導語：如何才能寫好一篇零售管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：差距模型零售服務質量管理

深入了解顧客所需，減少認知差距

造成零售商對消費者對服務期望認識出現偏差的原因在于對消費者需求缺乏深入的調查了解。所以縮小認知差距，提供優質服務最重要的第一步就是要了解顧客究竟需要什么。了解消費者需求不能憑主觀的判斷，需要實際的調查以掌握顧客真實的期望，其主要途徑有：

消費者調查。對消費者的調查可以采取三種不同的形式：全面調查、及時滿意調查和消費者訪談。全面調查即在消費者中進行較大規模的調查，采取問卷形式，樣本通常在50000份左右，每年進行一次。由于每年的問卷相同，因而能追蹤服務表現。及時滿意調查是在顧客購物后馬上詢問其是否滿意。對顧客的及時調查能了解最新的信息，并能向顧客表達企業提供優質顧客服務的意愿，還可以根據顧客反映的信息對當事員工進行獎懲。消費者訪談則是選取10到15名消費者進行深度訪談，如每個月和一組消費者訪談一小時左右，了解他們購物的經歷，以及對服務方面的建議。

重視顧客抱怨。顧客抱怨往往能提供更具體的信息，因此處理抱怨是提高服務水平花費最少的手段。需要注意的是不能被動地依賴顧客抱怨獲取信息，因為不滿意的顧客通常不會抱怨，所以鼓勵顧客抱怨應成為提高顧客服務的重點之一。商場應在顯眼的地方設置顧客服務臺或開設免費投訴電話，讓顧客便于反映問題和得到問題的反饋，當然對顧客抱怨一定要及時處理才能真正提高服務質量。

加強內部員工培訓。尤其是一線的售貨員和顧客服務代表由于直接接觸顧客，因此對顧客對服務的期望和問題有更多的了解。通過內部員工把握顧客需求可以向他們征詢，如在為顧客提供高質量服務時，你面臨的最大問題是什么？如果公司想在顧客服務上有所改變，你認為該從哪方面著手？

合理設定服務規范，減少標準差距

掌握了顧客期望和感受后，企業要利用這些信息來制定適當的標準和建立相應的系統提供顧客滿意的服務。服務質量標準要盡可能地體現出管理層對顧客服務期望的認識，減少標準差距。在制定服務規范的過程中需要注意的問題是：

管理層重視并參與

只有管理層對顧客服務重視并集中精力投入時，優質服務才有可能實現。管理高層必須愿意接受因提高服務質量而暫時出現的困難和增加的成本。同時管理層的決心要為一線的服務人員所感知，才能真正促使一線服務人員為提高顧客服務而努力。

通過創新解決服務問題

許多企業沒有制定高服務標準的原因要么是提高顧客服務的花費太高，要么是認為缺乏相應素質的員工，這些理由從另一側面反映了企業缺乏運用創造性思考或嘗試新方法來提高顧客服務。創新通常能在不增加甚至減少成本的同時提高顧客滿意，比如許多超市提供帶小孩座椅的推車而使得帶小孩的顧客可以從容購物。而運用新技術能簡化并提高服務質量，重復的任務可以通過系統處理從而解放人員來集中處理更多顧客的需要和問題，比如連鎖超市可以用計算機系統來集中處理送貨上門，設置專門的人員接聽訂貨電話記錄顧客的要求和送貨地點，然后訂單通過計算機傳遞到離顧客最近的超市。因而制定服務標準時應該積極地尋求新方法和新技術來保證高水準服務的實現。

服務規范要清晰具體

服務標準除了要滿足顧客需要這一基本原則外，應該清晰具體并能量化，否則就不能指導員工。另外服務標準的制定讓員工參與能讓他們更好地理解和接受該標準，如果由管理層強行武斷地下達標準只會受到員工的抵制。

運用服務規范進行評估

需要不斷地評估服務質量才能確保服務標準的實現。除了通過顧客調查來評估服務質量外，零售企業還可以利用“幽靈購買者”。“幽靈購買者”是職業購買者，專門負責評估商場服務質量。其通常需要報告的內容有：銷售人員多久才問候你？銷售人員的表現象是要做你這筆買賣嗎？銷售人員對商品的知識了解程度如何？“幽靈購買者”的報告最后反饋給銷售人員，并對得到高分的獎勵而對得分較低的則要求繼續測分達標。

準確提供標準服務，減少交付差距

設定好服務規范后，關鍵在實施過程中如何減少交付差距，即減少服務標準和實際提供的服務之間的差距。要達到和超越服務標準，必須要求服務人員具備相應的知識和技能，要對他們提供物質和精神上的支持，要加強內部溝通減少沖突，并適當授權給員工，以顧客和企業的最大利益為出發點。

提供信息和訓練

商場員工必須對商品和顧客需要有充分的了解，具備這些知識才能回答顧客的問題和推薦商品，同時也能逐漸地增強員工的自信和理解能力，有助于解決服務問題。而且員工在同顧客尤其是生氣和不安的顧客打交道時，需要掌握一定的社交技巧。所以必須培訓員工怎樣提供更好的服務并安撫不滿的顧客，尤其是對售貨員和顧客服務代表。

提供物質和精神支持

要提供相應的系統和設備來幫助員工有效地提供優質服務，如利用計算機系統提高結賬速度，為收銀員配備通話機同經理聯系以快速處理一些問題。另一方面，要處理顧客問題并始終保持微笑，服務人員會承受不小的心理壓力。所以營造同事間相互友愛支持，上級關心理解的氛圍將是對服務人員有力的精神支持，能鼓勵他們更好地工作。

加強內部溝通

顧客需要和企業需要之間有時會發生沖突，這也使得有的政策受到員工的抵制，如“無理由退貨”。解決這類沖突主要是制定更明確的服務指導方針和政策并解釋這項舉措的意義。例如當員工意識到“無理由退貨”帶來的信譽所創造的銷售額比顧客濫用該舉措而帶來的損失要多時，他們就會熱情地執行了。另外企業不同部門之間由于目標的不同往往存在沖突，化解這些沖突需要進行內部溝通，應該樹立以顧客滿意作為統一的目標。

適當授權

授權意味著最底層員工有權對提供什么樣的顧客服務做出重要決定。因為適當授權不僅會讓員工因為領導層的信任而受到激勵，而且能根據不同情況靈活快速地采取措施，所以此時員工服務質量通常會提高。但要幫助員工理解授權的目的并控制授權權限，否則容易導致混亂和權力濫用。另外，授權也要視員工而定，對某些員工授權可能會較困難，他們寧愿有更清晰的行為準則，不愿花時間去決策或承擔犯錯的風險。

坦誠進行服務溝通，減少宣傳差距

夸大提供服務會提高消費者的預期，而如果做不到的話，則顧客的感知達不到他們的期望，就會覺得不滿。這樣把服務宣傳得過高也許會在最初吸引較多的顧客，但其后會導致顧客不滿而使下次光臨的顧客減少。所以要讓顧客對服務質量滿意就必須進行誠實的宣傳，這要求：

各部門之間互相溝通。宣傳計劃由營銷部門制定，而具體的服務是由其他部門來提供。所以如果各部門之間缺乏溝通則會導致宣傳活動中的承諾和實際提供的服務不一致。因此在進行宣傳時，營銷部門和服務執行部門之間一定要溝通好才能協調一致。

獲得消費者理解。有時服務問題是由顧客導致的，譬如使用作廢的信用卡、弄壞了試穿的衣服、在未讀說明書之前不正確地使用產品。所以服務宣傳活動中應幫助顧客了解自己在接受優質服務中所承擔的角色和責任。同時也可以給消費者一些建議，告訴他們如何得到更好服務，比如最好在什么時候購物。當然在對外宣傳中還應當告訴消費者服務問題的處理措施和程序，以便問題出現后得到消費者的理解。

及時采取補救措施，彌補服務失誤

傾聽顧客抱怨

顧客在面臨真實的或誤解的問題時往往情緒激動，通常讓顧客一吐為快會減輕他們激烈的反應，如果打斷他們說完會更激怒顧客。顧客都希望能對他們的抱怨做出同情的反應。因此接待人員應表明他們很高興知道存在這樣的問題。切忌開始就對顧客抱怨抱以敵對的態度或是認為顧客在欺詐，否則不可能對此做出滿意的處理。要認真傾聽了解顧客想要的解決方法，避免想當然地認為自己知道顧客在抱怨什么以及顧客想要怎樣的解決方案。

提供公平的解決方案

服務補救的目的不只是簡單地解決問題而是怎樣挽留顧客。如果顧客覺得處理的公平會提升他們對商場的好印象。在評價解決方案是，顧客會比較別的顧客得到了怎樣的對待或類似問題在別的商場是如何解決的。這方面的信息通常來自報刊或是顧客與他人的交談。所以在提供解決方案時應了解顧客的評價標準，同時還應按程序進行注意過程的公平。

迅速地解決問題

顧客是否滿意服務補救還取決于解決問題的時間，所以在處理過程中應做到：減少人員接觸。當接觸的第一個人就能解決問題時，顧客會更滿意；而如果顧客需要接觸幾個工作人員，不僅花費太多的時間來重復問題，而且也容易導致不同員工之間自相矛盾的反應。清楚簡明地告訴顧客會采取什么方案來解決問題。快捷的服務依賴于清晰的指示。講顧客聽得懂的話。在給顧客解釋時不要說專業性的詞匯，這樣不僅不利于溝通，還會讓顧客有受怠慢之感。

參考文獻：

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0引言

隨著社會主義市場經濟的不斷發展,零售企業如雨后春筍般遍布大街小巷,中國零售商業對外資的全面開放,越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈,這就要求零售商業企業認清形勢,全面加強企業管理,特別注意加強市場營銷的管理。市場營銷是企業在變化的市場環境中,為滿足消費需求,實現企業目標的商務活動過程,它包括市場調研,選擇目標市場、商品促銷、商品儲運、商品銷售和提供服務等一系列與市場有關的企業業務經營活動。

宏觀經濟是企業的生存環境,企業無力改變,只能適應經濟環境的變化。企業要在激烈的市場競爭中,不斷擴大商品銷售,努力增加利潤,就要加強市場營銷管理,為完成企業的經營目標,對市場進行分析、評價、選定目標市場,對市場營銷的各種活動進行計劃、組織、實施和控制。

1正確分析和預測零售市場

零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比,發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場,零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系,要運用科學的手段和方法,預計和推測未來的市場需求,供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求,以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售,長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索,每次經濟周期的形成因素不同,但是造成的客觀結果卻是相同的,即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會,擴大商品銷售、增加利潤;在經濟收縮期更要注重市場營銷,針對消費行為變化的新特點,靈活運用市場營銷,制定出富有實效的,既能刺激消費、擴大消費,又能實現企業合理回報的市場營銷策略,使企業規避市場風險、保持穩健經營。

2制定可行的市場營銷計劃和措施

要加強市場營銷管理,就要制定可行的市場營銷計劃和措施,計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標,大型零售企業要有長遠的戰略目標,它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等;近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標,它包括近期實施那些營銷措施,搞那些促銷活動等。制定目標之后,還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案,是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃,這主要是確定商品市場戰略;戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃,確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃,確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。

3確定市場營銷的組織機構

企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構,才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工,各部門的職責范圍以及領導關系,是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后,應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導,是否便于加快市場營銷的決策速度,是否適應計劃的實施和評價;如不適應,應進行相應的調整,其中主要是:確定內部的專業分工,決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工;確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人;根據業務內容、管理人員的素質、決策方法,決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制,組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力,實現企業資源的優化配置,對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導,使市場營銷順利進行。

4市場營銷計劃的實施和控制

在市場營銷的具體計劃的實施中,零售企業各部門要明確詳細計劃,以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用,做到分工明確,任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成,對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此,應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上,找出實際情況與計劃標準之間的差距,以便進一步改善市場營銷的管理活動。

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關鍵詞：稅收管理流程再造征管改革信息化

一、流程再造理論的基本思想及其應用

（一）流程再造理論產生的背景

管理思想的創新不是獨立發展的，是建立在產業革命所提供的新技術基礎之上的。技術的創新，生產力水平質的飛躍，推動了對與之相適應的管理方法的思考，引發了管理創新。三次產業革命帶來了相應的管理革命。

以蒸汽機發明應用為標志的第一次產業革命，引發了以勞動分工、專業管理為主要內容的第一次管理革命；以電力的應用和汽車、飛機等發明為標志的第二次產業革命，引發了以全面質量管理、及時生產為主要內容的第二次管理革命；以計算機的大規模應用為標志的第三次產業革命，引發了以企業流程再造為主要內容的第三次管理革命。流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士首次提出。1993年，他和錢皮合著《再造企業》一書，進一步掀起了一場世界性的再造運動。

（二）流程再造理論的基本內涵

流程再造理論是從企業管理開始的，要求對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的重塑。哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。對流程再造理論可作如下簡要歸納：

核心思想：通過對企業原有業務流程的重新塑造，借助信息技術，使企業由傳統的以職能為中心的職能導向型轉變為以流程為中心的流程導向型，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業競爭力。流程再造是一個持續改革、不斷完善的過程。

基本內涵：（1）充分利用信息技術，注重信息技術和人的有機結合，重新設計業務流程。利用信息技術協調分散與集中的矛盾，將串行工作流程改造為并行工作流程，盡可能實現信息的一次處理與共享使用機制。（2）建立面向流程的扁平化的組織結構，壓縮管理層級，縮短高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取意見和需求，及時調整經營決策，改變職能導向下層次過多、效率較低的弊端。（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優，不是局部最優。（4）人員按流程安排，不是按職能安排，實施團隊式管理。（5）溝通突出水平方向，不是垂直方向。

二、流程再造理論對稅收征管改革實踐的指導作用

稅收征管改革作為一種管理變革，在尋求新的突破時需要科學理論的指導，流程再造理論作為國際最新的管理理論，在指導稅收征管改革實踐方面具有強大的生命力和廣闊前景。

（一）流程再造作為第三次管理革命，必然對稅收征管產生深刻影響

當前，稅收征管改革正進一步深化，作為執法管理的稅收征管與普遍意義上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技術發展的左右，其發展的戰略和思路也必然受到管理思想演變的影響。稅收信息化從無到有、從分散到集中、從單機運行到網絡運行，可以看出稅務部門對信息化的認識和實踐經歷了三個階段：第一個階段側重于微機的“機”，突出機器的功能，通過模擬手工提高工作效率；第二個階段側重于電腦的“腦”，自動生成報表資料，分析監控稅源、征管過程和征管質量；第三階段也就是現階段，由于網絡的發展，信息化成為稅收工作的“載體”，穿透行政管理層次，打破層級管理界限，使一些部門職能“虛擬化”，結果將帶來更大范圍的業務重組、機構重組、不同層級機構事權的調整以及職能實現方式的轉變，引發建立電子政府等社會性流程再造。

（二）流程再造給我們深化稅收征管改革帶來深刻的啟示

啟示之一：流程再造產生的背景與我們改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透時空，打破行政層次和部門界限的功能，不僅帶來流程的改變，也為流程的再設計提供了支撐。我們應當運用流程再造理論，按照信息化的內在規律，對現有建立在計算機模擬手工操作、依靠紙質傳遞基礎之上的流程進行再設計，并建立以流程為導向的扁平化的組織機構，使之與信息化的要求相適應，充分發揮信息化的效用。

啟示之二：流程再造追求的目標與我們改革的目標一致，都是追求績效目標最大化，成本最小化。我們應當圍繞目標，在法律法規的框架內，清除無效管理活動，簡化管理環節，并優化組合。

啟示之三：流程再造以顧客為導向的原則與我們稅收服務的要求一致，都是著眼于滿意度的提高。同歐美政府再造一樣，在稅收工作中引入“顧客”概念，并以“顧客”為導向，將給我們帶來新的管理理念和服務理念，不僅可以建立起從“基本不相信納稅人”到“基本相信納稅人”的服務機制，讓納稅人在改革中得到實實在在的好處，而且將內部上下工作環節作為顧客對待，有助于解決征、管、查等協調銜接不暢問題。

啟示之四：流程再造涵蓋重組，但絕不僅僅是重組，也不是改良。流程再造本身是一套比較完整的理論體系，再造的不僅是流程，同時還有人員觀念、思維方式、管理習慣、組織結構、組織文化的轉變。我們用流程再造思想指導改革實踐，從流程著手，以流程為導向，著眼于流程和實現方式在更大范圍內、更高層次上的調整，不僅可以達到重組目標，而且帶來更深遠的影響，實現稅收管理質的飛躍。

（三）運用流程再造理論深化稅收征管改革的必要性

新一輪征管改革，無論是模式結構的科學性，運轉的效率性，還是監控機制等方面，都較舊的征管模式有很大進步，但依然存在一些問題：

1.目前的征管流程是基于傳統的手工征管方式設計的，信息化很大程度上仍模擬手工操作，信息流以紙質資料傳輸為主，層級多、環節多、重復勞動多，信息在傳輸中易于衰減、失真，效率低下。

2.組織結構呈層次狀，不必要的工作分配環節多，無實際意義的核批多，橫向聯系協作不夠。上級、下級單位職能部門配置基本相同，工作分配層層下達。許多常規事務都必須層層報批審核，影響工作效率，不僅納稅人不滿意，稅務干部也不滿意。實際上，大多數核批環節并不掌握更多信息，只起到“信息經紀人”轉手、傳遞信息作用，沒有形成信息增值。上下溝通基本呈直線型，部門界限明顯，導致橫向部門間信息相對封閉，本位意識強，協作意識不夠。

3.流程設計不合理。現在的征收分局、管理分局按職能劃分，使得納稅人辦理稅收事宜時要在不同職能部門之間跑；即使征收、管理集中辦公的，納稅人也要在不同職能窗口之間跑，呈單點對多點形態。而稅務機關對納稅人卻是多頭找，呈多點對單點形態。如：稅務登記、一般納稅人認定、供票資格認定、征收方式核定等由不同部門、不同人員去調查，沒有很好地將這些類似活動整合起來。對納稅人基本信息重復采集、多次采集，不僅對納稅人形成客觀干擾，自身也形成重復勞動。

4.分權制約尚未到位，執法權力壟斷依然存在。征收、管理和稽查分離體現了系列間的制約，但管理分局、稽查局依然是集權形態。管理分局僅僅是將征收職能、稽查職能分離出來，管理人員仍然從事綜合性管理，還留有專管員的權力特征。稽查局雖然實行選案、檢查、審理、執行四分離，但僅僅體現在內部職能的劃分上。

可見，當前的稅收征管機構是職能導向型組織機構，底座龐大，呈“金字塔”型；按職能劃分事務和流程，導致環節過多、責任不明，與總體目標缺乏關聯度；并且以機構職能為中心配置相應的稅收征管流程，而沒有以流程為中心對整個稅收業務進行系統梳理、整合，程序復雜，手續繁瑣，征、管、查銜接不暢，納稅人感到不方便。

如何革弊創新，進一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部調整，有頭痛醫頭之嫌。以流程再造理論為指導，獨辟蹊徑，會讓人豁然開朗、一目了然。

三、稅收領域流程再造的主要內容

根據流程再造理論和現代稅收管理的發展方向和要求，稅收領域流程再造應當確立的總體思路是：圍繞對內有利于提高效率、強化制約，對外有利于方便納稅人、稅源監控四大績效目標，堅持以流程為導向、提高納稅人滿意度、分權制約、團隊式管理四項核心為原則，建立符合稅收信息管理規律的稅收事務處理主流程，以稅收信息化提高流程運行效率，整合各類要素和資源，再造組織結構和管理運行機制。具體應當從以下五個方面進行再造。

（一）按照稅收信息運轉階段分析稅收業務基本活動，再造主流程

遵循信息管理的內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，識別稅收事務處理主流程是再造的第一步。

信息運轉分為三個階段，即收集、核實分析、增值利用。在考查流程必經環節時，真正影響運轉時間和信息傳遞質量的環節是“稅收事務處理流程基本單元”。對現有各個部門職能行使過程和各個單項事務的處理過程進行歸納，并忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動后，我們可以把稅收事務清晰地抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元（見圖3），組成咨詢検芾項調查椇伺鷹評估椉觳闂執行的主流程（見圖4）。

從稅收信息的運轉階段看，咨詢、受理體現信息的收集，調查、核批體現對信息的核實分析，評估、檢查、執行體現信息的增值利用，這就構成收集椇聳搗治鰲增值利用的信息流。從征納雙方的聯接方向看，咨詢、受理、核批體現納稅人找稅務機關；調查、執行體現稅務機關找納稅人；評估、檢查體現國稅機關與納稅人的交互聯系，形成了受理服務椀韃楹聳禇評估檢查的工作流。（二）以流程導向代替職能導向，再造組織機構，整合人力資源

符合流程的組織結構才能保證信息的快捷傳輸。據此，目前需要對現有組織機構進行相應的調整。

1.進行地市級數據集中處理，實現征收部門職能的虛擬化。撤銷縣以下征收機構，原有征收職能上收到市局，其中數據集中是再造的基礎。

2.以流程為導向，將縣局原征收、管理、稽查機構整合為咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構。各機構內原則上不再下設股室，代之以緊密協作、及時補位的團隊式組織。體現凡是納稅人到國稅機關辦事的，都由咨詢受理核批機構處理；凡是國稅機關找納稅人的，都由調查執行機構承擔；國稅機關與納稅人交互聯系的，設立評估、稽查機構。原稽查機構的選案職能由計算機系統和評估機構承擔，審理職能上收到縣局法規部門。

咨詢受理核批機構主要職責包括稅收咨詢，稅務登記，資格認定，受理，納稅申報，稅款征收，出口貨物專用繳款書開具，認證報稅，發票領購、繳銷、代開、監開，自印發票核批，稅收管理證明開具，防偽稅控系統發行。

調查執行機構主要職責是一般性調查，包括開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定期定額、稅務登記、延期申報、民政福利企業年檢、稅種認定、企業所得稅征收方式、防偽稅控企業認定等調查；信息預警；涉稅物品收繳；催報催繳；漏征漏管戶、停業戶、非正常戶的巡查；涉稅文書送達；稅務稽查結論執行；稅收保全與強制執行措施實施。

納稅評估機構主要職責包括對評估對象的約談、評定處理等；審計性調查，包括按賬征收戶注銷登記清算、企業所得稅稅前扣除項目的調查、超稅負返還調查等；增值稅專用發票日常稽核；稅收計劃的制訂與落實；稅源調查與預測；欠稅管理；重點稅源管理。

稅務稽查機構主要職責包括稅收檢查，增值稅專用發票協查。市稽查局還應負責一般案件審理。

3.引入能本管理理念，結合干部能力特點和崗位能力需求，合理配置咨詢受理核批、調查執行、評估、稽查機構人員，做到人盡其能，能盡其用。基層領導可從大量日常事務中解脫出來，工作重點向計劃、組織、協調、監控、考核、狠抓落實轉移。

（三）面向流程，再造銜接協調高效的運行機制

流程的跨部門特性和信息技術的穿透時空功能，要求我們改變傳統的管理理念、工作機制和運作方式，以流程管理信息系統為依托，以主流程整合各個子流程，并建立與之相適應的運作方式、控制體系、績效管理體系，營造規范高效、具有持續改革能力的運行環境。變任務式分項處理事務為按活動單元集中處理事務，變納稅人與稅務機關一點對多點的管理服務為點對點的管理服務，變信息的部門間傳遞為流程的環節間傳遞，變縱向層級控制為主為橫向過程控制為主。不論哪一環節接收工作任務信息，相關工作即會通過流程啟動。

1.以主流程整合各個子流程。

把縣局機關、原管理分局核批事項推向前臺，使咨詢、受理、核批活動集中到一個辦稅服務廳辦理，使辦理涉稅事宜的納稅人與國稅機關單點接觸；具體行政行為在不影響分權制約的前提下能歸并的盡量歸并，同時調整部分活動先后順序，簡化管理環節和表證單書，可以較好解決納稅人反映比較強烈的多頭跑、多次跑問題。

在辦稅服務廳設置綜合服務崗或主題服務區。在縣局辦稅服務廳，取消窗口間的職責界限，設置“綜合服務崗”，每個窗口都可為納稅人辦理咨詢、受理、核批等各項辦稅事宜；在地市級的市區辦稅服務廳，根據納稅人辦理涉稅事宜頻度，可設立發票服務、綜合服務、出口退稅和自助服務4個“主題服務區”，解決以往辦稅服務廳分工過細、忙閑不均的問題。

整合歸并調查、執行活動。按調查性質和業務難度，將調查分為一般性調查和審計性調查。在分類歸并調查活動的同時，對辦理開業登記的納稅人一段時期內可預見的需調查事項，即使其暫未申請，也一并進行前置調查。將開業登記、一般納稅人資格認定、供票資格認定、個體戶定額核定和所得稅征收方式核定等多項調查業務合并，一次到戶采集。同時，納稅人在一定期限內申請這些事項時，辦稅服務廳可以即收即辦。將催報催繳，巡查，涉稅文書送達，稽查結論執行，稅收保全與強制執行措施實施等項執行活動歸并。鑒于審計性調查與納稅評估關聯較大，可將這項職責歸并入納稅評估機構。

清除非法定管理環節，同時簡化部分事前審批，強化事后管理。以往，基于自身控管需要，許多常規事務都要層層報批審核，設了一道又一道關口，給絕大多數遵紀守法的納稅人帶來麻煩，客觀上形成“一人得病，大家吃藥”的狀況。如開業稅務登記，只要納稅人申請資料齊全、合法，受理部門可先行發證，然后將相關信息傳遞給調查部門進行事后調查，環節可大大減少。

2.具體界定流程啟動方式和運行方向。以行政主體能否主動實施行政行為為標準，行政行為可分為依申請的行政行為和依職權的行政行為。據此，可將稅收事務處理子流程分為依申請啟動的流程和依職權啟動的流程，同時要轉變管理理念，尊重納稅人基本權利，實行無依據不檢查，無異常不約談。

依申請啟動的流程是由納稅人申請啟動，一般可分為三類：一類是受理即辦，在納稅人手續完備的前提下，由受理崗直接核批辦結的事項，可分為直接受理核批流程（如發票領購、代開、監開等）、調查前置受理即辦流程（如一般納稅人預認定、正式認定等）和調查后置受理即辦流程（如開業、停業、變更稅務登記等）；另一類是受理轉調查，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再回復給受理崗核批的事項（如供票資格、定期定額、所得稅征收方式核定，稅種認定，延期申報、按賬征收戶稅務登記注銷等）；再一類是受理轉調查轉核批，指受理后將一般性調查事項轉調查機構，或將審計性調查事項轉評估機構進行調查核實，再上報地市局（含）以上國稅機關核批，由地市局直接回復受理崗的事項（如自印普通發票、開票限額百萬元以上（含）防偽稅控企業資格認定、超稅負返還，稅收優惠審批等）。

依職權啟動的流程主要由稅務機關針對未按規定辦理涉稅事宜的納稅人強制啟動。一般分為三類，即由調查執行環節直接啟動；由調查執行環節根據數據處理結果啟動；由評估環節根據數據處理結果啟動，直接流向納稅人或轉稽查。

3.構建系統控制體系，強化內部管理和稅源監控。流程再造后，組織機構、工作職責都發生了根本性變化。管理層級減少，部分事務性審批環節簡化，有的事前審批改為事后強化管理等等，此時，強化對內對外的管理和監控是關鍵。

一是分析控制。對內，通過程序檢測、人工提取分析，定期發送結果，監控考核兌現，同時反復檢測分析，跟蹤監控整改情況，規范、制約操作行為和執法行為。對外，建立監控指標體系，篩選、比對、分析納稅人涉稅數據信息，從不同角度、不同層面監控納稅人經營、核算、納稅情況，實現征管信息系統、金稅工程系統和網上申報系統數據的有效比對。根據整體管理需要，分析宏觀稅負，分析地區、行業稅收指標，查找征管薄弱環節，有的放矢地規范征納行為。

二是標準控制。運用知識管理理論，集中專家智慧，制定規范而又可以通俗化解讀的作業標準體系，明晰作業權限、內容、方法、時限和流向，實現顯性知識和隱性知識共享。將個體的直接管理經驗變成全體干部的間接管理經驗，把稅務干部因業務水平不高、經驗不足導致的管理能力不強的問題減小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用計算機系統對征納行為進行自動控制。將一些作業標準、程序，特別是其中的一些核批標準通過計算機固化設定，拒絕違規的操作行為、執法行為。同時自動記錄過程，明晰責任流轉，減少過程中的人為因素影響，制約了受理、核批事務集中辦理可能帶來的隨意性，強化計算機智能控制。如在個體定額核定上，系統自動對應行業、路段的標準定額和各因素影響權數計算定額，核批人員只能在系統允許的浮動幅度內進行人工判斷，超過浮動幅度的必須說明原因。又如在供票資格認定上，系統自動根據納稅人領票、銷票數量與頻率，實時調整每次購票量。

四是流程控制。也就是流程之間的關聯控制。流程再造后，流水線式的作業模式，將流程中上下活動單元之間、上下環節之間的承接關系、遞延順序和時間質量等要求寓于工作流中，形成了互相協作、互相牽制的格局。

五是柔性控制。根據稅收管理活動的實際情況和需要，組成臨時性的組織，對稅收征收管理活動的某一階段或某一部分進行檢查，以查找、糾正工作中的不足所形成的控制。如：對內組織的執法檢查、隨機抽查等；對外組織的漏征漏管戶巡查、上級布置的專項檢查等。

4.以整體價值創造為導向，實施績效管理，激發組織活力。以往，衡量績效的標準是工作時間或工作量。實際上，這種衡量標準是不盡合理的，因為其績效與整個流程的績效是不成正比的。應當通過建立TAU（稅收活動單位）績效管理體系和組織評價體系，使個人目標與組織目標高度關聯，使每名干部都成為組織中一個活動單位，即TAU，人人代表組織形象，人人都對績效目標負責，激發個體、群體奮發向上的活力。可為每個TAU設置三張表：《TAU工作日志》、《TAU績效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系統記錄為主，輔以人工記錄和領導確認，詳細記錄個人每天工作內容。《TAU績效表》將組織目標分解成與個人相關的績效目標。《TAU收益表》將工作績效與個人每月的工資、獎金掛鉤。讓TAU實行自我管理，使每個干部成為自主自覺的“創造主體”，而不是被動的缺乏活力的“任務受體”，充分滿足其實現自身價值的需要。

5.建立流程管理信息系統，拓展信息增值應用空間。信息化建設與征管改革是相互依存、互為前提的，流程再造以信息化建設為基礎，也開辟了以流程為導向加快信息化建設的思路。信息化是流程再造的直接動力，也是實現流程再造目標的重要手段。可以說，沒有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；沒有流程再造，信息化是不徹底的，也不可能實現真正意義上的信息化。建立流程管理信息系統是世界上實行成功再造的通行做法。目前，稅務系統正面臨稅收信息系統一體化建設的任務，無論是CTAIS設計或是金稅三期開發，都應當以科學合理的流程作為基礎，并且兼有流程管理信息系統的功能，支持科學流程的暢通運行，體現先進的科技手段與先進的管理理論有機結合，實現真正意義上的“科技+管理”。

流程再造是一個永無止境的過程，是一個螺旋上升的閉環。可以相信，流程再造作為稅收征管改革的新思路，將對未來的稅收工作產生積極而深遠的影響。

參考文獻

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（2）甘華鳴《管理創新速成》，企業管理出版社2001年版。

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（4）（美國）戴維。奧斯本、彼得。普拉斯特里克《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》，中國人民大學出版社2002年版。

（5）（加拿大）加里斯。摩根《駕馭變革的浪潮》，中國人民大學出版社2002年版。

（6）劉靖華等《政府創新》，中國社會科學出版社2002年版。

篇4

論文關鍵詞：燃油稅改革的分析

 

自1994年起，人們期待已久的燃油稅改革歷經十四年“千呼萬喚始出來”。這是當前我國稅制改革中繼增值稅轉型改革后出臺的又一項重大舉措，對社會許多行業及人們的生活將產生重大影響，但對委屬企業經濟指標的影響不明顯。

一、 燃油稅改革基本內容

2008年12月18日國務院印發了《關于實施成品油價格和稅費改革的通知》。通知決定自2009年1月1日起實施成品油稅費改革，取消原在成品油價外征收的公路養路費、航道養護費、公路運輸管理費、公路客貨運附加費、水路運輸管理費、水運客貨運附加費等六項收費，逐步有序取消政府還貸二級公路收費；同時，將價內征收的汽油消費稅單位稅額每升提高0.8元，即由每升0.2元提高到1元；柴油消費稅單位稅額每升提高0.7元，即由每升0.1元提高到0.8元；其他成品油消費稅單位稅額相應提高。

燃油稅改革就是將現有的養路費轉換成燃油稅，實行“捆綁”收費。這種燃油稅制實質上是通過將養路費“捆綁”到油價上，將每輛汽車要交的養路費轉換成稅費，在道路等公共設施日益成為一種稀缺資源的大背景下，更多地體現了“多用多繳，少用少繳”的公平原則。它利用稅收杠桿引導燃油消費者節能減排，達到環境保護的目的，于國于民是利大于弊的好事情。

二、關于燃油稅的稅負及征收問題

1、燃油稅占汽油零售價34.6%

目前，世界發達國家已經普遍實施燃油稅。美國對汽油征收30%的燃油稅，英國稅率是73%項目管理論文，日本稅率是120%，德國稅率是260%，法國稅率是300%。我國周邊國家和地區燃油稅稅負大體為40%左右，韓國、印度、新加坡、俄羅斯、中國香港和澳門的汽油零售價格中燃油稅所占比重分別為31.5%、52.1%、26.1%、44.2%和39.3%。

我國成品油消費稅改革后，稅在汽油和柴油零售價格中所占比重將分別達到34.6%和30.7%，仍低于周邊國家和地區燃油稅稅負的平均水平。

2、燃油稅通過生產環節征收

目前我國90%以上的成品油是由中國石油和中國石化兩大集團生產的，燃油稅通過生產環節征收，納稅人和稅源相對集中，可以降低征納成本。如果在批發和零售環節征收，核算比較復雜，同時容易造成稅收大量流失。

此外，在生產環節征收成品油消費稅，還可以促進中央與地方政府理順分配機制。成品油消費稅是從原屬于地方收入的養路費等轉化而來的，改革后先作為中央稅，再通過財政轉移支付將收入分配給地方，有利于進一步規范政府收入行為，加強監管，保證成品油消費稅收入專款專用。

3、燃油稅從量征收多用多繳

從國際來看，燃油稅的征收方式通常有兩種：一是從量征收，二是從價征收。從量征收，由所使用燃油的量多少來決定，使用量大的，自然需要多繳，如美國、加拿大等國；而從價征收，即以現有成品油價格為基準按一定的比例征收，并根據油價變動而浮動，如德國。

這次稅費改革采取從量征收主要是為了形成稅收與油品價格變動沒有直接關系，只與用油量多少直接關聯的機制，而且成品油消費稅從量征收比較簡便站。

三、燃油稅改革對四大行業的影響

2009年1月1日，《成品油價稅費改革方案》將開始實施，對與此相關的汽車運輸、石油化工、汽車、航空航運等四大行業影響各不相同。

1、汽車運輸業：費用明顯降低

燃油稅改革對汽車運輸業而言，將減少公路養路費、公路運

輸管理費、公路客貨運附加費三項費用支出，大幅度降低運輸成本。以河北省一輛25噸的貨車為例，每月每噸養路費190元，養路費月支出4750元；公路運輸管理費、公路客貨運附加費每月1500元左右，三項費用合計6千余元，全年可降低費用7-8萬元。

2、石油化工: 煉油毛利由虧轉盈

由于國家和地方都沒有含稅油的總量數據,石油商通常會減少含稅油量而增加非含稅油量。這樣項目管理論文，本來隨著國際油價的下降而相應下調的國內成品油價格，有很大一部分實際上保住了原來高價位,燃油稅改后，兩大石油集團業績會比大家預期的要好。同時,推進成品油價改,有利于長期理順價格機制。2009年國內煉油毛利將從-752元/噸上升至68.7元/噸以上，實現扭虧為盈。銀河證券認為,因為燃油稅改革的推出將上調中國石油2009年業績至1.05元，上調中國石化2009年業績預測至0.65元,。

3、汽車業: 小排量受益大

2008年前5個月，國產越野車銷量同比增長39.72%，進口越野車更是增勢迅猛。缺乏稅收等經濟調控手段正是高油價背景下“耗油大車”仍大行其道的原因。而燃油稅的推出，行業對于中小排量車型、柴油車型以及新能源汽車的研發與生產將有所傾斜，也將給一些具有先進動力技術的生產企業帶來空前的機遇。

這里需要特別指出的是，對于擁有家庭轎車的私家車主而言，在考慮稅費支出時可以計算稅費平衡點的行駛里程。改革后按河北省標準，每月可減少養路費支出105元，年節約1260元。由于每升汽油增稅0.8元，按百公里耗油量10升測算，稅費平衡點為每月行駛1312.5公里，即月行駛超過1312.5公里，燃油稅大于養路費;月行駛不超過1312.5公里，燃油稅小于養路費，與改革前相比費用減少。

4、航空航運業:直接影響有限

對航運業而言,船舶使用的成品油主要是船用燃料油和柴油。船用燃料油為動力油,而柴油主要用于船舶發電,兩者的比例約為9:1。根據目前情況,船用燃料油征收燃油稅的可能性不大,而柴油由于占比較低,其價格上漲對上公司業績影響不大。

對航空業而言,由于航油不屬于燃油稅征收范圍,故開征燃油稅對航空業沒有影響。考慮到航油占航空公司總成本的比例已高達40％,隨著國內航油價格的下調，將有利于緩解航空公司經營壓力,對航空公司形成利好。

篇5

許多企業沒有設定符合實際的成本和財務目標，結果導致重大虧損和現金流問題。利潤流失不僅僅是經濟滑坡造成的，它還反映出企業未投入必要的時間和精力，開展至關重要的銷售和需求預測活動。

做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術能顯著提高利潤。具體來說，在規則指導下用統計學方法進行預測，并制定更為動態的企業全面規劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優化盈利，而非等事情發生了再去"救火"。據GartnerGroup稱，成功實施統一預測流程的企業至少可望獲得10%的收入增長。

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。

走出預測的誤區

首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。

而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。

有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。

許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。

六種最佳預測實踐

有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。

采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。

根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預測方法

預測頻率

限制偏向

測量績效

采取協作式銷售和運營規劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。

標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率。總的來講，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。

有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。

認可數據而非直覺

許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。

時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。

預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。

最佳做法是限制個人主觀預測。總的來說，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。

要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。

有效實施預測流程

運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。

結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：

為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。

教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。

評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。

重新設計公司規劃流程。準確的預測應該成為公司規劃流程的關鍵驅動力，而這要求大多數企業完全改變其規劃方式。不應該只是每季度運用不同的假定，從各個領域推導出計劃，計劃應該更為動態，可依據預測的變化短期內進行調整。

篇6

【關鍵詞】供應鏈 營運資金 營運資金周轉期

一、供應鏈營運資金基本理論概述

供應鏈可以直譯為英文“supply chain”，許多學者對于供應鏈從不同角度給出了不同的定義。比如：供應鏈管理是指利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。再比如：供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終顧客的物流計劃與控制等職能，同時它也是一種管理策略，主張把不同企業集成起來以增加供應鏈的效率，注重企業之間的合作，它把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各個企業分擔采購、制造和銷售的職能，從而成為一個協調發展的有機體。隨著科學技術和經濟的不斷進步與發展，現代企業的市場越來越趨向于國際化，想要在開放、競爭的市場上獲得勝利，企業就必須與其供應商和客戶形成緊密的戰略聯盟關系。與此同時，對企業營運資金進行有效地管理，必須充分考慮營運資金在企業業務流程中的地位與關系。由于企業的營運資金目標不同，種類也不盡相同，所以本文選擇以提高周轉效率來提高企業盈利能力的經營活動營運資金作為研究的對象[1]。

供應鏈營運資金管理的特點主要是：降低企業管理成本、加快資金的回收，同時也可以提升支付能力。這樣，既有利于企業進行內部的管理，提升其內部營運資金的管理水平，也可以提高整個供應鏈中所有戰略合作伙伴的績效。

圖1 供應鏈的網鏈結構模型

從圖1供應鏈的結構模型可以看出，營運資金可以分為采購過程中占用的營運資金、內部生產占用的營運資金和銷售過程中占用的營運資金。所以，結合本文對所選案例――蘇寧電器供應鏈的營運資金管理分析，就是選取一定的財務評價指標，采用適當的評價方法，對蘇寧電器2009～2012年度的營運資金績效進行客觀、公正、準確的評價，并期望評價結果能夠在一定程度上反映蘇寧電器在該時期內的財務運行狀況以及營運資金管理水平。

二、供應鏈營運資金管理績效評價指標

（一）營運資金分類

營運資金作為一個整體，對其進行研究存在一定的困難。本文從供應鏈的角度把營運資金與業務流程、環節管理相結合對營運資金進行分類，這樣，既考慮到了全部的營運資金，又直觀地反映了營運資金在各個環節的分布。

表1 營運資金具體項目分類表

如表1所示，根據業務流程，將營運資金分為采購環節營運資金、生產環節營運資金和營銷環節營運資金。結合圖1及表1繪制出如圖2所示的資金在各個環節的分布圖。

圖2 營運資金在各個環節分布圖

（二）營運資金管理績效指標

根據蘇寧電器2009～2012年度的財務報表數據計算相關指標，營運資金管理主要使用的計算指標如下：

1.采購過程中的營運資金指標

由于在現實經營活動過程中，企業的資金流和物流往往是不能同步的。所以，僅用企業的存貨數量衡量采購過程中的營運資金是不科學的。因此，要真實的測算營運資金的周轉期，就要在物流的基礎上考慮應付賬款、應付票據和預付賬款對營運資金周轉期的影響。

采購過程營運資金周轉期= （1）

采購過程營運資金= （2）

2.生產過程中的營運資金指標

生產過程中的營運資金要考慮其他應收款、其他應付款，如應付租金、出租包裝物的租金等。因為其他應收款表示的是企業已經支付某單位的款項或是尚未收取的款項，所以其他應收款影響了生產過程中的營運資金管理。而其他應付款是指企業應付但尚未支付的款項，所以在計算營運資金時應扣除其他應付款的款項。

生產過程營運資金周轉期= （3）

生產過程營運資金=

（4）

3.銷售過程中的營運資金指標

銷售過程是指企業依據消費者市場的需要，最終把產品從生產者手中轉移到消費者手中的過程，因此銷售過程也是供應鏈的最后一環。在銷售過程中需要廠商、商、經銷商和顧客共同參與完成的。

銷售過程營運資金周轉期= （5）

銷售過程營運資金=

（6）

三、蘇寧電器供應鏈營運資金管理的案例分析

（一）蘇寧電器營運資金管理初期發展

1.“1+3”的運營模式

成立于1990年的蘇寧電器最早主要致力于空調的直銷，但由于當時中國空調人均消費水平低，空調的供應量大于消費者的需求量。所以，蘇寧電器逐漸將自己的戰略重心轉移到建設和完善零售的環節上，并建立了“1+3”的運營模式。其中“1”指連鎖店， “3”指物流中心、售后服務中心和客服中心。“1+3”的運營模式就是建立一個連鎖店面的同時必須建立一個物流中心、售后服務中心和客服中心。“1+3”運營模式既可以減少中間環節的成本，也可以穩定企業與供應商的關系，幫助企業提供更適合消費者的產品。

2.傳統營運資金周轉期的分析

傳統營運資金周轉期的分析，就是按照要素來對供應鏈的營運資金進行分析。根據蘇寧電器2009～2012年財務報表的數據，可以計算得出如表2所示的績效指標。圖3是對應表2的營運資金績效分析圖。

表2 2009-2012年度蘇寧電器營運資金績效指標 單位：天

從圖3不難看出，蘇寧電器的營運資金周轉期在2009至2012年是逐年上漲的。導致這種現象的原因是在2009-2012年間，存貨周轉期和應收賬款周轉期都明顯上漲。如果將2009年作為基期年，那么，2010年的存貨周轉期比2009年基期年上漲22.97%，2011年上漲34.34%，2012年上漲58.72%；2010年的應收賬款比2009年基期年上漲78.48%，2011年上漲337.97%，2012年上漲615.19%.從以上分析我們可以看到：2011至2012年的供應鏈營運資金周轉期漲幅最明顯。

結合現實情況進行分析，由于家電下鄉和以舊換新等惠民政策的實施，使蘇寧電器代墊財政補貼款增加，客戶增多，從而使應收客戶款項增加，應收賬款期末余額相應增加，最終導致應收賬款周轉期增加，所以蘇寧電器的應收賬款和存貨周轉期的延長是企業以后需要關注的問題之一。

圖3 2009-2012年度蘇寧電器營運資金績效指標分析圖

（二）基于供應鏈的蘇寧電器營運資金管理績效分析

1.采購環節營運資金管理績效分析

（1）采購環節的績效指標值

根據蘇寧電器2009～2012年財務報表的數據，可以計算得出如表3所示的采購過程中的營運資金周轉期的績效指標值。圖4是對應表3的績效指標的分析圖。

表3 2009～2012年度蘇寧電器采購環節營運資金的績效指標值

單位：元

（2）采購環節的績效分析

由于采購環節的營運資金周轉期天數必須是正數，但是根據公式計算出營運資金周轉期是負數，所以，為了符合實際要求，本文將營運資金的數值取絕對值后進行計算。再結合圖3計算得出：2009年～2010年采購環節的營運資金周轉期上升了46.34天，2009～2012年采購環節的營運資金周轉期下降了30.51天。雖然從2011年的51.65到2012年的57.11上升了5.46天，但是，總的態勢較2009年的周轉期還是呈下降趨勢。如果把2009年的營運資金周轉期看成基數，那么采購環節的營運資金周轉期4年中相對于2009年來說下降的百分比分別是100%，112.26%，25.12%，38.35%。

圖4 2009～2012年度蘇寧電器采購環節績效指標分析圖

表4 2009～2012年度蘇寧電器流動負債內部結構分析表（%）

另外，從表4中也可以看出蘇寧電器應付賬款和應付票據占流動負債總額的比例最大，分別為86%、91.7%、86.1%、81.8%；同時發現應付賬款和應付票據的比例在這4年中沒有過大的波動，且始終保持在高位。在蘇寧電器2009～2012年流動負債總額中，應付票據和應付賬款兩項總和都在80%以上，是流動負債的主要構成部分，表明蘇寧電器利用供應鏈的優勢，既增強了議價能力，又增加了對供應商信用資金的使用力度，從而加快了蘇寧電器營運資金的運轉。

總之，蘇寧電器采購環節的營運資金周轉期在2009～2012年度表現較好，雖然在2010～2012年間周轉期有所延長，但是，相比2009年是呈下降趨勢的。在2009～2012年的4年間，蘇寧電器占用供應商的資金主要是來自于應付票據的增加。

2.生產環節營運資金管理績效分析

（1）生產環節的績效指標值

根據蘇寧電器2009～2012年財務報表的數據，可以計算得出如表5所示的生產過程中營運資金周轉期的相績效指標值。圖5是對應表5的績效指標的分析圖。

表5 2009～2012年度蘇寧電器生產環節營運資金周轉期的績效指標值 單位：元

圖5 2009～2012年度蘇寧電器生產環節績效指標分析圖

（2）生產環節績效分析

從表5和圖5可以看出：2009年～2012年生產環節營運資金周轉期出現了波動，2012年生產環節營運資金周轉期比2011年上漲6.45天，上漲比率為176.71%。2009年～2012年在產品存貨金額均為零，其原因主要是蘇寧電器是以家電零售為主的企業，不涉及產品生產，所以不存在在產品。

通過計算可知：蘇寧電器生產環節營運資金周轉期2009～2011年間下降了8.75%，保持在比較穩定的狀態，但2012年上升明顯，蘇寧電器應更加關注生產環節的營運資金周轉期變化。

3.銷售環節營運資金管理績效分析

（1）銷售環節的績效指標值

根據蘇寧電器2009～2012年財務報表的數據，可以計算出如表6所示的銷售環節營運資金周轉期的績效指標值。圖6是對應表6的績效指標的分析圖。

表6 2009～2012年度蘇寧電器銷售環節營運資金周轉期的績效指標值 單位：元

（2）銷售環節績效分析

從表6和圖6可以看出， 2009～2012年期間銷售環節營運資金周轉期逐年上升，上升的比率分別為66.38%、103.87%、70.54%。同時，發現存在兩個問題：一是成品存貨占銷售環節的營運資金的比重最大，致使2009年、2010年的成品存貨金額比整個銷售環節營運資金的金額還分別高出46265.6萬元、22443.6萬元；2011年、2012年成品存貨占整個銷售環節營運資金的98.06%、94.99%。說明蘇寧電器基于供應鏈的營運資金管理存在潛在弊端。二是應收賬款占整個環節資金的比例逐年上升，反映出蘇寧電器的壞賬風險較高。

圖6 2009～2012年度蘇寧電器銷售環節績效指標分析圖

四、蘇寧電器供應鏈營運資金管理存在的問題及解決對策

（一）蘇寧電器供應鏈營運資金管理存在的問題

1.存貨周轉期長，導致成本上升

通過圖表分析可以看出蘇寧電器營運資金管理的每個環節所包含的材料存貨、在產品存貨和成品存貨在其各自的營運資金中所占的比重都是最大的。在采購環節中，如果把2009年的營運資金周轉期看成基數，那么采購環節的營運資金周轉期4年中相對于2009年來說總體呈下降趨勢。特別是銷售環節，結合圖6不難看出，自2009年～2012年周轉期逐年上升。可見，在蘇寧電器供應鏈循環中，存貨周轉期越長，說明存貨在企業滯留的時間越長，企業的成本就越大，這樣就提高了銷售該存貨的虧損概率。

2.應收賬款周轉期上升，降低了企業償債及盈利能力

根據上述圖表的數據顯示，對于應收賬款周轉期來說，從2009年～2012年上漲了615.19%，這一現象表明其應收賬款的周轉效率變慢，也說明了蘇寧電器從2009年～2012年資金在企業外部滯留的數額越來越多，由此可見，應收賬款形成的利潤并沒有以實際的貨幣作為基礎。所以，應收賬款周轉期的上升會對企業的償債能力及盈利能力產生不利的影響。

（二）蘇寧電器供應鏈營運資金管理的解決對策

1.優化存貨管理結構，降低成本

無論是蘇寧電器的門店還是供應商都會有自己的存貨庫存。供應鏈上的各個環節都會從自身的利益出發，優化庫存，降低成本；但是，以某一環節的優化代替整體供應鏈優化的方法是不可取的，蘇寧電器應該調整各環節存貨結構，提升配送環節的能力，以達到降低整體供應鏈成本的目的。

2.關注與加強應收賬款的管理

應收賬款周轉期的增加會直接影響企業的償債能力和盈利能力，所以，加強應收賬款的管理是非常有必要的。企業可以最大限度地利用賒銷方式，尋找賒銷收益和風險的最佳組合，以降低應收賬款的風險和成本。同時，依據成本效益原則，制定合理的信用政策，控制應收賬款規模。

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篇7

【關鍵詞】電子商;售后服務質量;顧客滿意度

1.研究背景

如今的電子商務發展迅速，事實上，電子商務的售前和售后是相輔相成的，銷售是售后的基礎，而售后又是銷售的保障。隨著市場競爭加劇，廠家對售后服務的重視度不斷提高，企業大多建立了獨立的售后服務網絡體系。過去傳統的管理方式已不足以解決這些問題，互聯網和電子商務的出現極大地促進了信息的流通。21世紀是服務經濟蓬勃發展的時代，隨著市場經濟的快速發展，企業之間的競爭已經從單純的產品價格和產品質量的競爭，發展成為服務競爭，愈來愈多的企業開始關注售后服務領域。

2.電子商務的特點研究

2.1電子商務的定義

電子商務是指兩方或多方通過計算機和某種形式的計算機網絡(直接連接的網絡或Internet等等)進行商務活動的過程。它以數字化電子手段，實現整個商業活動的各個環節， 包括商業信息的與檢索、電子廣告、電子合同簽署、電子貨幣支付和售前售后服務等一系列過程。其顯著的特點是在完成商務活動聯結的過程中，減少了面對面的接觸和手工處理過程。1997年11月6日至7日在法國首都巴黎，國際商會舉行了世界電子商務會議(THE WORLD BUSINESS AGENDA FOR ELECTRONIC關于電子商務最權威的概念闡述：電子商務(ELECTRONIC COMMERCE)，是指對整個貿易活動實現電子化。從涵蓋范圍方面可以定義為：交易各方以電子交易方式而不是通過當面交換或直接面談方式進行的任何形式的商業交易;從技術方面可以定義為：電子商務是一種多技術的集合體，包括交換數據(如電子數據交換、電子郵件)、獲得數據(共享數據庫、電子公告牌)以及自動捕獲數據(條形碼)等。

2.2 電子商務的功能

電子商務可提供網上交易和管理等全過程的服務，因此它具有廣告宣傳、咨詢洽談、網上訂購、網上支付、電子帳戶、服務傳遞、意見征詢、交易管理等各項功能。

(1)廣告宣傳。電子商務可憑借企業的Web服務器和客戶的瀏覽器，在Internet上各類商業信息。客戶可借助網上的檢索工具(Search)迅速地找到所需商品信息，而商家可利用網上主頁(Home Page)和電子郵件 (E-mail)在全球范圍內作廣告宣傳。與以往的各類廣告相比，網上的廣告成本最為低廉，而給顧客的信息量卻最為豐富。

(2)咨詢洽談。電子商務可借助非實時的電子郵件(E-mail)，新聞組(News Group)和實時的討論組(chat)來了解市場和商品信息、洽談交易事務，如有進一步的需求，還可用網上的白板會議(Whiteboard Conference)來交流即時的圖形信息。

3.目前電子商務模式下的售后服務現狀和所面臨的問題

3.1目前我國電子商務模式下的售后服務現狀

來自商務部一組官方數據顯示：2008年中國電子商務交易額達3.1萬億元人名幣，網絡購物交易額達1257億元人名幣;2009年中國的電子商務交易額達3.8萬億元人名幣，網絡交易額達2586億元人名幣，同比分別增長21.7%和105.8%。另據國內知名電子商務第三方研究結構中國電子商務研究中心的《2010年中國電子商務市場數據檢測報告》數據顯示：截止到2010年12月，中國電子商務交易額已逾4.5萬億，同比增長22%。[1]上述數據有力的證明了中國電子商務在穩定而快速的增長，中國電子商務的前景是非常誘人的。但是，電子商務交易額快速增長的背后，其應該伴隨增長售后服務發展的卻不是那么的盡人意。

3.2目前電子商務模式下售后服務所面臨的問題

隨著電商的發展，各大領域的涉足，一直以來，產品質量差、服務環節繁瑣、服務承諾苛刻、服務質量低下等各種關于售后體驗的評論甚囂塵上。有哪些方面的售后服務環節需要加以改進的呢?

其一，服務承諾。目前，國內電商的服務承諾仍然比較苛刻。以京東商城為例，其退換貨的規則是這樣的：首先，必須是商品產生了質量問題，其次，退貨后京東還要和品牌合作商共同判定該產品是否在退貨范圍之內。如此一來，即便是一些真有質量問題的商品，如果沒有得到京東與合作品牌廠家的認可，也可能被拒絕在退貨大門之外。至于像手感、顏色、網絡顯示與實際落差之類的“準質量”問題，理所當然就更不在京東的退貨范圍之內了。套用一句沃爾瑪的服務理念，“顧客永遠是對的”，可是在和國內多數電商打交道的過程中，顧客卻“永遠感覺自己是不對的”。所以，國內電商企業若要提升顧客的服務體驗，就要從改變服務承諾做起，徹底顛覆一些“固有”的服務理念。

其二，服務模式。如今，越來越多的電商定位于“綜合類百貨零售商”這一角色。可以想見，這些電商平臺涉及的商品類別之廣、品牌數量之巨，再加上顧客分布在全國各地，所以，國內多數電商的售后服務一般都是外包的。

4.電子商務交易模式下售后服務問題的相關解決方法

4.1售后服務理念的重新認識

網購投訴居高不下，網絡平臺的售后服務成為了制約其發展的重要一環。因此，電商加快提高產品質量、物流配送和售后服務是根本。同時，國家相關部門應盡快健全相應的法規制度，為家電網絡市場的發展掃清障礙，提供法律保障，凈化市場環境。傳統理念認為售后服務是企業服務鏈中一個重要的環節，它既是一個服務流程的末端也是新一輪銷售與服務的起點。如果從產品生命周期理論出發，這種定位顯然低估了產品售后服務的地位。

4.2提高售后服務的創新能力

只有從每一個用戶入手，對產品售后服務進行適合顧客個性化需求的改進 才能真正符合消費者的需求。

4.3創建規范的服務流程和相應的績效考核體系

首先應有一整套規范化的服務流程，同時也要建立相應的正負激勵，形成和諧的競爭氛圍，提高售后服務人員的積極性和創造性。

4.4完善的物流配送網絡支付等第三方服務體系的構建

要想在電子商務市場競爭中取勝，只有建立完善的物流配送及網絡支付體系，并將其作為整體電子商務解決方案的一部分，將物流渠道、商流渠道及信息流渠道進行捆綁，真正的融合、滲透到電子商務企業的各個環節，而絕非簡單的將其外包給第三方。

4.5重視與消費者的溝通

面對現實的種種機遇和挑戰，企業更加需要通過電子商務提高自身的競爭能力。而電子商務環境下的售后服務對于企業的發展又具有至關重要的作用。

5.結論

電子商務作為一種新型的商務方式，正越來越多的改變著企業以及個人。電子商務環境下的客戶關系管理作為一種新興的管理理念和方法，雖然它在理論以及應用實施方面都不很成熟，但是隨著電子商務應用的普及，加上理論研究的深入以及計算機網絡、數據等技術的不斷發展，它必然會在企業應用領域大放異彩。未來商務領域中的競爭，將是以服務為重點的比拼，因此只有盡快完善企業的售后服務系統，才能抓住市場競爭的先機，領先一步占領經營模式的制高點，從而保證企業在激烈的競爭中得以生存。售前和售后達到平衡的狀態，兩者便可以互動和良性循環，這是最理想的運營狀態，要達到這種狀態不是那么容易，但是作為企業來說，只能是在能力范圍內朝著理想的狀態去努力，時刻保持一種理性的思維與觀念，就能很好去平衡售前和售后的問題。

【參考文獻】

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篇8

【關鍵詞】 品牌； 品牌危機； 危機起因； 危機管理

一、引言

近年來，企業品牌危機層出不窮，給企業、消費者及社會都造成了惡劣影響。2008年9月，一直有著良好品牌形象的三鹿被查出其嬰幼兒奶粉中含三聚氰胺，不久該事件被認定為重大食品安全事件，國務院啟動了I級響應機制，三鹿遭遇前所未有的品牌危機。隨后，蒙牛、伊利、光明受牽連，被撤銷中國名牌產品稱號，國內整個乳制品行業陷入危機。2009年全年，享譽全球的豐田先后陷入“剎車門”、大規模召回事件和“爬坡門”，公司因此不得不放棄預期的發展戰略，危機造成的經濟損失和品牌價值縮水使得公司陷入發展低谷。這兩起典型的品牌危機不僅極大地危害了消費者的身體健康，導致了企業巨大的經濟損失和信譽危機，而且造成了惡劣的社會影響，其作為近幾年來品牌危機事件的頂峰，掀起了人們對品牌危機的又一次研究熱潮。

在信息時代背景下，品牌危機爆發的突然性、不確定性和危害性變得更加嚴重。創建一個世界級品牌的考驗時間已經由過去的20年以上，縮短到3年左右，高速成長的品牌儼然成為企業獲取競爭優勢的利器。縱觀國內市場，伴隨著電視、網絡等傳播手段的廣泛應用，眾多企業更加重視品牌的塑造，紛紛采取措施提升品牌的知名度。然而品牌所有者在享受其帶來超額利潤的同時，也越來越多地遭受著因不恰當的品牌運作方式導致的危害，加之越來越多的媒體廣泛地傳播企業的品牌事件，品牌危機正愈演愈烈。2004年之前，國內市場品牌危機事件屈指可數，而之后，平均每年有影響力的品牌危機事件就近50起。品牌危機帶來的巨額經濟損失和信任危機，以及眾多的社會問題，不論對經濟發展還是社會和諧都增添了陰影。

企業要正確地進行品牌危機管理，就勢必要對危機產生的原因有深刻的認識，分析品牌危機產生的原因。目前，現有文獻雖然對于品牌危機起因的概述較為全面，但對危機起因影響程度的研究較少或主要集中在定性描述上，缺乏對危機成因特征的準確性分析。由此，本文針對現實存在的問題，選取國內品牌危機事件，采用定性和定量相結合的方法，進一步分析企業品牌危機起因的特征和啟示，以求對企業品牌的塑造和品牌價值的維護提供參考。

二、品牌危機事件選取及分析

（一）品牌危機事件的選取

根據客觀性、公正性、權威性和專業性等原則，本文選取2004年至2009年期間《中國名牌》雜志公布的年度“品牌危機全回顧”作為原始數據。自2004年以來，《中國名牌》雜志每年均會刊發題為“品牌危機全回顧”的文章，對當年的品牌危機事件做較為詳細的回顧和評價。該雜志有著較強的權威性和專業性，其由新華通訊社主管，是專門從事品牌戰略研究的工商經濟類月刊。自創刊以來，一直致力于研究報道中國名牌現象，傳播優秀工商理念，促進中國名牌的創造和保護，展示優秀品牌形象。《中國名牌》雜志以新華社為背景，依托于新華社龐大的信息資源和數千人的記者隊伍，能夠及時權威、專業、有深度的信息；在公關活動方面，它能夠調動全國各地的媒體，擁有做好各個媒體間充分互動的實力。

2004年至2009年期間，雜志共刊登307起品牌危機事件，事件既涉及企業品牌也涉及產品品牌，每個品牌危機事件均包含危機發生年月、危機品牌、危機起源、危機指數、危機簡述等內容，其中危機指數由雜志社品牌監測中心根據品牌危機評價系統分析得出，主要指標有危機性質、關注程度、波及范圍、持續周期、企業應對、資產損失、品牌減值、品牌恢復等。

個別危機事件中涉及多個行業或多個品牌，文章根據典型性選取其中某一行業的品牌作為代表。例如2009年10月份，根據綠色和平組織的一項調查顯示，雀巢、殼牌等18家企業涉嫌隱瞞排污情況，遭遇品牌危機，因該起危機事件涉及多個行業的品牌，本文根據典型性選取雀巢等食品與飲料行業的品牌作為代表。品牌危機爆發的因素眾多，可能是單一因素，也可能是多種因素綜合作用的結果，為了便于研究，本文選取危機的主要成因作為危機起因。例如2009年11月份，新聞出版總署叫停網易的美國暴雪公司網游《魔獸世界》的審批，并退回關于引進出版該網游的申請。對此，文化部則表示，按照相關規定，文化部是網絡游戲的主管部門，新聞出版總署終止《魔獸世界》的審批通知是不符合規定的，屬于越權行為。此次品牌危機表面看是企業在轉交權過程中處理不善所致，但實際原因在于法律環境的突然變化，導致企業難以防備，故文中以外部環境惡化作為主因。此外，本文所指的企業品牌既包含狹義的企業品牌，如寶潔、中國移動等，也包括產品品牌，如海飛絲、動感地帶等，如此稱謂旨在與城市品牌、國家品牌等相區分。

（二）品牌危機事件分析

本文在對307起品牌危機事件起因整理分析的基礎上，借鑒了品牌危機起因相關理論和眾多學者的研究成果，將起因分為總體4大類，具體16類。如表1所示。

在信息時代背景下，企業面臨著涉及內部與外部多重利害關系的復雜情景，一個或多個威脅性事件的發生促使了企業品牌危機的爆發。由于誘發品牌危機的因素類型眾多，且具體的誘發因素因不同的行業呈現不同程度的復雜性，故本文從危機事件數和危機程度兩個角度進行分析，并針對不同行業進行了舉例分析，為品牌危機起因的闡述總結提供依據。

1.品牌危機事件數歸類分析

首先，從企業品牌危機的總體起因來看。由品牌資產管理問題、品牌管理策略失誤、企業內部管理問題和企業外部環境惡化導致的危機事件分別為179起、36起、52起和40起，分別占總數的58.3%、11.7%、16.9%和13%，如圖1所示。

其次，從危機事件的具體起因來看。將各因素造成的品牌危機事件數由多到少排列（如表2），產品質量問題、品牌信譽問題、服務問題造成的品牌危機數目分別占24.1%、15.0%和7.8%，分列前三位。人力資源管理問題、品牌傳播策略問題、宏觀環境問題等造成的危機數目緊隨第三名之后，分別為7.5%、7.2%和6.8%。從早期的秦池、三株，到近年來的三鹿奶粉、豐田大規模召回等事件不難看出，產品質量關系著消費者的切身生命健康，一旦出現問題，會引起消費者極大的恐慌，品牌受到的沖擊極大。從大連雪龍冒充奧運極品牛肉、歐典捏造品牌洋血統和勁霸男裝入選巴黎盧浮宮等事件來看，品牌信譽是建立消費者對品牌認同和忠誠的重要前提，是品牌持續發展的保證。

2.企業品牌危機程度分析

有些品牌危機起因雖然造成的事件數較多，但危機程度不大，較易受企業控制；相反，某些危機起因造成的危機數目較少，但對企業品牌的危害較大，應受到足夠的重視。

《中國名牌》雜志社刊登的各年品牌危機事件均包含相應的危機指數，其表示品牌危機事件造成的品牌危機程度，用來表示事件造成的企業品牌危機程度，而五角星的多少表示程度的大小。為了方便定量分析，本文將實心和空心五角星分別等于數值1和0.5，危機指數根據五角星對應數值求和得出，數值越大表示程度越深。定義危機指數平均值為Ai，危機指數和Si，危機事件數為Ni，其中i取整數，i對應2004年至2009年不同的危機起因，由Ai=Si÷Ni計算得出結果，如表3所示。

戰略決策失誤、財務危機和品牌擴張策略失誤造成的事件數雖然只占3.6%、3.6%和1.3%，但對應的危機指數平均值分別為4.59、4.45和4.38，危機程度位列前三。據統計，世界上1 000家破產倒閉的大企業中，約有850家是因戰略決策失誤所致。因此，戰略決策失誤一旦出現，對企業品牌的影響就極有可能是致命性的。典型事件如2009年可口可樂收購匯源遭商務部否決，戰略擴張失誤遭遇品牌危機。其他如宏觀環境惡化、人力資源管理問題、媒體輿論等的危機指數平均值也均超過了4.0，表現出較強的危害性。由此可見，企業內部因素，如戰略因素、財務因素、品牌擴張策略因素等雖然不是造成品牌危機的普遍性因素，但卻是品牌危害性較大的因素；外部因素（宏觀環境因素和媒體輿論）造成的危機事件數和危機指數平均值均居前7名，由于外部環境的不確定性和媒體輿論強大的傳播和影響力，使得外部因素成為危機管理不可忽視的對象。

3.企業品牌危機起因行業舉例分析

造成品牌危機的起因眾多，類型各異，不同行業之間的危機起因存在異同。由于篇幅限制，文中僅以汽車與零件行業、日用消費品行業為例進行分析。汽車業作為國民經濟支柱產業，近年來發展迅猛，目前中國汽車年產銷量世界第一，國內車企眾多，品牌競爭異常激烈。而日用消費品與百姓生活密切相關，選擇這兩個行業較具代表性。

首先，對比汽車與零件和日用消費品兩行業危機事件發生次數（如表4所示），前者品牌危機主要起因包括產品質量問題、品牌信譽問題和服務問題，分別造成了48%、12%和9%的事件數；后者品牌危機的主要起因有產品質量問題、品牌信譽問題、品牌傳播策略失誤及媒體輿論，比例分別是32%、23%、10%、10%。產品質量和品牌信譽都是造成兩行業品牌危機的主要因素，但同時存在不同點。汽車與零件行業發生39起危機事件，明顯高于消費品行業的21起，且產品質量問題造成了汽車業近一半的危機事件，比例遠遠高于后者，主要原因是汽車行業的產品質量直接關系到消費者的生命安全，一旦出現問題更容易引發危機。兩行業的危機因素特點與從危機事件角度分析相比，具有一定相似性，即產品質量因素和品牌信譽因素造成了多數品牌危機。其他一些行業如食品與飲料行業、家電業和服裝鞋帽業等也都印證了上述觀點。因此，品牌危機預警評價應著重考察產品質量相關指標。

表5為兩行業的危機指數平均值。其中，戰略決策失誤和企業社會責任缺失雖然只導致了1起危機事件，但危機指數高居榜首；品牌信譽問題、媒體輿論和產品質量問題及品牌信譽問題等保持了對企業較大的危害性。對比發現，不同的品牌危機起因在不同行業中的危害性有所不同。例如由于汽車是耐用消費品，售價高昂，質量與消費者的生命息息相關，消費者對質量和信譽的關注程度要遠遠高于日用消費品，出現的質量和信譽問題造成的危機程度自然要高于日用消費品業的品牌危機。

三、企業品牌危機起因總結

（一）品牌危機大都源于企業自身管理

品牌危機是企業內外部因素共同作用的結果，其中內因是關鍵因素。從圖1及表2可以發現，產品質量或服務問題的危害范圍最大，31.9%的危機由此爆發。眾多企業在追求品牌知名度的同時，漸漸忽視了質量的嚴格把關或“顧客第一”的服務宗旨，遭受了嚴重的品牌危機。2009年，全球汽車巨頭豐田因過度追求成本而忽視質量，全年召回問題車輛逾800萬輛，品牌價值一落千丈，企業深陷召回泥潭。導致危機爆發或難以控制的另一個重要因素是企業缺乏信譽和誠信，在媒體的曝光下，遭受了廣泛的質疑，引起了極大的公憤，極大地損害了品牌的形象。2008年，康師傅企業被迫承認，其礦物質水廣告中聲稱的選取優質水源其實是自來水，雖然企業強調其生產的礦物質水完全符合國家標準GB10789飲料通則中有關飲用礦物質水品類的定義，但企業缺乏信譽的行為導致部分商家紛紛將康師傅礦物質水下架。同樣，經營管理不善或權益糾紛等因素，如不及時處理，在媒體的廣泛傳播下，同樣導致嚴重的品牌危機。因此，品牌危機的起因主要在于企業內部的品牌管理和其他管理問題，外部環境起到了推波助瀾的作用。

（二）不同行業的品牌危機起因集中在質量、信譽和營銷方面

一方面，造成企業品牌危機的原因涉及企業運作中的眾多方面，如產品或服務管理、市場營銷管理、人力資源管理、戰略管理、財務管理、公共關系管理等。另一方面，企業外部復雜的環境，如行業環境、社會環境等，無不影響著品牌危機的發生。品牌危機的起因呈現內外夾擊的復雜特點。不同的行業因為運作方式的不同，品牌危機起因有所差異。尤其是產品制造業和服務業，危機起因差異顯著。但通過分析不難發現，不同的行業危機起因主要集中在產品質量或服務問題、品牌信譽缺失、品牌營銷策略三方面，部分行業如汽車和零件行業等因這三方面的原因造成的品牌危機事件數占比達80%。盡管危機起因總體分布較為復雜，但質量第一、服務至上、誠信為本的經營理念，對于不同行業中塑造品牌的企業是共通的。

（三）品牌危機起因的本質是信譽和信任危機

品牌危機的發生是普遍的，即品牌危機的發生是難以避免的，任何企業都會遇到一定程度的品牌危機。企業在塑造品牌的同時，實質上是在作出承諾。企業不僅要按照承諾的內容為顧客提供價值，同時還要為沒有承諾的內容作出努力。品牌的責任可以分為兩種：第一種是品牌對顧客的責任。企業產品或服務存在安全問題，意味著企業忽視了對品牌最基本責任的承擔；企業未按照宣傳的標準向顧客提品或服務，意味著企業違背了品牌事先的承諾；產品或服務代言人不恰當的言行，意味著對品牌良好形象宣傳責任的忽視。第二種是品牌對社會的責任。企業依靠向顧客提供優質的產品或服務創造著社會財富，同時承擔著不危害社會、人類和自然的社會責任。企業污染環境、無視環保等行為均表明了其社會責任的缺失。此外，品牌營銷策略問題中的文化沖突、惡意攻擊等行為更是對顧客責任和社會責任的雙重忽視。即使是由于企業外部環境或競爭者惡意陷害造成的企業品牌事件，沒有得到企業恰當和及時的處理，依然會因為顧客和公眾的不信任而使企業品牌陷入信譽危機，最終導致品牌危機。因此，信譽和信任危機是品牌危機起因的本質。

（四）品牌危機起因有向非利益相關者延伸的趨勢

依據波特五力模型，企業處在這樣的一個行業環境：上游的供應者、下游的購買者、行業內的競爭者、潛在的進入者和替代品企業。企業的品牌管理不僅僅是對內部因素的經營，更是對整個行業利益相關者的管理。一方面，企業內部員工的違法、違規行為，高層管理者的錯誤決策，關鍵人員的變動等成為品牌危機的起因。另一方面，上游供應者的產品質量問題，下游購買者的文化觀念沖突，競爭者的惡意攻擊等也成為誘發品牌危機的重要因素。其中企業的管理者尤其是最高管理者對企業危機的形成作用明顯，決策失誤或經營管理不善導致的危機事件較為普遍，且一般會導致更為嚴重的品牌危機。行業環境以外，企業還面臨著包括媒體、市場監督管理者、其他認知品牌的非消費人群等。媒體的錯誤報道、公眾傳言等看似與品牌不相關的事件，也在逐漸成為品牌危機的誘因。因此，造成品牌危機的因素正在向著行業環境以外的其他非利益相關者延伸，品牌危機的管理不僅涉及到產業鏈的上下游，而且已經延伸到了產業以外。

四、對企業品牌危機管理的啟示

（一）政府層面

1.應進一步加快各行業產品和服務等標準的修改、制定和實施

行業標準的缺失或陳舊一般會造成兩方面的影響。一方面，某些行業中的企業為創造可觀的利潤增長，趁標準缺失之機，夸大自身產品功效或服務檔次，涉嫌以欺騙的手段說服消費者，雖然增強了企業品牌的知名度，但極大損害了消費者利益，擾亂了正常的競爭秩序。另一方面，還有一些企業的產品或服務不對消費者構成威脅，但是因為標準的缺失和媒體的廣泛傳播，一旦 “問題”被曝光，短期內便會引起公眾的恐慌，企業難以據理力爭和恢復品牌聲譽，不得已遭受巨大損失以至于破產倒閉。典型例子如，自我國入世之后，一些國際品牌雖然有毒物質含量超標，卻能在國內市場盛譽多年，成為國內品牌難言之痛。因此，國家應加大力度加快某些行業標準的制定，維護企業和公眾的正當利益。

2.完善經濟運行的市場體系，為企業創造公平、誠信的品牌競爭環境

企業一味追求利潤最大化，而忽視誠信經營、公平競爭的理念和社會責任的承擔，已經成為目前市場經濟環境下十分不和諧的現象。國內眾多行業依然充斥著如月餅行業的陳餡新餅、乳制品行業的三聚氰胺等潛在規則，這已嚴重破壞了競爭秩序。經濟學原理指出，在市場經濟交換中，誠實守信、公平競爭自然會成為市場經濟內在道德律令和游戲規則，但對于國內非完全市場經濟的現狀，政府應推動誠信的進一步法制化，完善市場經濟體系，凈化品牌健康發展的環境。

3.適時、適當地規范企業品牌營銷策略，引導健康的消費理念和文化

品牌給消費者帶來功能利益的同時，也帶來心理上的利益，并且有時后者遠遠高于前者。企業品牌策略的運用既是迎合消費者心理的過程，也是影響甚至改變消費者理念的過程。優秀的品牌文化能夠引導健康的消費理念，相反，不恰當的品牌營銷策略會助長社會不良消費風氣。諸如近年來的垃圾食品的過度消費，奢侈品消費的快速增長等一定程度上影響了精神文明建設。政府作為市場經濟的監督者，有必要規范企業品牌營銷策略，促進市場經濟深層次健康發展。

（二）企業層面

1.優秀的品牌文化是謀求企業與社會雙重利益的保證

企業品牌文化的形成應該以社會文化為基礎，而社會文化形成的基礎是大眾，因此塑造品牌的過程唯有與大眾消費文化相吻合，企業才能順利發展。優秀的企業品牌文化的塑造應首先明確企業品牌的使命，即企業對于品牌的發展所承擔的責任。社會營銷觀念認為企業在滿足消費者需求、取得企業利潤的同時，也需要考慮到社會的長期整體利益。企業品牌是促銷工具，更是一種對社會責任的承諾。因此，塑造優秀的品牌文化，不僅有利于滿足大眾文化需求，提高消費者的品牌忠誠度，而且是企業可持續發展的基石。

2.長期設立以最高管理者為領導的危機管理小組

通過上述分析發現，包括企業內部管理和品牌資產管理的企業內部因素，導致了超過85%的品牌危機事件，且因決策失誤導致的事件危機程度更為嚴重。品牌危機爆發的普遍性決定其應是一項日常管理活動，融合到組織管理過程之中，而非“異常性管理”。因此，企業品牌危機的消除關鍵在于對企業內部管理的改進，應長期建立危機管理小組，在培養全員尤其是管理者危機意識的同時，著重在人力資源、產品和服務質量、財務管理等方面采取管理措施。同時，危機管理小組的建立應以高層管理者作為領導，充分增強危機管理小組的執行力，保證危機處理的有效性，及時消除潛在危機。對于由外部環境變化造成的品牌危機，一般是難以避免的，企業危機管理小組只有采取有效的預防措施，一旦危機發生，及時正確地處理，以最小化危機造成的損失。

3.建立品牌危機事件責任發言人制度

企業違反誠信或忽視履行社會責任的事件，容易受到媒體的傳播，進而引起公眾的關注，加快了品牌危機的演化和升級。Bradford & Garrett通過實驗強調，無論在何種危機情境下，企業“必須”采取“回應”途徑。實際上，企業品牌的塑造是責任履行的過程。企業一旦犯錯便陷入“沉默”，久而久之，公眾便認為企業缺乏責任心。因此，企業應建立危機事件發言人制度，在對危機事件進行預估的基礎上，坦誠及時地回應媒體，承擔起一定的社會責任。企業的生存和發展不應以環境的破壞和社會的危害為代價，相反，企業應建立起公眾的信任，努力提高自身的“正外部性”。

（三）消費者及公眾層面

隨著企業經營環境復雜性的增強，品牌存在的基礎不僅包含消費者，而且包括媒體，市場監督管理者、合作伙伴、供應商、零售商及其他認知品牌的非消費人群。消費者及公眾一方面是品牌文化的接收者，另一方面作為品牌塑造的基礎，擁有一定品牌文化塑造成功與否的話語權。企業以顧客和公眾為本，同時顧客和公眾的理念和習慣影響著企業的發展。由此，消費者及公眾不僅要監督企業的不正當行為，維護自身合法權益，而且要積極追求正確的消費習慣，促進經濟發展和社會進步的良性循環。

【參考文獻】

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