導語：如何才能寫好一篇石油工程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：新時期；石油工程管理；新措施

1石油工程管理的重要性

1.1促進管理體制的完善與改革

在日常的石油工程管理過程中，企業所指定的管理體制是很重要的。企業對管理體制進行完善與改革，都可以對整個石油工程的質量與工程的順利進行產生直接影響。因此，在對石油工程進行管理時，相關的管理人員應將工期、工程質量以及施工成本作為依據，合理調配施工資源與施工人員，并加強對施工人員的思政教育工作，以此來保證資源的充分利用與激發施工人員積極性，進而使得相關的施工人員可以更好地投入工程建設。

1.2對石油工程質量提升有積極作用

加強石油工程的管理工作對大部分的企業而言有重要意義，因為其不僅可以明確施工中各種相關責任，而且還可以讓施工資源得到充分利用，避免資源浪費，進而節約了施工成本，讓企業利益達到最大化。另外，有效的石油工程管理可以保證工程可以按期完工，對企業名聲的提高也是有著積極作用的。

1.3有利于提高石油工程的管理水平

石油工程的管理水平受企業自身管理水平影響。因此，要想提高石油工程的管理水平，就必須先提高企業自身的管理水平。在石油工程管理工作進行中，應對其工作模式與管理方法進行轉變，并對其進行不斷完善。同時，也應加強企業內部人員的管理與協調，只有從兩個方面下手同時提升企業管理水平與石油工程管理水平，才能為企業的蓬勃發展打下堅實的基礎。

2新時期石油工程管理的新措施

2.1改變傳統管理理念

提高產品技術含量石油工程管理人員應緊隨當下經濟社會發展，改變傳統管理理念。應從具體實踐方面著手，堅持創新管理原則并運用創新方式打造全新的石油工程管理平臺。石油工程過程不可避免會存在多種工序和不同專業以及工種相互交叉，長時間就會產生沖突，因此需要PDCA（循環管理）技術，這種方法能有效解決多專業交叉矛盾沖突問題，提高工程項目管理質量。首先計劃階段，也是最為關鍵和最基礎的一環，主要為制定管理計劃，研究存在問題并找出原因，最后根據原因擬定解決措施。其次分析現狀：在石油工程項目中可通過現場巡查和設計排查，或者統計、收集和分析以往工程記錄，還可借助規范、標準、規定等方式找出工程項目施工中較大幾率出現的多工種和多專業的交叉沖突點。第三合理控制成本：應始終堅持“以項目建設為中心”的設計原則，在確保項目功能與質量完全達標的基礎上盡可能降低工程成本。借助安全質檢部門對石油工程項目進行安全等級評估，針對那些不存在質量問題、沒有安全隱患的基礎設施，即便稍有陳舊感與裂紋，也不應列入到維修范圍，從而有效降低維護成本。

2.2科學配置工程材料

減少原材料的成本是石油工程管理不可或缺的一部分，是建設基礎。這需要相關人員嚴格選材和控制原材料的數量、規格、性能、質量等。如果有必要,對原材料的生產區域進行檢查,并努力實現嚴格控制,同時在使用石油工程原材料依照規定操作?？梢哉f材料安全對石油工程和質量起到重要作用；如某石油項目,由于企業設備采購人員缺乏責任同時缺乏細致的材料試驗,以至于某石油項目由于某些材料不合格而停機造成三天的拖延時間。配件是石油工程的另一個重要組件,工作人員應根據施工設計和具體施工內容進行配件采購,如果想當然購買,容易浪費項目投資,采購失誤將影響施工進度,通過施工設計以確保石油工程配件的采購質量。

2.3做好石油工程各項管理工作，保證工程質量

（1）加強人員整體素質；石油工程是一項資金和項目較多的項目，這就需要做好工程管理工作，根據現狀，合理調整人員，以便高質量的完成整個工程建設。項目專業性較強，工程人員必須具備良好的專業技術水平。工程施工人員是開展工程的直接操作人，其水平決定了整個質量以及項目完成情況。（2）設備的使用和管理質量；在管理期間，可以通過定期開展培訓的方式，讓人員全面了解設備性能，從而發揮出設備的功能。同時，在培訓過程中，要加大對安全內容的宣傳力度。只有培養出全能型人員，才可以更加熟練的操作設備，便于管理。（3）工程周圍環境問題；環境對石油工程有一定的影響。自然環境包含很多環節，石油工程需要對其重點考慮，比如天氣、地理條件和污染情況。為了提升工程質量，一定要注重施工周圍的環境，從而建設一個良好的管理氛圍，促進行業不斷發展。

參考文獻

[1]孫宇.石油工程項目中的風險管理研究[J].化學工程與裝備,2017(12):351～352.

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長期性、分期性以及規模性是石油建設項目的三大特性，即便是項目的單項工程，在完工后還會存在擴容以及后續項目。而基于EPC的合作伙伴關系管理模式所具有的長期合作性能有有效解決建設中遇到的管理問題，并有效增強了項目參與各方之間的相互信任。

2系模式構建

以EPC模式為基礎的項目伙伴模式主要涉及了業主、總承包商、涉及單位、分承包商以及供貨部門、設備商和監理部門等幾大項目行為主體。各方代表共同組成了該模式下的工作小組，用以代表各方的利益參與到項目中。該工作小組實質上是一個具有特定職能的臨時共同組織。工作小組的成立目的在于協調各方利益，增強相互之間的信任，為共同目標的實現以及項目的順利推進提供良好的環境基礎。該種模式下的工作小組的成立旨在對項目中基于EPC模式出現的一些合同之外的突發事件進行處理，通過有效及時的協調以及溝通，提高傳遞信息的速率，并確保信息的可靠性以及準確性。從而加快項目的建設，促進工程項目的順利推進。工作小組工作的具體內容主要包括以下幾點：1）對所有研討會的策劃、準備以及主持工作予以負責，就項目伙伴關系想成相關協議書，并指導確立石油工程各參與方達成合意，明確目標以及項目任務，并確立合作原則，劃分合作范圍。2）對項目采購策略進行適當合理的制定。主要工作內容為：合同格式的確定、合作獎勵的制定以及利潤分配計劃。并著重分析預測潛在項目風險，通過定期的風險評估對處理情況進行分析，有效分散風險。3）監督小組的成員組要為各方關鍵人員，其組建的目的在于對項目進度予以監督，并對潛在沖突予以減少。并建立起針對項目合作中產生的爭議、績效等建立有效的處理、評價系統。并且在監督小組中，應當通過規范性準則對成員的行為予以規范，對權責予以明確。4）提前制定協議的終止條件，一旦條件滿足，則應當訂立新協議或對原協議進行修改。明確共享資源的界限以及共享程度，并注意不會在合作過程中泄露非共享資源以及信息。

3伙伴關系模式的配套改革措施

3.1由于伙伴關系模式是一種比較新的項目管理模式，要把它很好的運用到石油工程項目管理過程中一定要充分了解這種模式的真正涵義、優缺點、運行機制等，并結合中國石油工程項目管理的特點來正確的運用，首先，一定要加強對伙伴關系模式的了解和運用。

3.2前面我們提到過EPC是我國目前用于石油工程項目管理的主要項目管理模式之一，而我們比較缺乏大型的、有經驗的EPC總承包商，因此我們應該學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，這有助于我們實踐伙伴關系模式。

3.3由于伙伴關系模式的構建很大程度上依賴快速的信息流通速度，這也是此模式優于其它管理模式的重要特點，所以建立計算機網絡系統，加強項目各方的信息溝通至關重要，盡快在工程設計、采購服務、工程管理過程中實現計算機設計、管理一體化,使進度、質量、資金控制達到規范化、現代化水平。

3.4構建一種新的伙伴關系模式，在實施過程中不能忽視監督這一塊。除了聘請監理公司來進行監督之外，應該用長遠的眼光來看中國石油工程行業監督的發展方向，積極地促進中石油、中石化和中海油三大集團公司成立中國石油監督協會，統一中國石油監督的相關法規和標準，進行標準化管理。

4結論

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石油工程項目與其他工程項目相比具有以下特點：

（1）投資規模大投資規模大對各階段節約投資的空間就大，相應的對投資管理水平的要求就高。石油工程項目周期長，而工期要求短，生產工藝復雜，各種不利因素較多。

（2）新技術、新材料、新設備不斷應用于石油建設工程，工程技術發展迅速。新技術和新工藝對設備提出了更高的要求，施工標準也日益提高。

（3）特殊的生產條件和安全要求對工程質量提出了嚴格的標準。石油作為一種有毒、易燃、易爆的物質，其對施工工藝和質量的要求就高，而有些裝置往往需要在高溫、高壓條件下運行。這種生產工藝的特殊性，決定了對石油工程項目管理需要更高的標準要求。

（4）工程涉及專業多，施工現場管理難度大。對于較大規模的工程，往往需要幾個施工隊伍一同來完成。施工隊伍多，會造成施工現場混亂，增加了施工管理人員的協調難度。

2石油工程項目的管理措施

2.1成本管理

在項目實施過程中，要對工程項目的財務狀況做具體的了解，并分析可能出現的狀況，做到防微杜漸，能及時準確的調節整個過程。只有在不超預算、不超員、不超期的情況下，才能最大限度的控制和節約成本。對較大工程項目都應該設有專門的人員對整個項目進度和消耗情況進行全方位跟蹤，并進行詳盡的記錄，這個專門的人員應該具備獨立核算的能力。同時，對大的工程項目進行分區，每一個分區都要單獨記賬，以保證對各分區財務情況的實時掌握。工程項目管理人員還要加強目標管理，工程項目制定的整體目標要逐級分配給各個分區和工作人員，，明細到各項工作都有專人負責。只有個人的小目標完成了，才能保證工程項目的大目標如期完成。對于石油工程項目的相關人員，要建立培訓機制，對其進行相關技能培訓，在此基礎上，要充分利用激勵機制，使其積極的投入到工作當中。要節約成本，最重要的是保證不能夠超期。要實現不超期、高質高效、低成本的目標，就要不能拘泥于傳統的施工標準，應該運用新工藝、開發新技術、使用新材料，最終保質保量的完成項目。

2.2質量管理質量是企業立足的根本，石油工程項目管理中質量管理也是極其重要的。

（1）要提高項目管理人員的質量管理意識。在項目施工過程中嚴格依照項目管理質量標準進行要求，只有這樣才能達到質量控制的目的。

（2）設置監督部門，健全監督體系。制定詳細的監督制度，把質量目標和責任落實到個人，以保證工程項目質量。設置監督部門定期檢查，并如實記錄檢查結果。

（3）項目部門要加強質量管理體系的學習和認識，實行標準化作業。堅持以質量為企業的出發點，全員參與，實行標準化作業。爭取實現在最經濟的前提下，完成高質量高標準的優質工程。

（4）發揮企業文化的作用，加強員工技術培訓。企業文化可以充分調動員工的積極性，使其更好的進行工作；員工技術培訓，能提高員工技能，對于提高工程質量至關重要。綜合以上四點，才能切實做好石油工程項目的質量管理，為企業謀求長足的發展。

2.3進度管理

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，其主要的目的為在規定時間內完成相應的工程項目，進度管理可以有效地保障工程資源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同時，應特別注明工程的總體進度和階段性的進度，相關的項目管理人員應制訂詳盡的項目計劃，并在施工中嚴格按照這一計劃執行，根據實際情況和進度定期對工程進度進行相應的調整。為了能夠實時掌控工程項目的進度，項目管理人員可以在項目計劃書中設置一些時間長短適宜的小目標。在工程施工中，應該實施動態化的進度管理，對影響工程進度的問題進行及時的分析和改進，采取合適的施工技術，特殊情況下，可以對工程進度表進行適當的調整。除此之外，還可以采取工程例會的形式，通過控制會議的話題，及時提出各種對項目進度有影響的問題。此外，對于工程進展情況應該及時向甲方匯報，使其及時交付相應的工程進度款項、以便更好地進行物資采購等工程管理。

2.4安全管理

石油為易燃易爆物，石油工程項目的特點，決定了某些工程是在邊施工邊投產的情況下進行，某些工程是在現有設備運行的情況下進行改造維修，施工常處于危險狀態，一旦發生事故就會釀成非常嚴重的后果，施工地點一般在野外進行，流動性大，環境艱苦，并且是多工種協同作業。這種作業環境大大增加了石油工程項目施工的危險性。除此之外，石油工程施工工藝的復雜性、設備的多樣性，都是影響安全的重要因素。由于石油行業的特殊性，其工程項目的安全問題不管是對企業還是對個人來說都是非常重要的。企業要做好工程項目的安全管理工作，要提高所有項目管理人員和施工人員的安全意識，并對其進行工作技能的培訓教育，同時嚴格執行各項施工管理規定，進行標準化管理和施工。只有有了安全意識并掌握專業技能，按規章制度辦事，才能從根本上避免事故的發生。加強安全管理，不僅能避免人員的傷亡，還能減少企業財產的損失。

3結語

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關鍵詞：海洋石油工程；項目管理

引言

隨著我國經濟的高速發展，當前社會中對于能源的需求量在逐步增加，而傳統能源的開采無論是開采效果或者是開采質量都已經無法滿足現階段對資源的需求。這一階段只有解決好資源的獲取，提高資源的使用率，才能讓我國的資源應用效果符合現階段的發展。

1海洋石油工程PMT+EPC總承包項目管理模式

在傳統的海洋石油工程項目管理過程中，其項目的管理模式基本上是按照石油工程項目固有的進展進行管理，卻忽略了項目管理流程是否滿足海洋石油工程的實際需求。項目管理流程如果僅僅按照項目設計項目的采辦、安裝、制造、投入、生產、運營等順序進行維護管理，不僅僅會給項目的管理模式本身帶來一定的局限性，同時也會由于過分按部就班而導致管理質量以及管理效果難以提升。在按照傳統的管理流程進行管理時，后一個階段的管理需依附前一段的管理模式，才能夠提高管理的整體效果，如果無法將前一段的管理質量提升，后一段在實際管理時，其效果就會逐步下降。但是在通常情況下某一個項目工程建立后，業主會委托一方或者多方具有專業知識、專業技能的項目公司進行設計或者是企業直接對接。對整體情況進行基礎設計，選擇招標工作，而由中標的企業開展相關的項目實施以及項目管理。但是在這一階段，如果仍舊使用傳統的海洋石油工程項目管理模式，不僅會讓管理的質量下降，同時也難以提升我國海洋石油工程管理的整體效果。當前在開展海洋石油工程管理過程中，應選擇更加新穎的管理方式，才能夠提高海洋石油工程管理的整體質量，比如利用PMT+EPC總承包項目管理模式。這種項目管理模式在實際應用時，所突出的是承包這一特點。也就是說，當某一項海洋石油工程由業主組建完成后，業主將該工程委托給項目管理公司時，由PMT代表業主對整個海洋石油工程進行約束管理，不僅僅是要約束管理承包商，也需要約束管理整個工程在實際開展時的整體狀態。這種管理方式能夠提高海洋石油工程的整體管理效果，雖然海洋石油工程項目是由業主組建，并且委托PMT負責人負責整個項目，但是要求業主同樣參與到海洋石油工程的項目管理過程中，并且由業主發揮出重要的作用，這也是當前在開展海洋石油工程項管理時常見的一種方式，其能夠幫助我國海洋石油工程在實際開展管理時，其管理效果有著進一步的提升。

2海洋石油工程PMC+EPC項目管理模式

在PMC+EPC的項目管理模式下，同樣能提高海洋石油工程開展項目管理時的管理效果。海洋石油工程項目業主所聘請的該項目管理公司，需要全權負責整個項目，不僅僅包括項目日常的管理方面，同時也關系到整個項目在開展施工時的質量以及整體效果。在應用這種管理方式時，該項目的管理公司直接被稱為PMC，而業主所參與到的全部項目管理工作都由PMC進行負責，而在海洋石油工程開展其他的業務管理工作時，相關的管理工作則由EPC負責。由于PMC在實際開展工作時，其自身的管理質量以及管理方式相對靈活，并且在日常工作以及海洋石油工程開展的過程中，其所面對的工作任務相對細小，不僅僅包括了對海洋石油工程中所有相對于繁瑣細小的細節全權負責，業主可以將更多的精力投入到海洋石油工程中重點問題的管理，由此可見，利用PMC加上EPC的管理模式，不僅僅能夠節省業主的時間，同時也能讓業主與PMC雙方都可以發揮出在實際開展海洋石油管工程管理時，其所具有的獨特優點，業主既可以避免出現由于大量的資金以及時間投入，同時也能夠發揮出PMC所具有的獨特優點。PMC在開展海洋石油工程的管理時其最突出的優點，就是該項目的絕對決定權，以及其控制權仍舊在業主本人手里，這樣一來，業主在實際開展項目管理時，能掌握項目管理的主導方向，同時也能夠降低由于業主在實際管理海洋石油工程時所消耗的時間，提高業主對于海洋石油工程的整體了解，并且讓業主在開展管理時期，管理效果以及管理質量都能夠滿足業主自身的實際需求。

3海洋石油工程EPCM項目管理模式

EPMC同樣是海洋石油工程全新的管理方式，在EPMC項目管理模式下工程項目管理以及工程項目建設工作全部由業主自主聘請的承包商，也就是EPMC完成。業主會與承包商在項目開展管理之前簽訂相關的合同，該合同可以稱為EPMC合同，也就是說在實際開展海洋石油工程管理過程中，業主會將海洋石油工程的全部管理工作交與承包商負責，無論是工程項目在開始之前的投標、招標工作，或者是在工程項目開始后所涉及到的各種不同具體的施工工作，施工工程的現場管理，都由EPMC承包商完全負責管理。一旦工程出現問題，則由EPMC承包商負責，簡單來講在海洋石油工程中使用EPMC項目管理模式是讓EPMC承包商從根本上代替業主實行全部工程項目的管理工作，在這種工作模式下，該項目工程只需要業主參與到項目中的決策，并且由承包商定期向業主匯報相關的工作，就能夠完成海洋石油工程的全部管理。而業主只需要共同參與的工程項目的決策工作中即可，既能節省業主大量的時間，也能讓業主將更多的精力投入到海洋石油工程的決策中。

4海洋石油工程項目管理模式優化

在使用PMC管理模式中，由于存在相對復雜的委托以及關系，為此在實際海洋石油工程業主開展海洋石油工程項目管理時，需要了解整個管理過程以及管理方式，并且通過建設完整獎勵制度，擴大管理項目的整體規模以及管理質量，從而能夠為海洋石油工程在實際開展管理時，帶來相對較好的管理質量以及管理效果。由于海洋石油工程在實際開展工程管理時，其自身所涉及到的規模相對較大，而地理環境也相對復雜，這種管理方式能盡可能的提高工程項目自身的抗風險能力，但是在這種情況下也需要根據不同地區開展海洋石油工程時所具有的獨特地理環境進行確定，提高海洋石油工程自身的抗性抗風險能力。如果海洋石油工程在實際施工時，其自身的抗風險能力相對較差，無法適應復雜的地理環境，就會導致海洋石油工程在實際開展工程施工時，其質量相對較差。由于海洋石油工程所面對的環境影響因素較多，作為海洋石油工程的承包商，其自身的業務也會隨之增多，在工作協調方面會遇到非常大的挑戰，業主選擇專業性強的石油工程項目公司來進行協調，才能讓海洋石油工程在開展時獲取最大化的利益。由于目前海洋石油工程已經成為我國工程項目中十分重要的一方面，并且具備成熟的管理經驗，無論是抗風險能力或者是日常工作時的整體管理都可以由業主自行管理，而且管理模式更加具有靈活性、自主性的不同特點。工程項目在實施之前需要考慮到不同地區的項目管理人員，其自身的管理素養以及工作人員的工作素養。需要按照一定的組織形式開展自主管理，在項目結束后，業主也可以抽調部分人員回到原先的作業區，使得其對不同的作業區的情況都有著了解，在開展工作時，其工作質量也會提高，既提升了人員的安置效果也能夠解決一旦后續工作中遇到問題和困難，無法找到相關負責人的情況。

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關鍵詞：石油；工程項目；管理策略

我國在快速發展進步的過程中能源的消耗也隨之增加，世界各國的發展與能源息息相關，能源從勘探、開采、煉化、輸送、銷售每個環節都有其特殊性，而只有銷售企業是直接面向社會、面向客戶，所以說石油銷售企業工程項目管理既有傳統石油工程項目的專業性，又有銷售企業石油工程項目的營銷性，更有服務性企業的靈活性，所以說銷售企業的石油工程項目管理是一項重大挑戰，必須通過有效的工程項目管理來提高工程項目本身管理質量，強化工程項目安全管理，確保工程項目管理的前瞻性。應該提高對于石油工程項目管理工作的重視，憑借先進的管理措施對石油工程項目各個環節進行規范性約束，加強成本控制，提高石油質量，全面保障石油企業的經濟效益和社會效益。

1石油工程項目管理的特點

1.1投資成本較高石油工程項目管理由于涉及許多大型機械設備和高水平、專業化的人力資源，進而導致石油工程項目往往需要投入大量資金，對于石油工程項目管理工作而言，巨額資金投入也將意味著能夠獲得的成本工作控制空間也較大，可以通過有效的管理控制幫助石油工程項目既可以保障項目管理質量，也能夠實現節約成本的目標。

1.2技術更新較快

石油作為世界級重要能源，一直以來都是我國重要戰略性物資，所以石油工程項目相關的研究工作一直以來也是我國科研人員重點探索研究的方向。在滿足國家戰略發展訴求之下，與石油工程項目相關的各項技術設備、材料等都呈現出快速發展進步的趨勢，各類新的產品和新的技術不斷更新，層出不窮，進而也會導致石油工程項目管理工作會面臨更大的難度。

1.3專業程度較強

石油工程項目作為大型工程項目往往需要多個專業團隊，同時參與才能夠確保工程開展順利，而且工作人員密度大、施工專業性強，各類器械設備和技術手段都需要參與其中，這樣就會導致石油工程管理工作在實現全面性、細致化和精準性要求上很難得到有效保障。必須通過有效的石油工程項目管理工作才能夠確保工程相關各項工作內容都能夠得到順利進行，也能夠進一步促進我國石油行業的持續發展。所以提升石油項目工程管理不僅會關系到石油工程的經濟效益，更會關系到石油事業的發展，直接影響到石油相關的各項社會效益。

2石油工程項目管理的問題分析

通過對石油工程項目進行科學先進的管理，全面提高項目管理成績是行業內必須關注的問題，對目前工作中所存在的不足進行深入分析，才能使管理更有針對性，發揮出更大的價值。

2.1銷售企業工程項目工期與生產經營沖突

在一些石油企業內，許多管理層為了應對市場競爭，在項目投入上更加關注眼前利益，希望能夠盡快投入使用，進而出現養護時間不足，驗收后問題未及時完成整改就投入使用的情況，而且這一問題也容易帶來后期整改責任不清或久拖不整改的后果，為油庫或是加油站后期經營帶來巨大的安全隱患的同時也極大地影響了銷售企業工程項目管理的順利開展。

2.2銷售企業工程項目管理人員專業能力不足

一些銷售企業工程項目內也存在著項目管理人缺乏專業培訓教育，沒有高水準的、系統性的職業能力，進而導致對項目進行現場管理時會出現在安全、質量、工期等領域內不同層次的控制力不符合要求的情況。

2.3銷售企業工程項目點多面廣，管理人員精力有限

對于石油銷售企業而言，市場會面臨同時施工項目多，但是管理人員數量有限而帶來的矛盾問題。管理人員往往需要身兼數職，同時承擔多項工作任務，精力被極大地分散，進而導致工作質量受到影響。與此同時，社會持續發展進步，帶來銷售企業工程項目工藝更新迭代較快，設計時僅能滿足當前規范要求，而在前瞻性方面卻存在欠缺。

2.4銷售企業工程項目施工隊伍人員資質能力欠缺

銷售企業工程項目內也普遍存在施工隊伍人員資質能力參差不齊的情況。從業人員缺乏職業能力培訓，未經過資格認證的情況屢見不鮮，在很大程度上影響了項目施工的安全可靠。另外，一些石油工程項目施工隊伍人員也缺乏積極主動學習的意識，不能主動對工作理念和方式方法進行革新，思想觀念落后，導致現代化的管理標準難以得到有效落實，對管理效率帶來了抑制性影響。

3加強石油工程項目管理的策略

石油工程項目管理工作對于提高石油項目的社會效益、經濟效益以及保障工程項目質量有著十分重要的意義。要求管理人員必須提高對于項目管理工作的重視，結合目前工作中所存在的不足，采取有針對性的解決對策才能夠全面提高石油工程項目管理工作的水平和能力。

3.1加強項目建設的進度管理，合理調整工作側重點

石油工程項目管理工作中首要工作任務便是加強項目建設的進度管理，項目進度完成情況將直接影響到項目投資的經濟效益和經濟成本，而且也會直接關系到項目管理人員的工作側重點，管理人員為了更好地應對多項目任務帶來的壓力，可以從進度管理上入手，加強進度控制，調整工作重點，提高工作效率。需要全方位、準確預測工程項目在建設過程中可能遇到的各類影響性因素，并在此基礎上設計出具有合理性、先進性、科學性的對策，以提前應對的方式提高項目管理效率，幫助管理人員更好地應對不同項目所需要的不同任務要求。項目管理人員、建設人員、行政人員甚至是財務人員都應該保持密切溝通聯系，要將石油工程項目管理工作形成體系化建設，確保各個部門之間的聯動性，利用協力配合的方式，減輕管理人員的工作壓力，使每項工程任務都能夠保質保量、準時完成。

3.2建立先進科學的管理體系，解決項目工期與生產經營的沖突

開展一切工作都離不開制度保障，對于石油工程項目管理工作更是如此。為了提高管理工作水平，解決項目工期與生產經營的沖突，必須建立起完整、先進、科學的管理制度，使每項工作都能夠按照制度指引得到準確落實。制度會成為管理工作的重要基石，確保管理工作可以穩步開展。隨著石油工程項目不斷發展，傳統管理制度已經無法適應全新的市場環境所帶來的新變化，這就意味著石油工程項目管理制度的完善已經迫在眉睫。管理人員需要從培訓制度上、崗位責任制上、薪酬獎勵上、管理層責任制等諸多方面進行著手，加強石油工程項目相關各項制度的完善性，淘汰落后制度，劃分責任內容，提高責任意識，使制度發揮出嚴格規范工作行為的作用，提高項目工程管理質量。

3.3積極學習先進的管理經驗，提高管理人員、施工人員職業能力

世界各地對于石油工程項目管理工作都有著各自的經驗，這其中不乏能夠適用于我國發展建設的優秀經驗，通過積極學習各方經驗，會使相關工作人員主動對比自身的不足，進而提高責任意識和拼搏意識。學習經驗的過程中，重點應該學習工程項目管理過程中如何采取靈活的控制手段和運作方法來強化對于工作人員的職業能力要求，使每名管理者、施工建設者都能夠在嚴格管理約束中主動提高技術能力，拓寬職業視野，加強職業規劃。石油工程管理過程中，需要加強優秀經驗的普及，可以利用培訓制度、考核制度、評審制度等，使全體工作人員都能夠在先進經驗指導下主動學習，努力提高自我，完成資格認證，從而確保項目管理工作更加規范可靠。

4結束語

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摘要：石油工程項目的特殊性，決定了項目管理的策略也將不同于其他行業的管理方式。因此，探求符合石油工程項目實際情況的管理策略，有助于加強企業對工程項目的管理。本文分析了目前的企業在管理方面存在的問題，并針對這些問題，探究了加強石油企業工程項目管理的策略。

關鍵詞：加強 石油 工程項目 管理 策略

石油工程的項目龐大而復雜，要將這樣一個龐大的工程管理得井井有條，不僅需要時間和精力，更需要講究方法和策略，運用了好的策略，才能避免在管理的過程中走彎路。因此，研究加強石油工程項目管理的策略，有助于企業少走彎路，減少成本，加速發展。

一、石油工程項目管理的現狀

1.人才稀缺

如果說管理者是石油企業的掌舵者，決定著企業的發展方向，那么石油企業方面的人才就是企業前行的的劃槳者，將為企業成功抵達目的地提供源源不斷的動力，幫助企業順利駛向理想的地方。由此，人才對于石油企業的重要性可見一斑，然而，現實卻是很多企業尤其是中小型企業里面，都不是很重視人才的培養，對人才的福利、待遇以及薪酬都不是很高，導致的最終結果就是企業留不住人才。人才的大量流失也就出現了人才稀缺的情況。

2.各部門之間信息脫節

現在的石油企業普遍存在著各部門之間信息脫節的現象，一個企業中的高層決策部門常常和項目負責部門、項目施工部門聯系甚少，相互交流和了解的機會更少。這樣的后果就是高層決策部門常常對工程的實際情況不夠了解，最終在下某種決定的時候僅憑個人想法，使得決定或命令欠妥，影響了企業的效益。

3.管理模式老套

哲學告訴我們“一切事物都是變化發展的，一塵不變的事物是沒有的”，但是很多企業并沒有意識到這個道理也適用于我們的石油工程項目管理之中。企業的情況在變化，那么企業的管理模式也應該相應地去改變，以適應企業的現實情況。但是目前的企業管理模式卻是老套的、陳舊的，企業的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企業則是根本就沒有意識到自己需要更新管理模式，更沒有意識到自己現有的陳舊的管理模式其實早就已經影響了企業的發展。

4.管理具有盲目性

多數企業的管理具有盲目性，管理常常是無目的、無計劃的。這好比一只無頭蒼蠅到處亂竄，終究還是找不到方向。缺乏計劃性的后果就是工作進程時斷時續，抓不住重點，管理工作猶如一團亂麻，最終讓員工大費周折，既加大了工程的成本，也影響了工程的質量。

二、加強石油工程項目管理的策略

1.重視人才的培養

對人才的培養和管理是石油工程項目管理領域中相當重要的一個板塊，管理者應該把人才管理提升到一個相當重要的高度進行管理，尤其是在這個石油類人才較為缺乏的社會，人才更如黃金一樣寶貴。

企業首先要注重人才的招聘，通過多渠道招聘所需人才。招進人才以后還要悉心加以培養，這樣才能唯企業所用。對于新進人才，企業應該多對他們關心，多詢問他們的情況，多鼓勵他們進行石油方面的科學研究，在必要的時候，還要在資金方面對他們的研究予以支持。

人才管理很重要的一個方面就是要善于留住人才，很多企業對此不以為然，任由他們來去，人才的流失對企業的發展影響非常大，因此企業應該多方面想辦法留住人才，為了讓更多有識之士能心甘情愿地到自己的企業為自己效力，企業就應該提高對這些人才的薪酬待遇和福利待遇，尊重人才，讓他們在工作中有一個舒暢的心情，為他們的工作營造一個良好的環境。人才一旦對企業產生了感情，就不會輕易棄企業而去了。

2.加強部門之間的溝通

石油企業的高層決定部門如果對項目的實際情況并沒有百分之百掌握，就利用手中的權力下達了錯誤的決策，那么后果可想而知。因此，各個階層之間的溝通和交流就顯得尤為重要了！高層決策部門應該常常到基層施工的地方走走看看，多詢問一下施工者的看法，因為認識來源于實踐，而高層決策者并沒有親自參加實踐，他們也許并沒了解到施工者掌握的一些情況，所以兩個階層多進行溝通和交流是完全有必要的，這樣面對面的談話很大程度上影響了決策者決定采取某種相應的措施，而這個措施的正確與否直接關系到項目工程的質量和效果。

3.勇于創新管理模式

新事物總是會歷經歲月的洗禮而戰勝舊事物，舊事物總是會被淘汰的。因此，我們對待新事物的時候應該毫不吝嗇地張開雙臂迎接它們的到來。石油企業的管理模式也是一樣的道理。畏畏縮縮，總是擔心改變管理模式后會產生許多麻煩和混亂的管理者是不夠優秀的管理者，一個優秀的管理者，常常愿意去嘗試，也敢于冒險去嘗試新的管理模式，他們內心充滿了激情，因為他們渴望成功，也相信自己可以成功。所以，要想加強對石油工程項目的管理，大膽地拋棄老套、陳舊的管理模式，積極創新，制定出新的管理模式不失為一個非常好的辦法。

4.樹立全局觀，抓住重點進行管理

因為石油工程的龐大復雜性決定了工程管理的復雜性，所以，企業在管理項目工程的時候，必須要做到心中有數，胸有成竹。這主要表現在管理者需要樹立一個全局的觀念，對自己所要管理的內容，要站在一個包攬全部的角度進行俯瞰，并對這些管理的領域進行一一的了解和整合，針對整合而來的信息，制定出切合實際的計劃，以保證每一步工作都是有計劃有目的的。這樣，在管理的時候，從項目的調研到項目的設計，從項目的建設到項目的運營，管理者都可以順手拈來，不會唯唯諾諾，猶豫不決。每個階段該做什么工作都進行得暢通無阻，這才能顯示一個管理者的風范。

最后，在對項目工程進行管理的時候，還應該要有重點。樹立全局觀不是說所有自己該管的領域都要花同樣的功夫去管理，而是要在把控全局的基礎之上，有重點地進行管理?！懊济右话炎ァ笔亲畈宦斆舻淖龇?。管理者應該在所有的管理領域中挑選出較為重要的幾個領域，在平時的管理過程中，多花時間和精力，多投入資金和人力物力。而對于不是很重要的領域，不是說就聽之任之，而是投入相對較少的人力、物力和財力。這樣，把有效的資源都用在了發揮重要作用的地方，企業的發展肯定是蒸蒸日上，有條不紊的！

綜上所述，石油企業要想加強對工程項目的管理，應該從人才培養、部門溝通、管理模式以及把控全局等方面進行努力。唯有當企業的這些方面都得到改善和提高的時候，企業才會實現飛躍發展！

參考文獻

[l]成家金. 對加強我國石油工程項目管理的思考[J]. 財經界（學術版），2011（12）.

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摘 要 石油工程作為國家支柱性產業，其管理機制的完善，是保證項目流程得到順利進行，確保每個生產環節工作質量，提高工作任務效率的重要機制。本文從工程管理機制的實際情況出發，在討論現有管理機制中出現問題的同時，對目前石油工程管理機制提出一些改善措施和建議。

關鍵詞 石油工程 管理機制 研究

石油作為不可再生資源，被稱為黑黃金。從勘探到開采再到采集最后煉制成品的過程相當復雜。所以，石油工程需要非常嚴謹的管理機制，作為確保項目流程工作順利開展的基礎。目前，我國石油企業采用的管理機制，主要針對項目的風險管理、項目的監督工作、項目的激勵措施與項目的約束措施來制定。

一、制定管理系統

首先，在制定管理機制之前，企業一般會先制定能夠實現管理機制的管理系統。管理系統一般分文三個層面：決策層、管理層、執行層。然后，通過管理層面的不同，圈定各層面的職責范圍。比如負責石油項目管理的決策層：一般由企業的領導組成員組成，其主要負責的工作內容是站在宏觀的角度上，制定全局的戰略部署，執行領導的權利。

負責石油項目管理的管理層：一般是以企業項目經理為核心的團隊運作機構。其主要負責的工作內容是結合領導層所制定出的全局性戰略部署，現項目整體化運作。

負責石油項目管理的執行層：一般是由企業通過招標后確定的各個承包商組成。其主要負責在管理項目中的執行管理工作和責任落實情況。而且，執行層面的承包商要通過合同的方式，與管理層簽訂合作協議，并且表示愿意接受管理層統一管理。最后，通過以上管理系統的成立，才能實現管理機制的實施。

二、管理機制現狀

（一）精簡管理機構

為了保證管理層能夠高效、優化的進行項目管理工作。負責技術服務工作的部門，在開發符合項目相關技術的同時，也負責項目的管理監督工作。因為技術部門具有技術優勢，在發現項目存在的問題時，能夠第一時間對問題進行有效的技術處理。這樣進行管理工作，可以有效的提高工作效率，節省問題流程化的時間。同時，增加員工的責任意識，這樣精簡規范的管理制度，可以有效增強團隊間的融合性，凸顯各部門的專業優勢。

（二）利益機制的制定

目前，利益機制的制定，都是根據石油項目工程執行前，所簽署的協議來進行制定的。在工程執行前期，管理機制中的所有單位，都會根據項目的特點簽署保密協議，其中包含技術情報、項目資料等。這是為了在利益分配時，能夠遵循公平公共的原則，使參與單位確保自身的利益有效保障[3]。另外，參與單位在簽署保密協議的同時，還要根據工程進度、工程質量等方面，簽訂業績保障責任合同。所有單位都必須按照合同上所要求的規范，完成業績要求標準，并根據具體的完成情況，執行獎勵或處罰等措施。

（三）協調機制

所謂協調機制，顧名思義就是將分散在各個區域的責任單位協調統一為一個整體，進行統一化管理。尤其是在信息協調的工作中，信息的完善、準確、同步、及時，直接影響到全局的工作進度和工作效率。協調機制的產生，方便各區域間的有效合作，也是確保管理系統得以正常運行的基礎。協調工作的完善，可以及時解決團建中的沖突，有效避免負面影響。協調工作的有效開展，可以嚴格履行運作設計與工程規范，可以更好的從全局來監督工程工作的進展。

三、管理機制中存在的問題

（一）監督組織結構不合理

由于工程項目過程比較復雜，所以企業會在工程項目中設立很多個監督機構。但是，由于領導監督機構的上級部門比較單一，導致很多監督機構在發現問題時，都會面臨上報同一個領導部門的情況發生，導致上級領導部門面臨的工作量增加，有時會對問題的輕重緩急情況產生疏忽性質的判斷，導致解決問題的最佳時期錯過。另外，許多監督部門缺少自利，在面對問題時，由于上下級部門的銜接出現間隙，監管部門就會對責任產生模糊意識，導致工作效率下降，出現資源浪費等情況的發生。

（二）管理制度有待完善

目前的管理制度中，仍然缺乏具有法律時效性的規章制度，不能直觀的認識到管理中的制約界限。因此，企業在管理的過程中，仍然存在管理上的隨意性，還不能實現完全意義上的統一管理。所以，在規范和標準上，依然存在模糊區域，也是導致工作效率降低，執行計劃出現停滯的問題所在。

四、改善措施與建議

（一）完善監督機制

首先，企業應該在基層的工作區域建立基層監督站。各區域由各自的監督站進行監管，再在整體工作區域中建立監督中心，由監督中心管轄下屬各監督站。這樣可以將監督工作劃分的更加的細致，將繁重的工作量打散，不僅可以及時對問題作出處理，還可以劃清各監督部門的責任區域，避免工作銜接之間出現間隙，提高工作效率。

（二）垂直化管理

借鑒中石化、中石油、中海油三大石油公司的管理體系。制定統一的管理模式，進行垂直化管理。規范行業運行機制，可以有效消除管理模糊區域，讓管理制約機制更加直觀，同時具有法律效性。

制定一套有效的管理機制，需要結合國家相關政策，符合社會發展形式，利用科學的方式，在不斷的探索中，建立起適合行業發展的管理機制。

參考文獻：

[1] 楊波.石油工程項目管理機制研究[J].化工管理，2016.11.

篇8

在世界經濟全球化整合持續加速的背景下，隨著國有石油工程建設企業實施“走出去”戰略的不斷深化，特別是在當下長期低油價的大環境下，能否培育一批可以同時開展國內和海外業務，能夠在國際舞臺上與一流公司同臺競技的國際化人才，直接決定著企業的市場競爭力。本文旨在分析國有石油工程建設企業如何依據國際工程特點，健全管理體系，完善組織架構、創新培養方法，培養出一批適合國有企業特征的國際化項目管理人才，從而提高企業的國際競爭力和經濟效益。

關鍵詞：

石油；工程建設；國際化人才；培養

隨著國內油氣產量的逐年遞減，各大油公司都在大力開拓海外市場。國有石油工程建設企業也都將目光瞄向國際市場，不僅是企業發展的需要，更是新形勢下生存的選擇。然而，這部分企業往往存在有項目，沒人才的問題。所以，挖掘、選拔、培養企業所需要的、高素質的，復合型、開拓型的國際化項目管理人才才能從根本上提升國際化競爭能力，為企業發展帶來活力和經濟效益。

一、國際化項目管理人才的特點

(一)國際工程的特點

國際工程是指一個工程項目的某一個方面、某一個階段或全過程的參與者來自不同的國家，并且按照國際通用的項目管理模式和方法進行管理的工程。國際工程項目比國內項目制約因素更多，工藝流程復雜，撬裝化程度強，工程建設周期長，受不可預見的因素增多，尤其是材料的運輸清關和資源國法律，受當地政府的管理和干預。主要特點體現在:1.國際工程是一個跨越多學科的系統工程。2.國際工程是跨文化的國際經濟活動。3.國際工程要求非常嚴格的合同管理。4.國際工程市場風險與利潤并行。5.國際工程市場基本由發達國家壟斷。6.國際工程市場總體上是一個持續穩定不斷發展的市場。7.東道國對用工制度的限制越來越嚴格。

(二)國際化項目管理人才的需求分析

國際工程是一個非常復雜的多元化環境，除了項目本身具有的一次性、獨特性和唯一性之外，國際工程管理又是一門跨多個專業和多個學科的新學科，這些特性的綜合要求對國際工程管理人才的素質和綜合能力提出了很高的要求。1.國際化項目管理人才綜合能力要求國際工程項目遠離本土，施工可變因素多，往往具有語言障礙、文化風俗差異、技術標準差異、安全環保限制、資金緊張、材料短缺、勞務限制等國內難以想象的困難。工程中涉及到組織管理、技術管理、合同管理、物資管理、財務管理等眾多業務，這些都對項目管理人員能力素質提出了很高的要求。因而，國際工程項目管理人員應該具備強烈的市場意識，敢于開拓市場應對市場風險并善于轉化風險為收益；熟悉國際工程成本構成，善于策略編標報價中標獲取項目；熟悉國際工程項目管理模式，能夠運用FIDIC合同條件進行合同管理獲取經營效益；有堅實的工程技術，會應用國際技術規范處理工程實施中難題；對市場及費用敏感，實施條件變化對經營收支影響能做到心中有數；善于溝通與談判，能促使合同各方合作并維護本公司利益等能力素質。總之，對于企業來說，國際工程管理人才應是基于愛崗敬業和具有國際視野的復合型、外向型、開拓型、創新型，能按國際標準創精品工程的高級管理人才。2.國際化項目管理人才知識結構要求國際化人才知識結構主要包括工程基本知識和國際工程專業知識結構兩個類別。(1)工程基本知識主要包括三部分：①工程技術理論基礎。一般指在一個專業領域具有工程師的知識結構和基礎，這個領域可以是土建，也可以是機械、石油(油氣儲運)、化工、水利、電力、通訊等。②管理學基礎。包括管理學、運籌學、組織行為學、市場學、管理信息系統、工程項目管理、合同管理、工程估價以及有關法律知識等。③經濟學基礎。包括經濟學、會計學、工程經濟學、國際貿易、國際金融、保險以及公司理財等。(2)國際工程專業知識主要包括三部分：①基礎理論部分，即國際工程承包、國際工程法律、國際工程管理模式等基本理論知識。②項目管理理論部分，即項目可行性研究、項目質量管理、項目成本管理、項目風險管理、項目采購管理、HSSE(健康、安保、安全、環境)管理、項目合同管理、設計管理、施工管理、開試車管理等。③專業技能部分，即國際工程專業英語聽力、國際工程實用英語口語、國際工程專業英語閱讀、國際工程信函寫作等。

二、國際化項目管理人才的培養途徑

經過對所在企業實際情況分析，認為國際工程項目管理人才培養的途徑一般有：1.招聘知名高校“(國際)工程管理”專業優秀畢業生；2.利用內外部師資資源進行國際工程管理方面的系統和專題培訓；3.借助國外或中外“聯合體”承包項目培養國際工程管理人才；4.利用現有國際工程項目，內部師資采取“技術服務+現場培訓”的方式解決海外項目管理人員不易集中培訓的問題；5.積極引進第三國和當地優秀的人才。

(一)引進高等學校“工程管理”專業畢業生

該方向的畢業生在學校已經完成了技術和管理相關基礎知識以及專業課程學習，并且具備一定的外語聽說讀寫能力，是企業補充國際化人才的有效來源。該專業畢業生經過短期培訓便可上項目實習鍛煉，輔以現場實踐指導，會很快適應各專業管理崗位的需求，特別是對合同管理、索賠管理等商務方面有很大的補充效益。

(二)針對大項目組織國際工程管理培訓班

國際大項目需求的人力資源往往很龐大，企業通常的做法都是集中優勢力量組建項目經理部執行項目任務。此時，對擬派往項目經理部的人員進行6個月左右的專項培訓顯得尤為重要，一般能夠收到良好效果。培訓內容通常包括國際工程項目管理相關課程，還應注意外語強化訓練和有關應用軟件學習。這類學員需要有良好的外語基礎和一定的工程實踐經驗，所以要經過選拔，才能達到預期的目標。實踐證明，這種培訓方式的“產出/投入”比是非常高的。

(三)舉辦短期專項培訓班

此類培訓班主要是針對部分人員的特需需求進行的專項培訓，這部分人員可以按照專業進行劃分，比如合同管理、投標報價、風險管理、索賠管理、FIDIC合同條件等。培訓班的特點就是時間短針對性強，以解決實際問題為目的。通過實踐證明，聘請業內專家以咨詢研討的方式進行座談式培訓效果最佳，能夠提升學員解決問題的實戰能力。

(四)在中外“聯營體”項目中培養人才

石油工程建設企業和資源國公司或是國外公司組成聯營體承攬項目是經常性做法，能夠達到取長補短，獲得雙贏的效果。在以“聯營體”實施項目的過程中，也是向國外公司學習提升的良好機會。企業可以在自身能力偏弱的方面選拔優秀人才參加聯營體的工作，進入核心部門擔當一定的職務，這樣可以參與問題的討論與決策，達到在工作中培養人的目的，切忌只是在聯營體中充當勞務分包的角色。實踐證明，在聯營體中開展國際化人才培養是學習先進，趕超國際領先的有效途徑。

(五)在工程實踐中培養鍛煉人才

在實戰中學習提升本身就是人才培養最好的方法和途徑。每個人在現場都會遇到許多棘手的問題，因而不應該只要求他們只做好本職工作，更應要求他們及時總結經驗和教訓，寫成論文或報告，他們在撰寫論文或報告的過程中必然要去學習有關理論、整理有關數據，才能總結出帶有指導性的經驗。一個工程在實施過程中應該陸續出版一批論文或報告，供大家交流學習，在竣工后則應編印論文集或工程總結(包括技術、管理等方面)。

(六)利用國外資源開展“工作式”人才培養

選派一定數量的優秀專業技術和管理人員赴國際知名工程公司開展為期1-2年的工作式培訓是國際化人才成長較為快速的通道。工作式培訓可以在石油工程建設企業“走出去”初期大力推動企業國際化運營和管理體系的快速成熟。在工作式培訓過程中，不僅學習技術知識和管理技巧，更為重要的學習處理各類問題的新理念和工作作風，并且可以快速提升外語水平。隨著企業的發展，工作式培訓的內容會更加豐富，可以從初期的專業技術培訓逐步擴展到項目管理、HSE專項管理、費用控制等；培訓方式從跟著干，逐步延伸到現場學習和老師上門送教的“走出去、請進來”有機結合的新模式。通過有效實施工作式培訓，可以為企業培養一批緊跟行業發展趨勢的國際化人才，實現國際先進經驗為我所用。此外，應重視屬地化管理和當地管理人才引進。一般國家都對本國承包商提供各種方便與支持，而對國外承包商設置一些障礙，這就要求承包商要屬地化，充分利用當地人力資源和政策法律環境，降低企業運營成本、規避風險。這就警示企業要努力采用管理人才屬地化策略，盡量利用當地管理人才，同時可以相互學習。既可以解決國際化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用國外資源培養人才。

三、國際化項目管理人才培養的保障措施

1.戰略層面創造良好的人才環境。

旨在推進國際化發展的石油工程建設企業應始終堅持“人才是第一資本”的理念，將國際化人才培養作為一項重要的戰略工程常抓不懈。為了在競爭中處于有利地位，企業要建立、完善人才培訓制度，形成整套體系，為國際化人才創造良好的環境。良好的環境是人才得以發展的一個重要的社會環境。作為企業的領導，要充分解放思想，深入到人才市場中，挖掘、發現有能力的人才，為企業所用，為企業帶來良好的新活力，注入新生命、新血液。企業的領導者還應更加注重對職工和新人才的培訓和使用，做到按能力分配崗位，這樣才能為企業形成良好的工作結構，發揮每一個員工的優勢。只有不斷加大國際化人才培養投入，通過不斷健全管理體系、完善組織架構、創新培養方法、強化業務實踐、打造特色文化，國際化人才培養工作才能取得了明顯成效。

2.戰術層面建立完善的培養體系。

在使用人才之后，還要注重對人才的培養規劃。人才的成長要經過“培訓——使用——再培訓——再使用”的良性循環機制。培訓時做到因才施教、實事求是，分層次、分批次的培養。培養出能夠適應市場需求和企業特點，并能符合現代企業制度要求的復合型人才。同時，訓要做到制度化和多樣化。制度化是指培訓工作的制度化，在培訓工作中，要有一套相應的培訓制度來組織人才培訓，這樣才能做到有序、有效率的進行。對綜合型人才的培訓課按照這樣的方案，一是崗位培訓，針對不同的崗位采取不同的培訓方式。二是送出去培訓?？勺屌嘤枌ο蟮綄诘母咝?、大專院校或者是其他企業去參加培訓，學習先進的管理、組織等優秀經驗、好方法、好技術，取他人之長補自身之短。三是輪換培訓。把要參加培訓的員工進行劃分，分層次、分批次的進行培訓。

3.制度層面建立完善的成長機制。

一是要有評價機制。培訓有無效果，人才培養是否見效，關鍵要有一套科學的考核評價機制。對企業員工的考核分成等級遞進模式，由初級上升到中級再上升到高級。結合職工的自身情況和職業生涯，制定培訓計劃、考核目標，給予員工鼓勵，激勵員工的工作績效再上新臺階。二是要有激勵機制。要建立員工績效與政治待遇、工資分配、職業生涯發展等掛鉤的激勵制度。在對員工考核時，根據員工不同的工作績效給予不同的政治待遇。還可以根據員工在工作中努力與否，績效好與否，在工資、酬勞分配時，可以相應地提高獎金，這樣能夠激勵員工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平臺。項目的管理水平是靠參建的每個人的管理能力和水平來體現的，優秀的項目管理思維、理念和經驗是隨著人才流動而傳播的，企業要建立一個有效的人才流動機制和共享平臺，在企業內部、各個子公司之間、不同項目之間促進人才交流，并定期或不定期舉行經驗座談會，組織海外項目回派人員向國內人員傳授海外工作經驗。

四、結束語

總之，對于國際化項目管理人才的培養必須上升到企業戰略層面。只有在戰略層面重視國際化人才培養，才能在技術層面和制度層面執行好。同時，在具體培養過程中要理論和實踐并重，有實戰經驗的需要補充系統理論知識，有理論知識的必須參與實戰鍛煉，這樣才能打造出既懂理論又有實戰經驗的綜合性優秀國際化項目管理人才。大量的實踐和案例反復表明，知識型、創新型的國際化人才往往是新理念的創建者、新技術的創造者、新市場的開拓者和新途徑的引領者，也是企業抓住市場競爭主動權，占領新業務發展制高點的必備利器。企業只有搶先取得國際化項目管理人才優勢，才能在激烈的市場競爭中取得主動權和制勝權。

作者：王振 單位：大慶油田工程建設培訓中心

參考文獻：

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[2]孫玉芝.淺談企業人才培養制度的完善[J].山東勞動保障,2007,(08).

篇9

[關鍵詞]石油企業；工程建設；項目管理

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0275-01

隨著我國現代化工業進程的加快，石油產業對于國民經濟的重要作用越來越明顯。石油化工是促進石油產業有效發展的重要方式。石油化工建設工程項目的內涵決定了在石油化工工程建設項目上，必須要實施完整的管理。通過管理促進石油化工工程的進步和增長，實現石油化工行業的可持續發展戰略。

1.石油企業建設項目管理的特點

工程項目管理是實施工程整體規劃中重要的內容。工程項目管理的目的就是對工程建設的全過程進行有計劃、有組織的控制和協調。工程項目建設管理是相對復雜的管理活動，涉及的內容專業性強，涉及的部門較多。每個工作執行過程中，都會遇到各個部門之間的聯系脫節，管理自主性強的矛盾。工程建設項目的實施依賴的是委托協議和合同管理，因此工程管理各項內容都需要業主要制定必要的方案，按照方案去執行。明確職責，也要承擔風險。各個部門和各個機構之間要建立起緊密的聯系，保證項目工程按時完成。隨著石油化工行業的進步，我國在石油化工方面建立了很多大型的項目，這些項目是促進經濟快速發展的重要內容。在項目管理上，應該采取哪些方式，采用哪些管理模式，是對新項目的重要考量。加強石油化工建設工程項目的管理，可以節省投資，提高工程效率，實現工程管理的規范化和科學化。

2.加強工程質量管理工作

2.1在抓工程質量管理時，應特別重視工程前期的工程質量管理策劃。確定先進、合理的質量目標，建立完善的質量管理體系，分解每個項目管理人員的質量責任，制定切實可行的質量管理措施，提出對項目管理、工程監理、勘察設計、施工承包、器材供應等參建單位的資源要求，建立嚴密且可操作的考核制度，這些工作是工程質量管理的基礎。工程質量管理策劃應該是“工程建設總體部署”的重要內容，是指導項目建設各部門、各參建單位質量管理的重要依據。

2.2選擇優秀的承建單位是保證工程質量的前提和條件。在組織招標選擇設計、施工、監理等承建單位過程中，既要注重資質，又要注重業績，注重技術方案和質量保證措施，注重對項目管理資源的投入，避免單純追求低價中標。監理是項目建設過程質量控制的重要責任單位，是工程質量管理的主要力量，在招標選擇監理單位時應著重看監理人員的素質、管理水平和監理單位愿意為本項目投入的資源，應該把價格放在次要地位；監理力量強了，業主可以減輕很多工作壓力，解決了業主工程管理部門專業人員少工作量大的矛盾。

2.3業主的工程管理人員要抓住關鍵、突出重點，就事半功倍，既講管理的效率，更應重視管理的效果。要重視抓好工程施工前監理、施工、檢測等單位的質保體系建立、管理人員到位和技術準備工作，這和工程質量管理工作緊密相聯，特別要對施工單位的《施工方案》、檢測單位的《檢測方案》、監理單位的《監理規劃》進行認真地審查。

2.4加強工程項目成本管理

對于任何工程項目來說工程項目成本都是應該做好控制和管理的，應該把這當做工程項目管理的核心內容來抓，然而就當前我國的項目管理現狀來看仍然存在著很多的問題，尤其是在成本管理上存在顯著的粗放管理、資金管理不到位、重干輕管等現象，針對這些不足，我們在今后的工作中應該做到：（1）加強石油企業管理層的成本管理意識，只有管理人員意識到了管理的重要性才能夠從具體的工作中得到相應的體現，也才能夠把工作的核心放到成本管理上來，而不是緊緊抓住具體的施工過程不放，而要是石油企業管理人員意識到項目成本管理的重要性就應該首先分析成本對于整個項目盈利狀況的重要性，明確了其對于利潤的貢獻之后自然就會發覺成本管理的重要性；（2）完善成本管理體系，尤其是對于成本集約化管理體系來說，當前我國在這方面還存在明顯的欠缺，需要我們學習國外的先進經驗來針對自身的不足加以彌補；（3）科學合理全面的分析當前工程成本管理中容易出現漏洞的地方，然后針對這些具體的問題進行具體的分析，從具體的方面杜絕出現成本管理問題的可能性。

2.5制定科學的合同履行審查制度，做好招投標活動的管理。石油化工建設項目涉及的專業較多，所以與之合作的單位也較多。任何一項工程都是以合同和協議為執行前提的。項目執行一定要符合合同的具體要求，在執行時以合同為約束。企業要建立科學的合同履行審查制度。特別是招投標管理上，要有針對性的選擇合作單位，合作的單位要有資質進行施工建設活動。對承包工程建設的一方，要加大審查和管理，隨時做好監督和管理。

2.6加強安全意識，規避工程項目管理的風險。石油化工建設項目的安全性要求是非常高端的。石油化工項目由于本身的特殊性，容易引起事故。因此，在管理過程中，要把建立把制度化、科學化、專業化有機結合起來。對工程項目的整體實施過程，都要建立安全管理制度。一旦事故發生，要有與之相適應的應急措施。在安全管理上，建立專人負責，全員聯動的機制。加強安全管理，是保障石油化工建設工程的關鍵。

2.7做好人力資源管理，建立考核激勵機制。人力資源管理是任何一項工作的核心力量。石油化工建設項目對人才的需求很大。在管理過程中，要充分發揮人才對資源的有效利用。人力資源管理要積極建立現代化的管理機制。在人才選拔、考核、獎罰機制上，引進先進的理念，與自身企業特點相結合，建立完備的管理模式。對于項目執行好的單位或者個人給予獎勵，對于有失誤造成損失的單位或者個人給你處罰。將人力資源管理當成石油化工工程建設的重要推動力。

3.結語

石油工程建設不同于其他的工程管理項目。既具有工程建設項目的一般特征，又具有石油的具體特點。工程項目管理要想在實施過程和管理過程中順利進行，必須要建立適合自己項目的計劃和方案。當前，我國石油項目的發展具有良好的前景，加強石油建設工程項目的管理，是石油產業發展的必然要求。項目管理的專業化和社會化已經成為項目工程發展的趨勢。在石油建設項目上，實施新的管理理念和管理方法，是我國工業現代化的重要標志。

參考文獻：

篇10

一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式

(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分

國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。

(二)大型石油工程項目管理模式

由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。

按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：

1　職能型PMC+EPC模式

業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。

2　顧問型PMC+EPC模式

項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。

3　聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式

由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利

亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。

目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采

購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。

在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系。總之，業主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。

二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因

(一)企業發展戰略轉變的要求

20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上。“核心化”戰略就是確保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數

為事業部制，一般劃分

為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。

這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。

(二)組織規?？刂频囊?/p>

雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門――開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。?？松?美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風險控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。

(四)石油工程建設項目特點的要求

石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。

只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。

據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項目投資主體多元化的要求

石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如?？松幻梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。

這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。

三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點

一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。

(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸

對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。

總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。

(二)全球化經營

從經營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場上占有穩固的地位。