導語：如何才能寫好一篇績效管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：績效管理體系

石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業，擔負著周邊300余家工商企業供汽和河北南網供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業生產成本嚴重倒掛，迫使企業陷入經營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內、挖潛控虧”活動，決定以再造企業績效管理體系為突破口，強化戰略引領，促進管理提升，全面提高企業效益。

1 原有績效管理體系存在幾方面問題

一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產指標，對財務指標和管理指標考核力度小；二是多頭管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義；三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發揮考核激勵作用；四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。

2 解決措施

熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項。考核管理委員會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩推進提供強有力的組織保障。

2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。

崗位說明書是對企業崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統調查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規范指導性文件。并建立崗位說明書的動態管理制度，由專人負責管理更新。

2.2 健全考核內容體系 熱電二廠結合企業實際特點，突出指標考核，兼顧職責發揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。

2.2.1 再造績效考核指標體系 依據企業戰略，采用“目標-路徑”法，尋找企業成功要素，分別從生產技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實現）、r（實際性）、t（時限性）原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調動員工的積極性，趕超同行業同類型機組經濟運行標桿，以實現管理上的效益最大化。

生產技術層面就影響企業成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業29項指標。考核以運行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定。考核時對每項指標就標桿值完成率計算分數，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產技術類指標考核得分。

財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正。考核以月度為周期，以影響成本的額度多少來進行考核。

管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門。考核發電運行部非計劃停運、發電負荷曲線執行合格率、點火耗油量等7項指標；考核生產技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質化驗準確率等5項指標；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標；考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標；考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標。考核按月進行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規定進行扣分。

2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產技術部、安全與環境保護監察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內實施的專業考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產現場、辦公環境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查。考核依據為《熱電二廠職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監督、考核。

2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監督和考核。以往由于專業限制，此類考核由主管領導依平日表現進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環境，對提高部門履職水平大有裨益。

2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系。績效每月進行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現獎懲。考核結果及時公開并反饋責任部門，接受職工監督。

2.4 注重績效考核結果運用

2.4.1 與業績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據部門性質不同，賦予各部分分值不同權重。生產一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1。考慮到完成生產指標標桿值具有挑戰性，將發電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業績工資掛鉤統一按100分折算系數。

2.4.2 作為年終評比重要依據 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體；年內有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據。

2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質；另一方面增加了員工知識、技能和經驗，為績效實施提供了必要準備。

每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環，真正達到提高員工工作績效目的。

新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。

參考文獻：

[1]李方元，劉明.淺談高校績效管理工作的問題及對策[J].價值工程，2012（27）.

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關鍵詞：績效管理體系；公立醫院；平衡記分卡；優化

隨著我國醫療衛生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫院也進行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進行變革，才能促進其實現不斷發展。績效考核作為企事業單位中的一種激勵手段，被廣泛運用在了社會的各行各業中，而在公立醫院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫院積極的進行變革，才能充分發揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發醫院內工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業化的醫療服務。

一、公立醫院的績效管理體系中存在的問題

在公立醫院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標和績效管理兩方面中。

(一)績效評價指標中存在的問題

在公立醫院的績效評價指標中，其問題又主要表現在其堅持使用的績效評價指標過于注重經濟效益指標和沒有具體量化的考核指標兩個方面。一方面，公立醫院中注重對經濟效益指標的考核，而沒有重視醫護人員的服務質量、業務流程等評價指標，但是在公立醫院中，醫護人員的服務質量和其業務技能等對整個醫院的發展至關重要，這也使得公立醫院的發展中其公益性的內容逐漸降低。另一方面，在其評價指標中含有對道德品行的評價指標，但是卻缺乏相應的量化的考核內容，致使這種評價指標完全沒有發揮作用，流于形式，對公立醫院內的醫護人員的工作熱情也難以起到激勵作用。

(二)績效管理中存在的問題

在公立醫院的績效管理中存在的問題主要表現在只重視了績效考核作用的發揮，而沒有充分發揮出績效管理中目標設定、反饋和改進等方面的內容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機制。這使得整個公立醫院的績效管理沒有發揮出其應有的作用，在促進醫院的持續性發展上所能起的作用有限。

二、優化公立醫院的績效管理體系的重要性

公立醫院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫院根據其現實發展情況進行相應的調整和變革，才能充分發揮出績效管理的重要作用。因為績效管理是激勵員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫院中，績效管理不僅關系到醫院內的員工的薪資待遇，還與整個醫院的服務質量和醫療水平等諸多方面具有深刻聯系，所以公立醫院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發揮績效管理的激勵和引導作用，促進醫院的可持續發展。一般而言，醫院內部實行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫護人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實是不利于激發醫護人員的工作積極性的，因為其無論工作的認真與不認真，都只能拿到其對應等級的績效工資，而沒有前進的空間，所以公立醫院需要改變這種依靠崗位等級來發放績效的方式，從而激發員工工作的積極性。

三、基于平衡計分卡的公立醫院的績效評價指標

平衡計分卡是當前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務指標和非財務指標結合于一體，針對公立醫院的特點，利用平衡計分卡的方式來進行績效管理，對醫院內的績效管理體系的指標的選擇和權重的分配進行設置，可以有效解決公立醫院中的績效管理問題。針對公立醫院的經營特點，對平衡計分卡中的評價指標設置為醫院的運轉狀況指標、醫院的公益性指標和創新發展潛力指標等幾個方面，從而構建起相應的績效評價體系，從而從多個方面對醫護人員的工作進行綜合考量，從而不斷激發其內部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫院的服務質量。由于該評價體系中指標較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標進行介紹說明。

(一)醫院的創新發展潛力

在醫院的創新發展潛力指標中，主要是指公立醫院所具有發展潛力，更加具體就是指醫院在參與國家重點科研課題、整個醫院職工收入的年增長機制和醫療收入的年增長機制等，以此更加具體的評價內容來對醫院的創新發展潛力進行評估。

(二)公立醫院的公益性

公立醫院的公益性是其中的一個重點評價指標，由于公立醫院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質的，而對其公益性質的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標相一致。公立醫院在整個醫療體系中占據著重要位置，有政府撥款支持的它應當充分發揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發醫療事件的比例等諸多方面。

(三)醫療質量

醫療質量是整個醫院重點需要關注的內容，這主要是指醫院的預防機構的工作質量，這是衡量醫院內部的醫護人員的專業技術水平的重要標準。醫療質量主要是醫院內的醫療技術、管理方法和經濟效益的綜合體現，一般需要具體的從醫護人員的工作質量和醫療效果等多個方面進行體現。

四、基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系

基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系的建立，對激發公立醫院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫院的服務質量和醫療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進行：

(一)優化績效指標

基于平衡計分卡下的公立醫院的績效評價指標需要根據醫院的實際發展情況，像是腫瘤醫院、婦幼醫院和傳染病醫院等其主要發展方向的不一樣，根據其具體的發展，建立更加細化的評價指標，形成科學合理并且具有操作性的績效指標評價體系，再進行醫院的績效管理。在建立其績效評價指標體系的過程中，可以根據醫院內部的各個科室和各個崗位的不同工作職責和工作特征，制定較為細化的評價指標，讓該指標體系對醫院內的絕大部分人都能產生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結果。指標體系的設置應當盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標體系的不斷完善，促進整個醫院的醫護人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫院工作的滿意度，提升醫院的經濟效益和社會效益。此外，在指標體系的實際運用過程中可以根據相應的實行情況，積極的調整相關評價指標，從而不斷完善其績效評價指標體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。

(二)促進醫院的公益事業和經濟效益的協調發展

公立醫院的公益性質是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業和經濟效益的協調發展。公立醫院的公益性質主要體現在提高其醫療服務水平、承擔社會公益責任和降低患者的醫療費用等多個方面。所以公立醫院需要在保證其公益性的發揮的基礎上充分激發工作人員的工作積極性，讓公立醫院能夠保證公益性，實現公益效益的同時促進其不斷發展，獲得更大的經濟效益。

(三)獎懲等績效配套措施的實施

在公立醫院中只實行績效考核機制是不能有效保證醫院的醫療服務水平的，還需要其建立與績效管理機制相對應的獎懲機制，加快對公立醫院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結果和相關的獎懲進行結合，從而讓醫院內的工作人員能積極開展服務工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫院的內部員工積極進行工作---接受獎勵而避免懲罰。

五、結語

在公立醫院中實行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫院的發展具有重要意義，能有效激發其內部的醫護人員的工作積極性，從而不斷提升醫院的服務質量和醫療水平，促進醫院的可持續發展。

參考文獻：

[1]郭瑩.運用平衡計分卡加強公立醫院績效評價的探討[J].財會學習，2018(10)：184.

[2]楊凱，雷笑瑜，張勇.平衡計分卡在公立醫院績效管理中的應用[J].醫院管理論壇，2015，32(02)：8-11.

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關鍵詞：地勘單位；戰略性；績效管理體系

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02

一、戰略性績效管理體系的提出

戰略性績效管理體系即以組織戰略為導向，促使企業在計劃、組織、協調、控制等所有管理活動中全方位地發生聯系，并對聯系的方式、聯系的過程和聯系的結果進行適時監控的體系。戰略性績效管理體系也是以績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋這一循環體系為基礎。戰略績效管理體系的有效性取決于因果關系、持續改進和流程控制三方面的因素。績效管理體系三個目的、五項關鍵決策和作為績效管理體系核心構件的四個循環環節結合在一起，形成了戰略性績效管理體系的“目的、環節和關鍵決策模型”。

對于戰略性績效管理體系的結構組成，筆者持三層結構的觀點，即戰略性績效管理體系應有以下三個層次的結構組成：一是目標制定層――戰略制定體系、目標體系、指標體系；二是管理實施層――績效管理制度、績效組織責任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結果應用層――薪酬和福利管理、培訓管理、人員配置管理、企業文化建設等。

與傳統的績效管理體系的構成相比，筆者的分類方法有兩個突出的改變：一是將戰略管理的全過程納入績效管理系統，績效管理體系與戰略管理結合得更加緊密，確保了績效管理的戰略性；二是從系統管理理論的角度出發，強調了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯動效用。

二、地勘單位實施戰略性績效管理的必要性

（一）有助于提高整個地勘單位工作績效

在地勘單位進行制定績效考核管理計劃時，便將總體的戰略目標進行了細化分解，把每個職工的績效考核指標作為一個點，由多個點匯集成二級單位績效考核指標的一個集，由多個集匯總成地勘單位的總體戰略目標。因為每個員工都能清楚直觀地了解他在總體戰略目標中的位置與狀態，體會到自己在組織中的重要性，所以激發員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰略目標保持一致、提高工作效率。另外，由戰略性績效管理體系的持續改進特性所決定，戰略性績效管理體系必將根據績效評估結果的反饋持續地改進績效考核指標體系，不斷提高總體戰略目標，實現戰略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標。

（二）有助于提高地勘單位的溝通持續性

在整個戰略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標本身存在的問題展開實質性的溝通，并服務于地勘單位后一階段改善和提高總體戰略目標的一種管理方法。績效溝通在整個戰略性績效管理體系中占有相當重要的位置。可以說如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰略性績效管理體系中，由于每個點和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰略目標中的位置與狀態，使管理者和被管理者能夠通過指標的完成進度以及在完成中遇見的問題，達到及時有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達到常規性和持續性，有助于員工優化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰略目標的達成。

（三）有助于發掘員工潛力提高整體素質

績效評估結果應用很重要的一個方面就是識別并發掘員工的潛力。績效考核就像一面鏡子，把績效考核結果反饋給員工，可以使員工發現自身的缺點與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領導清晰地判斷出每位員工特長與特點，帶有針對性的對員工的培訓與學習，可以發掘員工本身的潛力，使學習和培訓的效果達到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業素養和崗位技能。

三、地勘單位戰略性績效管理體系的構建

（一）績效管理目標體系

企業的戰略來源于企業的使命和遠景，它是企業績效目標和績效指標確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎。只有圍繞企業的戰略目標進行績效目標、指標的分解和考評標準的設置，才能保證企業的績效管理與戰略目標的一致性。地勘單位應該依據國家對地勘系統未來五年內的戰略目標結合本單位具體實際情況，制定符合本單位實際情況的長期戰略目標和短期戰略目標。

（二）績效管理指標體系

由于地勘單位是從事資源、環境勘查的專業隊伍，其工作專業技術含量高，大部分工作在野外進行，工作過程難以監控，工作時間彈性較大。它的社會責任是為國家提供礦山開發利用的礦產資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認識。因此，要求從業人員具備較高的專業知識和靈活運用科技的能力，要有創新思維和技術。針對大部分地勘單位而言，一般組織結構為總局（院）、二級單位，結合這些特點和實際情況，筆者將績效管理分為兩個層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據每個層面的工作性質和目標運用不同的績效考核方法和指標，對各個層面的人員做出科學、全面的考核結果。

（三）績效管理過程體系

績效管理過程體系包括：績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個環節。績效管理過程體系的科學性和優越性體現在績效溝通和績效改進，通過績效管理體系內各級之間持續不斷的雙向溝通，再與日常工作相結合，使績效管理過程體系的四個環節根據績效目標實施中出現的問題及時進行改進。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務地勘單位整體績效的實現，個人的工作為地勘單位的整體績效的實現創造價值，從而使地勘單位戰略落到實處。

1.績效計劃

在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，績效管理是一項協作性活動，由被管理者和管理者共同承擔。

2.績效管理

根據績效計劃，管理者要對被管理者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定之后就一成不變，隨著工作的開展會根據實際情況不斷調整。

3.績效評估

在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。同時，所得到的績效評估的結果具有多種用途。

4.績效反饋

主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實現以下目的：（1）對評估者的表現達成雙方一致的意見；（2）使員工認識到自己的成就和優點；（3）使下屬了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進計劃；（6）協商下一個績效管理周期的目標與績效標準。

（四）績效管理組織體系

績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實施的基礎。根據地勘單位的具體情況，筆者認為應該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發揮績效管理組織體系的有效性筆者認為應注意以下三點：第一，以單位高層領導的重視為基礎。高層績效管理委員會在規劃完未來遠景與使命，確定總的戰略目標后，應積極灌輸績效管理理念，營造實施績效管理的良好氛圍，實施以人為本的管理方法，帶頭執行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實際工作與總的戰略目標聯系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進中起到至關重要的作用。第三，以人事管理小組的實施為保障。人事管理小組應參與到績效管理實施的全過程，既是績效管理制度和流程的設計者又是績效管理過程的監督者。

（五）績效管理制度體系

建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運行的保證和依據。地勘單位應該結合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運作的績效管理制度體系。績效管理制度可以涵蓋包括單位組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個方面：第一，要進行科學的工作分析。要根據地勘單位總體戰略目標以及地勘單位工作性質的特殊性，制定切實符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內容。把員工的績效考核指標與單位的總體戰略結合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應該根據客觀條件的變化而相應地進行改進。

四、結語

對地勘單位戰略績效管理體系的構建，其目的是更好地實現組織的戰略目標。地勘單位可通過定期的員工培訓，使員工隨時掌握組織所需的核心技術與技能，并調動員工的工作積極性、激發員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰略目標的順利實現。將員工的個人發展與單位的可持續發展緊密聯系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續發展的新型地勘單位而努力。

參考文獻：

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績效管理作為一種具有戰略意義上的管理手段，指的是企業管理者為實現企業戰略目標而對整個企業資源進行規劃、組織及使用，并最終實現客戶預期目標的整個過程。一般來講，有效的績效管理是一系列管理活動連續循環過程，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效結果應用的管理循環，能夠將原先單一的注重考核模式轉變為集考核、反饋、發展員工績效為一體的系統模式。全員績效管理就是將企業的整體戰略目標進行分解，細化到各個業務單元和具體崗位，依靠企業全體員工個體績效的提升，提高整個企業的管理績效。同時，通過交流溝通確保企業員工能及時表達自身工作愿望和期望，進而提高員工的成就感和歸屬感，提高管理效率及效益。

二、礦業公司全員績效管理體系內容及設計原則

礦業公司績效管理體系包括組織績效管理體系和員工績效管理體系兩大部分。組織績效管理體系包括三個層面五個方面：（1）一級單位層面，即礦業公司整體卓越績效管理；（2）二級單位層面，包括礦業公司本部機關組織績效管理和礦業公司所屬單位組織績效管理兩個方面；（3）礦業公司所屬單位下屬單位組織績效管理及各班組的組織績效管理三個方面。員工績效管理體系包括四個層面六個方面：第一，礦業公司高層管理人員層面，即礦業公司高管人員績效管理；第二，礦業公司中層管理人員層面，包括礦業公司機關部門負責人及所屬單位經營者績效管理兩個方面；第三，礦業公司機關其他人員、礦業公司所屬單位機關其他人員二個方面；第四，其他人員層面，包括礦業公司所屬單位其他人員。建立“二三四”的全員績效管理體系：“二”指全員績效管理體系應包括組織績效管理和員工績效管理兩部分“；三”指組織績效管理包括所在單位整體績效管理、本部機關績效管理、所屬單位績效管理三部分；“四”指員工績效管理包括中層績效管理、中初層績效管理、本部機關員工績效管理、所屬單位員工績效管理四部分。在進行礦業公司全員績效管理體系設計上要遵循以下原則。第一，以實現戰略目標為核心、通過對戰略目標及戰略舉措由上而下分解，轉化為各級組織、全體員工的績效指標和目標。第二，效率、效益優先。以效率和效益作為衡量績效的首要標準；同時，綜合運用平衡計分卡等先進理論，多維度選取關鍵績效指標，以定量評價指標為主，兼顧定性管理與定量管理相結合。第三，分類、分級管理。對不同類型的組織、不同層級或類別的員工，采用不同的績效管理辦法；堅持分級管理，逐級考核和評價。第四，激勵與約束相結合。建立合理的績效指標目標，完善目標考核的加減分機制；重視績效考核結果的應用，建立“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的激勵與約束機制。第五，公開、公平、公正。切實做到績效管理制度和管理過程公開，績效評價考核結果公正、公平。

三、礦業公司全員績效管理指標設計原則及提取方法

績效指標（KPI指標）是績效管理體系全面貫徹落實的載體，科學提取和分解KPI指標是構建全員績效管理體系核心工作任務。

1.聚焦戰略。

在進行績效指標設計時應明確所有的績效指標都是為了對企業的戰略目標進行有力支撐。在進行關鍵性績效指標體系設計時應當給予企業的戰略目標，合理分析判斷實現企業戰略目標的重要路徑和關鍵環節，在此基礎上合理選擇能對企業的戰略目標進行量化管理的有效指標。舉例來講，企業要想迅速擴大市場自身規模，可以依靠推出競爭性產品來提升競爭實力，并增加目標市場分銷渠道的廣度及深度，結合收購、兼并競爭對手等手段實現企業戰略目標，在這一策略中，管理者就需要結合策略合理選擇指標，新產品的銷量、價位、數量及銷量占比等指標。

2.有效分解績效指標。

戰略目標可以通過自上而下的方式進行分解。同樣，關鍵性的績效指標也可以進行自上而下分解，并最終將其落實到具體的崗位及不同的管理層級上。同時在企業跟員工之間的關鍵性績效指標上建立并完善紐帶橋梁，以此來確保各個崗位和管理層級都能為企業總體目標服務，最終實現企業戰略目標的順利實現。

3.確保指標的平衡。

在設計績效指標時，應當實現多維度的指標選擇，而不能僅關注最終結果。在進行指標設計時既需要關注到企業近期發展跟遠期發展之間的平衡，同時也要關注財務跟非財務之間的平衡；既要關注內部平衡，也要關注外部平衡；既要關注財務指標，也要關注到管理、營運等關鍵性的管理環節；同時還要關注股東、社會需求以及市場和企業運營需求。注重結果跟驅動間的平衡，關注過程驅動指標，也要關注結果性指標，只有這樣才能保障結果指標順利實現。礦業公司要對各層級績效管理指標進行提取。第一，對礦業公司整體KPI指標提取。主要依據是集團公司對礦業公司領導考核的關鍵指標；礦業公司發展戰略及滾動戰略、十二五發展規劃及滾動規劃；礦業公司年度職代會行政工作報告和黨委報告；礦業公司年度重點工作和重點項目安排；礦業公司現有的關鍵指標體系。主要方法：采用戰略分解法（職能職責提取法）和關鍵成功領域法（重點工作分解法），細化戰略目標，分解確定關鍵成功領域，從中提取關鍵績效指標。第二，對礦業公司高管KPI指標提取。主要依據：礦業公司整體KPI、礦業公司高管職責分工、礦業公司年度重點工作安排等。主要方法：層層分解法、重點工作分解法和職能職責提取法。第三，對礦業公司機關部門KPI指標提取。主要依據：礦業公司KPI指標、礦業公司分管領導KPI指標、部門戰略定位和主要職能、部門年度重點工作安排、部門主要職責短板、部門現有關鍵績效指標。主要方法：層層分解法、職能職責提取法和重點工作分解法。分解礦業公司及分管領導KPI至部門，同時結合部門年度重點工作、職能職責等完善指標體系。第四，對所屬單位KPI指標提取。主要依據：礦業公司KPI指標、礦業公司部門KPI指標、本單位戰略和滾動戰略、本單位主要職能職責、本單位年度重點工作安排、本單位現有關鍵績效指標。主要方法：層層分解法、職能職責提取法和重點工作分解法。第五，對其他層級KPI指標提取。主要方式方法與上述四種情況相同。必須綜合體現指標承接的需要、重點工作的需要及考核對象的職能要求等。

四、礦業公司全員績效管理注意事項

礦業公司各單位要按照指導意見要求，要按照“先規范、再完善”的要求，建立全員績效管理體系，邊實施邊總結，循序漸進、持續優化。

1.考核頻率問題。

礦業公司組織績效和員工績效考核周期不盡一致，有的實行年度考核，有的實行半年度考核，有的實行季度考核，有的實行月度考核。原則上，在管理手段較少、管理較粗放的前提下，考核周期開始可以適當放長。隨著管理理念不斷轉換、管理手段不斷先進、管理水平不斷提升，考核周期可以縮短。

2.指標和指標值可操作性問題。

體系建立初期，有些指標不易量化、數據較難獲取；有些指標偏低，考核流于形式。這些都需要考核主管或指標主管部門在基礎管理工作上下功夫，積累數據資料、學習先進經驗，不斷提升指標和指標值管理水平。

3.績效管理成本和效率問題。

績效管理成本和效率問題，即績效管理體系的投入產出問題。在績效管理體系建立初期，由于追求比較完善，管理成本較高，大家普遍有抱怨心理，但隨著有關流程逐步規范化、有關表格、報表、報告格式日趨完善，特別是信息化手段不斷進步，整個績效管理成本不斷下降，績效管理的收益必將大幅上升。

五、結語

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關鍵詞：績效管理 突破 指標

隨著國家電網公司建設統一堅強智能電網和加快建設"一強三優"現代公司的發展戰略目標確立，推行人力資源集約化管理，建立以能力和業績為導向的現代人力資源管理制度，成為“以人為本，科學發展”的不竭動力和源泉。如何在地市級供電企業建立起一套先進的、科學的、系統的全員績效管理機制，全視角展現員工工作狀態，成為提升企業整體績效，加強末端治理一個現實而緊迫的問題。

打破傳統國有企業績效“形式大于實質”的壁壘，結合自身實際，遵循以創造價值為中心的績效考核標準，把握“薪酬跟著業績走，能力定收入”的目標定位，全面形成結合公司生產經營目標的一系列績效考核新舉措。即所有的指標能定量考核的絕不定性分析，不能量化得分的盡可能細化周密，實現績效薪金在部門內部的二次分配，既保證“肥水不流外人田”又能“多勞多得，誰的責任誰承擔”，從不同角度、不同的組織層級、不同的崗位分類，全方位、全員考核，并將考核結果充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓等多項工作中去，全面形成結合公司生產經營目標的一系列績效考核新舉措。

1　考核方式從“統一標準”到“分類考核”的突破

傳統的績效考評主要是對個人的評價，考評方式統一，內容一般包括“德、能、勤、績、廉”五個方面，考評的標準分“優、良、中、差”四個等級，操作較為簡單。相比傳統績效考評的“大而全”，新制定的績效管理體系則顯得“短而精”。分為縣級供電公司及其企業負責人考核、市公司各部門（單位）考核和一線員工考核，考核的方式也不盡相同。首先，是以目標為導向的“目標任務制”。考核對象為市、縣公司各職能部門、二級機構、集體企業的業績考核，以及中層管理人員、各類管理、技術員工的績效考核。管理人員的業績考核成績按責任分擔不同而被賦予不同的權重，并依此與部門業績相關聯，每一級組織，每一位員工努力完成各自目標的過程就是“目標任務制”績效管理的過程。

其次，是以“記工分”形式的“工作積分制”。考核對象是一線員工。工作積分來源與工作數量和質量，對班組主要工作任務和作業過程的任何一環節，包括主要的核心工作、工程流程、班組的日常管理，根據它的工作時間、技術要求、安全風險、艱苦程度等用標準分值的形式表述出來，即將員工所有可能從事的工作、承擔的角色均以積分的形式納入績效考核范疇。每完成一項任務，累加相應的分值，形象的比作為“記工分”。

2考核內容從“單一視角”到“全方位”的突破

工作是多方面的，工作業績是多維度的，新的績效管理體系考核內容更加全面。管理人員的“目標任務制”，考核的內容包含：1、部門業績考核責任書中必須完成的關鍵業績指標，2、同業對標、崗位重點工作、工作計劃、臨時性報表；3、除了規定時限內的數量要求，還包含完成質量的責任扣減；4、包含綜合評價的考核，還包含安全生產、黨風廉政等綜合評價的內容。沒有完成既定指標，則按照考核標準扣減相對應的分值。

一線員工的“工作積分制”，考核內容包括工作任務指標和綜合評價指標兩部分。工作任務指標依據員工在考核期內完成工作的數量和質量進行量化積分，主要為一線生產崗位的專業業務工作。除了班組日常工作項積分，專門制定了《非作業項、綜合評價評分標準》，將班組管理中的班組記錄撰寫、新聞稿件、培訓學習等賦予相應分值，鼓勵員工參與班組日常管理，提高指標操作性的同時大大減少考核者的主觀定性偏向。

3考核手段從“逐一獎懲”到“多措并舉、優化提升”的突破

績效管理不僅僅以獎優罰劣為最終目的，而是為實現目標的持續改進交流過程，是嚴格按照PDCA循環，從績效計劃開始，到績效實施、績效考評、績效考核、績效結果運用的一個完整體系。公司在制定績效管理體系的過程中，多措并舉，確保考核高效，能夠深入可行、落地生根。

（1）、借助考核工具，優化操作流程。科學的計算方法和枯燥的考核內容需要借助表格工具予以展現，以方便操作，達到事半功倍的效果。因此，特別設計了考核匯總表，記錄員工工作積分，表格自動匯總取數，優化流程。

（2）、調整考核周期，科學控制過程。管理、技術人員的績效考核采用月度考核評價、季度匯總分析、年度考核兌現的方式；一線員工采用周分析、月度考核預兌現、年度總兌現的方式，體現工作過程中時刻關注，便于記錄以及評價員工的業績，在操作中適當縮短考核周期，考核指標更加準確的反映員工的工作狀況，達到“不斷改進，持續提升”的績效管理終極目標。

（3）、實施二次考核，強化末端治理。將二次考核作為公司績效管理體系平穩落地的催化劑，責任落實和壓力傳遞的重要抓手，將公司對部門的考核結果轉化為部門對中層、員工的獎懲。對于員工最為關注的“錢袋子”，月度績效薪金兌現采取部門內部加權平均，再乘以員工的崗級和績效得分，有效避免部門間、部門內部“不患寡而患不均”的現象。通過適當調整員工之間的薪酬差距，使得員工不斷獲得正面信息，能夠發揮績效管理的串聯效用，確保全員績效管理體系在公司落地生根，提升管理水平，提高工作績效，實現企業與員工共同發展。

篇6

【題目】服務區加油站建設企業員工績效管理探析

【第一章】某施工企業績效管理模式研究緒論

【第二章】績效管理相關概念和理論基礎

【第三章】中路能源公司績效管理現狀及存在的問題

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關鍵詞：公司績效；以人為本；建議

以人為本的管理理念從國外入駐中國以來，在中國多家大型企業的的應用案例已經屢見不鮮，而很多企業也憑此得到了員工的尊重以及支持，并獲得了外界的廣泛關注，比如某知名公司考慮到外國員工身材問題為其制定專屬空間等。但是，這種做法是人本管理的精髓么？筆者認為“以人為本”的管理模式并不僅僅是企業為員工提供什么而是企業在這么做了之后員工會回報給企業什么，由此可見一套合理的績效考核制度對企業和員工而言都是必備的，所謂合理的績效考核制度指的不僅僅是規范，以及便于操作，更重要的在績效考核中添加人性管理的成分，一個沒有考慮人性的績效考核制度必然要面對失敗的風險。

一、人本的管理起源

在20世紀初期，科學管理是被提及最多的理論，那時候員工僅被作為流水線上的一員，不考慮員工的本性需求，只考慮人本性中的劣根，這種流水線在福特汽車場上體現的淋漓盡致，當時的企業全部提倡效率，提出人適應機器的理論，以此來推動社會發展和生產經營，這一現象在30年代得到了改觀有研究證明員工的士氣和其工作效率有直接聯系，研究者認為，人的積極性可以被引起，自然也可以因為多種原因被挫傷從而產生抵觸心理，控制并不是提高人們積極性的唯一方法，于是相關學派根據這種研究成果提出了“社會人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是將員工作為管理主體圍繞著充分的發揮人力資源優勢而提出的管理方式，將員工個人價值和企業價值結合統一，實現企業目標的同時實現員工價值。

二、績效管理對人本管理的意義

績效管理是我國面對人性化管理中至關重要的一環，我國通過績效考核來判定員工的工作目標并進一步的改善員工的工作條件，以此來保證員工和公司的目標相符合，不另雙方目標偏差，保證公司的正常運轉以及工作完成情況，同時公正的評價員工的工作狀況并進一步以員工的工作情況來為員工提供相對應的福利同時一套合理的績效考核值對企業的綜合管控能力將有決定性的突破提高一個企業的管理水準，使企業的基礎能力和業務水平發展相互適應將幫助企業和員工之間建立良好的溝通橋梁和平臺，對企業的凝聚力起到關鍵作用。

三、我國企業績效管理現狀

我國大部分的企業在以人為本上只是走一個形勢，雖然這些企業有理想創造一個企業與員工和諧共生的工作環境，但往往以失敗告終，導致失敗的原因如下：

1.績效管理體系不完整

大部分管理者將績效管理作為工資依據，并不注重績效考核的其他內涵，認為績效的結論僅僅是為了考評員工的獎金。

2.管理者對績效考核的理解偏差

管理者對績效考核的錯誤認識，或者說企業管理者對績效管理工作的不熟悉，讓很多工作上會讓績效考核工作變得非常復雜。

3.實際與理論無法落地

績效考核對員工而言更多的是在填寫表格和工作考核，員工抵觸心理大，很多人對績效考核工作并不重視，這種心理將導致企業管理的難度提升，同時也會導致企業管理者排斥績效考核制度。導致這些問題的原因就是因為，我國大部分的企業對我國績效考核的錯誤理解，在部門中沒有設置分析管理的工作，對部門和崗位的劃分不清晰，這些情況下只會有兩種結果第一種，績效考核工作過于簡單，導致工作僅為發放獎金存在，或者企業的績效管理太復雜因為沒有相關的人才會導致工作流于形式，毫無實際意義。

四、關于企業如何實施正確的績效管理

1.建立科學規范的績效管理模式

我國目前常用的績效管理模式主要包括著對績效考核的計劃，對績效的指導，對績效進行評測，以及員工約見四個組成部分。績效考核第一階段主要是管理人員和員工一同確立本次績效考核的主要目標和工作計劃，在制定工作計劃時應該積極主動的和上級溝通表述自己對此次任務的看法和想法，對可能遇見的問題要積極主動的制定相關策略，以及完成任務需要的資源。當溝通并且制定出完整的計劃后，由上級對下級進行審核，審核通過的計劃，將作為員工短期的績效考核計劃，上級與下級在計劃上簽字，并做好工作進程相關記錄。績效指導是績效考核的第二階段，這項活動貫穿著績效考核的整個周期，企業為此建立的相關管理系統將支撐活動的正確運轉，隨時觀察績效考核的潛在問題，為企業提供反饋，單就出現的問題和員工進行溝通，保證相關部門按時按點的完成工作由此可見績效指導的主要作用就是控制實施計劃中出現的問題，不使計劃偏離目標。約見員工是績效考核的第三部分主要是上級領導根據結果對員工的工作效率情況進行討論，當績效考核進入到這一階段計劃一般也開始進入結束倒計時，約見員工的主要原因是為了讓員工對結果發表意見，通過對這些問題解答可以消除員工的不滿同時也有助于員工發現自身的不足，達到提高員工能力的目的，這種管理方式將為下一個工作計劃打下良好基礎，同時可以避免考核方式流于形式，但管理者在選擇約見人員時要注意對約見員工的特質，盡量選擇適合的談話方式。當計劃結束的時候，各個部門的員工都應該將計劃表匯總給人力資源部門進行審核，登記，和保管并根據登記的資料對員工進行獎金分配，薪資調整，職位培訓等多個福利基礎依據。上述幾點得出一套完整的績效考核計劃有如下幾點包括了績效考核，績效指導，對績效進行評估，以及約見員工多個方面，但是這僅僅是績效考核的第一步，根據績效考核的結果來選擇員工進行系統的培訓是績效考核的第二步，對績效考核的結果進行歸檔，并開始安排約見員工展開收尾工作是績效考核的第三步，最后一步，是將績效考核常態化，將績效考核作為日常管理的組成部分，對員工的工作進行歸檔，第一步和第二步可以同時進行，通過員工的反饋來完善績效考核。

2.用績效管理和人本理念檢驗績效管理系統

當績效考核建立后，為了驗證績效考核是否符合績效管理和人本理念兩個方面，必須要對績效考核的目標管理，過程監控，激勵員工等多方面進行相關的檢測和溝通，對于沒有達成這些目標的績效考核一定要分析其為何沒有達到目標，因為這意味著的是績效考核中的過程問題。績效考核指的是績效管理在企業中最典型的應用，績效考核主要是對員工的塑造，讓其有目的，有計劃的開展工作，對其培養良好的習慣非常重要，績效考核的過程應該盡量的公平公正，尤其是在績效評估方面評估的結果要盡可能的合理，而績效考核的面談階段對于問題一定要注意，此階段的目的是為了解決和消除員工的不滿，幫助員工找到工作方向，這幾個階段中如果不體現以人為本的特征，那么這幾點都不是一個合格的績效管理計劃。

3.讓績效管理呈層級遞進

一個沒有績效管理的企業第一層就是建立一套績效管理體系，第二層則是選拔適合的管理人員，第三層是發揮績效評估的力量，第四層開始注重工作的目的性和計劃性，第五層則是讓績效指導開始發揮作用，第六層將四階段同步運轉，有清晰的崗位劃分，對崗位職責的準確定位，，而第七層則開始考慮人本因素，這一層是管理的最高境界，是不斷調整績效管理的重要成果，達到這層的企業，其員工必然能普遍參與到企業的發展中，同時在企業中不斷成長。

五、結語

綜上所述，一套科學化、人性化的績效考核制度，是通過多方面共同協調，對員工的工作進行系統性的劃分，指導，并通過與員工的溝通交流，通過整合各個環節并完善績效考核制度，讓績效考核在企業中發揮其真正的作用。

作者:徐敏克 單位:南昌大學

參考文獻:

[1]劉苑輝,張畢西.績效考核以人為本[J].企業經濟，2005(08).

[2]王賀賢,劉衛.淺談效績評價與以人為本[J].水力采煤與管道運輸，2004(04).

[3]武杰,郝麗娜.現代企業文化建設如何以人為本[J].科學技術與辯證法，2004(02).

篇8

關鍵詞：高校 財務績效管理 體系

高校財務預算績效管理是指在財務預算的編制、上報、審批、執行、調整以及分析過程中，建立以合理合規的績效評價為目標，實現預算和績效相聯系的組織行為。近年來，隨著國家陸續頒布《預算法》、《事業單位財務規則》、《高等學校財務制度》等一系列財經法律制度以及政府采購、綜合部門預算、收支分類制度改革等財政體制改革的實施，學校的全部收支被納入預算管理，預算管理由單一國家財政平衡模式轉為學校自主平衡模式，在此轉變過程中，迫切需要一項能夠對高校財務行為以及結果進行公正、科學、客觀的衡量、比較和綜合評價的管理體系。引入財務績效管理體系的概念，便可以實現此評價，可以實現合理分配教育資源，優化支出結構，規范資金使用，提高資產使用效率，為加強財務管理、增強財務風險防范提供合理準確的決策依據。

一、當前高校財務績效管理存在的問題

（一）財務績效管理理念缺失

目前各高校的預算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財務預算與執行脫節。由于缺乏績效管理理念，從而導致不能充分利用資源，財務管理滯后于經濟行為發生、資產使用效率偏低，項目管理調整隨意等不合理現象， 更不可能進行財務績效評估。財務部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導致高校財務績效管理發展緩慢。

（二）財務績效管理信息不健全

目前各高校財務管理還處于相對傳統分散的管理模式，除財務自身核算信息系統外，缺乏與教學、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統，財務績效管理“孤立無援”，與之相關聯的指標體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實性、準確性無法保證，工作有效協同方面存在信息障礙，財務管理與控制措施也難以有效落實。

（三）財務績效指標評價體系不完善

高校財務績效管理需要以評價體系為依托，不斷對其進行補充和完善，但各高校的評價體系缺乏科學性、規范性和合理性。高校沒有建立以部門或項目為基點的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據資金使用效益情況對部門進行考核。

二、建立高校財務績效管理體系的意義

（一）有利于提高教育經費的使用效率

高校財務績效管理體系的建立可以對財務預算進行有效的評價，預算不僅包含資金預算，還包含高校的運作計劃，高校財務預算是高校發展戰略目標的細化及量化，真正體現著戰略規劃的緊密結合。通過科學有效的財務績效管理，并在此基礎上對未來財務狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規劃科學合理，才可以不斷提高教育經費的使用效率，降低成本，提高辦學效益。

（二）有利于教育資源的有效配置

對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預算的要求合理配置資源，才能保證預算管理的有效性，優化資源配置是財務績效管理的最終目標之一。通過政府采購、招投標等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進行評價。因此，必須對高校開展財務績效評價，并在此基礎上對教育資源進行部門的二次分配，以做到教學資源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部門的活動

財務績效管理是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后環節的控制。預算績效管理系統的控制作用貫穿于整個管理的過程，預算編制是一種事前控制，預算執行是一種事中控制，預算分析則是一種事后控制。預算管理和績效管理的有機結合對高校各部門及其員工的日常活動進行了規范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校財務績效管理體系的構建初探

（一） 建立以高校預算管理為基礎的財務績效管理體系

高校財務預算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項目支出，預算落實到每一個具體部門，一般包括教學、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內部部門預算和項目預算是構建績效預算管理體系的基礎，財務績效管理體系的出發點就是要以部門預算和項目預算管理體系為手段，以財務績效評價為目標帶動事業發展目標，使財務行為從基于單一的責任履行—依法履行預算編制和預算執行，保值和增值國有公共資產，轉變為以績效導向為基礎的有效控制。

（二） 建立以財務管理控制為核心的績效評價指標系統

在國家規定法律法規允許的范圍內，建立符合以高校建設為長遠發展目標的財務績效的評價標準。建立有效的會計內部控制制度，使學校的各項財務收支有章可循，確定績效目標要兼顧學校、教職工的利益，以學校的可持續發展目標為導向。建立科學合理、客觀公正的業務考評指標和財務考評指標體系，通過實現部門預算與項目預算細化預算編制，明確預算支出方向和績效目標，突出預算的業務性和績效性，從而整體協調推進財務管理控制水平的提升。該體系包括財務現有狀況分析、財務運行合理性分析、財務發展建議分析等。

（三）建立以提升財務管理水平為目標的績效監控體系

以財務部門、監察部門以及各預算單位聯合為實施范圍，強化財務管理的監控力度，提升效率。尤其加強對預算執行的監控，保證預算執行的高效率。預算單位必須根據預算規定使用經費，不得突破限額。財務部門落實各單位的預算執行情況，在年終對執行情況進行匯總分析。監察部門對預算執行的進度以及項目決算資料的真實、完整以及整齊性進行評議。通過強化監控，肯定成績并找出問題，為提升預算效率做準備。在此體系操作下，進一步完善整體評價系統，不斷完善體系功能，以滿足社會的發展需要。

參考文獻：

[1]申凱.《高校績效預算管理模式探討》.會計之友2010年12月

篇9

【關鍵詞】人力資源 績效管理

一、引言

隨著我國社會主義現代化的飛速發展，我國各行各業都得到了巨大促進。國內政治、經濟、社會、文化等諸多環境的改變，給當代企業的經營管理、發展成長提供了堅實基礎。自我國改革開放以來，市場經濟的腳步孕育了大量企業的產生。國家政府開放性的治理促使企業的發展逐漸走向規模化、國際化，促使現代企業管理的概念得到了極大的進步。現代企業已經逐漸由傳統一人公司被替代為股份制企業，利用三權分立的方式，不單帶來了更加透明的企業特點，且給予了企業員工等社會從業人員良好的職業前景與目標薪酬。市場經濟也給現代企業帶來更為激烈的競爭環境，在這一時代背景的影響下，國內企業不得不利用更為科學的成本結構、資產結構、競爭策略以取得市場當中的有利競爭地位。企業與企業之間、行業與行業之間的競爭，也從最為基礎的壟斷形式，轉變為較為開放與自由的企業管理水平、合理組織結構、戰略決策制定等方面。人員作為企業管理、組織結構與戰略規劃等中的重要實踐者、履行者與制定者，其在對上述因素產生直接影響基礎上，成為了現代企業競爭領域的重要因素。為此，在當代企業競爭環境與國內形勢的影響下，要想良好把握契機與機遇實現企業行業發展，就勢必針對人力資源進行思考與研究。

二、現代企業人力資源績效管理體系建立的重要性

人作為企業規范的制定者、實行者，其在整個企業管理體系、價值鏈等方面當中占有主動性地位，從而使人力資源越發成為影響現代企業建設的重要因素之一。在較高人力資源水平的影響下，將會充分發揮員工的主觀能動性，從而促使整個企業管理水平、管理效益的提升。較低的人力資源水平，將會產生企業工作效率偏低、人員流動速度過快等因素，將會嚴重制約現代企業的發展。對于既定的員工而言，能夠實現對其現有所具備能力、價值等的培養，促使這些員工實現自身功能性作用的發展，將是企業現代人力資源管理工作的重要考慮因素。而人力資源績效管理體系的建立將能夠很好幫助人力資源管理水平的提升，其利用既定的崗位分工制度、權力分配制度，實現對每個能夠實現企業整體價值增值關鍵點上人為因素的調節，從而促使整個企業現有實力的不斷攀升。除此之外，借助完善的人力資源績效管理體系的建立，還可實現更為公開、公正與透明的現代企業文化，使整個企業內部變得更為融洽，適合員工的工作、生活，給予員工工作熱情正向的激勵。因此，可以發現，人力資源績效管理體系的建立對現代企業的發展而言十分重要，不斷提升人力資源績效管理體系的完善程度，還可有效促使未來整改企業價值的增值。

三、建立人力資源績效管理體系的途徑研究

（一）樹立現代化、人性化績效考核觀念

在當代企業的管理水平因素影響下，企業績效考核的標準應當能夠使員工直接感受到。可將企業績效考核與評價的結果與薪酬直接鏈接，從而實現對員工正向的激勵。通過建立上述較為現代化與科學化的考核理念，將會影響到現代企業整個績效管理體系的建立與使用，為企業管理的全局性戰略而服務。除此之外，還應當在現有績效管理體系當中添加人性化的績效考核機制與理念，從而能夠促使整個企業當中較為輕松與和諧的氛圍形成。利用人性化績效考核機制還能夠減少員工的抵制情緒，或由于員工任務與壓力過大導致員工產生應付工作，造成企業管理效率低下的因素。為此，針對現代企業的績效管理體系建立而言，應當采用較為現代化、科學化與人性化的績效考核理念。

（二）科學選擇考評工具與辦法

科學的考評工具和辦法是建立合理的績效考核體系的有力保證。因此，針對整個公司而言，應當將現有影響企業價值鏈中價值增長的因素進行分離，并明確到每個部門的主管，明確其主要責任和業績衡量指標。通常可以采用平衡計分卡的方法，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核。另外，還可以利用SWOT分析等現代化企業管理工具，對整個企業內部現有人力資源的優點、缺點、機會與威脅進行充分考慮，實現對全局把握。通過利用上述兩種較為科學的評價與考核方式，將可以使企業現有的人力資源績效管理體系變得更加合理與科學化，為企業所建立起來的現代化、人性化績效考核標準更好的服務。

四、結論

通過上文的研究，可以發現，在我國經濟飛速增長、環境不斷完善的今天，人力資源已然成為大企業、各行業間競爭的主要因素。不斷提升人力資源管理水平，將能夠促使現有企業管理水平與效率的提升，為企業價值增值帶來有利幫助。人力資源績效管理體系的建立能夠有效帶來企業人力資源管理機制健全，從而有效發揮現有人力資源產能與創造力。為此，作者在本文為現代企業績效管理體系的建立提出些許建議。謹此希望能夠通過上述對策與建議提出，為我國現代企業管理體系的完善平添助力。

參考文獻：

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當今社會，競爭激烈的市場經濟對企業能否長期生存發展提出了考量，而一個企業壯大關鍵之一在于人力資源績效管理體系建構是否完善。完善的績效管理體系包括切實合理的績效考核指標，優化的人力資源配置，順暢的上下級溝通渠道等。在這些方面我國人力資源績效考核體系都存在問題，下面將簡單介紹存在問題并具體闡述改善方法。

1.完善的人力資源績效管理體系對企業發展的促進作用

可以為選拔人才，激勵員工提供依據。員工的工作能力綜合素質和工作態度對一個企業的發展壯大起著至關重要的作用，而如何促進這個作用發揮的更好則依賴于人力資源的績效管理機制。企業績效管理要真正發揮效用就必須將考核結果落實到公司員工的具體工作上，根據指標的參差水平建立相應的獎罰制度，對于工作能力強能夠達到企業發展對員工要求的可以進行一定的薪酬獎勵，這樣可以激勵員工更加積極地對待工作。另外在績效管理過程中發現的普遍問題應及時重視起來，通過培訓調整等對應的方案來解決這些實際問題，以促進企業內部運營的更加高效井然有序。

可以促進企業經營目標的實現，提升企業競爭力。人事管理部門根據績效管理指標具體分解企業發展目標，根據不同部門的職責分配不同的任務，每個部門可以再依據績效考核指標達成的不同情況將部門工作任務分配給每一位員工，從此一級一級地分配任務可以很大程度上提高企業的工作效率。

2.目前我國人力資源績效考核體系普遍存在的幾點問題

績效考核指標的實用性不高。人力資源績效考核體系在我國發展較晚，正處于初步建立探索階段。通過科學的方法收集員工的工作成果，經由相關依據進行量化和質化形成具有參照性的指標是一個企業實施績效管理的基礎。很多企業制定的考核指標并不切合實際，往往過于空泛，沒有具體的衡量標準。或者有些企業的考核內容只是表面工程，與員工的實際工作內容并不符合，這就導致考核者盲目評判，失去了人力資源績效管理的實際效用。另外現在許多企業人事管理部門在建立績效考核指標時忽視了制定原則。績效考核指標的制定一定要建立在清楚企業組織結構，了解員工具體情況的基礎之上，否則績效指標和績效管理就不能很清楚地區分開來。這樣的嚴重后果就是對員工進行業績考核時沒有準確指標來進行衡量，進而就會顯示出企業實際情況與預定目標存在很大誤差，難以避免的就是會影響企業未來的目標制定。有兩個原則是制定績效指標必須遵循的，即“員工參與”原則和SMART原則。績效管理真正優于其他人力資源管理體制的是能夠以工作業績量化質化的形式對員工的工作進行引導改善，進而發掘員工的個人潛力和工作積極性，促進企業長足發展。

績效溝通的實施度不高。高效有力的績效溝通能夠使管理者迅速地準確掌握企業員工的績效情況，并且能夠更好的了解員工工作能力，促進人力資源的優化配置。但我國有些企業管理者不能很好的樹立與員工平等溝通共同進步的觀念，有些員工不能很好的培養企業集體責任感和榮譽感，上下級的溝通障礙使得績效管理體系不能更有力的發揮作用。如果在績效管理過程中，出現不恰當的溝通方式和不正確的考核方式，首先會影響績效管理工作的真實有效性，浪費企業人力物力；其次會導致員工之間關系緊張，領導與員工之間出現矛盾隔閡，影響企業運營效率；也破壞企業的公眾形象，產生十分惡劣的影響。

績效管理措施的更新度不高。首先很多企業的績效管理觀念并沒有與時俱進，將管理措施禁錮在各種各樣的表格填寫，一些不記名問卷的發放等形式上，毫無疑問這和高速發展的企業整體環境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不斷堆積的檔案而已，另外因為陳舊觀念所以在一些考核內容中出現的數據往往只是象征性的，并不具備實際參考意義。所以不斷改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。進行針對性的細化量化與質化都是促進績效管理措施有效性的原則。

3.關于人力資源績效管理體系構建的相關建議

制定更加切實合理的考核指標。一套完善的績效管理體系應有詳細完備的考核計劃，能夠具體可行的考核方式，在管理后期還應有周全的績效管理評價，員工也應有績效反饋的機會。因此，在考核過程中，對于員工績效出現的問題應及時指出并做出相關指導，對員工工作遇到的困難和工作技能的不足通過針對性的發展培訓方案來改善和成長。配備完善的獎懲制度，使得績效考核真正具有效力，能夠引起員工心中的重視，并且只有將考核結果運用到企業運營實際中的人事工作調動才能發揮實際效力，促進人事管理部門更加準確地決策。在考核不斷深化的進程中，員工提出的問題建議也要及時采納考慮，以提高員工在績效管理中的積極性。

搭建更有效的績效管理溝通渠道。企業管理者應該積極參與到績效管理過程中，摒棄高高在上的掌權者心態，積極去和員工加強交流，傾聽基層工作者的實際需求，發掘不同工作者的個性潛力。員工應該革除對領導的抵制情緒，積極建立企業整體責任感，投身到績效管理體系中，發揮工作熱情，實現自己不可替代的價值。另外，如果績效管理過程中出現不正當現象，管理者應該聽取員工的事實反映，員工應該勇敢提出異議，促使管理體系公平公正公開。在考核過程中，應確保員工有權利擁有平等的競爭參與機會，促使他們最大程度的配合甚至績效考核過程，自覺接受績效考核這一管理體系。

創新更有效的績效管理措施。在當今互聯網高度覆蓋的企業環境中，加強信息化建設是必須要引起重視的。例如采用人力資源績效網上考評軟件，利用相關軟件采集員工績效考核相關數據詳細解析，實施匿名制網上互評系統等等。不斷擴充考核方法，優化考核過程，應用考核技巧。在企業人力資源管理過程中，應該不斷完善人才應用機制，大膽任用有想法有目標的年輕人，并向他們征求更加新穎更易實行的考核方法。考核的內容也應該貼合員工的實際工作，同時盡量包含工作的全部內容涉及到方方面面等一些細節問題，這可以考察員工的工作耐心和責任感大局觀等，并且可以提醒員工樹立認真負責的工作態度，不斷提升自我能力。

提高人力資源部門考核者的工作能力。企業應該著重培養人力資源部門相關考評能力，并且要豐富其工作內容。人力資源管理部門職能不能只局限于簡單的人事任用和調動工作，而應該積極探索有效績效管理考核方式，開發相關的企業內部網絡績效管理軟件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企業發展的具體人才需求和發展過程出現的不同問題，從而切實有據地制定績效考核內容和各項實施標準。考核結果的信用度和效用度也應重視起來，這就要求考核者在實際的考核過程中嚴格實施考核標準，并且應始終保持敏銳的洞察力和判斷力。