導語：如何才能寫好一篇新品營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、品牌名稱：“××*”

二、市場分析及建議

建材市場品牌林立，競爭激烈，，全國公務員公同的天地好易最新經銷的兩大系列產品即將上市，產品知名度與認知度有待提高.

對策：

通過本次活動,配合公司其它各項營銷措施，旨在提升品牌影響力，挖掘潛在市場，搶占市場份額，從而樹立新品牌在市場中的強勢地位。

三、推廣策略

本次營銷活動的重點和難點：由于賣場裝修未能完工，新品上市錯過最佳飾材銷售旺季，延誤了一定的銷售時段，如何在這種情況下將損失縮減到最小程度，在眾多品牌的各種促銷活動中脫穎而出，搶得致勝商機，是本次營銷活動的重點和難點。此次活動重點突出文化理念在經營活動中的作用，意在使巴洛克文化這一新奢侈主義推廣開來并深入人心，從而引導消費者接受這種重視生活品質，追求自然與舒雅的消費觀念，進而接受””

1、活動目標

進行全方位品牌推廣活動，推介新品

2、宣傳定位：

新品相較于同行業其它品牌極高的性價比；

新產品上市期的多種優惠政策（代金券、好鄰居卡等）；

新品充滿魅力與特質的品牌形象；

四、媒體宣傳策略

以報紙廣告的基調和內容作為基礎，進行創意和設計

1、報紙

2、其它媒體（pop展架、海報、宣傳單頁、車體、大型戶外廣告等）

戶外媒體先行大眾媒體跟進其它媒體配合

五、費用預算：

根據本次營銷活動可利用的各方面的資源與條件，確定好策劃預算

六、本次營銷團隊人員的組成與責任：

負責部門：發展支持部

具體負責人：

發展支持部在本次營銷活動中應完成整個營銷活動的策劃、組織工作；

本次活動參與嘉賓的名單制定、邀請工作；

會場的選擇、布置；

所需宣傳資料的設計、印制；

所需物資的采購配備；

媒體宣傳的文案材料；

完成本次營銷策劃任務的時間安排；

根據本次營銷活動可能出現的突發問題制定應急措施;

完成對本次營銷活動的記錄、評估、歸檔備案工作；

附：策劃方案會議方案

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關鍵詞 “目的港集港” 交貨銷售 營銷方式創新 產品非價格因素競爭力

鋼鐵產能的快速擴張導致鋼材市場更加無序，鋼鐵企業的競爭已從單純產品市場的爭奪延伸到整個鋼鐵產業鏈市里的比拼，加強鋼鐵生產產業鏈的建設成為鋼鐵行業提升競爭力的必然要求。國貿公司是聯系鋼鐵生產與上下游市場的重要渠道，在構建鞍鋼具有競爭力的價值鏈體系過程中具有不可替代的作用。提高營銷服務水平，縮短鋼材交貨周期，減少用戶的資金占用，用快捷的服務提高客戶滿意度，國貿公司勇于打破陳規舊制，創新服務理念，變革服務模式，經過系統的調研和考察論證，在華南區域開展目的港集港銷售，嘗試一種新的營銷模式創新。

一、什么是目的港集港交貨

目的港按照國際貿易術語是指貨物運載工具的航程終點和最終卸貨的港口。在國際貿易實踐中，目的港通常是由買方提出并經賣方同意后確定的。目的港碼頭交貨：是指賣方在指定的目的港碼頭將貨物交給買方處置，完成交貨。賣方應承擔將貨物運至指定的目的港并卸至碼頭的一切風險和費用。賣方負責租船訂艙，在規定的時間內將已清關貨物運抵指定的目的港，將貨卸到岸上交貨并承擔交貨前的費用、風險。國貿公司開展目的港集港交貨時相對于以前啟運港集港發貨的模式而言，啟運港集港發貨模式是鞍鋼貨物由生產廠通過汽運、鐵運到達啟運港，要求每月25日前用戶交款發貨。

二、為什么要實行目的港集港交貨

面對著金融危機以來最為嚴峻的鋼鐵市場形勢，成本高企和需求疲軟的陰霾依然籠罩著鋼鐵行業。如何開啟冰封的市場，怎樣贏得客戶的信心，如何重塑和提升“鞍鋼制造”的競爭力這一個又一個的問題縈繞在鞍鋼人的頭腦中。

“坐以待斃”從來不是鞍鋼人的風格。去年12月起，鞍鋼國貿公司勇于打破常規，把華南區域作為試點，對部分客戶實行“目的港集港交貨”的服務方式，在客戶的貨款到達鞍鋼之前提前發貨，把產品送到了客戶的“家”門口。

多年來，鞍鋼一直采用“啟運港集港發貨”方式為客戶運輸貨物，這種每月25日集中發貨的方式，帶來了貨物運輸壓力大、易受不可抗拒的因素影響、客戶資金使用周期長等問題。原來鋼鐵行業形勢好的時候，這些問題也許還不明顯，而如今市場形勢一改變，這些問題便暴露無疑。在這一點上，鞍鋼國貿公司華南分公司感受是最明顯的。華南區域是鞍鋼內貿銷售系統中運距最長的一個地區，總里程達兩千多公里。而由于國家緊縮銀根帶來的貼息率不斷升高，很多客戶縮小產品采購半徑，實行近域采購，以減少長距運輸帶來的資金壓力。而對鞍鋼而言，這里可是產品銷售“重地”。鞍鋼國貿公司相當一部分的內貿產品都集中在這里銷售，因此抓住這個市場對鞍鋼長遠發展意義重大。

三、實施有效的物權管控，規范業務流程

為迅速展開此項業務，國貿公司物流事業部會同營銷管理部就目的港集港業務分別到華南比較有規模的港口儲運公司進行實地考察，重點從物權管控、倉儲港雜費標準、合作愿望以及管理手段等方面做了全面細致的洽商和遴選，最終擬定廣東中外運黃浦倉碼有限公司（散貨）、廣州港南沙港務有限公司（集裝箱）兩個港口為國貿公司首批“目的港集港交貨”協議港。港口儲運公司確定后，馬上會同華南分公司，確定首批“目的港集港交貨”客戶，首批客戶要有一定采購規模，長期穩定訂貨，貨款支付能力充分，合作態度積極的直供或間接直供客戶，最后綜合各方面的條件，采用目的港集港交貨的客戶按由國貿公司華南公司推薦，國貿營銷管理部及公司主管領導審核批準的程序確定。為保證目的港集港業務的全線高效運行，國貿公司將積極組織協調各個業務相關單位的工作，實現無縫連接。

1、簽署合作協議。為有效控制鞍鋼產品目的港集港方式的物資所有權，使之在實現銷售過程中的物流鏈環節物權得到即時監管、產品運輸質量得到跟蹤服務。公司與廣州中外運黃埔倉碼公司簽訂《內貿目的港集港交貨倉儲協議》，明確鞍鋼產品目的港交貨模式下相關方的責任，通過有效單據實現業務交接點的物權控制。

2、建立管理制度和規范業務流程。由于物流運輸服務延伸到客戶收貨的目的港，參與業務實施的單位有國貿公司物流事業部、國貿鲅魚圈公司、華南分公司、股份物流中心、廣州中外運黃埔倉碼公司和多家客戶，業務關聯比較復雜。在目的港交貨業務啟動前，與上述單位、部門多次溝通協調，明確業務界面、單據信息傳遞、實物開限放行等諸多事項。制定了《目的港集港交貨物流管理流程》（試行）、《崗位作業指導書》（試行）等管理制度支持業務的開展。

3、國貿公司物流事業部專門派駐2名員工長期負責貨物到港的有關事宜，現場行使物權管控職能，有效地控制物資的所有權，使之在實現銷售過程中物流鏈環節的物權得到即時監管、產品運輸質量得到跟蹤服務。

4、提升管理手段，加強過程控制，防范物權風險。國貿公司將“穩”、“準”貫穿到整個工作中來，實施有效的物權管控，規范業務流程，實現了目的港集港交貨方式下的發貨信息、裝船信息、開限信息的電子數據傳遞，避免了人為差錯。與鞍鋼進行“目的港集港交貨”服務的合作相關方還為鞍鋼“量身定做”了“在港物資管理系統”，將發貨、裝船、開限等電子數據信息在該系統中集成，由系統管理目的港交貨的日常業務，在系統授權下完成對不同物權管控狀態下的業務操作，以防止操作失誤帶來的風險。該管理系統可以自動生成實時的庫存和盤點報表，公司相關領導通過網上就能即時查詢收、發、存相關信息。

5、建立和實施風險預警制度。如果鋼廠當月出廠價格與華南地區市場價格倒掛價差大于預訂的風險閾值，由國貿公司營銷管理部發出預警將目的港集港鋼材控制在啟運港，恢復啟運港集港方式交貨操作。

從去年12月起，鞍鋼國貿公司在華南區域實行了“目的港集港交貨”的服務方式，在對客戶綜合評價的基礎上，首批8個直供企業享受了這種服務。這種“目的港集港交貨”服務方式先于客戶貨款將貨物擇“風平浪靜日”發貨，既避免了自然災害的影響和每月25日集中付款、集中交貨帶來的“找船”和目的港裝卸的壓力，更有效地提高了客戶資金周轉，同時也加快鞍鋼銷售資金回籠。2011年月12月19日，一批“鞍鋼制造”的產品，經過風浪的洗禮順利交到客戶的手上，這標志著鞍鋼國貿公司開啟了“目的港集港交貨”服務方式的新航程。據統計，同“啟運港集港發貨”相比，這種服務方式平均可以為客戶縮短資金占用周期達一周左右。

這一舉措得到了行業客戶的廣泛歡迎和業內的一致好評。正是在客戶的嘖嘖贊嘆中，鞍鋼國貿公司將“目的港集港貨”服務方式不斷引向深入。從去年12月至今，在近3個月的時間里，國貿公司“目的港集港交貨”服務方式，已將服務的客戶數量由最初的8家上升到27家；由最初的直供企業逐步向貿易商開放；合同訂單也由最初的17700噸增長到如今的113783噸；輸送的產品由最初的熱軋卷板單一品種拓展到了熱軋卷板、冷軋、鍍鋅、冷軋硅鋼四個品種。

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關鍵點1：經銷商愿意推

作為新品推廣工作的關鍵環節，經銷商的推廣理念和營銷動作對于新品上市成功與否有重要影響。經銷商要充分認識到新品對其發展壯大的價值與作用，新品不僅具有很強的盈利能力，同時也是優化產品組合、增強經營安全性的最佳選擇，更是經銷商生存和發展的需要。因此，經銷商一定要清除新品運作障礙，激發新品銷售力，盡最大努力保證新品推廣成功。

清除新品運作障礙

觀念障礙：大部分經銷商懷著試銷的態度新品，對新品重視不足、投入不夠，以致推廣措施不得力，難以打開新品銷路。當這種觀念主導經銷商市場操作時，大多數情況下新品銷售不太樂觀，所以經銷商要么不選擇新品，選擇之后就要全力推新品，只有經銷商懷揣這種魄力和想法的時候，新品才可能推廣成功。而當新品推廣不成功時，蒙受最大損失的是經銷商。因為，新品動銷不暢表面上是終端店利潤受損，其實是經銷商喪失了終端店的信任。另外，新品動銷不暢也損耗了業務人員的積極性，降低了團隊的凝聚力與開拓力。

市場風險障礙

經銷商存在兩大風險心理，一是產品是否能打開銷路？二是市場投入是否能收回？面對這兩大風險，首先要在選品的過程中做好足夠的產品與市場分析，降低市場風險，所有的商業行為都具有一定的風險性，商業行為的風險與收益是成正比的，關鍵是經銷商要提升對風險的分析判斷能力，通過系統的方法來降低選品的市場風險。

營銷方式障礙

新產品要用新方法去賣。很多經銷商經營多年，自我感覺積累了豐富的營銷經驗，采用的營銷策略也各不相同。因此，在推廣新品的過程中，經銷商不能局限于已有的營銷經驗，而是要客觀地分析、探討新品的適銷模式。

內部營銷障礙

經銷商業務人員不重視新品推廣，這是最根本的營銷障礙。通過研究眾多新品上市的過程，我們發現，很多新品不是死在市場上，而是死在經銷商的業務人員手里。業務人員對新品的排斥心理、不用心推新品才是新品推廣成功的最大障礙，這必須引起經銷商重視。

激發新品銷售力

對于新品的上市工作，首先，要提升到經銷商運營戰略的高度，企業內部各個部門都要把推動新品作為最核心的工作，要讓公司所有人員認識到，如果公司推廣新品不成功，勢必將被市場淘汰。其次，提高業務人員的積極性。銷售人員習慣賣好賣的成熟產品，因為銷售這類產品最簡單，而新品是需要推銷過程的，需要業務員向終端店老板介紹產品，介紹營銷方案、利潤空間等。因此，新品上市一定要設立特殊獎勵，保證業務人員的積極性，可以設置新品的高提成、高激勵等。最后，經銷商要保證資源的適度傾斜，尤其是終端資源的傾斜，例如終端投入的廣告費、陳列費，賬務、倉儲各部門等要把新品上市作為核心工作，因為只有能夠推新品的經銷商才能獲得最終的利潤。

關鍵點2：終端店愿意賣

經銷商想要在終端店取得良好的銷售效果，一定要做好兩大策略，即終端店開發策略和終端店愿意賣的策略。

終端店開發策略

首先，鎖定能賣新品的終端店。并不是所有的終端店都適合賣新品，經銷商要通過對產品屬性、目標消費人群的分析，得出產品在哪些渠道銷售較好，鎖定能夠銷售新品的終端店，這是保證新品能夠上市成功的第一步，也是最為關鍵的步驟。

其次，通過對終端網點的調查，根據預期產品銷售量的大小對終端店進行分類，即把自己掌控的終端店按照一定的標準進行分類，區分終端店網點的質量，一般可以根據網點的銷售規模、網點所處的位置、網點商品的庫存量、庫存產品的貨號日期等進行評估。

最后，要把握新品終端店開發的推進節奏，在新品推廣初期要集中資源，在最短的時間內，對質量最優的一類終端店進行最大可能的開發；然后再集中精力開發二類終端店，力求終端數量最大化，做足終端氛圍；新品市場銷售氛圍較好之后，經銷商可以開發三、四類網點，做渠道補充。在開發的過程中，經銷商一定要樹立終端店的質量重于數量的意識，如果在推廣新品的過程中只單方面追求鋪貨率，新品必死無疑。

終端店愿意賣策略

利益、壓力、客情是影響終端店老板銷售的三個核心因素。首先，要讓終端店老板獲得利益，這就要求經銷商控制好零售價格，保證利潤空間，制定合理有效的產品動銷方案，保證產品的銷售回轉，并適時調整渠道促銷方案，制定小店老板愿意接受的獎勵方案，提高終端老板的銷售激情。

其次，增加終端店老板的銷售壓力，俗話說有壓力才有動力正是這個道理。對于經銷商來說，這其實是一個擠倉占資的過程。其中，壓貨的關鍵點在于提高經銷商業務員的工作能力，業務員要樹立壓貨意識，銷售業績來源于壓貨，要學會用壓貨扼住競爭對手的喉嚨。銷售人員也要具有一定的氣勢，要敢于利用促銷政策進行合理的壓貨，但一定要采取合情合理的方式，比如情景描述法，通過累計銷售的數據說服終端店進貨等。

最后，提升與終端店老板的客情，做客情最為核心的就是服務工作。經銷商一定要做到對終端店的定期拜訪，因為所謂客情就是經過不斷的見面溝通產生的。經銷商要盡可能地為終端店提供貼切、到位的服務，例如產品調退貨、產品及時配送、終端老板銷售技能的培訓等。

關鍵點3：讓顧客愿意買

動銷難是很多經銷商面臨的問題，也是很多經銷商迫切想要解決的難題。生產-銷售-使用”是產品完整的生命鏈，然而如何才能讓產品順利從銷售環節走向“使用”使命？其實就是解決如何讓顧客愿意買的問題。那么，經銷商首先要考慮的問題就是產品動銷要素包括哪些，即影響顧客購買的因素有哪些？弄清楚顧客在選擇產品時最在意的要素后，對癥下藥才能“藥到病除”。

第一，在購買中感受實惠。消費者購買行為的完成最需要產品品質的支持，一定要讓消費者感覺到物有所值。這就需要抓住消費者的購買心理，即“不買便宜的產品，只買占便宜的產品。”因此，適時開展靈活多樣的消費者促銷活動會增加顧客的購買欲，比如買二贈一，第二件半價等。

第二，做好終端陳列。做好終端陳列要堅持四個核心原則，即陳列位置最好，放在消費者最容易看到拿到的位置；產品陳列最大化，貨架堆頭要飽滿；新品擺放要突出重點，最賺錢的產品放在最突出的位置上；陳列形象最好，產品要集中擺放、用足宣傳物料。

第三，做好售點氛圍。所謂售點氛圍是指能讓消費者注意到新品：感受到新品的銷售熱度，甚至被濃郁的銷售氛圍感染，主動去關注產品。想要達到良好的售點氛圍首先要充分發揮物料的作用，例如店外展板、海報、條幅、陳列箱，店內展示板、三角價格牌、爆炸簽、手提袋等；此外，要做好終端店氛圍營造的分類執行，其中月銷量1000元的為標準店，陳列要求為前三位，并且有新品廣宣物的使用；月銷量至少3000元的為形象店，陳列要求為第一位，有新品的店招及廣宣物料；月銷量至少4500元的為旗艦店，新品陳列必須占據強勢地位，并且新品地理位置要好，盡量放在人流量大的地方，店招、戶外、店內看板同時存在，有包柱、堆箱、TG端架等陳列包裝。

第四，導購員推薦到位。在超市性質的終端店里面，店內導購員是產品推薦的核心因素。導購員可以是全職明促、也可以由店內人員進行暗促，此時，加強對導購員的培訓與管理，提高其促銷效率對于產品的動銷尤為重要。首先對于導購員的培訓主要包括促銷知識培訓和技能培訓，企業知識、產品知識、營銷知識是其進行促銷活動的基礎，行為技能、溝通技能、成交技能等則是促銷活動成功的必備技能。當促銷員掌握一定促銷知識和技能時，經銷商要制定完善激勵措施，加大新品的利潤刺激，暗促提成5元以上。

第五，推廣活動的開展。所謂推廣活動是指產品銷售的一種輔助銷售模式，有利于新產品的快速突破。推廣活動按要求規范執行才能起到最大化效果。其中推廣活動具有三大關鍵點：宣傳作用，通過其現場氛圍的營造宣傳、使顧客對新產品產生一定的認識；品嘗銷售，對于食品類新品，品嘗是最有效的動銷手段，讓顧客親自感覺到；促銷功能，通過現場的促銷售賣，使顧客體驗占便宜的心理，實現銷售。

第六，提升產品的新鮮度。

消費者對食品類產品的貨號期非常敏感，這是影響購買的重要因素。當產品超過一半的保質期時，消費者就不再愿意購買，而且一件老日期的產品在終端進行擺放，會影響5~10個新日期產品的銷售，所以經銷商一定要及時進行終端產品老日期的回調處理，要時刻記得產品越新鮮銷售情況才越好。產品的新鮮度是經銷商能否盈利的根本，經銷商不適時調整日期較長的產品，市場損失就越大，而且產品優于競品的新鮮度，是增加終端店客情的根本手段。那么，如何提升產品的新鮮度呢？

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誤區1：忘記了自己是小企業

很多企業，憑著當初的原始積累和及時把握機會，經過創始人艱苦勤奮兩三年，在區域市場上獲得了快速成長，資產也達到五、六千萬，同時在區域市場上也是較為知名的品牌。于是從無到有的飛速成功就會激發老板進軍世界500強的豪情！于是，企業就刮起了學習寶潔等知名企業的多品牌戰略，設立品牌經理，一方面組織大批人馬全國走馬觀花似地找新品項目，一方面將僅有的幾千萬買地修廠.結果沒有找到好的新產品項目，老板也只好開發幾個目前暢銷的知名品牌的跟隨產品來結束.同時，原來產品存在的市場競爭力也因為資金和工作重心偏移而不復存在。作為這類企業，老板頭腦要清醒，明白自己在市場中的位置和擁有的資源，不要盲目大肆開發新品。比如企業在區域市場取得了成功，應該考慮將成功的模式向省外重點市場進行嫁接，同時提升品牌形象。小企業就是小企業，小折騰都經不起。

誤區2：傳統的兒孫滿堂就是福

筆者曾經接手過一個企業的所謂的品牌中心，一上班就接到新品開發的任務，要求在兩個月內開發八支毫不關聯的新品，并且要上市銷售。老板認為：產品多自然銷售自然就多。他很樸實地給我算了，一個單品1個月銷售20萬，那一個月就多160萬。我當時差點告訴他天天開發新品就可以沖刺500強了。其實他的這個計算方式是沒有錯的，現在銷售網絡和銷售團隊都有，多產品就多銷售很正常啊。但是，老板卻沒考慮自己開發一支產品需要的投入是否可以在新品銷售中產出，比如進場費、設備費、推廣費；也沒有考慮新品的市場環境、原材料采購等等方面。曾經就有企業開發一支以仔姜為原料的產品，采購部對其原料市場價格和趨勢把握不足，將大量出產生姜季節的價格報到財務作為年度均價，結果仔姜生產季節末，仔姜價格翻了近兩番，此時全國產品都以入場銷售，同時隨著季節結束，原料鏈斷掉，半年時間出不了產品，這支產品就這樣子死了，光KA入場費就數十萬元。因此，企業不要一涌而上同時上太多的新品，這樣會分散企業的資源，特別是品研、銷售、市場等方面，而應該在提升現在產品競爭力的同時理性地選擇新品項目。

誤區3：新產品只推渠道不拉終端

很多企業新產品出來后，根本就沒有上市計劃，就算有上市計劃也僅有價格體系和簡單的第一輪鋪市方案。老板認為，現在我們有現成的銷售渠道和銷售團隊就行了。于是開銷售會議時把新品擺在桌子上，開始給各區域經理下指標，讓他們回去要求經銷商打款進新品。很多經銷商礙于情面，在區域經理的鼓吹之下就打款進貨了。公司也輕松實現了第一輪新品銷售，老板要求第二輪新品生產要加快。經銷商也根據公司鋪市方案把貨鋪到了通路上，開始了第二輪進貨。結果因為公司沒有完整的上市支持和終端推廣，兩個月后，絕大部分的產品都壓在通路成員的倉庫中、公司倉庫中，這種假銷售必定會被通路成員退貨，而先前的鋪市投入都浪費掉了。因此，新品要真正實現銷售，必須既要推動渠道鋪貨，更要拉動終端消費。

誤區4：銷售團隊沒有強勢的新品推廣意識

有的企業悄無聲息新品就出來了，一紙新品價格體系傳到各辦事處，就表示新品上市了。辦事處經理接到傳真后，覺得新品推起來麻煩，還不如把更多的精力、人才、財力用在現在銷售得好的產品上銷量來得快。于是他們陰奉陽違，根本不把這個信息向下傳達，就是傳達也是一句帶過。他們把公司劃給推廣新品的費用挪給了現在暢銷品，新品購買的堆頭/端架也大部分陳列著非新品。就這樣，公司對新品熱切期望，辦事處對新品不屑一顧。三個月一結束，新品也結束了。又會開始要求退貨或者特價清庫，企業又要搭上費用才能處理掉。企業新品的推出一定要隆重，要讓銷售團隊成員感覺到新品的重要和對自己銷售額的支持，甚至可以調整銷售人員考核項目，促進他們全力地推廣新品，才會有成功的希望。

誤區5：沒有上市計劃，上市后邊賣邊做計劃

有的公司上市前沒有任何計劃，先將產品推入銷售渠道再來考慮如何推廣。老板還美其名曰：“計劃不如變化快！”，公司的新品策略就是隨機應變。讓各區域銷售經理無所適從，但由于銷售壓力，一場由下而上的區域推廣方案涌向總部。這里要做陳列、那里要做特價等等，亂得一塌胡涂，公司費用處于不可控狀態，而且因為方案可行性和統一性較差，收效甚微，這種新品也基本會死。因此，新品上市之前一定要有詳實的計劃，這是告訴銷售團隊新品是什么？賣給誰？怎么賣等等問題的答案，讓銷售團隊能夠根據新品市場策略有步驟地進行推廣，從而實現新品上市的成功。

誤區6：喜新厭舊

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進入20xx年以來，受金融海嘯的影響，卷煙銷售形勢不容樂觀。為應對當前形勢，認真做好年度卷煙銷售工作，要加強市場的調查，深入分析，研究對策，統一全員的思想認識和行動，確保新形勢下卷煙銷售的平穩增長。筆者結合當前市場實際和以往的經驗做法，以本地市場為例，提幾點個人看法。

明確金融危機下卷煙銷售工作目標

20xx年，要根據當地卷煙市場特征及20xx年各卷煙品牌規格的銷售增長情況、占同類卷煙比例、所處生命周期、經營地位等，結合年度品牌銷售計劃，擬定年度品牌規劃方案，確定以卷煙銷量的平穩增長為中心任務，要在“保牌號、保價格”的前提下來搞好卷煙銷售工作，明確、把握品牌培育方向，提高品牌培育效率，實現“保增長、促銷售”的工作目標。

加大品牌培育力度

越是困難的時期，要做好卷煙銷售工作，品牌培育的作用更加不能忽視。一是要制定七匹狼品牌培育方案。以七匹狼品牌為培育重心，結合社會庫存、市場價格、市場空間等情況，扎實工作，通過抓好新牌號的培育，如新品牌豪運狼、純金狼，做好抓上柜、促下柜工作，促進七匹狼品牌的進一步增長；維護好一、二類狼的成熟牌號，如灰狼、軟紅狼、紅狼等，深入分析，區別線路，差異營銷，有效提高狼系列總體銷量，擴大市場份額。二是加大省外新品牌培育力度。如黃鶴樓（軟金砂）、泰山、驕子、黃果樹等牌號，積極引導新品上市，緊緊抓住新品上市良機，提高新品上柜率，促進新品牌向成長期、成熟期過渡，同時以品牌促銷為契機，創造出更多增長點。三是提升品牌培育能力。客戶經理在日常市場營銷中，要關注重點品牌的銷售動態，利用各品牌特有優勢進行銷售引導，增強零售戶的銷售信心，刺激銷售積極性，以達到擴銷上量的目的。四是深化工商協同。客戶經理在日常走訪中應加強對卷煙市場行情、客戶銷售情況、社會庫存等的了解，及時反饋市場異常情況，工商協同運用營銷手段，促進省內外優勢品牌的銷售。

做精做細營銷服務工作

在金融海嘯的新形勢下，客戶經理的卷煙營銷服務工作顯得尤其重要。要加強新營銷體系建設，積極探索營銷團隊協作模式，通過客戶經理職能轉變，切實掌握轄區的客戶情況、品牌情況、市場情況，掌握市場的真實需求，并要以此來檢驗客戶經理是否稱職的標準。一是要求客戶經理市場走訪以銷售重點戶和異常戶為主，通過上門拜訪和電話拜訪相結合的辦法，確保客戶拜訪和服務到位。二是在訂貨日當天，除了在拜訪過程中要提醒客戶訂貨以外，還要求客戶經理在下午的兩點半后對未訂貨的客戶再電話提醒一遍，防止客戶漏訂而影響卷煙經營。三是在日常的卷煙經營中，由于客戶資金問題和需求預測偏差等原因造成庫存的不合理，要求客戶經理及時了解社會需求的變化及客戶的庫存情況，確實做到心中有數。四是客戶經理要根據貨源投放策，認真研究，差異對待，積極宣傳引導客戶訂購適銷品牌，滿足客戶銷售需求。五是加強客戶銷售跟蹤，特別是對月限量8件以上的客戶，要加強訂貨跟蹤及庫存管理，填制《每日重點客戶銷售跟蹤表》，對于有明顯異常的客戶和配合度不高的客戶，要運用經濟手段，以客戶星級評定為抓手，扣除客戶的配合度分值，并以此為突破口，做好市場宣傳引導，提高客戶對煙草的配合與忠誠。

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一直以來，寶潔被公認為是一家生產優質產品、擁有卓越營銷策略的公司，公司的業務建立在深入的消費者研究和強大的營銷傳播上。包括數字化在內的科技正在幫助寶潔比別人更好地去理解和服務自己的消費者，洞悉消費者脈搏。數字化讓寶潔在營銷世界里始終以“第一行動者”的角色在消費者所選擇的空間和時間上與他們建立真實的、富有情感的、終生的聯系，使品牌和所有的消費者能夠有一對一的對話。

作為寶潔公司大中華區數字營銷及電子商務總監，陳炳潮更是一名“突破者”，在2013年實現了三個突破：打通了公司的數字營銷生態圈，創新出電商帶動新品上市的營銷模式，開拓了客戶關系管理的應用方式。“從看到寶潔廣告、試用寶潔產品開始，就建立起相互關系，使我們更全面地了解每一位消費者，為其提供更個性化的產品與服務。”陳炳潮說。

數字營銷生態圈的打通，讓寶潔憑借數字化實現了消費者接收品牌信息、與品牌互動、并一鍵跳轉到電商上，完成了購買的最短完整鏈路。而將電商融入新品的生命周期，更是創新出電商帶動新品上市的營銷模式。“選擇電商作為新品上市的重要平臺，不僅因其能直接引導消費者購買，更因此平臺有利于多元化的創新嘗試并及時得到反饋。”陳炳潮說。

寶潔的營銷從品牌建設組織開始，再擴展到其他業務部門，轉化為實實在在的產品與服務。現在，寶潔品牌構建策略集中在一對一的關系上，集中在滿足那些對技術有很強依賴性消費者的需求上。寶潔正在與世界上的每一位消費者一同構建自己的品牌，所以他們把消費者數據看做一項重要的資產。而對這種寶貴資產的開發，最直觀地體現在客戶關系管理上。寶潔在一號店聯合了幫寶適與惠氏——兩個消費人群非常接近的品牌，通過一號店會員管理系統甄選出品牌共同的潛在消費者，定向推送“幫寶適+惠氏”最好的產品解決方案。

“技術改變消費者生活，消費者行為驅動商業變革。”陳炳潮說。這位“突破者”如今正在思考如何用技術真正將線上線下的消費者關系營銷完全打通，全方位地接觸消費者并為其創造價值。

篇7

打造一流國際企業

據曲敬東透露,愛國者存儲的這一新戰略為公司描繪了未來3年到5年的發展方向,即把愛國者存儲打造成“一個源自中國的業內一流國際化企業”。按照這一規劃,愛國者存儲的定位十分清晰,就是“數字產品和解決方案提供商”。

為了實現這一目標,愛國者存儲將會通過“三架馬車”來推進業務改善: 第一、以事業部為中心的產品規劃、管理; 第二、在市場方面要通過高效率的方式,實現和客戶更好的溝通; 第三、將營銷網點覆蓋到中國更多的地域,特別是廣大農村市場。

有了規劃,愛國者存儲必然就會注重終端產品的創新。在此次會上,愛國者存儲了眾多新品,如國密U盤、機密存儲王、電子白板以及USB PLUS技術。這些琳瑯滿目的新品共同組成了云存儲解決方案、數據安全解決方案、數字娛樂解決方案和移動互聯網終端解決方案。

其中,愛國者USB PLUS技術值得稱道,它可同時兼容USB2.0、USB3.0和eSATA接口,速度比USB3.0還要快。

“這一技術可以說是中國創造的代表。”曲敬東表示,未來愛國者存儲會朝著中國創造這個方向走,通過不斷的技術創新和專利,在全球細分領域里形成競爭力。

細分客戶促營銷

除了客戶導向的研發技術和產品,愛國者存儲還將“細分客戶”。據曲敬東透露,2010年愛國者存儲將在“家庭”、“教育”、“金融”、“醫療”等細分市場推出各種新的存儲解決方案。今年,愛國者存儲將針對個人消費市場和行業市場等不同的特點,將高效地和客戶進行有效溝通,傳遞愛國者存儲科技新的品牌內涵。

篇8

盡管并購現象十分普遍，然而關于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調查發現，并購之后對于企業股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50%。

一個穩定的品牌架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率，品牌架構戰略越明確，那么企業就能更好地保持并提升品牌價值，能夠有效地利用新的品牌資產。盡早、持續的全盤規劃將確保企業在并購其他品牌后能創造新價值，而不是損害原有的價值。

如何避免并購后

對原有的品牌造成損害

為什么要聚焦于品牌架構？之所以出現并購后續問題，主要是受和品牌相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。

其一，品牌是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業而言，品牌對于企業的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼，品牌價值占到了企業總價值的50%。

其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有品牌結構的整體干涉、調整，企業很可能就會不太關注品牌，而是更關注有形資產。

其三，影響品牌價值驅動增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個品牌被收購，品牌價值將會提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業發展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產。制定了品牌架構便能讓企業在并購過程中圍繞著品牌價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價值。這個新品牌如何和企業原有的品牌進行整合？它的作用在哪里？該品牌的定位和企業其他品牌的關聯性如何？如何利用它為企業增值？

品牌架構

如何利用新品牌為企業增值？這是很有挑戰性的，因為企業可能已經有了一個品牌架構。

如果企業之前有多個品牌，并且有一個全盤的產品品牌組合方案，那么安置一個新品牌就不是太難。但如果企業之前只有一個品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。

多品牌組合(House of brands)

多品牌組合是品牌架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品品牌，而且各個品牌相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產中的五個品牌—寶潔總共擁有300多個品牌。

就品牌結構而言，多品牌組合結構最能夠適應品牌并購項目，能很容易在已有的品牌組合中為新產品品牌找到一個合適位置。寶潔公司已經成功地并購了一些品牌，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌(Iams)和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業務，通過收購吉列品牌（Gillette）開展個人護理業務。

多品牌組合企業面臨的挑戰在于，如何管理、掌控整個品牌組合。在某些時候，管理品牌組合的成本會大于所有單個品牌能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些品牌、轉移品牌架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的品牌將更能為企業帶來效益。

就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機會，讓品牌能夠蓬勃發展。就寶潔公司的例子，該企業將收購的品牌納入其表現出色的消費品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機會。收購的品牌不僅僅會從寶潔公司的營銷專業知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內還是國外），同時還能共享企業的許多優勢資源，譬如先進的研發技術、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優惠項目，加大宣傳力度，提升銷量）。

并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當然有可能出現一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價值，但并購之后品牌處于良好的運作狀態，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現這種情況的概率較高。如果一個品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環境中，該品牌將能做出更大的成績。

但并不是只有像寶潔公司這么大規模的企業才能通過并購實現品牌價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業。這家企業最近連續幾次戰略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業充分利用了自己原有的分銷系統和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業務。

但這并不意味著對于品牌之家類型的企業而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業也面臨許多挑戰，譬如，并購挑戰可能涉及專業知識轉移、喪失專業性或是出現產品重疊現象。如果是較小的企業從較大的企業并購一個新品牌，那么該企業可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發資源，無法很好地支持該品牌發展，最終破壞了其品牌價值。

單一品牌（Branded House）

另一種品牌架構是單一品牌企業。這些企業使用了單一的一個主品牌涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業的埃森哲公司 (Accenture)和美國聯合包裹（United Parcel Service）就是這種品牌結構的典型。

單一品牌結構對于收購進來的新品牌具有一種固有的敵意，它會試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結構的企業而言，并購新品牌的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現原有理想的預期規劃，不能創造更多的股東回報。但是如果有一個經過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產—至少是部分資產—轉化為并購企業的品牌價值。

資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業打交道的切身體驗衡量品牌的價值。如果企業品牌變化了，但是相應的銷售人員、銷售經驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新品牌。企業必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移品牌資產。

為了實現成功轉移品牌資產，單一品牌企業必須有一個過渡戰略。企業的銷售和客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量（甚至有所改進）。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現品牌困惑或是對品牌的轉變一無所知。

AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業，其中大多數是根據企業特定的原則并購進來的—這些被并購的企業之前都在行業里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業需要一個更統一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業確立了一個令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個品牌，同時確立了自己在行業中的領導地位。

尤其是對于B2B品牌企業而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束品牌過渡期進入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產，而并購企業在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業在品牌經營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。

單一品牌企業在并購項目上的確有著一個優勢：比起多品牌組合企業，單一品牌企業更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一品牌企業需要對各個業務進行分開管理，而多品牌組合企業則是采取綜合加強策略。通常，單一品牌企業會利用并購的新產品、新服務提升現有業務的水平，這是一種能幫助品牌提升價值的有效做法。如果單一品牌企業能夠減輕內部品牌架構的負作用，識別新品牌帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。

模糊的中間地帶

（The Fuzzier Middle）

也有不少企業的品牌架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業品牌，而美國酒店管理企業萬豪國際集團（Marriott）則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。

這些做法事實上體現了并購的復雜性。對于之前的多品牌組合企業和單一品牌企業而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。

快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續問題有多么復雜。該集團旗下擁有90家運營公司，分為7個業務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業務的產品和服務都和Tata品牌密切聯系—因此在該集團并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產品的品牌資產，仍然稱它為Tetley。

總之，如果企業制定了一個系統而周全的品牌架構戰略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰略，那么往往無法作出顧全大局的決策。

成功并購技巧

是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執，輸了戰爭”的局面？原因是，對于品牌而言，它占據企業整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環節都應該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重品牌核心。以下三個技巧可以幫助企業提高并購的成功率。

其一，制定一個健全、系統的品牌架構戰略。一個品牌架構戰略并不能包治百病，并不能確保增加企業股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。

其二，基于各品牌對企業的價值輕重對品牌估值。根據企業規劃的并購之后品牌資源利用方案報價，確保企業的收購報價能真正體現品牌的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價值的機會？企業如何降低成本，提高效益？

篇9

關鍵詞：品牌 培育 卷煙

中圖分類號：F768 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0231-02

品牌培育是煙草商業企業的第一要務。隨著國內、國際經濟形勢的日趨嚴峻，國內禁煙浪潮不斷沖擊，也給卷煙品牌培育帶來了一定的難度，設置了一定的障礙。在這種情況下，如何做好卷煙品牌培育，不僅是對每一位煙草人的考驗，更激發煙草人不斷在逆境之中尋求更佳的卷煙培育途徑。

1 卷煙品牌培育的必要性

（1）從國際煙草行業來看。卷煙的品牌培育一直備受關注，如國際煙草巨頭費墨煙草公司、英美煙草公司、日本煙草公司等都憑借自己的實力，而擁有了當今世界聞名的卷煙品牌。但是，我國目前的卷煙品種上百個，且帶有很濃厚的地區消費特色，不能形成大氣候，走出國門的卷煙品牌屈指可數。由此，我們必須改變傳統的卷煙經營戰略戰術，并充分借鑒國外先進的營銷理念，走品牌化發展的道路。

（2）從國內煙草行業來看。國家的“卷煙上水平”不僅是我們煙草行業目前的任務，也是今后相當長一段時間的戰略目標，要真正實現“卷煙上水平”，我們應在品牌培育上大做“文章”，采取相應措施，拿出長遠規劃，激勵推進品牌培育上水平。

（3）從省內煙草行業來看。湖南地產煙有著悠久的歷史，人民群眾對煙草的消費習慣也已成形，諸多消費者對省產煙依賴性很強，甚至有人對“外煙”存在某種說不清道不明的排斥心理。但是，我們應當清楚的認識到，如果要真正實現“大市場、大品牌、大企業”的戰略目標，不能僅依靠自己的品牌，也不能長久的依賴于本地市場優勢，還必須加速拓展省外、甚至是國外市場。

2 當前卷煙品牌培育中存在的問題及原因分析

（1）品牌培育缺乏持續性。新品牌培育“虎頭蛇尾”，缺少持續性。一個新品牌上市，剛開始工業和商業企業都會非常重視，各方面工作都比較到位，但到了中、后期，由于縣級公司工作的局限性，且與工業公司的聯系，并沒有地市級煙草公司那么密切，所以對品牌培育的關注度就會逐漸降低，品牌培育的后期維護工作缺乏。

（2）重新品牌培育，輕老品牌維護。有的企業在品牌建設上都是“廣種薄收”，少有“精耕細作”，不能保持品牌長久的生命力。特別是在品牌營銷過程中，服務、信息反饋工作跟不上，對品牌文化的積累、拓展不夠，開發新產品欲望強于保護老品牌意識，經常是舍棄原來已經有一定市場基礎和消費需求的老品牌，以新品牌取而代之，在一定程度上影響了品牌的市場信譽和形象。

（3）新品牌引進數量過多。縣級煙草公司認為地市級公司引進什么我們就培育什么，對于新品牌的引進經常會出現盲目跟風的現象。在這種思維模式下，常常使得縣級公司新品牌引進數量過多，客戶經理進行品牌培育的任務加重，最后致使品牌培育流于形式，很難達到預期的效果。如某市在銷零售價10元/包卷煙規格達22個，零售價13～15元/包卷煙規格19個，同檔次卷煙規格投放市場明顯過多，而且這兩個價類的卷煙新品還在不斷引進中，客戶經理在做卷煙新品牌培育時往往無所適從。

（4）零售終端推廣不力。零售終端作為卷煙銷售的最前沿，開展品牌培育工作必要有他們的積極配合。但在縣級的卷煙零售客戶構成中，鄉村往往要多于城鎮客戶，且大部分客戶的文化素質偏低。由此，許多零售客戶并不能認識到培育強勢卷煙品牌的重要意義，在經營過程中消極對待品牌培育的各項工作，或者是受其本身綜合素質的限制，無法在品牌的推廣工作中發揮應有的作用。另一方面，縣級公司市場部主要是由客戶經理組成，沒有安排專職的品牌經理。因此，部分客戶經理在開展工作的過程中，缺乏相應的監管，服務客戶流于表面；或是研究分析市場力指導客戶經營能力欠缺，從而影響了培育強勢品牌工作的成效。

（5）品牌培育技巧培訓缺乏。品牌培育技巧在品牌培育過程中往往可以起到事半功倍的效果，但在品牌培育實際操作中經常被忽視。一個新品引進，往往是由市公司向縣公司下發一個新品的品牌培育方案，而后做一下新品的上柜率后就草草了事，缺少對新品品牌培育技巧的必要培訓。品牌培育要規范操作流程，要注重發揮市場的基礎作用和引領作用，為品牌營造良好的成長和競爭環境。在此過程中，增強把握市場的真本領，落實公平規范的嚴要求，苦練引導消費的硬功夫，讓品牌吸引客戶和消費者，讓他們能選擇品牌，讓品牌有序、適度競爭；充分挖掘市場潛力，在準確把握消費特點的基礎上，通過培育品牌，提高引導消費的水平，增強品牌快速響應市場的能力。

3 提高品牌培育效率的幾點建議

（1）準確把握行業品牌發展方向。首先要準確把握行業品牌發展戰略，深入領會行業品牌培育有關精神，充分了解重點培育品牌，潛力品牌和置換品牌的情況。同時，堅持品牌選擇向適應消費者需求、市場高度集中的品牌靠攏，向重點品牌、名優品牌、強勢品牌和主導品牌靠攏的品牌培育原則。

（2）調動零售客戶培育品牌的積極性。零售客戶直接面對的是廣大消費者，是品牌培育的真正實施者，所以零售終端才是品牌培育的主要推動者。縣級公司可以根據客戶的特點，調動客戶品牌培育的積極性。客戶經理不要過多的向客戶宣傳理論上的知識，要根據市場特性和客戶特點制定針對性的培育方案，做到有的放矢。同時，還應避免無節奏、全面投放導致資源浪費的行為，從而使得客戶品牌培育的積極性嚴重受挫。

（3）合理規劃培育品牌數量，確保品牌上柜率。在引進新品牌時，要認真做好前期準備工作，為新品牌發展提供成長空間。縣級公司在確定培育品牌數量時，要結合自身卷煙市場的特點，在市公司下發的培育品牌中選擇適合的新品牌。設定合理的品牌數量后，就要做品牌的上柜率。只有做到品牌上柜，才能讓消費者看得到，認得出，買得到，促進品牌培育。

（4）關注品牌培育的售前、售中、售后服務工作。縣級公司在品牌培育過程中，售前，要做好宣傳到位，提高品牌的客戶知曉率；售中，認真開展零售終端環境建設或是向客戶提供宣傳物料支持，以提高培育品牌的訂購率和上柜率；售后，應隨時掌握培育品牌的客戶進、銷、存情況，并及時向上級營銷主管部門反映轄區市場的新品培育情況，緊跟市場動態調整投放策略，杜絕出現新品培育“虎頭蛇尾”的現象。

（5）提高客戶經理培育品牌的能力。首先，要從思想上加強對培育品牌工作的認識。其次，客戶經理要不斷的學習品牌知識。培育新品牌，必須做個有心人，不僅要對新品的每一個特征、每一個細節深刻掌握，而且還要對比品牌之間的特色、異同，在宣傳時突出品牌特征，做到有的放矢。再次，必須要提高品牌培育的工作意識。品牌培育的過程看似簡單，其實是一個漫長而復雜的過程，每一個品牌從入市到成長、成熟，都需要經過宣傳推介、市場認知和認可的過程。要提高品牌培育效果，真正體現培育作用，就必須親身實踐這樣的過程。

品牌培育是引導消費、促進效益增長的關鍵，縣級公司在品牌培育工作中，不能只追求短期效果，而忽視了營銷策略以及品牌培育的內在規律；不能單單追求高的利潤率，而忽視了品牌的落地消費與長遠發展。作為最基層單位，我們要讓品牌培育工作發揮出真正的實效，助力行業全面發展，實現“卷煙上水平”的最終目標。

參考文獻

篇10

看似簡單的訂貨會，其實每一個環節都有玄機和技巧。比如在會前準備新品時，要注意對市場最新動向的把握，訂貨會上，要善于歸納各方分銷商和商們的不同反饋，在訂貨會后，數據的收集更是不能松懈的一個環節，因為這些數據決定了你的客戶今后賣什么、你賺多少的問題。

會 前：邀請、分類

核心技巧：對經銷商進行梳理和分類，

各個擊破

邀請，屬于訂貨會前的籌備工作，需要由專人對分銷商、商進行詳細的梳理和分類，并在訂貨會前，有側重地對新品進行推廣和宣傳。只有這樣，受邀的商們才會有備而來，才能在參加訂貨會前就對自己的采購任務有一定的了解，下單金額的多少也能做到心中有數。企業在和分銷商們互動的時候，更能一針見血的依據他們的需求，提供對應的配給方案。

據了解，MIMI和楓蓮兩個品牌一季大約會有10個系列，近百款產品，而這近百個產品都是在訂貨會前的一個月才確定的。提前一個月確定商品種類在業內算短的，大部分的企業至少會在訂貨會前兩個月確立好要的產品，以免訂貨會前出現狀況沒有補救和應變的時間。但這也造成了數據收集和數據使用之間存在斷層，具體地說就是確立產品后兩個月內的數據無法作用于即將上市的新品。

楓蓮將新品確定時間壓縮為一個月，就是為了避免這個問題。也許正是因為這種推遲確立新品時間的決定，讓今年4月份的MIMI、楓蓮品牌2014秋冬新品會暨品牌訂貨會取得了訂單總額超1億元的好成績，相較以前的訂貨會，訂單總額翻了幾番。

“我們公司一季會有100多個產品進行，一般會在訂貨會前5個月確定本季產品的開發種類，”中山健奧服飾有限公司營銷總監林士巽說，確定開發產品種類是至關重要的一步，涉及到企業本季的定位目標是否準確。

“我們會讓設計部提前幾個月打好所有褲版，按系列進行分類。還會在訂貨會前邀請銷售排名靠前的重點客戶到公司看褲板，并根據他們的建議對褲版進行調整修改，這樣在訂貨會上呈現的產品，就基本能獲得大多數客戶的認可了。”林士巽表示。這種嚴謹的做法，也為林士巽的企業獲得了不少的訂單，成為男士內褲行業中發展較好的一家企業。

“我們會在訂貨會前明確地分配好工作人員各自負責的部分，避免現場出現混亂；對邀請的客戶進行分類，由不同的工作人員負責他們的日程安排，重點服務那些購買力較大的分銷商和商。”楓蓮集團策劃推廣經理徐嘉慧說。這并不意味著客戶待遇的差別，而是為了更好地讓每一位客戶都能找到合適的資源和配給方案。

“其次，訂貨會過程中，除了集中發言環節對整體分銷商和商情況的簡介外，負責營銷的工作人員還會幫新加入的分銷商和商分析他們各自區域的貨品與門店分配情況，解決客戶不同的需求。”徐嘉慧說。

會 中：溝通、展示

核心技巧：突出企業文化，全方位展示

新品

溝通，是指在訂貨會上由代表產品設計、生產、銷售等不同環節的工作人員進行發言，而不是邀請大家到現場各自討論。展示，則是在訂貨會上，將新品擺放陳列出來，體現出產品新的功能和設計，將制作工藝和材質呈現給分銷商和商，只有在訂貨會上打動分銷商，才有機會讓分銷商打動消費者。

就一般情況而言，大部分商都只和自己區域的同行進行交流，如果有用餐安排的話，對方會將一個地區的嘉賓安排在一起。

沒有代表人物進行發言，統一不同的聲音，分銷商和商就容易在貨物的配給環節產生分歧，企業則需要投入大量人力進行事后溝通和解釋。而如果選出代表進行統一發言，則能夠在分銷商尋找各自待遇的不同之處前，引起他們對各自相同待遇、相似銷售環境的共鳴，從而將各方問題、現象統一概括成為幾個大問題、大現象，集中解決。

秀也許是展示新品最好的方式，但做秀要注意秀場環境和自身產品的風格相匹配，才能起到強化產品效果的作用。比如在MINI、楓蓮訂貨會上的秀，以“夢境”為主線，使用大型夢幻T臺，通過聲光影的契合將MIMI、楓蓮品牌的產品精粹與品牌內涵完美呈現于觀眾眼前。簡約大氣的會現場，符合品牌產品風格，背景搭建浪漫而若隱若現的紗布垂簾增添了一絲神秘感，垂簾錯落有致，立體感強，也突出了產品的特征。筆直的T臺一直延伸至觀眾席，讓客戶能夠更直觀的欣賞模特的風采與產品的精華。

在歐式大餐桌情景靜態陳列區，MIMI打造了一場華麗奢華的“內衣盛宴”，配合推出的新品，盡顯奢華尊貴范兒；而楓蓮訂貨區域，設計師手稿、產品蕾絲布料等元素無處不在，儼然一處“設計師之家”，精致的文藝氛圍也讓分銷商們更塊地了解到產品的設計細節和內涵。只有這樣的展示，才能夠讓分銷商和商充分了解產品的各方面性能。經過詳細的講解和推介，分銷商和商們搶訂MIMI、楓蓮秋冬新品，排隊簽單，場面十分火熱。

會 后：回訪、收集

核心技巧：重視數據收集，突出團隊

配合

回訪，是指訂貨會后對訂單的追蹤以及收集分銷商、商的新品銷售情況。只有掌握更多的市場數據，才能設計和生產出符合不同地區消費者需求的產品，制訂出更適合分銷商、商的配給方案和供貨條款。

訂貨會后主要以開展訂單梳理工作為主。在4月的訂貨會結束后，楓蓮集團的工作人員首先對訂貨會上的下單情況進行分析。“這些分析讓我們更清楚地認識到自己的優勢和不足，并在今后不斷提升產品質量和服務水平，這樣在今后的訂貨會上才能接到越來越多的訂單，企業也才能越做越好。”徐嘉慧說。“訂貨后我們會對客戶的訂單進行統計，安排生產下單，針對客戶一些不合理的訂貨要求與客戶進行溝通、調整訂單。”林士巽表示。

對訂貨會的數據分析只是數據庫建立的開始，對分銷商、商的銷售數據進行跟蹤收集，才是重中之重。“在每一次訂貨會后，我們都會把營銷部門的工作人員分配到各地對客戶進行回訪，以便清楚地掌握客戶的銷售情況。另外，我們還會開展十省聯動的全國巡回招商會議，形成一種銷售氛圍，帶動各地分銷商的銷售熱情，區域經理以及培訓隊伍也會前往各個終端配合銷售。”徐嘉慧說。

本次全國巡回招商會，楓蓮集團已經在山東、浙江、西安、湖南、遼寧、江蘇、山西、四川等地圓滿召開，接下來將會在廣東、湖北、福州等地繼續進行巡回招商會，這樣做的目的之一就是了解各地區本品牌的飽和度，也是數據采集的過程。徐嘉慧表示：“采集回來的數據，我們都會進行匯總分析：哪些款式最暢銷，哪個地區銷量最多，不同地區暢銷的款式有什么不同。有了這些數據的分析結果，下一季的訂貨會我們應該主推哪些款式、重點邀請哪個區域的分銷商和商，心里就有數了。”

對訂貨數據和銷售數據的梳理往往決定著企業下一季的生產和銷售策略。“收集訂貨數據就能清楚市場的產品走勢、南北市場的產品差異，對下一季產品的開發提出意見，企業發展方向也好確定。”林士巽說。

你還在抱怨沒有大客戶？

采訪中，很多老板常常羨慕別家企業開訂貨會能夠吸引到一擲千金的大客戶。但是，很少有企業會在第一次接洽的訂貨會上就大方出手簽下巨額訂單，原因是沒有經過反復考察和市場數據的分析作支撐誰敢簽下訂單？所以，大客戶不是羨慕來的，而是企業通過一次次努力爭取來的。

反觀大客戶訂單的背后，則意味著大數據庫的力量。在信息高速傳遞的時代，大數據的能力得到了淋漓盡致的發揮。行業里的佼佼者，如何在訂貨會上積累大量的客戶資源、海量的供需信息、優質的品牌和強大的消費引導力？其實，就是靠著掌握行業數據庫對信息進行及時的分析，才將各種商機牢牢掌握在自己手里。

有專家表示，企業的競爭力首先是品牌的比拼，其次是數據庫的比拼。這種觀點一針見血地指出了大數據時代的競爭格局和未來企業的努力方向。目前，品牌影響力的市場格局，各品牌已經完成，而接下來則是數據庫競爭力的重要形成階段。

數據能最直觀表述市場情況，沒有前言后語就把市場最直接的需求和消費者對產品的反饋呈現在企業面前。比如產品賣了多少，在哪個地區賣得好等信息都能最快速最直接地體現出來，通過對多個供貨周期數據的綜合分析，還能得出銷售趨勢，不用多說，企業也會知道這些數據價值幾何。

越來越多的企業開始嘗試大數據營銷。依托統一客戶數據庫，構建大數據時代的品牌運營體系。從聯想到麥當勞都在引用大數據了解客戶，應用大數據進行營銷。它意味著企業能夠預測到未來市場的銷售走向和銷量，比如真維斯建立的會員數據庫，通過收集會員消費的服裝尺碼比例，參考生產下一季新品時的尺碼比例。這就是將預測數據應用到生產環節的最好案例，這些預測數據對產品的產量與質量進行調控，還能夠大幅度提升企業生產環節資源的有效使用，防止過量生產或滯銷產品的出現，好鋼用在刀刃上就是這樣實現的。

大數據的收集需要從每一個分銷商和商開始，也許你會認為市場的整體態勢和自己的企業沒有關系，但他們銷售自己產品時所反映的市場情況則和企業息息相關。數據的收集增加了企業和客戶的聯系緊密度，也讓客戶感受到自己的銷售情況是時時受到關注的，而不是銀貨兩訖之后就沒有關系的合作。

其實，客戶無論大小，大客戶也是從小客戶發展而來的。這句話有兩種含義，第一種含義是，最終的大客戶，是從一開始下小訂單的客戶在對企業有信心之后逐漸增加訂單量形成的；另一種含義是，客戶也是在成長的，如果配給方案合理，你的產品能夠給客戶帶來可觀的收入，客戶自身的實力也會壯大，最終成為能夠大手筆采購的實力買家。