用？筆者認為可以從以下幾個方面著手。

第一，政策引導、加強宣傳，讓廣大師生知道在巴彥淖爾市教育網有豐富的信息化教育資源，鼓勵廣大師生充分應用這些資源，甚至可以根據學校實際情況要求教師每學年至少應用幾次信息化資源進行教學活動。

第二，對于巴彥淖爾市教育網自制的資源，在顯眼位置提供“下載”按鈕或鏈接，對于互聯網站資源，制作（或下載整理）相應的資源下載或使用的電子版說明書，方便用戶參考使用。好用實用的資源才利于推廣和應用。

第三，通過聽課調研本地區學校師生資源應用情況，實地了解和反饋一線教師應用信息化教育資源的實際情況及應用中存在的問題，針對存在的問題進行整改或者補救，并為日后資源建設和應用提供更為廣闊的思路和方法。

[參考文獻]

[1] 鐘志賢.信息化教學模式[M].北京：北京師范大學出版社，2006：1.

篇2

讓我們掀開塵封的記憶，來看看這段歷史。

起步

1975年6月，比爾·蓋茨放棄了未來獲得哈佛大學法律學士學位的機會， 和他的好朋友保羅·艾倫創辦了微軟公司。

在此前的1974年的冬天，市場上出現了第一臺“個人電腦”Altair8800。這是一種基于英特爾8008芯片的8位計算機，由于缺乏相應軟件的支持，在當時并沒有多大的實際用途，但它卻是電腦走向個人的第一步。

當時的蓋茨和艾倫還在大學念書，他們敏銳地感覺到個人電腦的前途，自告奮勇地為Altair開發軟件。1975年的1月到3月，整整8個星期，他們一直呆在蓋茨的寢室里，沒日沒夜地編寫和調試程序，他們幾乎都不記得寢室的燈幾時關過。最后，他們終于成功了，兩個月通宵達旦的心血和智慧產生了世界上第一個BASIC編譯器。

三個月后，蓋茨敏銳地意識到，計算機的發展太快，等大學畢業之后，他可能就失去一個千載難逢的好機會。于是，1975年6月，蓋茨經過認真考慮，決定放棄了這所世界上最好大學的畢業證書，毅然決然地選擇退學創業，接著他又說服了萬分震驚的父母。

從此蓋茨與保羅一起白手起家，在一間灰塵彌漫的汽車旅館中租了一間辦公室，開始了艱苦的創業里程。

公司剛起步的時候，主要為各種電腦系統開發BASIC語言產品，蓋茨和艾倫沖勁十足、精力充沛，根本就不知道什么是疲憊和勞累。他們擠在那個雜亂無章、噪音紛擾的小空間里，沒日沒夜地寫程序，餓了吃個匹薩充饑。有時實在太累了就出去看場電影或開車兜兜風，以此來調節疲憊的身心。

BASIC語言是一種易用易學的計算機程序設計語言，蓋茨和艾倫所開發的BASIC版本就是后來的Microsoft BASIC，也是MS-DOS操作系統的基礎，而后者又是微軟公司早期成功的關鍵。Microsoft BASIC后來成了Microsoft Quick BASIC，并逐步演變成為今天的Visual BASIC。

MS-DOS

20世紀80年代初，微軟迎來了真正的發展契機。

1980年，藍色巨人IBM公司決心開發其劃時代的產品IBM PC，便實施了一個名為“跳棋計劃”項目，他們需要找一家軟件公司合作開發一套個人電腦操作系統，可當時微軟并不擅長寫這種軟件。但是，為了不錯過這個與IBM合作的千載難逢的發展機會，比爾·蓋茨動了一番腦筋：他想起了西雅圖軟件天才蒂姆·佩特森曾編寫過一個QDOS軟件，正好可以將其改造為PC的操作系統。

最終微軟從佩特森那里，僅以2.5萬美元的價格購得QDOS的版權，并且在佩特森的幫助下，完成了這款影響深遠的磁盤操作系統MS-DOS軟件。

1981年4月，佩特森離開了西雅圖電腦制造公司，投到微軟公司門下，這時才知道自己的操作系統被微軟拿來作為IBM公司合作的產品之一。他當時非常惱火和后悔，不過也無可奈何，心想自己的成果雖然潛力無限，但在西雅圖電腦制造公司卻無法得到推廣，相反由微軟公司去發展完善，總比被埋沒要好多了。

MS-DOS伴隨著IBM-PC電腦問世，由于所有PC個人電腦都需要安裝MS-DOS，其用戶竟然超過3000萬，歷史上從來沒有哪個軟件能夠達到如此龐大的用戶數。

微軟公司依托MS-DOS迅速崛起。

此后，微軟公司推出的圖形化操作系統Windows，它在蘋果公司Mac OS與IBM公司OS/2的夾擊中脫穎而出，更奠定了微軟在軟件市場的壟斷地位，也證明了蓋茨過人的洞察力和獨特的市場意識。

雄心勃勃

“視窗”無疑是20世紀最重要的計算機軟件產品之一，這個無形的神奇玩意兒，改變了成千上萬人的生活和工作。Windows軟件最令人稱道的技術創新當推“圖形用戶界面（GUI）”，其起源可以追溯到施樂公司進行的工作。

1970年，美國施樂公司成了了著名的帕洛阿托研究中心（PARC），蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯參觀過施樂的PARC中心后，認識到GUI的重要性以及廣闊的市場前景，便開始著手進行自己的GUI系統研發工作。

1983年，蘋果公司研制成功自己的第一個GUI系統—Apple Lisa。不久，蘋果公司又推出第二個GUI系統Apple Macintosh，這是世界上第一個成功的商用GUI系統。

與此同時，基于Intel x86微處理芯片的IBM兼容機已顯露頭角，而微軟公司又是IBM微機的軟件供應商，這就給微軟公司開發Windows提供了需求空間和發展市場。

微軟公司對這源自施樂公司的GUI技術神往已久，不過，他們當時的興奮熱點在應用軟件，以致于讓蘋果公司搶去了先機。

但由于蘋果公司堅持不與IBM-PC機兼容的策略，使具有圖形界面的Macintosh電腦沒有能夠對微軟公司的圖形界面開發計劃造成致命的打擊。微軟公司開始意識到建立行業標準的重要性，1983年春正式宣布研究開發“視窗”。

分化的陣營

在微軟正式宣布進行操作系統的視窗化開發之后還不到一年，金秋10月，突然收到不妙的消息，VisiCorp公司把3萬套“窗口”軟件產品—VisiOn正式交付給用戶使用。

更可怕的消息來自IBM公司。IBM公司準備繞過微軟，自行涉足圖形界面管理軟件。據說，IBM連軟件的名稱都想好了，叫Top View，即所謂“頂尖的視圖”。

微軟對未能及時搶占圖形用戶軟件的制高點相當惱怒，比爾·蓋茨馬上召集部署商議對策。首先是軟件的名稱，它必須比VisiCorp公司的VisiOn和“藍色巨人”的Top View更加響亮和親切，有人提議叫“桌面系統”，被蓋茨否決。鑒于微軟公司軟件命名的傳統，最后議定“界面管理者”的正式名稱是MS-Windows。

雖然“窗口”尚孕育在微軟的襁褓中，可是比爾·蓋茨不甘示弱，他不顧兵家之大忌，心急火燎地對新聞傳媒公開Windows軟件。

1983年11月10日，微軟公司為Windows召開第一次產品會，比爾·蓋茨宣稱他手中已有了Windows軟件，并許諾翌年年初就把它交給用戶使用。IBM公司卻偏偏在這時與VisiCorp公司簽訂了銷售VisiOn的協議，此舉表明，他們對微軟的行為頗有微詞。眼看著微軟與IBM的“蜜月”即將結束，似有分道揚鑣的跡象。

“山重水復疑無路，柳暗花明又一村。”早就對IBM的霸道行為心存不滿的PC兼容機制造廠商，如康柏、DEC、惠普等24家，紛紛倒向Windows陣營，先后宣布支持微軟。而那些主要以經營應用軟件為主的軟件公司，如蓮花、安迅達等，也宣稱要在Windows的“窗口”下發展新的應用軟件。人們都在眼巴巴地等待著，希望能夠盡快拿到一套微軟的Windows系統。

一波三折Windows 1.0

然而，開發新一代“視窗”軟件談何容易。

局外人并不知情，以麥克格雷戈為首的Windows研制小組，此時此刻正陷在難以自拔的“泥潭”里。要知道，當時PC電腦的內存容量只有256KB，而Windows所需的開銷遠不止此數。PC機里8088微處理器的速度太低，用常規方法顯示圖形，會讓人感到慢得不能容忍。

此外，這套軟件包容的內容之多，涉及范圍之廣，復雜程度之高，都是MS-DOS所不能比擬的。

1984年轉瞬即至，微軟公司第一次無可奈何地宣布，交貨時間將推遲到第一季度末。1984年2月間，約有300余家硬件、軟件公司的代表興匆匆地趕到西雅圖，參加微軟公司舉辦的圖形用戶界面技術研討會，滿以為可以拿到Windows的有關文件，然而會議的結果卻令代表們大失所望。微軟不僅沒有提供任何像樣的技術資料，反而宣布將Windows的供貨時間再次推遲到5月。

望眼欲穿的5月份終于被盼來，微軟的銷售經理們也終于露面，他們一一拜訪各家用戶公司，紅著臉道歉：“請各位再耐心等一等，最遲到8月份，我們一定把窗口安裝在你們的機器里。”

元月、3月、5月、8月，三番五次，一拖再拖，若不是VisiCorp公司的VisiOn湊巧也出現了危機，微軟公司恐怕很難熬過那尷尬的日子。VisiCorp公司為了它的VisiOn“窗口”軟件，曾耗資千萬美元，花費3年進行改進，把軟件從頭到尾改寫了三遍，推向市場后卻發現用戶的反應冷淡。這是因為VisiOn是個封閉的系統，一些著名的軟件都不能在它的環境下運行，而IBM的Top View用戶界面最終發現也屬于傳統的字符型。

微軟公司承諾的8月份到了，他們依然無法拿出Windows產品，比爾·蓋茨簡直不知道如何去面對新聞記者的質問。正當Windows的開發處于進退維谷之際，微軟公司聘任不久的新總裁謝利發揮了他高超的組織作用。

謝利受命于危難

謝利受命于“危難”之中，經過一番認真的調查，他找到了問題的癥結。

Windows計劃之所以進展緩慢，除了技術難關外，更主要的還在于組織和管理混亂。謝利快刀斬亂麻，將微軟的研究機構劃分成幾個部門，各司其職，使比爾·蓋茨能集中精力考慮軟件的總體框架和發展方向，同時更換Windows的產品經理，把微軟資深的程序高手康森調進Windows研制小組，具體負責圖形界面的設計。

康森是西雅圖的一位高中學生，因哥哥買了一臺蘋果機而迷上了電腦軟件，他毛遂自薦擔任了微軟的程序設計師，為公司開發出編輯器和轉換卡等熱門產品，也為開發MS-DOS立下過汗馬功勞。康森加入Windows開發行列，無疑大大加強了攻關隊伍的實力。

謝利把一切重新部署完畢，日歷早已翻過了8月31日。這一回，比爾·蓋茨打消了“冒進”的念頭，索性把Windows交貨的最后期限推遲到1985年6月。

1985年初，Windows的開發總算走上有條不紊的軌道，比爾·蓋茨親自督辦程序設計工程，要求部下從6月開始“倒計時”。Windows計劃被置于微軟公司頭等大事的地位，軟件設計和程序調試人員逐漸增加到30余人，每個程序師都進入到近似瘋狂的狀態。據說，有位擔任測試工作的程序員，把自己的睡袋也搬到實驗室，整整一個月足不出戶，傻乎乎等待著每個程序編寫完成，以便不耽誤一分一秒的測試時間，由此贏得“瘋子”的綽號。

Windows小組的天才設計思想在“窗口”里體現得淋漓盡致。這套程序的85%是用C語言編寫，其余的關鍵部分則直接采用匯編語言寫作，開發這個最初Windows版本的設計時間總共耗費了11萬個程序工作小組，足可窺見其難度之一斑。Windows軟件窗口的排列方式最能顯示微軟的風格，它仿佛是把各種檔案簿整整齊齊地放置于桌面，看上去井然有序。為了展示Windows的強大功能，微軟的程序師編寫了諸如Write和Paint等應用程序，還給它增加了日歷、計算器、名片管理等常用小工具。

1985年5月，演示版Windows軟件出現在Comdex電腦大展上，向成千上萬名觀眾表演同時用鼠標和鍵盤打開和關閉“窗口”的效果。一個月后，微軟公司對外發放了Windows 1.0的測試版。Windows 1.0正式版軟件在1985年11月運抵市場，比爾·蓋茨這才把懸著的心放回到肚子里。

煉成微軟帝國

在微軟的發展史上，第一版的Windows創下過一系列史無前例的紀錄：開發周期最長，交貨延遲此數最多，累計推遲時間最久，前后歷時整整三年，千呼萬喚始出來。此外，這些“記錄”還包括：投入的兵力最多，即使不計負責測試和文件編寫的人員，僅投入編程的設計高手即達24名，三年之中，竟然有3名設計主管和4名產品經理或因領導不力，或因進展遲緩，被比爾·蓋茨“撤職查辦”。

不過由于當時硬件和DOS操作系統的限制，加上Windows 1.0版本身不成熟，缺陷較多，如在它的環境下不能直接運行Lotus1-2-3等熱門軟件，因此，Windows的推出并沒有收到微軟公司預期的效果。但是如此艱難玉成的軟件豈能夠聽之任之，一朝棄之？

篇3

都什么情況啊？百年老店迪士尼名號響當當，皮克斯與之相比，真可謂“命運多舛”的新秀，在2006年還被其74億美元收入麾下。甚至皮克斯早年的東家盧卡斯，如今也有被迪士尼收購的傳聞。世事真是變幻莫測。對于迪士尼和皮克斯，這兩個貌似“塊頭懸殊”的家伙，到底怎么走上同盟之路？皮克斯到底又擁有什么樣的鮮明印記，能讓觀眾一眼識別，能讓迪士尼“慧眼識珠”？堅持劇本“故事第一”的迪士尼和皮克斯，確實親身編寫了一個精彩的故事腳本，主角皮克斯上演的，恰是從一個“跑龍套的小角色熬成大明星”的勵志片。

“史前史”：起步于車庫實驗室

如果不是從那臺命名為“Pixar”的計算機開始算起，皮克斯公司的成立時間，要定格在1986年，喬布斯是它的第一位大老板，代價是花500萬美元，從盧卡斯手中買過來。

喬布斯之前，包括盧卡斯以及更早的日子，姑且稱為皮克斯的“史前史”，開山鼻祖式的人物，一定不能漏掉艾德·卡姆爾、艾爾維·雷·史密斯，當然，約翰·拉塞特也位列其中，并且，是他真正讓皮克斯得以和迪士尼具備“聯姻”籌碼。他們創立皮克斯的史前經歷，亦可謂夢想照進現實前的黎明歲月。

卡姆爾：“絕處”獲得車庫實驗室

皮克斯的史前故事，得從一個說話溫和但又固執刻板的前傳教士卡姆爾說起，他是皮克斯的締造者，70歲這一年還擔任了兩項重要任務——迪士尼和皮克斯動畫工作室的聯合新總裁，新領養孩子的父親。

1970年，卡姆爾考入了猶他大學研究生院，當時，三維電腦動畫還不過是無人開墾的荒地一片，人們固執地認為，通過計算機只能得到靜態的圖像。用計算機繪制動畫？瘋了吧！而計算機圖像學，在20世紀60年代直至70年代初期，顯然也是個冷門專業。因為這一學科的建立，也不過1965年的事。

卡姆爾非常崇拜華特·迪士尼（迪士尼創始人），少年時總是夢想自己能成為一名迪士尼公司的動畫師。令他失望的是，他始終不會畫畫。不過，一個新的思路啟發了他：計算機可能會幫助他進行動畫片的創作。通過計算機圖形圖像學，他不但可以進行單個畫面的創作，連真正意義上的動畫長片也可以創作。

1972年，到猶他大學計算機科學系攻讀博士的卡姆爾獲得了一個機會，為某研究生課程項目制作一份簡短的動畫剪輯。他準備采用數字化和動畫的方式把身邊最親密的東西——自己的左手創作出來。卡姆爾最終制作完成的影片長度只有1分鐘左右，展示的主要內容是手的旋轉、張開和閉合，它帶領觀眾進入手的內部以及四周進行觀看。在此后的數年內，這段影片一直是計算機動畫制作方面的扛鼎之作。

這之后，薩瑟蘭教授帶上卡姆爾一起去會見迪士尼公司的高層，試圖說服后者引入計算機圖形圖像學。可惜的是，對方對此并不感興趣。回到校園的卡姆爾面臨博士畢業，這位計算機圖形圖像學專家，沒有想象中那樣一帆風順。現實生活的壓力最終讓卡姆爾低下了頭，他無奈地選擇了從事編程工作。很顯然，這一領域與卡姆爾感興趣的領域相去甚遠，日復一日地重復著枯燥、例行的工作，根本不知道該如何去面對未來，前途很是渺茫。

直到有一天，他在辦公室里接到了一個令他十分費解的電話。打電話給他的是一位從沒打過交道的女秘書，對方說已經為他預訂了一張飛往紐約的機票。原來，在卡姆爾毫不知情的情況下，一個富商來到了鹽湖城的猶他大學，他就是亞歷山大·舒爾，打電話的正是他的女秘書。

舒爾于1955年創辦了紐約理工學院，而且還在紐約理工學院長島分校中開設了一家動畫工作室。一次觀看動畫片制作的過程中，代價高昂而且程序復雜的手工勞動使他感到十分震驚。從此，他開始相信計算機能夠代替大多數人來更好更快地從事這項工作。

為此，舒爾先找到猶他大學，最后找到了卡姆爾。到1974年11月，卡姆爾受邀成為紐約理工學院計算機圖形圖像實驗室的首要負責人，組建一個團隊推動極限三維制圖技術的發展。慷慨的舒爾提供巨大的物力支持，讓團隊順利地發展壯大，他們中的很多人，后來也都成為皮克斯的一員。

在一個由車庫改裝的實驗室里，后來世界上最著名的圖形研究中心就這樣悄然誕生。得益于猶他大學的專業塑造，卡姆爾帶領下的這個團隊，專業氛圍很濃，管理也是主要依靠“自我驅動”，這幾乎也可以預見到皮克斯日后鮮明的管理風格。

史密斯：二維動畫大師加盟

與此同時，另一位同樣熱愛動畫創作，而且有著遠大抱負的計算機專家艾爾維·雷·史密斯，在大約3000英里外的地方也開始了自己動畫制作的漫長歷程。

和卡姆爾一樣，史密斯起初也不認為自己所喜歡的藝術創作能夠養活自己。因此，大學畢業后，他又申請了斯坦福大學的獎學金，攻讀該校的電氣工程學博士學位。求學間隙，他利用一切時間繪畫，并把自己的作品擺放在斯坦福大學咖啡館的一個角落里公開展示。

畢業后，史密斯來到紐約大學，講授計算機科學的一門分支課程——“細胞自動機”。到1973年，一次滑雪的意外摔倒，讓他在病床上躺了三個月，這期間他一動也不能動，這種糟糕的狀況，讓他開始認真地重新考慮他所擁有的一切。

在沒有找到任何工作，也沒有做任何計劃的情況下，史密斯決定返回加利福尼亞。在那里，他依靠從前積攢的個人儲蓄過著相對拮據的生活，直到真正的時機來臨。到1974年8月，已經被朋友帶動對動畫繪圖感興趣的史密斯，通過該朋友的幫助接到了一項工作，主要內容是為施樂帕洛阿爾托研究中心創建一段計算機動畫視頻，以演示其一套系統的卓越性能。此時，另一位年輕的藝術家，戴維·迪弗朗西斯科剛剛來到帕洛阿爾托研究中心，他們兩個輪流使用超級繪畫程序，沒日沒夜地制作這段動畫視頻，最終完成了它。

1975年1月，施樂公司買走了他們創作的作品。然而不久之后，施樂公司決定把精力主要集中在黑白繪畫的創作上。彩色繪畫在施樂公司已沒有任何前途可言，史密斯的“訂單”生涯就這樣被迫終結了。

對于史密斯而言，最重要的是失去了后臺的圖形硬件設備。這臺設備名為繪圖緩沖存儲器。聽聞猶他大學有這樣一個工作室，史密斯和迪弗朗西斯科開著史密斯那輛白色的福特老爺車徑直去了鹽湖城。

遺憾的是，在那里他們仍然沒有找到想要的機器，因為慷慨的舒爾全部買走了。史密斯和迪弗朗西斯科沒有就此退縮，而是花掉了身上的最后一筆錢，買了機票飛往紐約。

卡姆爾十分歡迎他們，并向他們認真說明了現在的任務：“盡一切努力，做一切該做的，用計算機來制作動畫電影。”而且，在校園的另一個地方，舒爾聘用了一百多名動畫設計師和動畫制作員等，他們大多是來自好萊塢或者紐約的傳統手工動畫電影設計者。卡姆爾的團隊一成立，就開始向他們學習如何進行動畫創作。

在數學和三維計算機制圖方面的能力，使得卡姆爾能夠在紐約理工學院游刃有余，史密斯則是當時紐約理工學院二維繪畫課程的創始人。兩人彼此分享著對計算機圖形圖像學似乎具有無限發展潛能的興奮。

拉塞特與迪士尼：彼此“繞不開”

卡姆爾團隊耗時兩年完成的第一部電影《大號塔比》，試映時才發現，影片畫面上有灰塵、線條下有陰影、音樂很難聽、故事很瑣碎，整個電影顯得乏味至極。盡管它有很多技術上的突破，但是，為電影投入的資金仍然不很充裕，技術人才還是不夠，精密設備的數量也很不夠。對于這個團隊中的成員來講，包括它的導演舒爾，這個開始最終慘淡收場。

舒爾雖然有得天獨厚的高瞻遠矚之才，但他并不是他們的華特·迪士尼。除了舒爾，還有誰會有足夠的資金，來支持一個以電腦動畫電影制作為主要研究方向的團隊呢？它也許需要耗費10年甚至更長時間才能獲得成功，直到制作一部電影長片的全部場景所需的計算機費用下降到可以接受的程度。

卡姆爾保持每年拜訪迪士尼的傳統，但是迪士尼的橄欖枝遲遲不來。而為了能夠在將來的某一天制作出有價值的電影——并非僅僅是在SIGGRAPH（美國計算機協會計算機繪圖專業組的簡稱，它的年度會議即SIGGRAPH國際電腦動畫節）上展示他們的研發成果，整個團隊中必須有一個真正理解電影故事的人才。有著特殊才能的紐約理工學院計算機圖形團隊，不可能獨自生產出令人矚目的動畫電影。

這個時候，皮克斯創業元老之一，另一個年輕人約翰·拉塞特，正值畢業進入迪士尼工作的階段。他學生時期的兩部作品，《貴婦與燈》（Lady and the Lamp）和《噩夢》（Nitemare）分別獲得了1979年和1980年學生動畫電影藝術金像獎。

高一的時候，酷愛動畫片的拉塞特在圖書館發現了鮑勃·托馬斯寫的《華特迪士尼：動畫的藝術》。這本書使他對迪士尼動畫背后的日常工作有了初步了解，“動畫藝術的關鍵人物就是動畫師，而且永遠都是。”這本書還使拉塞特收獲了一種新的想法：人們可以通過創作動畫賺錢，以這種方式謀生。

之后不久，他就宣布了一件事情：他想去迪士尼工作。拉塞特開始給迪士尼工作室寄去信件和一些畫作，并且收到了鼓勵的回信。畢業那年，華特·迪士尼創立的加州藝術學院寄來錄取通知，邀請他申請就讀該校新開設的人物動畫專業。

1979年，拿到藝術學學士學位之后，拉塞特順利成為了迪士尼的一名初級動畫師。作為新人，拉塞特沒能引起動畫部經理的興趣。他們并不在乎聽到有新技術問世，除非這種技術能夠更快、更便宜地制作動畫。拉塞特覺得受到了桎梏，但是無能為力。就在他積極參與一部動畫制作時，一次越級提交作品事件，使得他被迪士尼掃地出門。

這時，距離第一次見到卡姆爾已經好幾個月了，最初見面的緣起，是拉塞特自己找上門談合作。這個迪士尼動專業動畫師，難得地對電腦圖形圖像學興趣深厚，令卡姆爾印象深刻。當幾個月后得知他已經被迪士尼解雇，正在跟卡姆爾通電話的史密斯大叫：“快掛了電話錄取他！”

1983年12月，拉塞特在盧卡斯電影公司待了一個星期之后，就永久性地加入了這家公司。卡姆爾團隊終于有了一名自己的動畫師，以及他在迪士尼這些年積累起來的制作動畫人物的經驗。此外，他是當時電腦動畫界最理想的人選：1984年前后，電腦圖形藝術的發展水平最適合表現無生命的物體，但拉塞特對賦予無生命物體以生命和屬于物體本身的個性非常感興趣。影片《貴婦與燈》里，每一個燈具都是有生命的，它們渴望被顧客買走。

到拉塞特成功完成《小錫兵》，并在1988年獲得奧斯卡最佳動畫短片獎，皮克斯團隊終于收獲第一個奧斯卡獎項。這枚奧斯卡獎項同樣吸引了拉塞特的老東家，但被拉塞特拒絕。卡姆爾說，“我記得他說，‘我可以到迪士尼去成為一名導演，也可以留在這里創造歷史。’”

后來，當迪士尼將合作的橄欖枝伸給整個皮克斯團隊，二者終于再次走到了一起，這個時候，主導皮克斯的動畫師主角還是拉塞特，一個與迪士尼彼此都繞不開彼此的主兒。

奮斗史：三易其主不易志

皮克斯的發展史，可謂“命運多舛”，相比皮克斯團隊成員的個人經歷也更為復雜和傳奇。縮寫版是：卡姆爾在最困頓的時候，受到舒爾的慷慨資助，史密斯是慕名而來，并陸續吸引“志趣相投”的人，一起建立起加州理工如今看來依然領先的圖形研究中心。但被最初所懷的超越迪士尼情結驅動，他們意識到需要找到更好的環境和支持，于是，核心團隊螞蟻搬家一樣，紛紛離職投奔盧卡斯，還不惜對舒爾使用“金蟬脫殼”之計。

哪里知道，接下來便是一波三折的奮斗之路，無論是在盧卡斯還是喬布斯懷里，皮克斯一直可謂郁郁不得志，和東家定位不同、意見相左、目標沖突，寄人籬下地熬了好多年。直到制作出全球矚目的《玩具總動員》，這才算徹底打了翻身仗。皮克斯之后的一系列勝利，則像是奠定其在數字動畫方面的領導地位，昔日的偶像迪士尼都被遠遠拋在身后。

真可謂道路曲折、結局光明。但有一點必須承認，皮克斯團隊不愧是個夢想團隊，關于制作計算機動畫長片的夢想，他們一直沒有變化。而相比成為數字動畫先驅這個角色，“超越迪士尼”這個目標不過是數字動畫夢想的階段性成果，也是這個團隊確立的一項看得見的目標。很多時候，富有遠見的大夢想，是需要分拆成看得見的階段性目標并逐步落實的。

淪為最不受待見的工作室

亞歷山大·舒爾是一個真正富有遠見的人，在計算機動畫制作還只是一種理念，尚未被太多人接受的時候，他已經投入大量資金進行冒險了。比如，只因為研究人員一次非正式的建議，他會一下子花費30萬美元（注意，還是在20世紀70年代中期）購置了5臺繪圖緩沖存儲器。創作能力的大小和設備的多少是成正比的，他所購買的這些設備為實驗室提供了前所未有的創作能力。但是，在紐約理工學院的卡姆爾和史密斯還是感覺到，舒爾并不是他們的華特·迪士尼。

對于兩個每年都要拜訪迪士尼公司，試圖讓迪士尼公司對他們的創作團隊產生興趣的人來講，舒爾的“魅力”似乎差了些。盡管還沒有搞明白到底該做什么，以及未來何去何從，卡姆爾和史密斯依然相信，只有迪士尼公司能給他們的團隊提供有必備資源的動畫工作室，何況，這些人都是真正的迪士尼迷。遺憾的是，包括之后很長一段時間，迪士尼都對這個團隊表示懷疑，他們也就唯有邊用紐約理工學院的資金保持技術方面的提升，邊繼續等待迪士尼公司的邀請。

電話最終還是打了過來，但不是來自他們預想的那個地方（迪士尼公司），而是喬治·盧卡斯的開發負責人鮑勃·金迪。盧卡斯派遣金迪進行尋訪，目的是找到那些理解計算機的神秘力量，并且可以把這種力量用于電影攝制的人。盧卡斯非常想利用現代化的工具制作電影。在盧卡斯看來，正在流行的電影制作技術遲早會陷入困境。實際上，金迪只負責為喬治·盧卡斯購買房產，并不知道關于計算機的任何問題，盧卡斯電影公司的人也對計算機一無所知。這也是他們想組建一個計算機工作組的原因。

在1979年，再也沒有比盧卡斯電影公司更適合的選擇了。卡姆爾通過了盧卡斯的面試，接受了盧卡斯電影公司新成立的計算機部副總裁的職務。卡姆爾團隊里最核心的6個人，也在不到一年的時間內，分別以自己的方式離開了紐約理工學院實驗室，進入盧卡斯。而為了避免給舒爾不好的感受，以及不至于讓舒爾把氣撒給留下來的人，他們好幾個人都是辭職后輾轉到其他公司，工作個幾個月或者更長一段時間才加入盧卡斯。

分批進入盧卡斯電影公司之后，這個團隊才感覺自己在這里一開始就沒有智慧和技術上的優勢。事實上，卡姆爾尚未深刻理解盧卡斯希望他展開工作的領域。可能沒有一個人能夠完全理解盧卡斯的意圖。盧卡斯所尋求的技術——數碼影片合成、數碼混音和編輯以及數碼影片編輯——基本上只存在于盧卡斯自己豐富的想象中。卡姆爾只好自己去琢磨并應對問題。

電影的項目尚處在計劃階段，研究人員還在起草白皮書，設計文件。奇怪的是，盧卡斯電影公司計算機部當時竟然沒有一臺電腦，甚至連一臺文字處理機也沒有。部門唯一的打字員就是卡姆爾的秘書（后來成為他的妻子）蘇珊·安德森。其他人如果想用打字機，就必須等她去吃飯的時候才能用。所以很難想象，這竟然就是日后成為電影業電腦革命先鋒的工作條件。更令卡姆爾和史密斯沮喪的是，雖然盧卡斯的發薪名單上有全世界三維動畫方面的頂尖人才，但他卻沒有要求這些人才去做任何事情。盧卡斯的工業光魔公司的特效團隊也認為，電腦圖形圖像學沒有什么用處。

為了向盧卡斯展示他們能夠做的事情，卡姆爾團隊制作了一部短片，后來被運用到《星際迷航Ⅱ》的創世紀系列中，在觀眾中引起了轟動。雖然這不是首次在真人電影中使用電腦動畫技術，卻當仁不讓地成為最好的一部。從技術的角度講，卡姆爾堅信，電腦動畫必須能滿足普通人根據對日常生活的理解所產生的對電影的期待。

但是看罷新買入團隊的成果，盧卡斯從個人的角度認為，他們的影片很糟糕。人物設計很原始，情節也很單薄。這也使他更加深信，他的電腦部不能制作電影。這也沒有讓盧卡斯對電腦動畫留下什么好印象。“他不能從當時電腦動畫的原始狀態，進一步想象到它未來可能成為的樣子，”史密斯說，“他認為電腦動畫就是那個樣子，并且以為那就是我們所能做的。”

就這樣，6～7年的時間過去，皮克斯和盧卡斯彼此都沒有弄清楚對方的真正訴求，更談不上達成一致。職場和工作中的合作，如果最開始不明確雙方的訴求，就如同沒有校準航向行船，怎么做都不會順風。

“Pixar”計算機被包裝成冠上之寶

1985年初，卡姆爾已經清楚地意識到，他們的電腦繪圖團隊很快將需要一個新的工作環境。碰巧此時喬治·盧卡斯的家庭破裂，這導致他與妻子瑪希亞之間簽訂了一份代價高昂的財產分割協議，其結果就是盧卡斯電影公司的現金儲備大大減少。盧卡斯雇用了一位新總裁，電腦繪圖團隊當然也將面臨某種變革。而最重要的一個原因是，盧卡斯與卡姆爾在對公司發展前景的考慮上存在著根本分歧。

盧卡斯希望繪圖團隊能夠制造出電影制作工具，而非電腦動畫片。“后來的一系列行動讓我明白了，他只是把我們當作了一群沒有藝術稟賦和靈感的電腦迷而已。”史密斯這樣說道。卡姆爾和史密斯開始為這件事情感到焦慮，他們擔心盧卡斯在某天早上醒來的時候，會忽然決定將他們這個具有世界頂級水平的團隊解散，因為他不知道究竟如何處理這個團隊。但后來實際發生的事情對他們來說還是頗為有利的：盧卡斯的高級主管們要求卡姆爾尋找一個買家，并為他們提供了報價。

這個繪圖團隊被包裝成了一個電腦硬件公司。在盧卡斯電影公司的高層管理者眼中，這部機器——而非電腦動畫，當然更不是那位由迪士尼公司培訓出的“界面設計工程師”拉塞特——才是這個電腦繪圖團隊皇冠上真正的寶石。這是盧卡斯電影公司能夠獲得現金收入的途徑：為這個團隊找到一個買家，大量生產這種用于制作高分辨率圖像的設備，并將之推廣到整個行業。

在卡姆爾和史密斯看來，如果這個團隊必須從公司中分拆出去，那么它最好能夠成為一家硬件公司——這并不是因為他們非常了解有關計算機行業經營方面的信息。他們像一群充滿理想和抱負的電影制作人而非商人一樣思考，他們的主要目的，僅僅是能夠讓現在的這個團隊仍然在一起工作，而成為一家計算機硬件公司最大的好處就在于，它需要很多雇員。這個電腦繪圖團隊當時大概有40名員工，而在一家計算機制造公司，他們無論如何都能有自己的一席之地。之后，這個團隊就可以等待時機，讓電腦動畫電影具有經濟上的可行性。

作為一部非常適合用來制作科幻電影的設備，盧卡斯電影公司的機器本身就帶有科幻氣質，它包含了一些主流計算機在未來10年甚至更長時間內都不可能具備的特性。“Pixar”得以被包裝為皮克斯帽子上的寶石，與此不無關聯。

這臺電腦設計了4個處理器，以及4個內存條，在一臺機器上，可以同時安裝幾個這樣的處理器組合，因此共有多達12個處理器可以同時工作。1981年，當這臺機器仍處于策劃階段的時候，團隊要為這臺機器起一個名字。有人建議叫 “Picture Maker”，但史密斯主張，無論如何，這個名字應該能夠追溯到“laser”這個單詞。因為他們所使用的膠片掃描儀和膠片記錄器都用到了激光，并且，史密斯覺得這個詞的發音聽起來很酷。他建議使用“Pixer”，一個模仿西班牙語動詞風格的人造詞語。翻譯過來，Pixer就是“去制作圖片”。后來，他們的同事卡朋特又將這個詞稍作修改，改為Pixar。于是，這臺機器被稱為皮克斯圖像計算機。

扮演硬件公司的“奮斗哥”

尋找買主的過程中，盧卡斯電影公司向20個風險投資者和投資銀行展示了這個團隊，但是沒有人愿意接受，也許是由于盧卡斯1500萬美元的要價太高。30歲的大富豪、剛剛被蘋果公司架空的史蒂夫·喬布斯，也注意到了這個消息。

在卡姆爾、史密斯拜訪的情況下，這位落魄公子花費了一整個下午，一會兒憤怒地抱怨有關蘋果的事情，一會兒大談他對計算機的未來構想。最后，他提出了購買這個團隊并經營的想法。卡姆爾和史密斯告訴他，他們不希望這樣，他們希望的是喬布斯能夠對他們的團隊進行投資，但是具體的經營運作則由他們自己決定。

他們在友善的氣氛中結束了談話。喬布斯告訴他們，盧卡斯開價太高了，如果可能的話，500萬美元比較合適。幾經輾轉，在圣誕節快要到來的時候，盧卡斯電影公司的總裁道格·諾比接受了喬布斯500萬美元的報價，把繪圖團隊這個燙手的山芋拋了出去，而喬布斯一接手便是20年。

理論上，“Pixar”應該有相當有利的行情，大量財力雄厚并急于解決圖像處理問題的行業都會用到它：放射醫學、科學研究、石油勘探以及國防部門等。就連飛利浦電子也購買了幾十臺這種機器。早期的銷售狀況讓喬布斯感到自己的判斷是正確的。皮克斯圖像計算機，或者稱為PIC，很快打入了一些主要的大學市場。到了1986年8月，皮克斯與飛利浦公司，以及另外兩家計算機制造公司Sperry和Symbolics簽訂了再推廣銷售協議。

但是問題從一開始就存在。在花費了12.5萬美元購買機器之后，用戶仍然需要購買昂貴的Sun工作臺才能使用它，因為PIC本身沒有自己的用戶界面。另外PIC也沒有他們所希望得到的適合用戶使用的軟件，用戶不得不等待開發出獨立的軟件，或者自己編寫。“有誰會花費12.5萬美元去購買一臺沒有主機的圖像處理器，而且還要面臨只有軟件開發工具而沒有應用軟件的情況呢？”行業雜志《計算機圖形世界》對此提出了質疑。

喬布斯對這種目光短淺的唱反調感到很不耐煩，指導卡姆爾和史密斯在全美開設了皮克斯圖像計算機的銷售辦事處。但是那一年，皮克斯所取得的首項重要成就，卻是制作完成短片《頑皮跳跳燈》，而另外一項重要成就，是具有里程碑意義的、對他們的未來起到決定性作用的一件事情，那就是完成了與后來更名為華特迪士尼公司之間的電腦動畫產品系統（CAPS）交易。

這筆交易前后共醞釀了一年多的時間。迪士尼公司曾經認真地考慮過用計算機來代替手工著色的工作，史密斯寫出了一份長而具體的提議，清晰地傳達了他的團隊不僅僅懂得計算機繪圖，而且掌握傳統動畫片的制作過程。他們被選中，并得到了盧卡斯電影公司的批準，皮克斯團隊于是開始接手這筆交易。

即便如此，這筆交易還是遠遠無法讓公司盈利。并且，PIC的銷售狀況令人失望。1987年，公司開始致力于開發一種低成本的機器PIC Ⅱ，它的擴展能力將是比較低的。喬布斯堅持在這種機器的機箱上使用六位數字價格購買的青蛙設計公司的設計（小寫字母f，小寫字母d），這令卡姆爾和史密斯感到非常苦惱。他們認為，對于一家仍然處在奮斗階段的公司來說，簽訂這樣的設計合同太過奢侈了。最終，無論如何，他們還是主要使用了拉塞特的帶凹痕的方形標識。

1988年初，皮克斯推出了這種機器，售價為2.95萬美元，它看起來漂亮和時髦得無可挑剔。當時，前一種機型的價格已經下降到了4.9萬美元。然而，銷售情況仍然沒有什么起色。他們認為，自己創造出了一項不可思議的新技術成果，但是從外界來看，人們似乎對此毫無興趣。

就在1987年他們忙于開發新機型的時候，負責皮克斯圖像計算機軟件的工程師——一位名叫帕特·漢拉恩的生物物理學博士——開始相信，這個公司真正具有競爭價值的資產，就是他們的渲染工具Reyes。這已經是這個工具的第四個版本了，它早在《安德烈和威利的冒險》和《頑皮跳跳燈》中發揮了作用。他開始說服大家將Reyes做成一種產品。

這種適合應用于三維圖形的新語言，可以為皮克斯團隊完美地解決一個他們在盧卡斯電影公司時就已經受困擾的問題，那就是能實現應用一種專門用于高速處理三維渲染的計算機。團隊成員們對此產生了比皮克斯圖像計算機還要大的興趣，他們雄心勃勃地準備開發“Reyes機器”，或者稱為“皮克斯3D”。Reyes程序開發的最初目的，正是為了解決三維渲染硬件的內部邏輯問題。

一年半之后，也就是1989年秋，皮克斯改進了Reyes渲染工具。正如對待皮克斯圖像計算機一樣，喬布斯對于這個新產品及其市場前景非常樂觀，期望值很高。在一份書面聲明中，他公開宣布：“渲染是非常重要的，我們希望在未來12～24個月之內，它能成為所有計算機的標準件之一。”公司還宣稱：“像照片般真實的三維圖像將很快成為產品設計和開發、市場營銷、動畫制作、消費者產品選擇以及商業溝通領域中進行信息溝通的一種必不可少的形式。”但是，對于具有照片級的真實渲染效果，人們并沒有展現出大量需求，新產品盡管取得了技術上的輝煌成就，并廣泛為電腦動畫制作團隊和特效運作團隊（例如工業光魔）所接受，但適合它的環境僅限于此。

最終皮克斯圖像計算機沒有爭取到新的客戶——除了早期的幾個欣然接受了他們最前沿產品的老客戶之外——因此也沒有成為市場上的主流。皮克斯確實開發出了一些尖端軟件，能夠幫助一些機器，例如CAT掃描儀，將病人的放射線圖像合成三維立體圖，使之更容易被看清和作出解釋說明。一些放射線學者對此項技術非常感興趣，但在獲得認可方面仍然進展緩慢。而且，盡管皮克斯的計算機在圖像處理方面擁有某些特殊能力，但是非常明顯，其他多種用途的工作臺在技術上將會很快追趕上來，或者至少變得非常接近。

喬布斯的耐心受到考驗

1990年4月30日，喬布斯被說服處理掉皮克斯圖像計算機業務，宣布將皮克斯的硬件業務出售給位于加州弗利蒙的Vicom Systems公司（現在已經倒閉）。皮克斯于是可以將全部注意力集中在廣告制作和軟件開發上了。

皮克斯繼續為實現喬布斯的目標而努力，四處推廣三維渲染，同時向零售店推銷一系列成本低廉的軟件產品。皮克斯團隊知道，三維渲染目前并不適合成為普通用戶的選擇：即使是皮克斯的博士級圖形專家，在使用這種工具時都會感到有些困難。但就此還是要和喬布斯通過會議來進行討論，喬布斯對于這個產品具有適合“普通人”使用的潛力十分確信，并且，以非常強硬的態度來說服在場的人。

和喬布斯在一起的時候，很多人確實感覺到像是有一個“現實扭曲場”，你確實會相信他所說的話，因為他會說服你，讓你覺得自己所了解的那些事實，只不過是由于自己目光短淺，或者不夠努力，或者漏掉了一些重要的信息。你會相信他，因為他是如此強大、具有感召力，并且滿腔熱情。但當你回到現實世界時，你會意識到：“我知道那樣做沒有意義。”

作為皮克斯公司總裁的卡姆爾，與喬布斯打交道最多。隨著他們合作的時間越來越長，卡姆爾對于自己所扮演的角色開始感到厭倦和疲憊。特別是在聽到一些壞消息的時候，喬布斯會以他一貫特立獨行的風格，莫名其妙地突然開始發脾氣。卡姆爾、史密斯與專門負責制造和工程的副總裁科思達德最后達成了一致，由科思達德代替卡姆爾出面，他們說服了喬布斯對職位進行調整：喬布斯在1988年12月1日將科思達德提升為總裁兼CEO，卡姆爾變成了首席技術官和董事長。

科思達德在應付喬布斯這一點上是相對老練的，在喬布斯參加的NeXT周例會上，他不會讓喬布斯聽到很多令人驚訝的壞消息。此外，當科思達德有機會提出自己的建議和計劃時，他總是先陳述那些不太重要的內容和想法。“喬布斯似乎總是喜歡破壞別人提出的第一個想法——因此你應該把最好的想法留到后面再說。”

與此同時，喬布斯的另一部分成員心中的不滿也在堆積，皮克斯團隊可以發揮的空間越來越小了。

那些站在同一戰線上，致力于公司產品開發的工程師們，一直表示了對于動畫制作團隊是否應該繼續存在下去的懷疑。從他們的角度來看，他們在拼命地為皮克斯公司賺錢，而拉塞特的團隊只是在浪費這些錢。他們愛好的是制造計算機和軟件——在C語言、位片微代碼和門陣列中施展自己的技能——而不是娛樂表演。

最終他們明白了，這家資金困難的公司仍然支持動畫團隊的原因是：卡姆爾和史密斯作為公司的共同創始人，擁有真正的優先權，他們想要制作影片。這令他們感到委屈。

工程師并不是公司里唯一對拉塞特的短片價值產生質疑的一群人。20世紀80年代末，卡姆爾就曾經對喬布斯關閉動畫制作部的想法進行過反復勸阻。喬布斯的疑慮是不難理解的：皮克斯確實每年都在虧損，而作為資金支持，喬布斯用自己的私人財產為這家公司提供著最高限額的信用貸款擔保。

與此同時，在《瑞德的夢》的制作過程中，動畫團隊——拉塞特，以及幾位負責建模、著色和類似相關工作的“技術主管”——只能在走廊里工作。在制作接近尾聲時，拉塞特連續數日都是在走廊里工作和睡覺。《瑞德的夢》公開之后，卡姆爾曾經有一次告訴喬布斯，他正在為皮克斯的下一部短片進行籌備，喬布斯帶著懷疑的態度來到了拉塞特的辦公室（當時拉塞特已經不在走廊里工作了），想聽一下這個計劃。

在卡姆爾和動畫制作團隊面前，拉塞特用掛在墻上的故事板向大家展示了圖樣，并表演了其中一些鏡頭——就像數十年來迪士尼的制片人所做的一樣。這次展示和演講的作用非常關鍵。“我們知道他不只是在為這部短片說好話，而是在為整個團隊能夠繼續生存而努力。”作為皮克斯動畫制作部門管理者，拉爾夫·古根海姆這樣說道。

當拉塞特的《小錫兵》獲得1988年奧斯卡最佳動畫短片獎，喬布斯對這個動畫制作團隊的興趣才重新被激發，并批準了另外一部短片的制作。

定好第一步：賣廣告謀生存

1988年末，科斯達德成為CEO之后不久，他與動畫制作團隊，以及卡姆爾和史密斯一起，就團隊的工作范圍進行了一次討論。討論的問題是：皮克斯的動畫制作業務如何維持生計？怎樣才能為喬布斯賺些錢，而不僅僅是花他的錢？

科斯達德回憶道，“請記住，公司的目標，實際上也就是公司所追求的幸福來自電影創作。這是我們共同的夢想。因此問題就變為：我們如何實現這個共同的夢想并且賺到錢？皮克斯的大部分員工，除了喬布斯之外，都對我們能夠達到這個目標確信無疑。”

開發電視廣告制作的想法很快就出現了：借助拉塞特的動畫短片帶來的聲譽，已經有一些廣告商們與皮克斯接洽過。為了避免創造力過于受限，動畫團隊只愿意挑選那些能夠發揮創造力的工作。拉塞特對這個想法很感興趣。古根海姆又為此寫了一份簡短的策略備忘錄，提出了一個三步計劃：首先，皮克斯團隊將通過制作商業廣告維持自身生存，然后，通過嘗試制作一段30分鐘或60分鐘的電視節目來獲得大型作品的制作經驗，最后的目標是制作電影長片。卡姆爾和史密斯為他們擁有了通向電影長片的清晰路徑感到非常滿意。

盡管如此，皮克斯作為制片公司，在與廣告商簽訂合同方面沒有任何經驗。但還是這一年，他們幸運地得到第一個項目，一組15秒的鏡頭。到1990年，皮克斯團隊制作商業廣告的步伐加快了，他們的客戶增長迅速，動畫師也由拉塞特1人增加為3人。如同計劃好的一樣，這個團隊對項目精挑細選，他們主要接受那些有機會制作角色動畫，并且可以用一個無生命的物體來講述整個故事的項目。

接下來的一年，皮克斯的電視廣告制作達到了15部的高峰，并且，公司直到90年代中期都在持續制作這些廣告。除了這項工作帶來的收益之外——1990年是130萬美元，在接下來的幾年里每年超過200萬美元——皮克斯還獲得了足夠的曝光度和信用度，這也為他們提供了雇用新人才，以及為準備接受更大型的項目提供足夠訓練的機會。他們所付出的努力，也令皮克斯從一個一年只能制作出一部5分鐘動畫短片的公司向更大規模的制片公司發展。

在每個人的心中，特別是約翰·拉塞特的心中，一直蘊藏著在未來的某個時候制作一部電影長片的夢想。制作商業廣告的一個好處，就是有助于他們從根本上了解制作一部大型電影長片所需要的基礎設施是什么。

惹怒喬布斯

與皮克斯夢想穩步向前相對的事實是，從購買了皮克斯以來，這個團隊每年都在虧損，5年來一直如此，僅1990年一年，公司的凈營業虧損額就超過了830萬美元。除此之外，還有喬布斯為此所做的個人擔保而造成的債務。他們與迪士尼公司曾經就《小錫兵》進行過一次關于電影的談話，但這距離能夠切實地為公司帶來利益還非常遙遠。

卡姆爾等高層管理者不得不每個月坐下來，計算出他們必須支付的賬單，然后來到喬布斯在NeXT的辦公室，以非常恭敬的態度向他申請使用信用額度。比如說，他們知道將從廣告制作中得到一筆收入，但是現在還沒有得到，但又確實需要支付賬單——這是小企業必經的磨礪。

使局勢變得更緊張的，是喬布斯和史密斯兩人之間蓄勢待發的個人矛盾。史密斯看起來比其他人更樂意去觸碰喬布斯的忍耐底線。史密斯認為卡姆爾和他自己都是喬布斯的合伙人，他把這種平等的關系帶到了他們的雇傭關系中。

1990年的時候，兩人大吵了一架，史密斯的記憶里，那一次兩個人的鼻子相隔3厘米遠。于是1991年初，喬布斯雖然決定繼續為這個奮力掙扎的公司投入資金，但是有一個條件：他將收回員工手中的股權。

就像典型的硅谷的公司一樣，皮克斯用股權來激勵員工，吸引他們留下來。皮克斯給予員工的是限制性股票認購權，而不是優先認股權：員工可以以10美分一股的低價購買一定數量的公司股票，對這些股票的所有權能夠保持一定的年限。而喬布斯擁有足夠的股權，可以隨時關閉這家公司。從理論上來講，他也可以把這些股份全部轉移到新的公司，“新皮克斯”，由喬布斯全資擁有。

這期間，皮克斯的走廊里充滿有關股權契約等同于衛生紙的幽默。作為全資所有人，喬布斯決定邁出更為極端和必要的一步，即解雇了公司72名員工中的30名——包括總裁。喬布斯還停止了皮克斯的大部分業務，除了商業廣告制作和RenderMan的開發。其他沒有在這幾個部門中工作的員工，在沒有得到任何預先通知和遣散費的情況下，全部被解雇了。

在解雇員工之后，喬布斯與保留下來的員工很快進行了會面，并用他的“現實扭曲場”影響了他們。“你看著你的朋友們收拾他們的東西，然后全部裝進車里，”菲利普斯回憶道，“但不知怎么回事，喬布斯讓我們確信，這是他能夠做出的最好選擇。”

在硅谷的圈子中，人們談論的并不是喬布斯如何對待他的皮克斯老員工，而是他如何讓皮克斯保持前進的態勢這個話題，從商業觀點來看這并不合理。但外界認為，經歷了在蘋果電腦公司的沉浮之后，對喬布斯來說，最重要的任務就是創造另外一個成功的故事，否則同輩人將會把他前一次的成功歸結為命運的巧合。這“第二件成功產品”，確實是令人恐慌的魔咒。

創世紀：動畫電影長片不再是夢

2008年12月底，《新聞周刊》“全世界最有影響力人物排名”榜單上，拉塞特位列第35位，喬布斯排名第34位。拉塞特被視為繼華特·迪士尼之后動畫產業最重要的人物。

這一年《機器人總動員》（WALL·E）收獲的贊譽和票房，堪與皮克斯的首部動畫電影長片《玩具總動員》比肩。它亦可謂皮克斯創下“首部動畫電影長片”紀錄之后，足以功成身退的圓滿句號。要知道，自2006年之后，沖著巨大的商業利潤誘惑，整個電腦動畫界每年的產量就已經需要空中管制了，美國的電腦動畫制作機構，除了皮克斯之外，還有夢工廠和藍天工作室，而且它們之間有著激烈的競爭。但是，從喬布斯的懷抱轉入迪士尼的翼下，它只是寓意皮克斯新的歷史剛剛開始。

迪士尼伸出橄欖枝？

1990年初夏，正值皮克斯為生存奮斗的日子，而基于CAPS系統合作的伙伴迪士尼CAPS小組，在制作影片《地下救援者》的過程中傳來消息：迪士尼動畫電影的主管彼得·施耐德，可能有意與皮克斯合作一部動畫長片。

迪士尼要伸出合作橄欖枝？這不正是卡姆爾和史密斯期待已久的消息嗎？為此，他們可是已經等待了15年。卡姆爾急忙與施耐德通了電話，但接下來的會見很不愉快，皮克斯一行包括喬布斯在內，頗受迪士尼冷遇，卡姆爾他們也對合作不抱期望。但這次會面讓他們意識到，團隊可能面臨兩個重大挑戰：一個是讓卡岑伯格對與皮克斯合作產生興趣；另一個，也許更困難，是勸說拉塞特和年輕的動畫師們與迪士尼合作。

杰弗里·卡岑伯格在1984年從邁克爾·艾斯納手里接過迪士尼。從那以后，他給迪士尼注入了新的活力，但同時，他也樹立起了微觀管理“暴君”的聲譽。“迪士尼在對待動畫制作者方面名聲太壞。

再次會面還是到來了，拉塞特也同意和迪士尼合作，于是兩家公司開始談判，但很快陷入僵局，而且持續了好幾個月。在電影收益分成上他們分歧很大，并且，卡岑伯格要求皮克斯共享一款沒有面向市場發行的軟件。

為了給卡岑伯格施壓并且讓皮克斯在談判中占據優勢，拉塞特和古根海姆與環球、派拉蒙、哥倫比亞電影公司的高層都進行了會面，但是他們都沒有與皮克斯達成協議。另一個小插曲是，在談判進行的過程中，史密斯離開了皮克斯，用他當初靠制圖軟件Autodesk賺來的錢，開始經營自己的公司Altamira，致力于開發個人電腦使用的高級圖像處理軟件。自從那次在NeXT總部與喬布斯對峙之后，史密斯從內心感覺他不想再見到喬布斯。喬布斯買下了每個人持有的皮克斯股票，這一點也增加了他對喬布斯的不信任。

在與迪士尼的談判中，喬布斯刻意堅持的一點就是皮克斯的技術。最后卡岑伯格接受了事實，喬布斯不會把軟件的使用權交給迪士尼。于是談判的中心又回到了財務問題上，而對于以兩個玩具為主角拍攝電影的想法，卡岑伯格一直都是贊成的。

1991年3月，當最后的協議就要達成之時，拉塞特給了卡岑伯格一個故事劇本，名叫“玩具總動員”。不過，長達13頁的財務條款明顯對迪士尼有利：合約給予迪士尼對所有創意部分的最終支配權，對電影“百分之百”的所有權，以及對電影的結局、再版、相關電視節目制作、轉制VCD等業務的唯一決定權，而皮克斯幾乎沒有任何發言權。

首部動畫電影長片問世

協議簽署后，皮克斯繼續拍攝電視廣告，好像合約的事沒發生過一樣。這么做部分是為了保證員工的收益，畢竟等待電影故事成形需要時間。但最主要的是為了防備電影合作失敗。“與迪士尼一樣，我們也意識到，電腦仍然是實驗性的媒介，”身為《玩具總動員》制作人的古根海姆說，“沒人能保證迪士尼會堅持到最后，他們隨時有可能退出。”皮克斯的擔心不是沒有根據的。

合約簽訂后不久，卡岑伯格將電影制作放到迪士尼動畫電影部管轄。皮克斯團隊對此很高興，因為這下他們更方便向迪士尼動畫制作的老手們征求意見和打探消息了。

為了學習，拉塞特還去洛杉磯參加了一個為期三天的研討會，回來之后，他成了麥基原理的虔誠信徒。該原理中最重要的要屬“麥基教義”：沖突讓人物和故得有趣；面對問題作出抉擇時的人物個性最真實、最有說服力。麥基的教導也成為皮克斯的金科玉律。

1993年1月19日，卡岑伯格批準了電影劇本，之后，拉塞特開始尋找配音演員。同年11月19日，星期五，施耐德和拉塞特、古根海姆等一起觀看了故事影帶。看過之后，施耐德斷定這不能拍成電影，并撤銷了制作組。除非他們交上新的劇本并被迪士尼通過，否則動畫制作不能再繼續。《玩具總動員》經歷了可怕的停工。

皮克斯制作小組的成員共有20來人，當獲悉《玩具總動員》被擱置的時候，他們除了收拾無奈失望等情緒之外，只能繼續轉做電視廣告。一些軟件組的成員，則利用這個間歇花更多時間來穩定Menv系統。拉塞特為了保持士氣，盡力表現得很輕松，并不斷傳播著這樣的信念——讓影片停工的問題都是可以解決的。

迪士尼其實是在發出警告，意思就是“把故事弄好，不然就解散”。小組成員不得不修改劇本，直到1994年2月，拉塞特和他的團隊相信他們走上了正軌，并且，卡岑伯格同意皮克斯于4月重新開始制作。

然后，拉塞特將新的故事影帶展示給制作組。審查通過后，《玩具總動員》團隊的規模迅速從原來24人擴大到110人。吸引人才的并不是報酬——報酬很普通——而是參與制作第一部電腦動畫電影的吸引力。“迪士尼給我們的預算很有限，就1750萬美元，”古根海姆說，“盡管后來隨著時間推移，預算有所增加，但無法提供很高的薪水。我們努力改善其他工作條件。”

各種“麻煩”不斷面前，皮克斯團隊耐心地調整、修改，但又不失堅持地與之周璇。他們從這一過程中也學到了“團結一致，無堅不摧”的道理。創意型人才的成功來自共同開拓新疆界的團結精神，也來自敢于抵抗冥頑不化的公司高管、勇于堅守自己價值觀的堅定信念。

1995年11月22日，《玩具總動員》上映的日子。距離拉塞特向迪士尼展示那個極糟的故事影帶，幾乎正好是2年時間。這期間，故事被打磨一新。后來的數據顯示，《玩具總動員》成為1995年最賣座的電影，也是首部獲奧斯卡最佳原創劇本提名的動畫電影。1996年，拉塞特被奧斯卡授予特別成就獎，表彰他對皮克斯《玩具總動員》團隊的杰出領導，并帶來了世界上第一部電腦動畫長片。

皮克斯順勢上市

皮克斯終于到了大翻身的時候，不僅如此，喬布斯聰明地選擇了11月29日，即《玩具總動員》上映一周后，作為皮克斯首次公開上市的日子。喬布斯保留了皮克斯80%的所有權，在皮克斯首次公開上市的這一天，不惑之年的喬布斯終于成為了億萬富翁，他持有的皮克斯股份價值超過11億美元，也超出了他10年前離開蘋果公司時擁有的全部財產總值。

可是在此之前，喬布斯是皮克斯團隊里最沒有自信的一個。回想當時，喬布斯在公司投資了大約5000萬美元，但每年都在虧損，并為《玩具總動員》可能要面臨數以百萬計的更多債務。

擔心皮克斯的財政赤字日益增加的喬布斯，于是在《玩具總動員》制作期間，試圖將皮克斯全部或部分賣給賀曼電影，或微軟公司共同創辦者保羅·艾倫，或甲骨文公司首席執行官和創始人拉里·埃利斯。1994年的秋天，喬布斯看中了另一個更具實力的買家——總部設在華盛頓州雷德蒙德的軟件巨人——微軟公司。

毫無征兆的是，這個時候喬布斯改變主意了。他決定不出售皮克斯，僅僅是給了微軟幾個皮克斯專利的使用權，包括抗鋸齒技術、動態模糊技術以及真實景深技術。微軟一次性支付了650萬美元。皮克斯現任副總及技術部總經理科文解釋說，“史蒂夫不賣皮克斯了，我想，是因為他內心有個聲音在對他說：‘這（指《玩具總動員》）一定會是件了不起的東西。’”隨著這種信心的增長，喬布斯還有了一個不切實際的想法：電影一發行，他就要讓皮克斯上市。但一個又一個的財務顧問讓他不要做夢了，那時候的投資者都認為公開上市是絕不會帶來收益的。

喬布斯卻沒有改變他的想法。離開迪士尼的會，他從中學到了一課：迪士尼支持什么，什么就會備受矚目。在紐約聽夠了迪士尼將把《玩具總動員》打造成熱點的說法，喬布斯決定開始籌措資金。如果首次公開發行能成功，他決定讓皮克斯告別迪士尼承包商的身份，不再伸手要錢，替人打工。相反，皮克斯會以新的平等合伙人的身份繼續合作拍電影。

喬布斯的第一步是在2月撤銷了卡姆爾總裁的頭銜。喬布斯對此的解釋是卡姆爾的知名度不高，很難吸引投資者。

喬布斯還成立了一個所謂的“總裁辦公室”，采取三巨頭的形式管理公司——他本人擔任董事長和首席執行官，卡姆爾擔任高級副總裁和首席技術總監，還新聘請了勞倫斯·利維擔任首席財務官。利維是喬布斯特地請來幫助皮克斯準備上市的，這也填補了喬布斯所沒有的在華爾街的信譽度。

諸如此類的運作之后，皮克斯如期上市。盡管因為上市的股權分配引發不公，冒出員工憤怒、不平的聲音，但是，這種不平等待遇其實是最基本的商業原則，哪怕它無法平息那些核心圈人的憤怒。

變身“搖錢樹”之后

《玩具總動員》上映幾個月以后，喬布斯又開始給主持著“迪士尼”的邁克爾·艾斯納施壓，要求以一份完全不同的合同取代1991年的協議。因為現在皮克斯已經有錢了（這要感謝公司上市），可以共同出資，因此也就堅持要求更高比例的分成。喬布斯對于消費者把《玩具總動員》當成迪士尼的動畫片也感到很不高興，他想要以合同來保證皮克斯的名字出現在更顯眼的位置上。

同時，作為交換，喬布斯向艾斯納提供更多的電影，這就足夠了。1997年2月24日，皮克斯的CFO勞倫斯·利維，與迪士尼公司的CFO羅伯特·摩爾就新的5部電影簽署了一份42頁的合同，以《蟲蟲危機》為第一部。生產成本五五分攤，皮克斯會得到迪士尼扣減銷售成本后的票房收入、VCD銷售收入以及與相關產品收入總和的50%。對電影的廣告收入和其他搭售收入，皮克斯都與迪士尼平分。這讓當時曾跌到了14美元的皮克斯股票，在喬布斯和艾斯納宣布簽訂合同那天暴漲了50%。

那年夏天，喬布斯在每年寫給股東的信中，解釋了皮克斯從合同中得到的：更為卓越的品牌是公司實現雄心勃勃前景的一部分——不亞于在父母們的頭腦中建立另一個迪士尼，但是為了皮克斯能夠獲得這種信任，首先要讓消費者知道皮克斯在制作動畫片。

總之，皮克斯從第二部動畫電影《蟲蟲危機》開始，在具備人財物基礎后變得強大起來，和外部的合作除了人氣聚集，也逐漸累積了底氣，在2004年之前，喬布斯逐步實現著皮克斯與迪士尼乃平等合作伙伴的定位。

期間，雖然遭遇來自夢工廠的挑戰——這主要是被迪士尼殃及，因為夢工廠的老板正是迪士尼前CEO卡岑伯格，這位迪士尼的前“暴君”，因為邁克爾·艾斯納不贊同其接替迪士尼總裁，憤而自立門戶，并發誓要和迪士尼在動畫片領域激斗——雙方在好幾部電影的故事題材、上映時間、劇本版權等方面嚴重碰撞，但是皮克斯最終突出重圍。而迪士尼的人事更迭，也一度波及皮克斯，電腦動畫合作雙方先后經歷了開啟合作、否定平等合作、收購皮克斯。在艾斯納時期，喬布斯宣布只要艾斯納在任就不會合作，于是，2004年早些時候，身為皮克斯首席執行官的喬布斯，中斷了與迪士尼公司的長期合作，后者所擁有的電影發行權也隨之收回。

當時，喬布斯對皮克斯的市場甚為自信，產品不愁合作，商業上的壓力全部集中在迪士尼公司一方，那時，發行皮克斯公司的影片所獲得的收入占到了迪士尼公司全部電影運營收入的45%。一項市場研究也顯示，相對于迪士尼公司，孩子的母親們更加信賴皮克斯公司。

另一方面，是迪士尼公司多年來一直想收購皮克斯，但每次都是一提出就遭到內部否決。最終，鑒于迪士尼自己在動畫電影方面遜色的表現，新一代動畫巨大的市場收益、后來者趕超危機，還有皮克斯這個新領軍角色既給它帶來了巨大壓力，也產生強有力的誘惑和想象空間。2006年1月24日晚上，已是伊戈爾領導下的迪士尼宣布，用2.875億股迪士尼股份收購皮克斯，價值大約74億美元。5月5日，皮克斯股東投票之后，收購正式完成。由于皮克斯手中有超過10億美元的現金，收購的凈價為63億美元。

相對于皮克斯的收入，這個數字超過了迪士尼帝國總資產市值的10%：包括它的度假村，它的廣播和有線電視網絡如ABC和ESPN，它的消費品授權許可，它的電影庫。而且，由于迪士尼已經擁有皮克斯現有的影片和角色，這63億美元購買的，主要包括約翰·拉塞特和工作室其他人才的服務——拉塞特是唯一有雇傭合同綁定的員工。

結語

截至目前，變身迪士尼全資子公司的皮克斯，一共出品12部動畫長片和超過30部動畫短片，4次獲得奧斯卡最佳動畫長片獎。

這個過程中，一直走在時代前沿的皮克斯，在電腦動畫這塊熒屏里，它是從一個“跑龍套”的邊緣小角色，逐漸熬煉成占據舞臺中央、鏡頭焦點，并且身價遙遙領先的“大明星”。它見識了很多規則，也習得了很多技巧，但不管怎樣，不失理想頑強堅持的皮克斯，像個機敏認真、積極主動、能伸能屈的男孩兒，不失活潑、樂觀，渴望超越自我。

作為一個組織，卡姆爾創始之初烙上的精專業、愛技術、善鉆研的氛圍，讓其在探索的道路上簡單而執著，在浮躁的當下，其視“質量為最好的商業計劃書”、重視自然的真實和普通人的情懷，以及呵護人才的創造性、忠于故事和角色，也是被人們“羨慕嫉妒恨”的財富。