導語：如何才能寫好一篇績效考核實施管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、總則

為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化、量化公司員工的工作職責和工作成效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

二、考核范圍

總部直屬部門及各職能部門的正式轉正員工，適用本辦法。

三、考核原則

1、公平、公正原則。績效管理結合各崗位職責和貢獻價值，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾;

2、績效考核以結果為導向，適當關注過程。工作細化、量化考核，使考核結果能切實反應被考核者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現;

3、及時反饋、有效指導的原則。績效考核結果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率;

4、科學獎懲、激勵原則。考核結果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考核目標，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

四、考核目的

1、部門獲得評優的依據，重點在部門協調管理、績效提升和服務質量考核;

2、員工獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核;

3、確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核。

五、考核時間

1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進行排名公告，如遇節假日順延。

2、部門考核成績公告3日之內進行員工個人考評，并由其直屬領導進行一對一的績效面談。

六、考核內容

考核內容主要包括KPI工作績效、工作態度、素質能力。其中考核的核心是KPI工作績效。

(一)部門考核指標包括：

1、總經理評價/主管領導評價;

2、KPI關鍵績效指標考核：由總經理/分管副總于每月25日至月末與部門經理討論確定;

3、月度關鍵工作事項：由總經理/分管領導臨時交辦的月度重要工作;

4、360°評價;

(二)職員考核指標包括：

1、業績考核：每月25至月末由部門經理與員工本人討論確定下月度主要業績指標;

2、能力考核：

3、態度考核：

4、紀律考核：

七、考核形式

考核形式有：1、上級評定;2、各職能部門互評。

八、考核指標和方法

(一)考核指標

1、所有考核指標詳見《職能部門月度考核評分表》和《個人月度考核評分表》。

2、職能部門月度考核指標由總經理/副總經理與各部門經理共同制定;員工個人月度考核指標由部門經理與本部門員工共同編制確認。

(二)考核方法

部門考核實行關鍵績效指標考核與360°全面考核相結合的方式進行全面綜合的評定;員工個人實行關鍵績效指標考核及態度行為考核。

部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關鍵績效指標得分+月度關鍵工作事項

說明：

1、權重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績;上級綜合評價占10分;關鍵考核指標80分(KPI關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%);當月若無月度關鍵工作事項，則KPI關鍵績效指標占100%的權重即可。

評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔;評審小組由副總經理及以上級別人員構成。

2、考核成績實行強制比例、正態分布。具體比例如下：

3、等級定義及對應標準：

S級：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規要求;大部分指標超過預期的完成了工作目標。

A級：優秀，80(含)—89;全部完成崗位常規要求;部分指標超過預期完成工作目標。

B級：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規要求，偶有不足;

C級：有待改進，60(含)—69;基本完成崗位常規要求，與工作標準尚有差距。

D級：不合格，60(不含)以下;全部或多數未完成崗位常規要求。

九、考核程序

1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

2、被考核部門進行自我總結，各級主管和相關部門，準備考評意見。

3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，進行分值評定。

4、由人力資源部統計出考評對象的總分，并將考核結果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。

5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。

十、考核結果及效力

1、考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

2、當月請假累計達到10天(包含以上)不參與當月的績效考核(包含年假、事假、病假、調休等所有休假);

3、當月有曠工記錄者，取消當月績效參評資格;

4、當月離職人員取消當月績效考核參評資格;

5、異動人員考評：

a、崗位異動：當月15號前(包含15號)參與異動后的部門績效考核;15號后的異動將參與異動前的部門績效考核;

b、職位晉升/降職：當月15號(包含15號)享受調整后的級別績效考核待遇，15號之后的調整將享受調整前的級別績效考核待遇。

6、考核結果具有的效力：

a、決定員工職位升降的主要依據;

b、與員工工資獎金掛鉤;

c、與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;

d、決定對員工的解聘。

十一、申訴流程

1、考核結果公示兩天內為考核成績申訴期，若對考核成績有疑慮可向部門主管領導申訴調解;

2、經部門主管領導同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》;

篇2

【關鍵詞】 護理；績效管理；護理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫院重癥醫學科 績效考核是指運用系統的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態性考評工作。績效考核是醫院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結合醫院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設置的全院性綜合監護室，設置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔的護理風險大，對護士的身體素質及心理素質要求高，但是科室的收入處于醫院的中低水平，科室內部績效分配采用院方統一制定的獎金系數分配，只有這一個評價指標來決定護士每月獎金的多少，導致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經常要求調出科室，導致科室團隊不穩定，護理質量難以提升。

12 思路 隨著優質服務的深入開展，衛生部出臺了關于實施優質護理服務工作標準，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據護士的工作量、工作質量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險高、技術強的崗位傾斜，體現多勞多得、優勞優酬。在這樣的行業大環境和院領導的支持下，我們結合衛生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護士長、質量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責制定考核標準、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數據統計方法，確定崗位系數、職稱系數、護理工作量權重、護理工作質量權重、患者滿意度權重。

23 確定評價要素 以護理工作量、工作質量，單項獎懲項目、日崗位系數、勞動紀律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態，每月評價一次。

24 評價指標的權重分配及計分方法 權重是指某一評價指標在整個指標體系中所占的比重，是以某種數量形式權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權重的分配往往導致不同的評價結果。一般評價指標越重要，權重的賦值就越高[2]。

241 設計工作量統計表 依據科室工作實際情況設計護理工作量統計表，每人每天每班次統計本班入科人數，出科人數，搶救人數，呼吸機人數，記賬人數、查賬人數等能反應主要工作內容的指標，每一項指標設定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統計每個護士的月度總分。

242 職稱系數計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數的確定差距不是很大，主要想起到適度調節的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現拿錢不干活，干活不拿錢的現象。

243 日崗位系數計算 經過大家討論后確定每個白班責護10的系數，夜班責護20的系數，電腦班09的系數，總務班08的系數。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結合、過程公開與公平結合、定性與定量結合，以保證績效考核的科學合理[3]，根據這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數，30%為護理工作質量，5%為勞動紀律，5%為患者滿意度。方案確定后經全科室討論通過后試運行。

3 結果

31 統計方法 設置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統計數據。

311 實施前后護理部對ICU護理質量評價結果比較（表1）。

312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結果（表2）。

313 績校考核實施前、后患者對護士評價情況比較（表3）。

32 統計分析 統計結果采用SPSS 100統計軟件進行數據處理。結果P

4 結論

41 實施護理績效管理能有效提升護理質量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質量持續改進。

42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關鍵的環節[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復工作[6]。護士長在工作中根據護理人員數及患者數目，隨時調整班次或工作內容，同時適度授權給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調動人力資源，原來一忙就請假的現象得到改善，護士積極主動自己協商進行調班，保證工作的順利運行。

43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設計患者滿意度調查表，每月發放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結合。對于患者投訴經調查落實納入護士個人績效考核內容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質上的獎勵。科內護士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務意識及服務態度的改善，工作主動性與服務周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調查成為護理人員績效評分的標準，成為規范、督促護士行為的有力措施。

參 考 文 獻

[1] 張英，黃春艷論醫院績效考核中國醫院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫院的績效考評科技情報開發與經濟，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫院績效管理評價的現狀分析.中國醫院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應用.臨床醫學工程，2010，1 （17）：9091.

篇3

關鍵詞：電力公司;績效管理;改進方法

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過診斷分析、訪談領導、走訪調研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進行梳理，提出改善方案，明確優化改進的五個方面，落實六個改進重點，達到績效管理質效七個提升。

1 明確績效管理優化改進五個方面

某電力公司績效管理基本實現了績效指標體系全面覆蓋，各專業績效考核指標層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人、被考核者能高度重視考核結果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調動，為進一步提升公司績效管理水平，到達卓越要求，提出了績效優化改進的五個方面。

一是對職能管理機構的重點工作任務考核流程進行優化。二是對減項指標評價標準進行修訂。三是增加了職能管理機構間的協同考核。四是基層單位對職能管理機構的綜合評價方法進行了完善，加入關聯緊密程度區分，并分為服務意識和服務質效兩個維度進行評價。五是對基層單位的日常考核增加專業指標對標考核內容。

2 落實績效管理六個改進重點

績效管理作為公司目標任務實現和業績提升的重要支撐工具，公司設計了適應各專業實際績效管理模式，通過考核促進各專業流程、職責、制度、標準的不斷完善。為充分發揮績效的激勵和導向作用，促進各專業業績提升和公司目標任務的全面實現，該電力公司落實績效管理六個改進重點。

2.1 進一步優化、完善績效考核指標體系

各職能管理機構在認真學習上級單位企業負責人業績考核辦法及相關評價標準的基礎上，結合本專業管理實際需要，制定出科學合理的專業考核標準，對有條件采用三元比較法（與目標比、與歷史比、與標桿比）的指標，應在評價標準中加入三元比較法，保證考核結果更加科學、客觀、合理，不斷強化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業績提升。對基層單位進行專業對標的指標，精心篩選，選取影響企業關鍵業績指標、反映專業工作水平、具有對標意義的關鍵因素，認真制定評價標準，分類進行對標排序。

2.2 加強考核過程溝通，做到考核結果客觀公平公正

各職能管理機構在科學合理設置指標體系的基礎上實施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產生的矛盾。各基層單位在對職能管理機構進行綜合評價時，對被評價機構進行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機構的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機構改進工作提供有益的參考，提升職能管理機構的服務質效。

2.3 組織學習績效制度，充分發揮各級績效經理人作用

充分發揮各級績效經理人是績效管理關鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關規定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓外，各單位、各部門進一步組織學習，宣貫到每一位員工。對各級績效經理人，在認真學習理解相關制度的基礎上，不斷提高績效管理工具的應用能力，充分發揮績效管理應有的作用，共同為公司整體業績提升努力。

2.4 落實績效考核指標體系全面覆蓋

公司每年年初將企業負責人業績考核指標進行分解下達，各級績效經理人結合上級下達指標、同業對標指標、年度重點工作任務，梳理相關流程關鍵指標，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業并層層分解到公司、部門和員工的績效指標體系。公司通過績效管理相關流程的規定將績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人結合管理要求實施績效管理、修訂績效指標、實施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業績改善和提升努力。

2.5 強化班組一線員工工分制考核應用

通過公司全員績效管理辦法規定，對一線員工應實行工作任務積分制考核，通過員工工作數量和質量、承擔角色等因素，對其進行績效認定，真正體現多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結果毫無根據，缺乏可信度等實際情況。人力資源部負責組織積極聯系基層班組，指導開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯系專業管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結出典型經驗，在公司范圍內推廣應用。

2.6 推行績效考核結果精準運用

公司績效結果充分應用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養等方面，各單位業績考核年度結果用于確定單位負責人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結果用于結算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養等方面均優先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結果應用引導各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調動。

3 實現績效管理七個質效提升

該電力公司績效管理以企業戰略為導向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業負責人親自負責的績效管理組織機構并明確職責分工，實行分層分類考核并建立科學合理的指標體系，通過對戰略目標和年度重點工作任務的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進行分析診斷優化，并在績效管理中大膽創新，增加績效考核指標體系可比性、激勵效果和強度，增加績效管理的激勵約束作用，實現了績效管理七個質效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進行了三次優化完善，制定了目前正在實施的《某電力公司職能管理機構績效考核實施細則》、《某電力公司單位負責人業績考核實施細則》、《某電力公司崗位績效考核實施細則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實現了績效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績效管理制度中，對相關的績效考核流程進行了規定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標確定流程、年度重點工作任務確定流程、季度重點工作任務確定流程、考核總流程、KPI指標考核流程、職能管理機構重點工作任務考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻指標考核流程、減項指標考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關方的責任，使整個績效管理過程更加規范高效。

3.3 健全的組織機構

成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構成情況和相關成員在績效管理各個階段的職責任務分工。建立績效經理人制度，加強績效溝通輔導，注重績效改進提升。

3.4 合理的指標體系

對職能管理機構、二級單位、企業負責人、管理機關員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標體系構成，對組織績效，又進一步明確了年度和季度的不同指標構成，通過從時間維度、空間維度的不同設置，使績效考核的指標體系更加科學合理。

3.5 科學的管理模式

績效管理過程中，通過PDCA循環，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進行分析診斷，提出改進建議方案。通過不斷的自診斷，促進公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統平臺，提高績效管理效率。

3.6 高效的管理過程

通過分組織績效、崗位績效進行績效管理，其中組織績效管理中，根據考核對象的不同業務范圍和特點，分為職能管理機構和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機構和集體企業三類進行考核，增加考核對象間的可比性。

3.7 大膽的創新突破

結合公司實際，實行分層分類考核，對職能管理機構實行年度和季度考核相結合，年度以關鍵業績指標考核為主，季度則以重點工作任務考核為主，并引入卓越貢獻加分，對二級單位實行季度評價與年度考核相結合，年度考核關鍵業績指標，季度則評價專業管理成效，使過程監控和結果導向有機結合，更加充分發揮績效管理的激勵約束作用。

篇4

關鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討

南平市國有林場是福建省生態建設的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態優先、合理利用、持續發展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。

一、南平市國有林場職工績效管理基本情況

1.南平市國有林場是生態建設的排頭兵。全市現有林業用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現有市管國有林場18個，為副科級事業單位。分布在10個縣（市、區），經營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發展，南平市國有林場在南平市林業發展中起到舉足輕重的作用。一是經營成效明顯。2015年全區18個國有林場實現林業總產值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區治安得到進一步好轉。

2.南平市國有林場職工發揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設的不斷加強，全體林場干部職工為林業經營、森林資源管護、森林防火、林政委托執法等工作中發揮了重要作用。

3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數量、質量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產經營檢查評比辦法》，強化對任務指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產銷管理、安全生產管理、財務經濟管理、黨風廉政建設、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。

二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題

從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。

1.考核指標難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法》側重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現在上級下達的目標任務方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規定的情況看，已經明確提出并執行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據考核結果兌現或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經濟效益掛鉤。具體規定根據林場《規章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關文件、規定執行。但從職工個人完成崗位目標的數量、質量、標準的要求上，具體細節不夠明確、不夠統一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執行。

3.考核結果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。

三、完善南平市國有林場職工績效管理

1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創造。同時，要把績效管理和考核轉變為一個雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環境。

2.制定科學的指標體系。各林場要結合管理處下達的目標任務，認真研究每年的重點工作和常規工作，并根據工作崗位，設定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據可依。同時，根據每個崗位的工作職責和工作目標，設定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導致出現重大安全生產事故、森林火災、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。

3.強化考核過程的嚴密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內心真正認同績效考核的價值觀。首先要規范程序，要制定科學的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環節都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調公正無私、大局意識強、政治素質好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結果關系到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。

4.強化績效考核結果應用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經濟利益掛鉤的同時，要體現績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優評先相結合、與干部選拔任用相結合，成為干部職工晉級、評優的重要依據，體現績效考評推動工作，培養干部的目的。

推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經濟效益，增強國有林場的經營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業和生態建設事業快速、健康、穩定向前發展，建設祖國秀美山川，維護生態平衡，確保社會經濟可持續發展，具有十分重大的現實意義和指導意義。

參考文獻

[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009

[2]南平市國有林場管理處.南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法.2015

[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業出版社，2007，1

績效

國有林場職工績效管理初探

――以南平市國有林場為例

黃輝 福建省南平市建陽區林業局

摘要：本文從國有林場職工績效管理角度，以南平市國有林場目前職工的績效管理評價為基礎，分析目前績效管理中存在的問題，提出完善職工績效考核意見建議。

關鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討

南平市國有林場是福建省生態建設的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態優先、合理利用、持續發展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。

一、南平市國有林場職工績效管理基本情況

1.南平市國有林場是生態建設的排頭兵。全市現有林業用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現有市管國有林場18個，為副科級事業單位。分布在10個縣（市、區），經營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發展，南平市國有林場在南平市林業發展中起到舉足輕重的作用。一是經營成效明顯。2015年全區18個國有林場實現林業總產值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區治安得到進一步好轉。

2.南平市國有林場職工發揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設的不斷加強，全體林場干部職工為林業經營、森林資源管護、森林防火、林政委托執法等工作中發揮了重要作用。

3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數量、質量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產經營檢查評比辦法》，強化對任務指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產銷管理、安全生產管理、財務經濟管理、黨風廉政建設、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。

二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題

從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。

1.考核指標難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法》側重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現在上級下達的目標任務方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規定的情況看，已經明確提出并執行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據考核結果兌現或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經濟效益掛鉤。具體規定根據林場《規章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關文件、規定執行。但從職工個人完成崗位目標的數量、質量、標準的要求上，具體細節不夠明確、不夠統一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執行。

3.考核結果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。

三、完善南平市國有林場職工績效管理

1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創造。同時，要把績效管理和考核轉變為一個雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環境。

2.制定科學的指標體系。各林場要結合管理處下達的目標任務，認真研究每年的重點工作和常規工作，并根據工作崗位，設定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據可依。同時，根據每個崗位的工作職責和工作目標，設定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導致出現重大安全生產事故、森林火災、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。

3.強化考核過程的嚴密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內心真正認同績效考核的價值觀。首先要規范程序，要制定科學的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環節都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調公正無私、大局意識強、政治素質好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結果關系到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。

4.強化績效考核結果應用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經濟利益掛鉤的同時，要體現績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優評先相結合、與干部選拔任用相結合，成為干部職工晉級、評優的重要依據，體現績效考評推動工作，培養干部的目的。

推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經濟效益，增強國有林場的經營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業和生態建設事業快速、健康、穩定向前發展，建設祖國秀美山川，維護生態平衡，確保社會經濟可持續發展，具有十分重大的現實意義和指導意義。

參考文獻

[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009

篇5

包鋼西創冶金渣公司內蒙古包頭014000

摘要 關鍵業務生存和關鍵的發展是要有良好的福利，員工發展是有突出表現，加強企業內部管理，規范績效考核制度，在體現“多勞多得，按勞分配”下的原則，充分調動了員工工作的積極性和主動性，使員工和收入各項管理工作有效的結合起來，全面推動公司各項工作更好的開展，企業才能在激烈的競爭中健康發展。

關鍵詞 企業；員工；績效考核

如何才能激發員工的熱情，使員工以飽滿的工作態度投入到工作崗位中，做到“人盡其才，才盡其用”？本人認為只有加大企業績效考核力度，建立健全工資分配考核獎懲制度，才能保證員工隊伍相對穩定，企業經濟效益不斷提升。

1 工資分配原則

根據工作和生產的目標和績效考核相結合并存的分布。充分體現了“效率優先，兼顧公平”的原則，使職工與安全文明生產、經營管理水平、工作能力、技能的效率、態度、出勤等有效地結合起來的收入。

2 員工薪酬制度

包鋼西創冶金渣公司現執行薪酬體系：年薪制、結構工資制、試用人員工資制。

淤年薪制：適用于公司經營層、專業技術高管，薪資包括保障工資、勞動積累工資、津貼，并執行領導年薪制。于結構工資制：實行以職務工資為主的結構工資制度。適用于中、基層管理人員、專業技術人員、后勤崗位操作人員等。薪資包括保障工資、勞動積累工資、崗位出勤工資、津貼和效益工資。各單位每月根據員工工作完成情況、業務水平、出勤情況、工作態度、5S 管理等對職工進行加、扣獎。盂試用人員工資制：適用于新入廠、新轉崗人員。新員工見習期本科為一年、碩士研究生為兩個月、外部調入人員試用期為半年。薪資包括保障工資、勞動積累工資、崗位出勤工資和津貼，沒有效益工資，待實習期滿，考核合格后執行效益工資。

3 企業績效考核存在的問題

績效考核是提高業務效率的重要措施。當前的業務績效考核存在一些問題，這會導致性能不佳的情況評價的產生，此問題產生原因很多，注重績效考核必須建立科學的績效制度，這是解決諸多問題的重要途徑之一，這樣才能推動企業的發展。

3.1 績效考核計劃制定落實不到位目前，大多數企業的績效考評和發展戰略脫節，參與各級管理的人員和工作人員是不夠的，缺乏崗位績效考核和考核指標明確的評估。公司在近幾年的行業戰略發展目標，經營目標和經營計劃等信息不到位，員工工作沒有目標可比性。

3.2 績效考核比例小，激發不了員工的積極性冶金渣公司現行的績效考核中，不管是在管理指標考核，還是生產經營指標考核，考核范圍太小，力度不夠，出現員工吃“大鍋飯”現象。公司下達的指標考核，落實到個人考核責任太小，員工對績效考核的作用理解不深。

3.3 績效考核過程缺乏公眾我們大多數企業由于管理體系的長期封閉的影響，缺乏普通員工面對面的客觀績效考核過程和結果的討論，因此不知道員工考核的過程和研究的領導結果，工作出現被動現象。

4 加強績效考核制度袁激勵員工工作積極性

4.1 加強學習培訓，提高績效考核的員工意識首先，公司領導要重視績效考核，一些企業參與人員的績效考核是不夠了解的性能測試，公司領導要更加重視績效考核。人力資源單獨部門不足以推動公司績效考核的實施。因此，高級管理人員的認同和支持顯得尤為重要。其次，要提高自己的工作能力，使用培訓資源，績效考核培訓課程，包括專業知識，技能，工作經驗。工作能力是績效考核的重要組成部分，在掌握人力資源的前提下科學合理的配置。工作能力和員工的工作業績有著密切的關系，特別是員工具有較高的工作業績，在一般情況下，他們的工作能力也較高；與員工的工作能力對應他們的工作績效一般都非常突出。

4.2 建立和完善績效考核獎懲制度，提高員工的工資收入冶金渣目前，績效獎金份額工資太低，導致部分考官并不關心考試成績。現有的情況進行考核，一方面是公司加大了績效獎金在工資中的比重，在另一方面企業可以建立完善的績效考核獎勵制度。隨著績效考核的推廣實行，公司可以由點到面，逐步將績效考核延伸到其他部門和全廠員工。同時，績效考核應該是逐步實現和推廣，與收費掛鉤，并最終使激勵績效考核強大。同時注重激勵，績效評估分數低的應該得到相應的懲罰，使獎罰分明。

4.3 提高績效考核管理，分配與激勵這兩方面要靈活全面圍繞提高公司整體經濟效益，始終堅持和完善效益分配的激勵機制，以公司經濟效益為中心，突出考核效益指標，責任落實到人，目標分解到位，確保公司生產經營總目標的實現。沒有員工良好的工作業績，企業的健康發展就無從談起。員工的工作業績是企業創造利潤、得以生存發展的動力源。我們要根據公司年度生產經營指標計劃，實行“收入同公司成本、利潤掛鉤分配”的收入分配為主要方式，將員工浮動工資拿出來進行再次分配，充分體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的工作方針，使職工收入更能體現績效考核結果。

衡量工作績效指標和標準是多層次的，多方位的，包括一般的任務、工作效率、效益三個方面。兩名員工有類似內容的工作，他們的工作表現是不一樣的，原因是這兩個人有不一樣的態度。一些工作人員，勤奮工作，有的員工則不，從而出現工作態度的差異。態度的內在心理動機直接影響到工作的主動性和責任感，從而影響工作績效的大小。

篇6

Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.

關鍵詞:醫院管理；績效考核；應用

Key words: hospital management；performance appraisal；application

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0104-01

1醫院管理中應用績效考核的意義

隨著當前人們對醫院要求越來越高，醫院也日益重視其醫療質量、醫療安全和服務質量，醫院為是其管理水平得以提高，紛紛應用了績效管理這一重要管理手段績。在醫院人力資源管理中，績效管理是其不可缺少的重要組成部分；在醫院人事分配制度的改革上，績效管理還是其中一項重要內容。績效考核不僅是績效管理的重要環節，更是績效薪酬分配的主要依據。醫院通過客觀、公正、公平的績效考核的應用，可以促使競爭機制的引入，質量管理得以強化；其還可以在保證醫療質量和醫療安全的情況下，使得醫院總成本降低，患者就醫負擔有所減輕；此外，在管理中加入績效考核，管理者可以及時、準確地發現醫院在管理中的薄弱環節，從而才能采取措施去主動調整組織結構和經營策略，總之，在醫院管理中通過績效考核的應用，不僅可以使得醫院科室資源得以優化，工作效率得以提高，還可以使醫院綜合競爭力得以增強，最終取得社會效益和經濟效益的雙贏。

2績效考核在醫院管理中的應用

2.1 績效考核的原則①客觀、公開、公正原則。②科學評價原則。③類別、層次原則。④時效原則。⑤一致原則。

2.2 考核的內容①醫療組考核的內容。對醫療組主要考核其醫療質量和效率指標，其中對醫療質量的考核主要包括對專科專治、病案質量、執行醫療工作制度、醫療管理、醫療缺陷的考核，還包括對各類申請單、記錄單、處方合格率等的考核；對效率指標的考核主要包括對搶救危重病人數、手術比例數、床位使用率、平均住院日等的考核。②護理組考核的內容。對護理組主要考核護理服務規范和執行護理工作制度，以及病房管理、基礎護理、護理病歷書寫、消毒隔離、病情觀察、急救物品完好、技術操作、健康教育等工作質量。③勞動紀律組考核內容。對勞動紀律組主要考核職稱評審、執行基本工資制度、養老保險、勞動紀律檢查、考勤、人事檔案存檔等工作質量。④機關后勤職能科室考核內容。對改組的考核內容主要包括年度計劃及月計劃的完成情況、解決科室實際問題能力、指令性任務的執行情況、為基層提供的服務質量如何。主要從工作能力、工作效率、工作態度、工作作風等方面協助考核。

2.3 監控手段隨著醫院信息化程度的不斷提高，以及功能的日益完善，在管理中通過信息系統的運用來進行監控，可以大大降低管理成本，從而大幅度提高效率。

2.4 考核標準績效考核是一項嚴謹、科學、系統的工作，因此，在制定績效考核標準時除了堅持以上五個原則外，還要堅持簡便、易操作的原則和注重績效的原則。并結合醫院管理評價指南、醫院的分級管理辦法和創建人民滿意醫院的要求，以及醫院自身的發展需要和管理要求來進行。

2.5 績效考核關鍵指標考核指標要根據各科室工作、專業特點，并針對本科室各崗位員工來進行，并作進一步的細化。例如，以下是我院的關鍵考核指標的部分內容：①醫德醫風合格，即按時參加相關的培訓，且沒有病人投訴現象。②每周出門診平均在3個工作日以上。③根據醫院所規定的手術分類標準，三類手術在全年所開展的手術總例數中要在15%以上，二類手術要在50%以上。④對教學計劃要熟悉，對兩名住院醫師或實習醫師的帶教任務能順利完成。⑤在開展的所有醫療項目里至少參與過兩項，然后由項目負責人在年末對其評價合格。⑥病人的滿意率要在85%以上。⑦同事對其協作精神滿意率要在85%以上。⑧甲級病歷達標率要在95%以上。指標在通過的層層分解后，這樣才能使醫院的總體目標具體化，變成了醫院員工的個人目標，確立個人目標后，再進行制定相應的評價標準，然后根據評價標準，考核其指標，這樣就能將被評價對象的績效全面、客觀地反映出來。

2.6 績效考核周期的確定在績效考核的實施過程中，考核周期要根據不同的績效指標來確定，其主要是以《工作質量考核細則》為依據，對各崗位員工進行月度考核；對專業管理人員科主任、主管層面上的人員進行季度考核。

2.7 對考核結果采取的措施①獎勵。對考核合格者，或是優秀者給予提職、晉升、發放獎金等嘉獎，或給予培訓機會和表揚表彰等。②懲罰。對于考核不合格者，或是違反考核細則條款者，要扣發其獎金，對其給予警告、公示，對于行為較為惡劣者實行調崗、待崗、下崗或開除等處理。③調整。調整分為整體調整和局部調整。其中重大調整是指對政策法規、環境、組織結構的調整；局部調整是指對人員結構的調整、對問題進行分析。④反饋。要通過適當的方式將績效考核實施的結果反饋出來，要讓員工清楚了解到自身以及他人完成目標的情況，并知道在全院中自己所處的位置。

2.8 績效考核的難點在醫院管理中，其績效考核的難點主要表現在四方面：一是更新思想觀念難；二是定位績效考核難；三是確定績效考核指標難；四是確定績效考核標準難。為此，可以從這三點著手進行：一是在醫院內部要營造一種績效導向的企業文化。二是要將基礎工作管理做好。三是績效考核要合理，且績效考核結果公布要及時。

3結語

總之，醫院績效考核是為調動員工積極性、提升科室管理、促進醫院發展而采用的一種有效管理方法，因此，醫院要通過績效考核的應用，來優化醫院科室資源，提高醫院醫療質量，要注意在績效考核的實施過程中，要做到嚴謹、科學、公平、公正，做到領導使員工滿意，員工才會使病人滿意，最終利于病人康復的同時，還利于醫院的發展，從而實現社會效益與經濟效益的雙贏。

參考文獻：

[1]楊劍，白云，鄭蓓莉．目標導向的績效考評[M]．北京：中國紡織出版社，2002:153．

篇7

關鍵詞：高職院校 績效考核 改進策略

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計分卡、強制分布等考核方法由企業走進高職院校，高職院校績效考核工作開始走向更多元化、更精細化的科學管理階段。但是，在這個漸變的過程中也產生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業考核方法運用存在水土不服、績效考核的基礎工作薄弱、考核實施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進的有益嘗試。

1 統一認識，明確考核定位

我們為什么要進行績效考核？從學院層面來說，績效考核是利益分配的依據，更是組織整體績效改進的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個成員的工作結果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進行人員招聘、配置、培訓、晉升、崗位設置、工作流程改進等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標準事實上成為組織對成員的工作行為和結果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。從個人層面講，個人可以通過績效考核進行有針對性的個人績效改進，從而成為個人職業競爭能力提升、個人職業生涯規劃調整的重要參考。

2 采用企業考核方法要循序漸進，就地改良

企業中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強制分配法、目標績效考核法、關鍵績效指標法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風順的。以360度考核為例，企業選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核再綜合評價，而院校依樣選擇這些考評主體評分時，發現首先是“顧客”很難選擇，最嚴重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時候，我們需要對最初的考核方法進行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務對象”并將兩者評分項目調整到一起進行評分、由人事部門和紀檢部門聯合抽取典型評分主體組成評審團進行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進項目更好地適應當地的文化土壤。

3 夯實考核基礎，完善相關制度規范

績效考核的最基本依據是崗位職責。目前，高職院校的專任教師考核可以依據教學工作規范，行政人員的崗位職責卻大而空泛，究其原因，這種個人崗位職責不明確很多時候由部門職責交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責，在部門職責范圍內合理設置崗位并明確每個崗位工作內容和職責，如有避免不了的工作交叉注明責任人順序；再之，對于目標績效和績效標準要以協議形式或文件形式約定，以維護考核的嚴肅性、客觀性、權威性；最后，我們要強化業績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時，它是考核結果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標管理，關聯個人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應該完成真正的目標管理，將影響學院戰略發展的關鍵績效逐層分解到部門及個人。建立部門和個人績效的關聯還應體現在績效獎勵分配上，部門績效考核優劣和負責人主要相關，和部門所屬的人員也正相關，那么對應的薪酬獎懲力度，負責人大于部門一般工作人員。在學院進行個人績效考核時，績優和績差部門的員工應區別對待：如學院可規定考核排名前15%的部門可以增加5%的優秀個人指標，可以取消學院強制分配的5%末等績效人員。強化部門考核和個人考核的關聯，可以使學院整體績效目標貫徹得更徹底，能促進個人培養大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個人績效考核體系，提升考核公信力

科學的績效考核體系很難準確定義，但它應具有支持組織績效持續改進的功能，具有程序公平、標準公平、結果公平的特點。我們可以據此改進績效考核體系：

第一，規范考核程序。針對目前高職院校考核部門多、單項考核多、考核時間不固定等情況，我們應在整合現有考核項目的基礎上，形成統一的績效管理辦法，并以學院文件的形式明確考核的時間、部門、考核對象、固定評分者、臨時評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現程序公平。

第二，優化考核標準。對專任教師、行政管理人員、教學輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關鍵績效指標盡量量化、賦分、賦權重，對標準明確解釋；對于不可量化的部分進行定性指標設計；對于身兼多職的行政管理人員，不必強行將不同類別工作考核結果合并，分別考核、分別兌現考核獎勵，要堅持考核標準的公平性。

第三，減少評分者誤差。在考核的實踐中，我們發現下屬給上級評分容易趨同且高于實際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價、定性評價，不利于鑒定個人績效水平差距。在績效考核系統尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機選取代表組成評審團，在同一時間、地點、獨立匿名進行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓制度，講解評分標準及評分方法，加強評分者的責任感。

6 利用網絡工具提高考核質量

利用統計軟件取代手工統計考核評分僅僅是發展的過渡階段，已經有越來越多的高職院校開發了專門的績效考核系統。大面積使用網絡平臺進行網絡評分、后臺管理，既可以豐富考核指標又可以加大考核主體規模，簡化了計算；網絡評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標準設計成必讀頁面，方便評分者隨時對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統性誤差；在平臺上建立公示環節和仲裁審議環節，建立考核的監督機制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統的設計和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時，提高考核的效度和信度。

參考文獻：

[1]徐元俊.高職院校績效考核現存問題與對策探析[J].長春工業大學學報，2012，（12）.

篇8

【關鍵詞】國有企業；人力資源；現狀

一、大部分國有企業人力資源考核存在誤區

大部分國有企業認識到了現代人力資源管理的重要性，并積極進行人力資源資源考核，通過考核來反映員工工作情況。但是其中大部份國有企業雖然進行了人力資源考核，可是實施的人力資源考核存在各種誤區，制約了國有企業的人力資源管理。如某公司成立于上個世紀五十年代，經過兒十年的努力發展，該企業在我國建立了較高的知名度，目前企業有員工二千人左右，總公司下設多個子公司開展不同的業務，在我國國有企業中，該企業無論是管理還是業績都取得較好的成績。但是隨著我國經營環境的發展變化，該企業面臨著眾多小企業挑戰。為此該企業積極進行了管理改革。

該企業管理改革的一個重要工作就是績效考核，由人事部負責績效考核制定實施，出具新的《中層干部考核辦法》，在每年年底正式考核之前出臺具體的考核方案，使考核能夠可操作化。在進行考核中，由該企業的高層領導和相關職能部門人員組成考核小組，考核方式主要是考核者填寫述職報告、在單位內召開職工大會進行述職、民意測評、征求意見、考核小組匯總寫評價，最后將考核結果匯報公司總經理。內部考核主要是被考核單位經營管理情況，被考核者績效、全勤、道德、下一步工作安排、職業發展規劃。在對中層干部考核完成后，公司高層在年終總結會上進行說明。目前該國有企業進行人力資源考核存在的問題主要是雖然考核方案中詳細規定考核結果會與人事升遷、薪酬等掛鉤，但是在實際中往往不了了之。而對普通員工的考核一般是通過部門領導實施，但是往往都是到了年終發獎金的時候，部門領導才會對員工進行一次籠統排序，這種考核方式雖然覆蓋到全體員工，但是存在很大的問題。該企業實行的人力資源考核管理辦法也體現出我國大多數國有企業人力資源管理上的誤區。

誤區主要體現在：

誤區一：考核定位很模糊。考核定位應該是通過績效考核來解決企業什么問題，達到什么目標，考核定位會直接影響到考核實施，而現代大多數國有企業進行人力資源管理都缺乏一個清晰的目標，往往很模糊的進行考核，浪費大量的人力、物力、財力，而結果卻不盡人意。

根據現代人力資源管理內涵，進行人力資源考核目的是通過對員工和組織進行有效的績效考核，來真實反映員工績效并提升企業管理，考核結果可以成為員工升遷、獎懲的依據。而我國國有企業進行的人力資源管理則主要是將考核作為利益分配的工具，雖然一定程度能夠激勵員工，但是也會給員工帶來心理壓力，扭曲人力資源考核的真正含義’。。

誤區二：績效指標缺乏科學性。在國有企業進行績效考核的時候，參照的績效指標往往缺乏科學性，大部分國有企業選擇經營指標、工作態度、思想道德等作為績效指標，但是往往缺乏科學性和可操作性。

在國外進行人力資源績效考核中，往往是考核員工工作產出，直接評價員工工作結果，同時評價對員工工作結果造成影響的因素，用質量、數量、時效、成本等指標進行評價，讓績效考核形成一套科學規范、可操作的系統。而我國進行的如思想道德、工作態度等績效指標考核，往往缺乏一個科學的標準，也就缺乏可操作性，整體看績效指標比較單一，很多因素沒有囊括進去，在進行評價時受到主觀感受影響較大，缺乏客觀性。

誤區三：考核周期設置有問題。在我國大多數國有企業進行考核時候大多是一年為一個單位進行一次考核，而考核的目的就是分發年終獎金。而國外較好的績效考核是根據情況設置考核周期，比如任務績效指標設置較短的考核周期，這樣能夠在短時間內清晰記錄被考核者的工作情況，而如果等到一年一次，就會模糊很多實際情況。并且靈活設置考核周期，能夠避免有問題等到一年后才發現改正。而進行員工穩定性等考核，國外往往設置半年或者更長時間為考核周期，這樣能夠通過長時間觀察得出較為準確的結論，而不是根據員工一些片面的簡單的行為表現來做出結論”。

二、人力資源管理受傳統人事管理影響大

現在國有企業面臨著激烈的市場競爭，人力資源是國有企業競爭力高低的一個重要決定因素。雖然有部分國有企業通過積極有效的現代人力資源管理取得了一定成效，仍然有大部分企業對人力資源管理的重要性認識還不足，部分國有企業能夠接受現代人力資源管理，設立了人力資源部門，但是相當一部分國有企業人力資源管理受到傳統人事管理影響還較大，還是換湯不換藥，盡管設立了人力資源管理部門，但是在管理體制上仍然沿用舊有的管理體制，在人力資源管理方法或者思路上仍然受到傳統人事管理影響大，缺乏有效的人力資源激勵機制。國有企業只有突破傳統的人事管理限制，建立新的現代人力資源管理機制，才能夠更好發揮人力資源的創造性，提高國有企業綜合競爭力。

篇9

一、考核原則

㈠堅持屬地管理，分級考核。各鎮（街道）衛生院、城市社區衛生服務機構由市級考核，轄區內村衛生室由各鎮（街道）衛生院考核。

㈡堅持公開公平、客觀公正。考核辦法和考核結果要以適當方式向社會公開。考核過程要堅持實事求是，考核結果要客觀反映出基本公共衛生服務項目任務落實的真實情況。

㈢堅持科學規范，準確合理。采用定量和定性、全面考核與重點考核、日常考核與定期考核、單項考核與綜合考核、機構考核與服務考核相結合的考核辦法。

㈣堅持考核結果與經費補助相掛鉤。根據經費預算安排，結合基層醫療衛生機構績效考核情況，核定基層醫療衛生機構的公共衛生服務補助金額。

㈤堅持獎懲結合，持續改進。通過考核，對成績優秀的衛生機構給予表彰獎勵，對于成績較差的醫療衛生機構責令整改，并適當核減補助經費。

二、考核依據

根據公共衛生服務相關法律、法規，國家基本公共衛生服務規范（年版），各級政府基本公共衛生服務相關政策文件以及衛生部、財政部制定的基本公共衛生服務規范、績效考核和資金管理辦法等有關要求，結合實際制定基本公共衛生服務績效考核辦法和考核指標體系。同時，各機構要進一步細化、量化考核指標，作為本地開展基本公共衛生服務績效考核的依據。

三、考核對象

承擔國家基本公共衛生服務項目工作的鎮（街道）衛生院、村衛生室、城市社區衛生服務中心（站）等以及其他參與實施基本公共衛生服務項目的相關機構。

四、考核內容

㈠項目組織管理情況。包括組織領導、宣傳動員、人員培訓、督導評估等。

㈡項目資金管理情況。主要是資金的合理使用情況。

㈢項目服務數量和質量。包括國家基本公共衛生服務項目、省級增補的基本公共衛生服務項目。要充分發揮中醫藥作用，將中醫藥應用情況納入基本公共衛生服務項目考核內容。

㈣社會效果。包括城鄉居民對基本公共衛生服務的知曉率和滿意度等。

五、考核指標

㈠根據考核指標體系（見附件1），按照各鎮（街道）衛生院、城市社區衛生服務機構服務人口數，合理核定工作任務（見附件2）。

㈡各基層醫療衛生機構要根據下達的工作任務建立健全機構內部考核機制，進一步明確分工，將相關任務和責任落實到具體崗位和責任人。

六、考核方式、方法

㈠逐級考核。各鎮（街道）衛生院、社區衛生服務中心要對工作人員及所轄區承擔基本公共衛生服務項目的機構進行績效考核。市衛生局會同市財政局對各鎮（街道）衛生院、社區衛生服務機構進行全面考核。

㈡現場考核采取聽取匯報、座談訪談、查閱資料、問卷調查、電話和入戶核查等方式進行。

1.聽取匯報和進行座談。聽取各機構基本公共衛生服務項目執行情況匯報，并根據匯報，與項目相關人員進行座談，深入了解項目進展情況，收集有關意見和建議。

2.查閱資料和現場考察。收集、查閱和核實項目管理制度、考核填報表、會計憑證、健康檔案和其他項目活動資料。并根據資料核查情況，延伸到項目活動開展地點，實地了解基本公共衛生服務工作開展情況。

3.定性訪談和問卷調查。通過定性訪談和填寫調查問卷等方式對基層工作人員和城鄉居民進行調查。訪談以面談為主，可根據實際情況采取電話訪談等其他方式。

七、考核周期和頻次

㈠考核周期原則上為一年，從上一年的第四季度到本年度的第三季度，即“1+3”模式。

㈡市級每季度對機構進行1次督查、考核，分別于份進行，份主要考核工作質量、真實性及可量化的工作數量，份進行綜合考核，前完成基本公共衛生服務項目年度考核。基層醫療衛生機構對相關工作人員、機構每月進行1次督查、考核。

八、考核計分及結果應用

㈠考核計分方法：市級考核采取分次計分的方法，按照市基本公共衛生服務項目綜合考評表（見附件3）百分制計分，即份的考核分別占全年成績的20%，份的考核占全年成績的40%，每年的4次考核按比例計分后計算年度考核成績。

㈡考核結果應用：

1、核定任務。各機構要根據考核結果及上級要求，合理確定下一年度本轄區基本公共衛生服務的工作目標和任務要求。

2、資金撥付。績效考核結果作為基本公共衛生服務項目補助資金撥付、下一年度預算編制和安排的重要依據，并按照省、市有關文件規定，及時撥付資金。標準為年度考核在90分（含90分）以上的，全額撥付；80（含80分）－90分之間的，撥付70％；60（含60分）－80分之間的，撥付50％；60分以下的為不合格，不予撥付。

3、嚴格獎懲。對考核中發現的好的做法及時總結經驗，推廣交流。對考核中發現的問題，及時提出改進服務和加強管理的意見，督促有關機構整改。對考核成績突出的基層醫療衛生機構要予以適當獎勵。對于考核不合格的基層醫療衛生機構，扣減相應的補助資金并追究責任人和單位負責人的責任，情節嚴重的取消其提供服務的資格。對違法違紀的單位和個人，按照有關法律、法規嚴肅處理。

九、保障措施

㈠提高認識，加強領導。各機構要高度重視基本公共衛生服務項目考核工作，充分認識組織落實基本公共衛生服務項目考核工作的重要性。為保證考核工作的順利進行，市衛生局、財政局聯合成立考核領導小組和工作小組（見附件4），各單位也要成立相應組織，負責對本轄區相關機構的考核。

篇10

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心