導語：如何才能寫好一篇商超盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

然而，進入2000年以后，中國經銷商的渠道格局及盈利模式發生了根本性變革，傳統的批發市場日漸衰落，而以大賣場、大連鎖商超為代表的新興渠道迅速崛起。隨著整個市場競爭環境的日趨激烈，加上零售業態的日益強大，廠家銷售區域的細化，人員及營運成本一漲再漲，經銷商的利潤空間被擠壓得越來越小，因而市場運營的整體成本壓力越來越大。面對這一嚴峻現實，經銷商如何提高盈利能力，已經成為擺在經銷商群體面前一個不可回避的難題！

第一種模式：產品線組合盈利

組合方式是根據客戶的需求進行相關產品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使客戶得到“一站式服務”，增強對客戶的掌控力。通過合理的產品組合，增加新的利潤點，擺脫單純依靠上量盈利的弊端，以差異化的、靈活性的產品組合實現盈利、制勝。

由于公司產品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源，滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產品組合基礎上，也能使產品資源得到整合和共享。

第二種模式：擴大經營規模盈利

規模盈利模式主要依靠的是大進大出的產品分銷，經銷商通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。在規模盈利模式下，經銷商將成本作為擴張的基礎，把價格作為主要的擴張武器，通過經銷產品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現“快速放量”。

現實市場中，那些大型商超賣場相對于中小型商超的競爭，就是依靠規模贏利。他們把所有經營要素都與低成本相匹配，實現低價格、高走量、高贏利，而并不是指望價格越高，贏利越高。

第三種模式：多品類多元化盈利

經營多元化，就是經銷商根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。

目前，多元化盈利模式主要表現為兩種方式：

（一）經銷商擴大自己經銷的產品品類：糖果經銷商也相應經銷糕點、餅干、方便食品以及其他休閑食品。

（二）跨行業：糖果經銷商涉足酒水飲料，甚至自建零售賣場等。

第四模式：服務盈利

經銷商的四個角色：物流(倉儲和配送)、融資、服務提供和信息溝通與反饋。

經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的衰落，很大程度上消褪了他們在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝練在某一節點上實現盈利的創新。

簡言之，服務盈利模式可分為以下四種：服務客戶盈利，服務廠家盈利，服務同行盈利，服務消費者盈利。

第五種模式：廠家盈利

篇2

[關鍵詞]手機閱讀服務　盈利模式　調查分析

[分類號]G203

1　引言

隨著移動互聯網時代的來臨，手機閱讀服務市場發展得風風火火。據易觀國際數據，2011年第2季度中國手機閱讀市場活躍用戶數達2.69億。目前學術界也已開始對手機移動閱讀服務進行理論研究，較成形的研究主要集中在手機圖書館服務上，有關手機閱讀服務少有系統性研究，涉及手機閱讀服務盈利模式的研究更少。本文采用文獻調查法調查國內外關于手機閱讀服務的學術論文和論著，同時定時對運營商等手機閱讀服務提供商網站、第一財經周刊等權威媒體網站及易觀國際等行業第三方網站的信息和數據進行調研，并利用郵件關鍵詞訂閱、搜索引擎覆蓋等方式系統化搜集手機閱讀服務盈利現狀，共同對手機閱讀服務盈利模式的現狀進行綜合性調查。本次調查綜合了2010年以前國內外涉及手機閱讀服務盈利模式的文獻和專著，并對2010年10月至2011年6月間以手機閱讀服務盈利模式、手機閱讀服務等為關鍵詞的行業報告、數據及新聞進行了提煉，得出目前手機閱讀服務機構實行的贏利模式，并對其進行分析與比較，總結其中存在的問題，提出一些改進盈利模式及利益分配的建議，旨在為手機閱讀服務的發展提供借鑒。

2　國內手機閱讀服務盈利模式的現狀

簡單地說，企業盈利模式就是指企業賺錢的途徑和方式，是企業賴以生存的基礎和目的。手機閱讀服務的盈利模式，是指手機閱讀服務產業鏈上的企業賺錢的途徑和方式，是一種相對穩定、持久和平衡的狀態。筆者在對國內手機閱讀服務盈利模式調查的基礎上發現，目前手機閱讀服務中全面的盈利模式尚未成形，但手機閱讀服務中手機閱讀服務機構嘗試并創新的用戶付費、廣告和打造手機閱讀服務平臺等盈利模式，逐漸開始在增加手機閱讀服務付費總量、廣告收入和手機閱讀服務用戶數量等方面嶄露頭角，為手機閱讀服務的產業盈利提供了可能。

2.1　手機閱讀服務的用戶付費模式

2.1.1　用戶支付方式　用戶信息行為即用戶產生信息需求、尋找信息和信息利用的過程。手機閱讀是用戶信息行為的一種。手機閱讀服務中既有免費提供的內容，也有要用戶付費才能獲取的內容。據易觀國際《中國手機閱讀市場用戶調研報告2010》數據顯示，手機閱讀用戶可接受的收費方式中，綜合包月的形式接受比例最大(約為53％)，其次是按領域包月的形式，再次是按次收費的形式；在可接受的手機閱讀服務繳費方式中，手機自動扣費的比例遙遙領先，約占78.4％。根據筆者對運營商官方網站以及相關文獻資料的整理，目前手機閱讀用戶的支付手段包括“中間賬”支付和話費支付，“中間賬”支付是手機閱讀用戶使用支付寶、財付通等第三方支付工具來為點播或訂購的手機小說、手機雜志等手機閱讀內容付費，話費支付是直接從使用手機閱讀服務的用戶話費中扣除。計費方式則包括單本計費、按章計費、按字數計費、綜合包月收費和按領域包月收費等。手機閱讀用戶完全可以根據自身手機終端和閱讀內容讓利情況，自由地選擇付費內容的計費方式和支付手段，享受手機閱讀服務。

2.1.2　付費現狀　筆者以中國移動手機閱讀服務中的部分付費內容產品為例，對手機閱讀用戶的付費情況進行歸納，如表1所示：

從表1可以看出，在手機閱讀服務中實行用戶付費的模式是可行的。同時，付費收入作為手機閱讀服務中最原始的獲利方式，盡管目前來自手機小說、手機雜志的收益有待提高，但手機報的用戶付費情況確實是可圈可點的。隨著手機資費的下降、未來帶寬和上網速度的提升以及手機用戶付費意識的轉變，付費用戶數量和付費總量必將呈現井噴式增長。

2.2　手機閱讀服務的廣告盈利模式

2.2.1　廣告投放及成效從廣告主付費角度來講，用戶為手機廣告流量費買單，將會影響用戶的使用體驗，可能會造成用戶流失，達不到預想的投放效果，從而降低對手機廣告的認同感。從手機閱讀用戶來講，手機廣告所帶來的資費增長、時間等待和閱讀體驗下降都極大可能地會引起用戶的反抗情緒，從而減少手機閱讀內容和降低付費意愿。然而，用戶會對那些具有利己性的廣告產生好感，對于他們來說，這些都是有用的信息，都是值得在手機上閱讀的內容。從這一點來說，廣告是解決收費閱讀困難的一個有效途徑。據了解，以中國移動、3G門戶等為代表的手機閱讀服務機構已取得了不錯的成績，如表2所示：

由表2可以看出，在不降低用戶閱讀體驗的前提下，依賴特定的廣告投放方式可以實現廣告主和廣告受眾理性地認同和接受手機閱讀服務中添加的廣告。首先，冠名、點播、優惠券等粗獷型植入式廣告帶來可觀的宣傳效果，此類廣告一般無特定的目標人群，因閱讀內容免費或附帶優惠，不致引起手機用戶的反抗情緒；其次，基于用戶信息和用戶偏好的精準廣告營銷效果極佳，此類廣告在精準地掌握用戶閱讀偏好和用戶規模的基礎上，以專刊式廣告、互動營銷廣告等形式將產品或服務信息傳遞給最需要的客戶。

此外，手機閱讀服務中的廣告投放更加注重在廣告形式和內容呈現方面的隱蔽性和主動性，盡可能地將利于用戶的廣告信息發至手機終端，且不引發用戶的反抗情緒。同時，手機閱讀服務中的廣告也更加注重在正確的時空把產品或服務信息傳遞給最需要的客戶，強調精準到達。因而，手機閱讀服務的廣告模式已經以主動訂閱、精準投放、覆蓋廣泛以及高質量的宣傳效果逐漸獲得了廣告主對手機媒體的價值認同，并迅速成為手機閱讀服務盈利模式中重要的創收手段。

2.2.2　廣告收入分配　目前，手機閱讀服務廣告投放所得的廣告收入主要按比例來分配，具體的分配比例由各個手機閱讀服務提供商之間協商而定，3：7和4：6以及均分是比較常見的分配方式，這在很大程度上激勵了手機閱讀服務參與者的熱情，但分配的比例不盡如人意，還有待商榷。以內容買斷方式吸引過來的流量收入和無償提供收費軟件等數字內容產品服務吸引過來的手機廣告收入更多地是由買斷方全部收入囊中，這無可厚非。總體來說，雖然廣告投放策略實現了手機閱讀服務中廣告的投放，但只有加上合理的利潤分配才能保證該模式的持續盈利，在不降低用戶閱讀體驗的同時吸引到更多的廣告主，創造更大的產業價值。

2.3　手機閱讀服務的“平臺打造”盈利模式

在紙質圖書發行領域，由于競爭激烈，發行機構為了在競爭中獲得優勢地位，會向出版社施加壓力，索要較低的折扣，并確立退貨機制，加大出版社的負擔。在新打造的手機閱讀服務平臺中，充當發行部

門的手機閱讀服務機構對手機閱讀服務內容提供商的態度卻要友善得多。以中國移動的手機閱讀基地為例，中國移動事先對內容提供商按一定比例進行補貼，作為其保底收入，事后雙方再就實際的數字發行收入按比例分成。此外，手機閱讀服務中的內容提供商還實現了與手機閱讀服務平臺對數字版權的聯合出版發行。例如，盛大文學的云中書城實現了全方位開放，并提供B2C服務，讓擁有內容的出版社作為自主擁有品牌的商店，享有自主上傳、自主定價的權利。因此，盡管手機閱讀服務機構打造手機閱讀服務平臺的盈利模式和如何使其成為增值利器的推行方案還在進一步探索中，但毫無疑問，該模式已成為部分實力手機閱讀服務機構實現盈利的又一大方向(見表3)。

由表3可以看出，手機閱讀服務機構中通過嘗試打造服務平臺的大部分機構已基本實現手機渠道圖書首發和數字版權的獲利，并開辟了全新的書報刊發行渠道。內容提供商在已有的平臺上自主擁有內容、自主定價，而用戶自由點播所需內容，提供服務的平臺方在龐大的用戶基礎上進行營銷推廣，獲取收益。現階段，雖然打造手機閱讀服務平臺的盈利模式取得了一定的成績，但大部分服務機構都還處于前期投資和大力推廣的試行階段，因而目前要做的就是如何在不起沖突的前提下整合渠道，加強各服務機構之間的合作，凸顯手機閱讀服務的優勢，實現盈利最大化。

3　國內手機閱讀服務盈利模式的對比分析

隨著手機閱讀服務和3G等移動技術的發展，用戶閱讀習慣、數字版權保護等難題將會迎刃而解，但手機閱讀服務的贏利模式還需要在相當長的時間里進行摸索。一個好的盈利模式會被模仿，從營銷策略到利益分配，同時也會解決企業如何獲利的問題，更重要的是能為整個產業鏈各成員如何獲利、如何分成提供思路，通過談判和協商在企業彼此的合作中實現共贏。因此，對目前國內手機閱讀服務的盈利模式需要從反映其本質的盈利能力、盈利潛力、優勢和不足等方面對其給予客觀的評價。下面將從這幾個方面來對手機閱讀服務現行的盈利模式進行比較(見表4)，看其是否能產生實際利潤，是否有存在的價值和發展的基礎。

從表4可以看出，現行手機閱讀服務的盈利模式基本都能實現盈利，其盈利潛力也隨手機用戶對手機閱讀服務的認可而呈上升趨勢。在優勢和不足方面，所有的盈利模式都能實現用戶數量的增長，并產生一定的實際利潤；然而，用戶付費模式、廣告模式和“平臺打造”模式可能會引起用戶反感、弱化手機用戶的閱讀體驗，或形成渠道壁壘，從而減少用戶對手機閱讀服務的訂閱和點播。

通過以上分析可以知道，現行盈利模式有盈利的能力和潛力，但卻未能實現手機閱讀服務產業鏈上各企業的全面盈利。一部分企業因其渠道、技術的壟斷權盈利，而一部分企業卻因海量內容壟斷在廉價吆喝賺噱頭。可見，現有盈利模式下的手機閱讀服務機構之間更多的是對抗，各服務機構之間如何獲利、如何分成和通過談判與協商實現合作共贏還存在一定問題。

4　國內手機閱讀服務盈利模式存在的問題與改進措施

4.1　國內手機閱讀服務盈利模式存在的問題

4.1.1　手機閱讀服務內容和數字版權受限，用戶付費意愿較低

在內容方面，手機閱讀服務提供的內容主要是網絡文學、新聞資訊和暢銷圖書。這些內容大部分都是互聯網和紙質內容移動化的產物，少有專門為手機閱讀服務原創的個性閱讀產品。再者，出版社因版權保護需要造成優質數字版權內容缺乏，作者與出版社就數字版權歸屬問題又有所糾結，這些因素都對手機閱讀服務內容的供給產生了一定影響。另外，網絡盜版等更加淡薄了用戶的付費意識，從而影響手機閱讀服務的盈利空間。

4.1.2　手機閱讀服務中用戶閱讀體驗欠佳，廣告盈利遭遇瓶頸　受手機屏幕小等因素的限制，手機用戶在利用手機閱讀過程中，存在顯示效果差、眼睛易疲勞等手機閱讀體驗欠佳的問題。此外，手機閱讀服務中手機廣告投放所帶來的資費增長、時間等待和閱讀體驗下降又易引起用戶的抵制情緒，從而致使部分手機閱讀用戶流失。上述兩點，都間接地減少了廣告主在手機閱讀服務中投放手機廣告的意愿，因而降低了手機閱讀服務的廣告盈利。

4.1.3　手機閱讀服務產業鏈主導權缺失，盈利模式發展困難重重

據了解，日本最大的運營商之一NTTDoCoMo主導的通過整合手機閱讀產業鏈，嚴格把控CP/SP的內容運營，以手機小說、手機動漫兩項業務作為手機閱讀產品突破口，推出便利的i－mode平臺和代收費模式的產業模式實現了其手機閱讀業務的快速增長，并在2008年取得了手機閱讀業務收入超180億日元的成功。在國內，一方面，運營商企圖實現手機閱讀服務產業鏈的“通吃”，使得擁有數字版權資源的服務機構不斷尋找市場切入點，逐步形成另一條產業鏈。另一方面，從資本運營的角度來講，各大手機制造商是不可能將這一市場拱手讓與他人的。諾基亞、蘋果等手機終端廠商不斷關注手機閱讀業務，通過內容終端的不斷深化，打算開拓第三條產業鏈。如此頻繁地搶奪產業鏈主導權，加劇了盈利模式的模糊性并阻礙了盈利模式的持續發展。

4.1.4　無償服務與收費服務難權衡，利益分成變紛爭焦點

就當下國內網民的網絡消費習慣來看，將大量免費下載的內容變為付費項目，手機網民能否接受成為最現實的問題。其次，手機閱讀服務內容的重要主體――手機小說還未探索出成型的廣告收費模式，數字版權二次獲利的效果不明顯，閱讀內容完全實現免費的時機尚未成熟。因而，是貼錢培育市場還是確保盈利成了手機閱讀服務中一直難以抉擇的問題。此外，運營商手機閱讀基地現行的于運營商利好的6：4或5.5：4.5的利益分成模式顯然未達到其他服務機構期望的收益，以內容提供商為首的服務提供機構頗有怨言，開始尋求新的利益分成。

4.2　國內手機閱讀服務盈利模式的改進措施

4.2.1　確保優質內容資源和版權

?開放內容整合平臺，實現明碼標價。確保優質內容。要嘗試開放內容整合平臺，實現所有數字版權內容的明碼標價，并明確利益分配，這樣才能使內容提供商減弱對新模式的戒備，加強對手機閱讀服務內容的供給，保證優質內容，從而提高用戶付費的意愿。

?借鑒國外版權授予模式，增加版權人的優質內容供應。在國外，有關數字版權的授權環節，一般是作者將紙質版權和數字版權同時授權給出版社。但在國內，紙質版權和數字版權是分開的，數字版權歸屬模糊，這導致大多數的網絡文學等作品因版權問題不能及時上線手機閱讀服務平臺，錯失大量愿意進行手機付費閱讀的用戶。因此，可以借鑒國外模式規范國內閱讀內容的數字版權，增加版權人的優質內容供應。

?加強運營商的版權監管，解除優質內容供應的后顧之憂。目前，中國移動已構建版權合法承諾、版權雙重審核、版權到期預警、版權技術保護盜版監測四道防火墻來保證內容版權安全，中國電信也與內容提供商簽訂協議，要求其提供的數字作品是獲得權利人授

權的。可見，運營商們通過在作品入網前調查、入庫時初審以及入庫后復審這三個版權審核步驟從源頭上杜絕網絡盜版的決心是巨大的。

4.2.2　改善用戶手機閱讀的體驗

?挖掘用戶的閱讀需求，實現“內容聚合”和“主動推送”。一方面，可按用戶的閱讀行為習慣對用戶進行分組，按組內用戶閱讀喜好將用戶可能訂閱的內容進行合理編輯，以利于用戶選讀。另一方面，可將用戶感興趣的內容以“手機彩信”、“手機郵件”等形式主動推送給用戶，改善用戶手機閱讀體驗，提高用戶付費意愿。

?運用技術改善內容表達效果。采用技術優化閱讀內容的排版，適當根據內容情節提供相應的背景音樂、圖片，實現多媒體閱讀。此外，通過讀者與作者、讀者與讀者之間的即時互動加強手機閱讀的趣味性，增加用戶的手機閱讀黏性和用戶閱讀體驗。

4.2.3　平衡手機廣告投放量及付費內容的數量和價格

目前，手機閱讀服務的主要贏利點還是手機報等收費類業務和數據流量費，手機閱讀服務中廣告投放的前景很樂觀，但貢獻卻十分有限。雖然已出現了手機資費下調、智能手機普及率提升以及精準廣告投放逐漸被用戶接受等利好因素，然而手機廣告投放的收入能否支撐起免費閱讀的運營卻不能確定。因此，現階段即使手機閱讀服務處于市場培養期，但必須有一定的收費內容，這樣才能保證盈利的可能性，至于付費內容數量的多少和價格的高低還要由用戶和廣告投放量多少而定。只有平衡好收費內容數量和價格及手機廣告投放量之間的關系，才能吸引付費用戶，吸引到更多的廣告主投放手機廣告，保持較多的用戶量和穩定的收益。

4.2.4　加強運營商手機閱讀服務產業鏈的主導地位，尋求最平衡的盈利模式

運營商可通過手機閱讀基地、豐富的網絡運營經驗和龐大的用戶等優勢向手機閱讀服務產業鏈上下游合理地延伸，成為手機閱讀服務產業鏈的主導，尋求合理的利潤分配體系，整頓和平衡手機閱讀服務產業鏈，建立有序的持續盈利體系。

參考文獻：

[1]易觀數據，2011Q2中國手機閱讀用戶達2.69億[EB/OL]，[2011－03－20]，

[10]VIVA手機雜志，《南方第一消費》：無線新媒體，讓閱瀆變鮮活[EB/OL]，[2011－06－15]，

[16]Eriksson C I，Kalling T，Akesson M，et al，Business models for mserviees：Exploring the e－newspaper case from a consumer view[J]，Journal of Electronic Commeree in Organizations.2008.6(2)：29－57

[17]陶玉，手機閱讀內容盈利模式的研究[D]，杭州：浙江大學，2010：38

[18]林全，陳麗，谷冬梅，中國圖書分銷模式的博弈論分析[J]，情報雜志，2006(7)：122－124

[19]張鴻，李娟，韓黛娜，電信商業模式創新研究[j]，商業時代，2008(24)：99－100

[20]李曉寧，日本運營商手機閱讀業務發展經驗[J]，通信企業管理，2010(10)：65－67

篇3

[關鍵詞] “信道費依賴癥” 危害 根源 治愈措施

信道費是指零售商向供應商以各種名義額外收取的費用，常見的有：進場費、陳列費、促銷費、廣告費、條碼費等等。中國超市對信道費的依賴十分嚴重，據統計，在2004年，上海聯華超市主營業收入為2.6億元，而信道費收入就高達7.3億元。相比較而言經營比較好的北京物美超市信道費也占主營業收入的96%。其他如上海華聯綜超、上海華聯信道費占主營業額的比重也非常大。由此中國連鎖超市已出現“信道費依賴癥”，本為就這一問題進行初步探討。

一、“信道費依賴癥”對中國超市的危害

“信道費依賴癥”對中國超市的危害主要體現在兩方面：

1.嚴重影響零供關系，使零供關系緊張

物流系統的暢通，很大程度上取決于和供應商的關系。良好的零供關系是供應鏈的重要保證。我們的許多連鎖零售企業，往往不是通過正常銷售渠道取得利潤，而是通過打價格戰、負毛利運做，靠“信道費”過日子。有的無限制的退換貨，有的隨意扣押、挪用、拖欠供應商貨款，把自己經營管理的經濟損失轉嫁給供應商。這使供貨商的負擔就會越來越重，零供關系緊張。2005年物美超市的六大供貨商停止對其供貨，并撤出物美超市，涉及貨物價值達600萬元～700萬元，這就是一個例證。

2.削弱連鎖超市主業務盈利水平，危害到企業生存

一般來說零售商是靠銷量來賺錢的，這種模式是價值鏈盈利模式，它注重的是成本控制來賺取差價。但是現在零售商主要靠收取信道費這種非盈利發展模式，這使得連鎖超市主業務盈利水平大大削弱，到目前，各超市收受信道費有增無減，這不僅僅是削弱連鎖超市主業務盈利水平的問題，一旦供應鏈斷裂，將危及到企業生死存亡。2007年3月的天津家世界連鎖超市有限公司被華潤收購也與此有很大關系。

二、中國超市“信道費依賴癥”存在的根源

1.缺少法制保障

目前，我們國家法規滯后，主要表現一是法規不健全，二是執行不到位。2006年，國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》，對賬期、促銷及一些費用都做了一定的界定，但是《辦法》中所制止的項目到了許多的零售商那里，都沒有得到有效的執行。即使有了法規，而執行不到位，就難免促使各超市鋌而走險或渾水摸魚。

2.供需地位不平衡

連鎖超市面對的供應商太多，作為零售商，它面對很多的選擇機會。而且大多供應商是中小企業，沒錢，沒人，人員不夠，因此，供應商把主要精力放在做大的商超，這樣一來就把連鎖超市地位捧高了，促成了零售商的優勢地位。但對于供應商，它選擇的機會就小得多。交易中供應商弱勢地位決定了零供關系很難和諧，很難達成共生共贏的局面。同時，在品類里面已經做大了的供應商，為了阻止其他品牌競爭，也會設置一些壁壘，比如進行終端攔截，包括陳列面的攔截、促銷攔截等等，這些都會給零售商爭取更多利益空間，來繼續榨供應商。

3.惡性競爭零售商的生存壓力過大

有人說中國零售業用20年的時間完成了歐美國家100多年的發展過程，尤其是連鎖超市發展迅速。但目前行業發展中的種種畸形現象，如一家營業面積萬余平方米的超市，每天的現金流量上百萬元，這個領域的“資金易得”，催化了部分企業投機心理，經營行為異化為“投機”行為，加劇了行業風險。據中國連鎖經營協會公布的《2005年零售企業破產分析報告》顯示，截止到2005年6月，在過去的18個月內，我國至少已有150家連鎖超市倒閉。現在的大的連鎖超市依然存在這種風險。往上走一點就是發展，往下走一點就是倒閉。不是收購別人就是被別人收購，處于很危險的邊緣。零售商很難靠差價、扣點來盈利。因此，在這樣的情況下，就不會更多得去考慮供應商的利益，巧立名目，收取高額的信道費。

三、中國超市“信道費依賴癥”頑疾治愈措施

1.加大法制建設

針對我國商業法規滯后、監管缺位、行業無序發展等狀況，迫切需要從總體上，從法治、規劃、機制等各方面，健全商業法制法規。同時清理不符合社會主義市場經濟要求和國際貿易通行規則的法律、法規和規章，促進建立以反對壟斷和促進市場充分競爭為核心、與國際市場接軌、內外貿統一的商品市場法律體系。加快建立連鎖商業發展戰略，這種戰略調整主要應包括市場監控體系、流通法律體系和商業信用體系建設。建立起中央政府、地方政府、商會等分層次、專業化的商業損害預警機制也十分必要。

2.建立供貨商自愿聯盟

面對強勢的連鎖超市，各中小供應商應結成自愿聯盟，提升自己在供需關系中的地位和機會，提高自己的議價能力和與抗風險能力，把自己的優勢發揮到最大，客觀上消除連鎖超市的“信道費依賴癥”。其實，在一定程度上，中小供應商與地域連鎖超市唇齒相依，中小供應商自愿聯盟與地域連鎖超市建立良性的合作關系，對兩者來說才能達到雙贏。

3.遏制不良競爭

各級流通主管部門一方面要在零售業倡導和推行區域化發展戰略，引導本土企業發揮區域優勢，而非盲目跨區域擴張；并引導零售企業進行盈利模式創新，指導零售企業在激烈的競爭環境中，開拓多元化盈利模式，增強其核心競爭力。另一方面，要建立零售企業預警防范機制，使其提早規避商業風險。同時各級流通主管部門加強對商品市場體系建設的指導，制定內貿領域標準化體系框架和發展規劃。轉變政府職能，改革和規范行政審批制度，減少對企業的行政干預，為各類市場主體提供良好的服務，實行有效的市場監控，營造公平競爭的氛圍，創造寬松的投資和經營環境。

總之，我們應想盡一切辦法，治愈中國超市“信道費依賴癥”頑疾，走良性發展道路，把中國超市做大做強。

參考文獻:

篇4

關鍵詞：微信；SWOT模型；即時通訊

中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 10-0082-01

2013年初，騰訊方面宣布微信用戶突破3億關口。自2011年1月21日上線以來，短短2年時間微信即從騰訊的“自救工具”成長成為金牌產品，僅2011當年就開發4個版本進行44次更新，推出公共平臺、搖一搖、二維碼、對講機等特色功能，微信在競爭激烈的移動互聯網時代可謂如日中天。但值得注意的是，眾多新進入者企圖搶占市場，運營商與微信之間的矛盾進一步深化，微信自身也存在諸多不足。微信在移動互聯網時代到底面臨怎樣的處境，以下以SWOT模型分析微信的優勢、劣勢、發展機會與所面臨的威脅。

一、Strength優勢

（一）用戶優勢。微信能夠在短期內收獲眾多用戶，很大一部分原因即是其以強大的騰訊為支撐，直接與QQ好友列表關聯，可直接通過QQ好友列表和手機通訊錄添加開通微信的好友，同時可以邀請QQ好友開通微信，口碑營銷和馬太效應使微信用戶群得以迅速擴張。好友推薦功能、新穎的“搖一搖”以及“查看附近的人”功能也為微信營造了一個“全民社交圈”，使微信用戶社交網絡從強關系人群向弱關系人群拓展，用戶交際面得以不斷擴大。

（二）技術和資金優勢。依托國內最成功的互聯網公司之一――騰訊，相比其它需要不斷尋求天使投資和風險投資基金獲取資金支持的創業團隊，微信有天然的技術和資金優勢。微信直屬騰訊企業發展事業群并直接向總裁辦匯報，可見騰訊對微信的重視程度。開發至今兩年時間仍沒有明確盈利模式的情況下，騰訊仍向微信投入上億資金，這也是其它團隊無法比擬的。

（三）資費優勢。相比普通短信每條0.1元的資費，微信具有明顯的資費優勢。據筆者統計，微信發一則短文字消息消耗流量1KB不到，即使按照未開通流量套餐的1M/10元收費來計算，10元錢也可以發送成百上千條文字信息，更別說若是開通了上網套餐，5元錢有30M甚至更多上網流量；而若是用手機連接WiFi，則發送微信消息的成本幾乎為零。

（四）用戶體驗優勢。微信與QQ連接，使微信支持離線接受QQ消息，而后臺運行微信每小時消耗的流量也非常小（2-4 KB），自動推送QQ消息使微信用戶在消耗少量流量和電量的情況下可隨時隨地接受QQ信息，方便用戶及時溝通。而郵箱自動提醒功能和漂流瓶功能也豐富了微信用戶體驗。與傳統短信相比，微信的收發圖片、音頻對講功能、朋友圈等也增添了微信的娛樂性和便利性。

二、Weakness劣勢

（一）沒有明確的盈利模式。雖然微信在用戶數量上取得了較大的成功，但微信尚未有明確的盈利模式。目前微信已經有一些店家公共帳號上線，但由于微信營銷模式為點對點精準推送，唯有客戶主動添加店家主頁，店家才有機會接觸客戶。以騰訊以往開發的業務來看，無論是QQ包月服務還是游戲業務，其都能在短期內實現盈利。微信開發至今已兩年有余，坐擁超3億用戶，占據了大份額市場卻未能將流量變現，是微信的劣勢之一。

（二）其它劣勢。據筆者使用微信體驗來看，微信并不能區分在線好友和不在線好友，若在微信客戶端發送一條信息給某個好友，而這個好友并不在線，則消息不能及時送達。另一方面，用戶的人身和隱私安全也得不到保障。“搖一搖”、“查看附近的人”、“漂流瓶”等，雖然為陌生人交友提供了便利，但也滋生一些違法犯罪行為。再者，通訊錄上傳和備份雖然可以防止通訊錄丟失，但在一定程度上也可能泄露用戶的個人信息。

三、Opportunity機會

（一）智能手機的普及。隨著科技的進步和人民消費水平的提高，智能手機終端逐漸普及。無論是蘋果、三星、諾基亞等國外知名品牌，還是華為、中興等國產后起之秀，均主打智能手機市場。智能手機能夠連接移動網絡、支持視頻會話，而其價格也逐漸放低，越來越多人群得以接觸智能手機。智能手機的普及為定位高端用戶的微信提供廣闊的發展空間。

（二）移動互聯網的發展。有報道稱手機已超PC成為第一大上網終端，移動互聯網方興未艾，而WiFi網絡的普及也為微信的使用提供了便利。各大運營商也投入大量資金拓展網絡管道、建立基地、提升網絡容量。移動互聯網的發展為微信的前進提供了廣闊的平臺。

（三）年輕消費群體的龐大。目前來看，微信用戶群體主要為80、90后青年。對廣大大學生、都市白領來說，微信已成為“時尚”、“潮流”的代名詞。筆者周圍的朋友大部分都正在使用微信，認為其方便、省錢，并且認為不會用微信就落伍了。年輕消費人群負擔較小，消費能力較高，具有巨大的消費潛力。抓住廣大年輕消費者的消費心理和市場，微信將有進一步發展的契機。

四、Threat威脅

（一）各IM即時通訊產品搶占市場。中國移動推出的飛信可以在各移動用戶間直接發送短信至對方手機，僅消耗少量流量費；飛聊可以說是飛信的升級版，支持語音會話的同時支持每月免費向通訊錄好友發送50條短信；小米的米聊是國內最早進軍IM即時通訊市場的應用之一，面向手機發燒友坐擁千萬用戶；后起之秀陌陌、友加等也虎視眈眈。微信雖說有先天優勢，但其它IM即時通訊產品的興起也不容小覷。

（二）與運營商之間的矛盾。微信對運營商傳統業務的沖擊使微信與運營商不可避免地產生矛盾。微信的消息即時推送與對講機功能在一定程度上搶占了運營商的短信與通話業務市場，而運營商并不甘被邊緣化淪為管道商：中國移動推出飛聊、電信推出翼聊、聯通推出沃友；以及近日甚囂塵上的“運營商聯合封殺微信”的消息，都側面反映了微信與運營商之間的矛盾。

五、結論

移動互聯網時代下，微信似乎頗具生命力。微信在其用戶數量、資金技術及資費、用戶體驗方面具有一定優勢，但其劣勢在于目前還沒有成熟的盈利模式，對用戶信息等的保護做的也并不是特別到位。但是在目前智能手機逐漸普及、移動互聯網發展及人們消費水平提高的大背景下，微信還有巨大的發展空間。微信唯有正確處理業內競爭及其與各運營商的矛盾，方能繼續做大做強。

參考文獻：

[1]田欠欠.微信：內憂外患中“火”起來[J].中國電信業，2013，1.

[2]肖然.微信；不要再錯過[J].銷售與市場，2012，10.

篇5

主題投資和成長股投資有的時候可能僅是一步之遙，形似而神不似。這類主題投資往往容易使投資人踩到“成長陷阱”，造成嚴重的損失。形似之處，主要在于兩者的市場空間均足夠大，或者行業處于導入期，離天花板還有很遠的距離。所謂“神不似”，是指盡管廣闊的市場空間很誘人，但企業最終難以將其轉化為營收和盈利，投資者因而無法通過企業盈利的增長來獲得股票的長期回報，而僅僅在初期通過其他投資者的認知偏差賺取估值提升的錢。對于“神不似”的認知非常重要，因為稍有不慎，你可能踩到“成長陷阱”，成為那些因為認知偏差而為別人貢獻收益的人。

“神不似”大體可以分為幾種類型，我們簡單羅列如下：

一是存量業務提供業績，增量業務提升估值。這類股票在市場中很常見，并且在特定階段，其股價表現相當出色。增量業務契合當前市場主題或者市場空間特別巨大，而存量業務成長性偏弱或者帶有一定周期屬性時，由于市場的追捧，原先20倍的PE短期內可能就被提升至30倍甚至更高。當年的“涉礦概念股”和今年的“手游概念股”大體屬于這種類型。一般來說，增量業務的市場空間越大，標的稀缺性越高，那么估值水平提升的速度越快。這類公司可能出現的陷阱在于增量業務進度慢于預期或者增收不增利，而傳統業務增速過慢或者周期性下行拖累業績。投資這類公司時，存量業務的安全邊際需要仔細考量，否則容易陷入“成長陷阱”。

二是在規模做大的同時，很難快速建立起護城河。很多行業處于導入期時，市場熱衷于其快速的行業成長性，而忽視了進入壁壘的重要性。許多行業的興起，是因為其抓住了市場的需求，分裂出了一個新的細分市場，開創了新的盈利模式。比如，我們把電商看做一個新的行業，事實上它是傳統商超的延伸。行業處于導入期的時候，玩家相對有限，因為市場容量還不夠大；而當行業從導入期過渡到成長期階段的時候，真正考驗的是那些初始玩家有沒有建立起攔截競爭對手的護城河。如果進入壁壘沒能有效建立，行業中的大玩家一旦發起攻擊，那將是致命的！最近的案例就是百度地圖和高德地圖相繼宣布免費，對于最先進入導航領域的四維圖新而言，幾乎是致命打擊。

三是“傍大款”式的增長，客戶粘性和轉換成本問題非常重要。最經典的案例就是生產觸摸屏傳感器的萊寶高科的大起大落的故事。2010年，萊寶高科因其是TPK的主力供應商（TPK為蘋果觸摸屏的主力供應商），從而傍上“蘋果”這個大款。萊寶高科2010年前三季度業績不斷超市場預期，也使其成為2010年的明星股。然而，潛在隱患并未消除，觸摸屏傳感器的生產相對低端，技術壁壘并不太高，由此決定了其客戶粘性不夠強，轉化成本不夠高。2011年5月，TPK收購了達宏公司，自此之后，TPK所需的產品之一Sensor自給率不斷提高，結果使萊寶高科產能利用率不斷下降。

四是資本消耗型增長——盈利模式的缺陷。有一類公司非常依賴于融資，才能保持其快速成長。其財務報表的特征就是每年投資活動現金流（流出）遠大于經營活動現金流（流入），或者經營活動現金流凈額始終為負。這類企業多以BT項目為主，初期也能保持快速增長，但隨著公司業務體量變大，融資的需求量日益增加，最終其成長模式難以為繼。這類公司本身的盈利模式存在一定缺陷，但在其出現瓶頸或暴露其弊端之前，或許能維持相當長時間的增長。

篇6

不管你承認不承認，白酒B2C時代已經步履匆匆，這一新的渠道模式正在日益改變著白酒行業的游戲規則，同時也在改變著白酒經銷商的運營模式和盈利模式，如果經銷商不能順應這一變化去進行調整，也許被淘汰將會成為必然。

B2C對傳統白酒經銷商的影響在于電子商務商通過壓縮傳統的流通環節進而降低產品售價，從而打亂了傳統渠道的定價模式和價格體系，并進一步影響到他們的盈利模式。

同時，隨著電子商務的發展，許多生產企業也開始調整自己的經銷商策略，比如進行市場的整合和渠道的下沉等，都會對現有的經銷商格局造成影響，許多經銷商可能就會在不知不覺中被生產企業給優化掉。

盡管筆者曾在相關文章中曾提到電子商務的發展會對傳統的白酒渠道造成沖擊，但是無法替代，但是這并不意味著白酒經銷商們可以無所作為，而必須面對這一現實并調整。與其被動被變革，不如主動適應。

一、渠道變革壓縮流通環節后，經銷商的利潤被攤薄，那么經銷商新的利潤增長點在哪里？

渠道變革是大勢所趨，這并不單單是電子商務的影響，與現在物流發展和現代通路的快速崛起都有關系。而這些變革，都會對經銷商的利潤產生巨大的影響。面對這種變革，經銷商需要建立新的利潤增長點。那么那些點會成為經銷商新的利潤增長點呢？

A、建立新的渠道贏利點。比如介入團購渠道，和生產企業針對大型單位開發定制酒，由于團購渠道最短，可以直接產生終端銷售，同時利潤也是相對客觀的；

B、確立新的品牌和產品組合。通過組合使現有渠道價值最大化發揮，形成整體的盈利組合，在選擇新的品牌和產品時，可以考慮選擇一些不知名的品牌和產品；

C、調整組織構架和考核機制，提高分工能力和對終端的掌控能力。經銷商可以根據情況對人員和車輛進行重新規劃，強化人員的專業化運作能力，強化對終端的開發、滲透與維護，通過終端的控制提升單品盈利空間；

D、通過服務賺錢。很多經銷商經過多年的經商，已經形成自己寶貴的經驗、模式和人才積累，所以可以把這一塊轉化成錢。經銷商可以像下游分銷商通過培訓、模式輸出、人才輸出、管理輸出等形式來進行增加新的贏利點；

E、成為B2C的渠道供貨商。因為是直供，所以可以減少中間費用，但是要和的廠家協商好。

2．隨著市場的發展，酒類經銷商應該如何進行“華麗”的轉身，在做好傳統渠道的基礎上，如何向網絡渠道方面發展，進行雙條腿走路？假如經銷商在傳統渠道的同時，發展網絡渠道，那他如何去平衡固定的客戶群？因為網絡渠道在省去各種費用后，在定價方面肯定比傳統渠道的定價要低，經常在傳統渠道購買酒水產品的那部分客戶知道了網絡渠道后，是不是會選擇網絡渠道而放棄了傳統渠道？經銷商應該如何來兼顧好這兩方面？

酒類經銷商在做好傳統的渠道同時，向網絡渠道發現的情況，筆者也遇到了幾個試水的，但是目前更多的還是處于籌劃階段，而且都是有其他資本和合作伙伴在共同運作。截止目前，我還沒有發現有運作非常成功的。

因為這里面有幾個問題是很難逾越的，一是所品牌的生產企業不允許經銷商這么做，因為網絡的無處不在，任何消費者都可以通過網絡詢價，網絡會打破企業在傳統管理意義上對經銷商銷售區域的界定，而且會對生產企業的價格體系和市場管理帶來困難，企業為了某一個經銷商而得罪其他經銷商至少會認為得不償失的；所以除了經銷商自己在生產企業貼牌或買斷的產品外，生產企業的關就很難過，所以經銷商要想進行網絡銷售，需要與生產企業做好充分的溝通，第一恐怕需要滿足的就是網絡標價必須滿足企業的需要，筆者就曾見到某白酒企業要求自己的網絡管理人員定期在網上搜素網絡銷售行為，對于經銷商進行銷售的，會強令要求刪除產品信息，否則會給予制裁，對于沒有向授權的網絡銷售商提供貨源的，會按照竄貨來處罰經銷商；第二為了打消消費者對價格的異議，那么就需要定期推出各種促銷活動來吸引消費者。某經銷商為了避免生產企業的制度處罰和便于推進銷售，就在網絡平臺上產品標價高于產品的市場售價，但是對于會員，會在后臺告知和推出各種促銷活動、價格折扣、積分送禮活動。

第二個經銷商做網絡渠道發展還有一個問題就是所銷售的產品，網絡銷售嚴格意義上來講，產品品牌和品種不可太單調，要盡量給消費者提供的選擇多樣化一些，這樣才會增加消費者的粘性，以及價格的參照度，所以進行網絡渠道發展，經銷商可以聯合其他的白酒經銷商共同進行；另外在產品的選擇，考慮到盈利空間的需要，所選擇的產品最好在中檔酒以上。

篇7

我是一個做快速消費品的經銷商，以前做日化和保健品的，已經有6年時間了，整個公司實力不是很大，自有資金100萬元左右，這兩年生意是越來越難做。從2003年開始，公司擴大經營范圍，投入50萬元，引進了一款果凍產品，以某知名動畫片中的主角為品牌，在銷售上，果凍產品與其他業務分開操作，配置了獨立的銷售隊伍。這個產品一年之后我就開始后悔了，這個產品的時間越長，我的心越亂。問題是這樣的：

1. 廠家每次承諾給我的政策和支持總是能拖的就拖，拖了一段時間之后就不了了之，要都要不來，幾年下來我都有點麻木了，辛苦打拼卻落得如此結果，我很受傷；

2.這個產品主要由廠家負責進商超終端銷售，商超結算也是與廠家直接結算，我成了地地道道的“搬運工”，廠家留給我的毛利潤只有10%左右，廣東話說“毛毛雨”；

3.廠家給的這點利潤剛夠我打平日常開支，所剩無幾，一年一個楊白勞，傷心真是一種說不出的痛啊！

我想終止這個產品吧，一時還不知找什么樣的產品，而且畢竟這個產品在維持著我日常的開支；繼續這個產品吧，沒有多少意思，請問，我該怎么辦？

二、專家分析與解決方向

您好，貴公司遇到的問題主要有兩個方面：

1.**品牌忽視公司的利益，不能兌現他們的政策或服務承諾；

2.**品牌的操作模式使您的業務處于單純搬運工的境地，業務經營起來很累，發展前途渺茫。

上面兩個問題具有相當的普遍性：經銷商遇上“雞肋產品”怎么辦（所謂雞肋產品就是不經營吧還多少有點利潤，經營吧，這點利潤對公司來說又沒有多少發展貢獻）？第一個是如何獲得廠家政策的問題；第二個是如何提神自身價值，從而改善盈利能力的問題，造成這兩個困境的原因是基本一樣的。下面我們分兩部分來交流。第一部分是經銷商投資決策習慣和品類管理分析，第二部分是結合第一部分的分析結論，分析您目前的生意困境。

先來談第一部分：經銷商投資決策習慣和品類管理分析

您的業務現狀與遇到的問題是很普遍的，無數的經銷商都是通過廠家的支持成長起來的，專心的為一個廠家服務，能夠得到針對性支持，并得到重視，我們稱其為“傍大款”。以前“傍大款”還是不“傍大款”，背后是一個投資機會的衡量的問題。

經銷商選擇新產品就是選擇投資機會，經銷商的投資實際上要經過兩個層面的斟酌：

1.投資對象即廠家的考察，這屬于廠商關系的范圍，是經銷商的長項，一般出問題的不多。一定程度上來說，廠家就是經銷商的合作對象。選錯合作對象經銷商很可能將窮家蕩產。很多經銷商說被圈錢了，就是指選擇合作對象不慎。經銷商做生意靠經驗與直覺，這個直覺的作用點就是廠家，直覺很重要，但是直覺不總能讓幸運之身圍繞在你左右。另外一個問題是，合作對象的銷售模式是怎樣的，批發流通型？終端經營型？深度分銷型？的區域范圍有多大？結算是底價還是其他復合型政策？對專營專心要求的程度有多高？一般這樣的問題屬于一個企業的戰略性質問題，這些企業大都是中小型企業，而有的大中型企業則屬于分產品類別管理的情況，不同產品的經營思路是不一樣的，那就不再是企業戰略層面的問題，而是下面的產品品類管理的問題；

2.投資產品的考察，這是品類管理的范圍，經銷商出力不賺錢的問題大多出在這里。這考驗經銷商的是對消費者的消費習慣的了解程度，以及經銷商市場評估能力的高低。考量消費者和市場類型的指標就是經銷商的兩大生命質量要素—現金流和利潤，主要是看這個產品是不是快銷產品，其通路或者終端模式是否具有現金流的快速回轉能力，比如果凍產品，一般不屬于流轉快的產品，而且在經營終端上也屬于以商超終端為主的，因此，對現金流和利潤的貢獻能力不是很大，影響了創業型公司的持續發展能力。結合**品牌的品牌經營模式，企業把結算和市場工作都做了，實際上把經銷商架空了，沒有工作就沒有利潤。經銷商的成長能力與速度取決于這個層面。

接下來談第二部分：關于您目前的業務，以及對您業務困境與出路的分析

您在選擇合作廠家的方面無疑是明智的，但是，您在考察產品尤其是進行品類選擇的時候出了問題。您選擇了一個慢銷的產品，而且這個產品屬于商超這個終端操作模式，并且企業還把自己擴大盈利來源的增值服務的空間給切斷了。因此，對于您目前的經營業務來說，面臨比較難受的境地：生意無疑是很安全的，但利潤狀況卻只夠打平日常費用支出的。這種情況我們在廣東和大連也遇見過。經銷商無奈的說：“真不知是我給業務打工，還是業務為我打工？”相信這是相當多經銷商都面臨的困惑。這種安全模式適合的不是象您這樣有相當經營經驗的人，而是那些剛進入這個行業者，他們沒有經驗，想了解行情，這個安全的模式無疑適合他們。

下面，我們來看看您的生意模式或者利潤來源，這樣，可以讓您有更清晰的生意觀念。

中小經銷商與大經銷商的盈利模式是有不少差異的，中小經銷商的盈利來源一般有三個：

1.產品差價—利潤=單位產品差價*銷量，沒有銷量是不行的，果凍顯然不是能夠出銷量的產品；

2.廠家政策，向廠家要政策，需要的是對等的身份，您目前的生意規模顯然沒有這個談判資格，憑空額外的政策支持不是不可能，而且需要強大的市場部策劃功能，況一般的政策是和銷售量掛鉤的，小公司根本沒有能力在這方面有什么便宜賺到；

3.增值服務，所謂增值服務，這是相當多中小型經銷商進行原始資本積累的最佳途徑，說增值服務可能不容易理解，說“賣力氣”就清楚了。沒有辦法，在創業初期，經銷商只能是尋找這樣的生意空間去擴大銷量，銷量上來了，才可能增加利潤。靠增值服務擴大網絡和服務區域，從而拓展事業基礎。這里面有一個產品品類增加與搭配的問題，沒有適當的品類組合，整個通路資源不會被充分利用起來，同時，對于經銷商來說，充分利用不同產品之間的通路、終端、消費者消費習慣、市場類型等等功能，也能夠在鞏固網絡的同時增加自己的盈利空間和能力。比如靠品牌產品拓展網絡，分攤基本的費用，而靠不知名產品獲取利潤；又比如在果凍這樣的無季節差異的產品左右，搭配更多的季節性產品，靠季節性產品來增加現金流量、利潤和吸引力。剛開始，要注意抓網絡和現金流，可以從小店配送開始。其中增值服務的盈利點可能來自如下幾個方面：

在創業初期，很多經銷商面臨兩難選擇：投資安全和高回報，而且相當多的經銷商都會選擇您所選擇的方向：投資安全。為了投資安全，您有一點是做對了，就是找品牌產品。

實際上，在中國的市場上，從企業的經營層面來看，所有企業都可以分成兩類：產品經營者和品牌經營者。其中品牌經營者有長遠戰略規劃和市場設計，而產品經營者則變數相對比較大一些，您選擇了品牌經營的**品牌，在相當程度上避免被圈錢的危險。

但問題是，您又具有一般經銷商靠直覺做事的習慣，只看到大體方向，對細節缺乏再次分析的習慣。選擇品牌經營者在合作對象上是正確的，但是在選擇經營的具體產品上，或者說，怎么把這個合作者的價值或者資源利用充分，從而使自己的盈利能力和市場空間擴大起來，您沒有設計清楚。因此，您遇到問題了，這個問題正是您的來函中焦慮的。

結合您來函中對自身資源能力的說明，加上英昂的行業經驗，下面大體給出三個方向：

1.繼續**品牌產品，靠這個產品來拓展自己的網絡，逐漸增加盈利產品的比例，擴大自己的工作或服務空間，靠增值服務積累資本，隨著實力的加強，增加與廠家談判的籌碼，從廠家的搬運工到主動去為廠家解決市場難題，也可以去與其他與自己相同勢力的經銷商談聯合采購的事情，獲取更多的政策，靠通路促銷擴大自己的網絡，從而跳出目前不溫不火的兩難處境；

2.不做**品牌產品，也不要一下子就突然斷掉支持，而是逐漸增加其他產品的份額，減少或者不再增加**品牌的營業額；

3.新產品的時候，要考察考察，這個企業或者這個產品的銷售模式是怎樣的？自己的發揮空間到底有多大？對方給自己的利潤空間高到什么程度？這個產品的功能是什么，是利潤還是靠它來拓展或鞏固網絡？等等這些問題。倘沒有多少發揮空間的，只要利潤給的合適也行，如果利潤給的不高而又限制了發揮空間，這樣的產品就要當心了。

篇8

隨著移動互聯網技術的飛速發展，近年許多互聯網企業和創業者開始將目光更多聚焦于人們的衣食住行、居家生活，以線上線下融合、上門服務為特征的社區O2O概念在全球頗為流行。

在歐美，O2O模式主要有：以Nextdoor為代表的基于鄰里社交服務的模式;以Instacart為代表的電商平臺型模式;以英國百貨零售連鎖商Argos、美國沃爾瑪等為代表的線上訂購、線下門店取貨模式。

在國內，越來越多的社區O2O服務正加速融入人們的日常生活，歐美幾種模式幾乎都有，不同的是很多是主打細分領域，從家政、美甲到洗車、訂餐等，形成了垂直型O2O服務。

其實，社區O2O的興起正好迎合了“懶人經濟”。

達晨創投聯合創始人高洪慶認為，O2O的商業本質是利用互聯網，尤其是移動互聯網讓消費者獲得超預期的消費體驗。而社區O2O的本質則是B2F（Business To Family，企業到家庭），核心競爭力是要讓居民感到便利。

從產業鏈的角度來看，社區O2O對不同環節有著不同的意義和作用。

對線下企業而言，重要的是：利用互聯網手段將經營效率最大化，在線下實體和線上用戶間建立系統連接，讓用戶行為可衡量、可跟蹤、可預測，持續提高經營效率，降低經營成本。

對O2O平臺而言，重要的是：如何幫助商家把流量從線上帶往線下，并完成交易;幫助用戶篩選商家;通過在線支付衡量平臺的有效性。

對O2O服務商而言，重要的是：如何讓線上線下之間的連接更便捷，體驗更順暢，如何更好地為線下企業服務。

國內的一些大型小區，如北京的回龍觀、天通苑，上海的上海康城等，其人口規模已經相當于歐美國家的小城市，居民的衣、食、住、行、用等生活服務需求所蘊含的市場容量、消費能力、數據價值等都具有難以估量的持續商業價值。

盯上社區O2O蛋糕的還有正處于行業轉型期，擁有龐大社區基礎的房地產開發商群體。目前，包括保利、萬科等開發商都紛紛加碼社區O2O，希望搶食社區O2O萬億市場。

當前，不僅巨頭看好，VC/PE等資本更是社區O2O熱潮的幕后推手。

社區O2O主打“懶人經濟”，目前仍面臨諸多挑戰：

首先，盈利模式尚不明確。除了部分O2O創業團隊采用對服務收取傭金的方式，多數社區O2O的試水者仍沒有找到合適的盈利模式。比如當下火爆的打車類軟件便一直被業界質疑，通過資金優惠所培養的用戶群體如果沒有真正形成使用習慣，無論是傭金模式還是廣告增值服務模式都很難常態化。

篇9

一、樂視生態模式介紹

樂視網于2004年成立，2008年樂視推出長視頻互聯網公司，點播付費，并創建樂視影業。2012年，樂視上市，推出樂視TV·云視頻超清機，成立樂視互聯網電視終端業務公司，推出機頂盒、樂視盒子。2016年1月，全新的樂視品牌LOGO“LE”上線，L、E 四個筆劃分別代表著樂視生態中的平臺、內容、終端與應用四層架構，體現了跨平臺、行業與地域，并具有不斷顛覆、創新與凝練的互聯網精神。樂視形成了一個廣義的閉環鏈條，首先是樂視生態圈中的平臺，在探討“內容為王”還是“渠道為王”的時代，樂視致力于渠道和內容的同時開發，在短視頻時代，人人都可錄制視頻，樂視打造的人人都可傳輸的云視頻平臺剛好滿足了這一要求;第二，樂視生態之內容，包括樂視自制網劇，例如鄭曉龍的《羋月傳》，是中國首部4K電視劇巨制，2016年爆火的《太子妃升職記》，4K現場演唱會，世界杯實現4K化播放等;第三，樂視生態之終端，體驗樂視生態的入口，樂視將電視與手機相連，手機同屏操控，小屏控制大屏。此外，還可以手感操控，拋棄遙控器，用最自然的交互方式;第四，樂視生態之應用，在應用方面，樂視致力于打造給用戶大屏互聯網的一切。樂視首推大屏彈幕，讓社交融入直播，在大數據的技術支撐下進行個性化推薦。清晰的定位是其企業發展的立足點。在樂視電視上觀看視頻和在電腦客戶端的體驗并無差異，兩者均可使用彈幕進行交流，也可以進行直播互動等活動。

二、樂視網商業模式的創新處分析

（一）內容的創新：依托豐富的視頻版權

2004年自樂視成立，就一直致力于收購視頻版權，旨在用豐富的版權來實現內容上的創新。好的內容能吸引大量受眾，從而提高視頻平臺的綜合能力，因此受眾成為視頻網站的爭奪對象。為了聚攏更多受眾，視頻網站只好關注受眾的需求，即重視內容的良好發展。目前，通過大量收購版權，樂視已經成為了我國最大的“影視版權庫”。樂視引進體育、軍事、綜藝、汽車、財經等多種領域的內容，在這些領域內進行有特色的內容創作，并成立樂視影業，進行網絡大電影、網絡自制劇的創造與制作。這些舉措都構成了樂視差異化的內容結構，實現了內容的創新。在呼吁“內容為王”的時代，樂視優質的內容也為樂視吸引了大量受眾。

（二）廣告播放創新：依托先進技術

視頻網站的廣告植入均采取“前貼、暫停、后貼”。樂視在沿用視頻網站廣告傳統植入方法外，采用了“全網貼片”的廣告植入模式。樂視在已有版權的視頻中左下角位置或者視頻頁面的其他地方全程植入廣告，從而引來廣告主進行廣告的投放工作，獲得大量廣告收益。此外，樂視網作為第一個推出1080P超清廣告的互聯網平臺，能有效吸引廣告商的青睞，這樣一來廣告播放的創新既滿足了受眾對畫質清晰度的要求，也有利于增強廣告效果。

（三）商業模式創新：延伸產業鏈

互聯網時代，上游的內容生產，中游的傳輸渠道，下游的內容消費都至關重要，任何互聯網企業都是通過這三個環節盈利。而樂視要想在眾多的互聯網企業中脫穎而出，就必須延伸產業鏈獲得商業模式創新價值。樂視在上游的內容生產中收購花兒影業，自制網劇，大量收購版權。在下游的內容消費中，進行智能電視市場開發，獲得規模經濟。樂視的專業化運營團隊層層相扣，把握市場走向，延伸產業鏈，在樂視創業初期取得了明顯效果。

 三、樂視網獨特的商業模式面臨破產的原因分析  樂視龐大的帝國并沒有維持多久，短短輝煌幾年就面臨破產危機，筆者從樂視生態圈的收入來源和支出兩方面簡要分析樂視帝國的衰落。

（一） 樂視收入

樂視的收入來源主要有用戶付費、廣告收入、版權分銷收入及終端產品收入幾個方面。2004年初，樂視采取了“付費+免費”相結合的盈利模式，這樣的模式在行業內成為首例。樂視采取這種盈利模式，新用戶增長緩慢，但是比起那些近幾年才采取收費模式的視頻網站來說，樂視在創業初期無疑已經增加了一大筆資金積累。在廣告收入方面，樂視采取全網貼片模式，吸引大批廣告客戶，利潤可觀;在版權方面，樂視購買大量版權，掌握豐富的影視資源，吸引受眾。總而言之，樂視的收入還是可觀的，但是，樂視生態圈規模太大，收入遠遠不能滿足支出的需要，最終入不敷出，瀕臨破產。

（二）樂視支出

篇10

關鍵詞：網絡購物平臺淘寶網市場份額盈利模式

一、網絡購物平臺的定義與分類

（一）網絡購物平臺的定義

網絡購物（(Internetshopping)屬于電子商務的一種形式，是指交易雙方從問價、報價、議價、購買以及支付、交貨、確認、評價等整個交易過程通過互聯網完成的一種新型購物方式，消費者可瀏覽網上商品目錄，比較、選擇滿意的商品或服務，通過網絡下訂單，進行網上付款；而供應商處理訂單、網上或離線送貨，從而完成整個網絡購物過程。

網絡購物平臺（OnlineShoppingPlatform）相當于第三方電子商務平臺，是指利用網絡服務商的計算機和網絡技術，提供一系列有償或無償使用的電子商務平臺及其配套服務，允許交易雙方在平臺上獨立展開以競價、議價為主的在線交易模式。目前世界上同行的網絡購物平臺運作模式普遍采用如下流程（圖1）。

（二）網絡購物平臺的分類

網絡購物平臺為買賣雙方提供一個在線交易的平臺，使賣方可以主動推廣商品上網，而買方足不出戶就可以選購到自己心儀的商品。根據交易雙方的主體不同，可以把網絡購物平臺分為企業與企業的電子商務（B2B）、企業與消費者的電子商務（B2C）、消費者之間的電子商務（C2C）、企業與政府機構之間的電子商務（B2G）、消費者與政府機構之間的電子商務（C2G）。不過目前還是以B2B、B2C以及C2C的電子商務模式為主。其中阿里巴巴是典型的B2B電子商務網站，亞馬遜、卓越、當當等都屬于典型的B2C電子商務網站，易趣、淘寶網則是典型的C2C電子商務網站。

二、網絡購物平臺的現狀分析

網絡購物是近十年發展起來的一種新的購物方式，以其便捷、時尚等特點吸引了越來越多的消費者。1999年，在中國上海創辦了易趣網，開創了中國消費者之間的電子商務模式先河，一周內吸引5000多位網友“嘗鮮”，但是在2001年7月易趣宣布網站開始對賣家登錄物品收取登錄費，這一舉動為淘寶網留下了趕超空間，與此同時，受互聯網泡沫影響，網絡購物進入低迷期，雅寶網等知名網站都受到重創，沒能堅持下去，購物網站從幾百家縮水到只剩幾家。

直到2003年，非典肆虐，改變了中國網民的消費習慣，網絡購物開始回升，與此同時，ebay以1.8億美元的價格收購了易趣，進入中國市場，但是并沒有對商家收費的模式；阿里巴巴公司投資4.5億創辦了淘寶網，以免費三年的承諾打開了市場的缺口，在短短的半年時間，迅速占領了國內個人交易市場的領先位置，趕超了易趣。

2006年阿里巴巴宣布，追加10億元人民幣的投資，淘寶網繼續免費三年，并推出了“淘寶商城”淘寶網在減輕中國中小企業渠道壓力的同時，也看到了通過網貨建立品牌的可能，重要的是必須以消費者為中心。2006年開始，網購格局回歸理性，幾個重要的網絡購物網站出現了鼎立的局勢——淘寶網成為亞洲最大的網絡購物平臺,騰訊公司旗下的拍拍網正式運營,TOM在線與ebay合資，更名為TOM易趣。

2008年受金融風暴影響，當政府及社會各界都在尋找拉動內需的途徑時，以淘寶網為代表的網購行業卻依然保持增長勢頭，網絡購物平臺呈現出以淘寶網、易趣、拍拍網三足鼎立的格局，其中，淘寶網占市場份額的83.9％，而易趣網和拍拍網所占的市場份額加起來才接近16％。緊接著，百度有啊等網站上線，希望在電子商務領域中分一杯羹，但是依然不能影響淘寶網的發展勢頭。

2009年8月，淘寶網公布2009年上半年業績報告，報告顯示，2009年上半年淘寶網注冊會員1.45億，占中國網民數量的43％，實現交易額809億元，逼近去年全年的999.6億，對比國家統計局公布的上半年社會消費零售總額58711億元，淘寶交易占比1.4％，較去年年底上升了0.4％，而淘寶2009年全年交易額達到2000億人民幣左右，日交易額6.26億人民幣。

三、網絡購物平臺的盈利模式分析——以淘寶網為例

就目前來看，淘寶網的利潤來源主要是廣告收入、增值業務產品（淘寶直通車、淘寶網鋪、消費者保障服務等）、淘寶商城、支付寶等。截止09年4月15日淘寶皇冠店鋪總數已達8000家左右，雖然每個項目收取費用不高，也是能被賣家所接受的，但是這么多賣家，這么大的市場，算下來的總數是非常可觀的。

（一）廣告

淘寶網擁有數量龐大的會員、超強的人氣，網站本身就是一個購物平臺，對廣告投放者來說，他們在這一平臺上直接對商品或服務進行宣傳和銷售，其中蘊藏的商機是其他類型網站無法比擬的，另外，淘寶網，打著“沒有淘不到的寶貝，沒有賣不出的寶貝”的口號，生活中一些很難售出或買到的商品和一些特色商品也在淘寶網上應有盡有，這就吸引了更多的賣家及買家光顧淘寶網，提高了廣告的收視率。廣告收入是淘寶網盈利的重要來源，也是淘寶最早的盈利途徑。據艾瑞咨詢即將的《2009-2010年中國網絡廣告行業發展報告》數據顯示：2009年淘寶網網絡廣告收入達15.0億元，排名第四位（位列百度、谷歌、新浪之后）。

根據買家需要推廣的內容以及推廣周期，淘寶網制定出相應的營銷方案：

1、品牌推廣

針對一些需要推廣品牌，打響品牌知名度的買家，淘寶網推出品牌推廣策略，分為淘寶網、阿里旺旺以及支付寶三大塊，其中淘寶網的硬廣告資源分為全網首頁，交易類頻道首頁、資訊類頻道頁面、功能交互類頁面、社區/各分論壇首頁、附加版刊例等多達170個廣告類別，采取按天計費原則，各廣告位單價從10,000－90,000元/天不等；阿里旺旺的廣告位有主窗口底部Banner、聊天窗口右上角Banner、聊天窗口底、群窗口、群文字鏈、添加查找好友頁面大banner等位置，廣告單價從10,000－120,000元/天不等，阿里旺旺是采用地域定向的方式進行銷售的，針對性較強。可見，單單硬廣告資源的廣告收入就達到千萬元了。這是按天計算的推廣模式，費用高，但是宣傳效果較明顯，比較適合大品牌，官方旗艦店等賣家。

2、鉆石展位

鉆石展位是專為有更高信息需求的賣家量身定制的產品，精選了淘寶最優質的展示位置，通過競價排序，按照展現計費。CPM單價是根據賣家的競拍成交價來計算。比如，賣家花一塊錢競得了1個CPM，就意味著他的推廣圖片將被展現一千次，展現后，賣家要支付1元錢。據淘寶網統計，不同的鉆石展位頁面日均瀏覽量為170,000--1,300,000次不等，也就是說，一個賣家每天要支付給淘寶幾百到幾千元不等，但是，想在眾多的淘寶賣家中脫穎而出，僅出價一元肯定是不夠的。鉆石展位給一些剛起步的賣家也提供了展示產品的機會，并且賣家可以隨時對競拍價格進行調整，自主性較強。

3、超級賣霸

超級賣霸是以主題活動的形式將寶貝集中在一起，形成主題賣場，七天為一個周期，，每期活動依據不同類型的賣家定義不同的價格，同一專題不同的產品展示位，也會有不同的定價，通常靠前的展示位其價格略高，其后的價格略低，目前超級賣霸活動的現有展示位價格大約為萬元以內。

4、淘寶直通車

淘寶直通車是由阿里巴巴集團下的雅虎中國和淘寶網進行資源整合，推出的一種全新的搜索競價模式。他的競價結果不只可以在雅虎搜索引擎上顯示，還可以在淘寶網（以全新的圖片+文字的形式顯示）上充分展示。賣家可以針對每個競價詞自由定價，并且可以看到在雅虎和淘寶網上的排名位置，并按實際被點擊次數付費淘.(最低價格0.1元最高出價是100元，每次加價最低為0.01元)。淘寶直通車是免費展示，買家點擊才付費的，買家通過關鍵詞主動搜索商品，針對性較強，能將寶貝超準推薦給每一位潛在買家，但是盡管淘寶網從不同的維度做異常點擊的防護工作，還是不能很好的防范惡意點擊。

5、淘寶客

淘寶客是成本最小的營銷模式，適合小成本賣家，商品展示、點擊、推廣都是免費的，只在成交后支付傭金，賣家能隨時調整傭金比例，靈活控制支出成本。而在這一塊，阿里媽媽只是收取淘寶客獲取傭金金額的10％作為平臺使用的服務費。淘寶客能使賣家擁有互聯網上更多流量、更多人群幫助推廣售賣商品，但是，由于淘寶網在這方面的技術支持還不能很好的跟上，導致賣家很難區分哪些交易是淘寶客推廣完成的，有些不是淘客推廣的交易卻要被阿里媽媽扣取傭金等等問題不斷出現。

（二）增值業務產品

1、淘寶旺鋪

淘寶旺鋪是淘寶開辟的一項增值服務和功能，是淘寶上關注度、訂購率極高的人氣服務，只有訂購了淘寶旺鋪的賣家，才能在店鋪首頁對店招（通欄）、促銷欄、分類等進行個性化的裝修，使店鋪界面更加豪華，從而提升寶貝瀏覽量，更好地留住買家。淘寶旺鋪的收費標準是消保用戶：30元/月，非消保用戶：50元/月，不過，從2010年2月4日以來，淘寶對全國一鉆以下信譽的商家免費開放“旺鋪扶持版”服務，這一舉動降低了中小賣家們的創業門檻，是更多的中小賣家從中獲益。

2、消保

消費者保障服務是賣家對買家提供的服務，有助于提高買家對賣家的信任度，也是作為一個備選條件供消費者在網購時刪選店家，其中包括“商品如實描述服務”、“7天無理由退換貨”、“正品保障”三項服務，根據店鋪類別不同，保證金從300到2000元不等（大部分是1000元），如賣家沒有發生任何賠付事件，到協議終止時，淘寶網退還該保證金。

3、淘寶旺店

淘寶旺店是淘寶網提供給賣家的獨立網店系統。賣家沒有技術背景，也可以在淘寶店的基礎上輕松擁有屬于自己的獨立網店，輕松開拓網絡銷售渠道。淘寶旺店的收費分為網店費和支付寶交易費兩部分，其中入門版網店費收費標準為600元/季，1200元/半年，2400元/年，標準版網店費收費標準為3600元/年。另外再收取支付寶交易額的1.5％。淘寶旺店賣家擁有個性化的獨立域名，利于賣家建立和傳播品牌，自由設計店鋪界面，充分表達品牌訴求，提高客戶忠誠度。

另外，淘寶網還為用戶提供了淘寶數據魔方、倉儲物流、促銷工具滿就送、搭配減價等多達二十幾項增值服務，為用戶提供更加優質的購物環境。

（三）淘寶商城

2008年4月10日，“淘寶商城”全面上線，淘寶網向進駐商城的店鋪收費，同時為他們提供更多服務，例如：（1）.個性店鋪模板：給予比淘寶普通用戶更多的設計區域、更多的自由度、充分展現品牌個性！（2）.免費活動推廣（3）.獨享貨到付款（4）.各類賬單明細：積分、傭金、保證金明細，都可以隨時查詢，輕松下載。（5）.全新評分體系（6）.免費圖片存儲：更大的圖片存儲空間，更快的圖片瀏覽速度，以便商家將商品圖片以最好的方式呈現給買家。這些措施使商城的買家有更多保障。

淘寶商城的收費內容包括實時劃扣技術服務費和技術服務費年費，其中實時劃扣技術服務費=扣點×交易額（扣點按照商品品牌的種類不同，分為1％－5％不等）；技術服務費年費為6000元，商戶需一次納。根據淘寶商城具體收費標準顯示，按照商品品牌的種類不同，淘寶要求企業最低流水300－700萬元，淘寶則按流水的3％－7％收取費用，如果企業不能達到規定的流水，淘寶將會重新審核下一階段是否續約；另外，在企業進駐淘寶商城后，淘寶網將凍結企業在支付寶內8000－15000元作為保證金。

淘寶商城根據企業的不同資質及經營范圍，共有三種性質的店鋪:旗艦店、專賣店、專營店。這些店鋪與淘寶網共享超過9800萬會員，為網購消費者提供快捷、安全、方便的購物體驗，提供100%品質保證的商品，7天無理由退貨的售后服務，提供購物發票以及購物現金積分等優質服務。隨著中國互聯網的飛速發展和網購環境的日趨成熟化，越來越多的線下知名品牌紛紛“觸網”，加入淘寶商城，開設品牌官方旗艦店，淘寶商城也成為淘寶網盈利的又一“大戶”。

（四）支付寶

淘寶網擁有80％的市場份額和1.1億注冊會員，在每天超過2000萬的登錄會員中，有88％的人群會最終產生購買行為，這其中又有60％是中國目前最具消費力的人群，日交易峰值超過5億元人民幣，而這些金額主要都是通過支付寶完成的，買家購買了商品以后，通過支付寶將錢匯到支付寶，等收到貨，確認付款，賣家才能收到交易費用，在我們不斷交易的過程中，有一個付款和到貨付款的時間差，支付寶把這些資金收集起來，只需保留一定比例的現金作為準備金，以備小額的支付，其余的資金就可以進行投資生利了。

如今，支付寶已經獨立出來，成為國內最大的獨立第三方支付平臺，除了淘寶和阿里巴巴外，支付寶已經與30多萬家公司及商家達成合作，涵蓋了虛擬游戲、數碼通訊、商業服務、機票等行業。

四、網絡購物平臺的發展前景及建議

我國的網絡購物已經進入了一個黃金發展時期，可以預見，今后我國的網絡購物平臺必然會走上有償服務的道路，市場環境一旦培育成熟，現有的“零利潤”模式就會結束，那么，我國的網絡購物也將進入良性的發展軌道，在2004年“中國國際信息技術與電子商務應用博覽會”上,“搜易得”總經理郭洪馳認為中國電子商務將向“誠信體系建設,同城交易、本地服務,網絡營銷,同盟合作”的趨勢發展。這一觀點其實也表明了我國的網絡購物將日趨理性、成熟，各網購平臺也將將有償服務和利潤最大化作為基本交易準則。

那么，各網絡購物平臺如何才能在眾多競爭者中脫穎而出呢，根據上文分析，我們不難發現，淘寶網的成功主要在于他占有的市場份額，在占據了一定市場份額以后，淘寶網推出了一系列的收費服務供不同的賣家選擇，如鉆石展位是根據展現次數收取費用的，為賣家提供優質的展位，超級麥霸是根據活動周期來收取費用的，每周都有不同主題的活動推出，淘寶客更是成本最小的推廣模式，只是成交后交付一定的傭金，賣家在推廣商品的同時也大大提高了國內的就業率。當然，這些是淘寶網的可取之處，作為淘寶網，是不是可以嘗試其他的一些盈利模式呢？筆者在此提出幾點建議：

1、直接銷售。淘寶網可以自己聯系制造商，壓低零售商的價格，以賺取采購價與銷售價的差價。例如現在越來越多的買家喜歡國外代購化妝品，一是免稅，價格便宜，二是質量有保證，淘寶網可以有針對的開辟一些商品，進行直接銷售。

2、收取交易服務費和產品展示費。淘寶網自成立以來，打著免費的口號，三年又三年，但是我們都知道對于網絡購物平臺而言，盈利是最終目的，收費是必然趨勢，如果淘寶網實行收費模式，就算收取很小比例的費用，按照淘寶網日交易額幾個億來算，每天的收益也是不少的。

淘寶網已經具備了很多先天的良好條件，當網絡購物成為現代人的一種生活習慣時，淘寶網的發展將會更加迅速，其潛在的巨大利潤也是毋庸置疑的。淘寶網的這些好的盈利模式也是值得其他網絡購物平臺學習和借鑒的，但是，一個網站要想發展迅速，僅僅靠這些盈利模式還是不夠的，在電子商務飛速發展的同時，網絡購物平臺不可避免的面臨著激烈的競爭、物流、誠信等問題，這就要求網絡購物平臺做到以下幾點：

1、企業應提高對市場及客戶需求的敏銳洞察力，為用戶提供更好的購物環境，贏得消費者的信任。只有時刻想著幫助用戶更好地進行網絡購物，不斷完善技術平臺的開發，才能形成獨有的核心競爭力。

2、加強個人信用建設。網絡購物平臺畢竟是虛擬的，通過網絡交易所獲得的誠信畢竟不完全可靠,網上假冒偽劣商品泛濫成災，線下市場商場里的假冒偽劣商品政府部門還管管，網上明目張膽的叫賣卻沒有人管了，人們對網上購物產生了不信任感，因此我們只有將虛擬的信用評價轉移到現實生活中來，并用現實生活中的誠信度來影響虛擬交易，當然，這不是一個個人或一個網站能夠完成的，需要整個社會的共同努力，在思想意識提高的同時，制定出相關的法律法規，以規范我們的網絡購物行為。

3、發展第三方物流公司。目前的網絡購物平臺都只是為用戶提供一個網絡交易，只有等網絡交易的商品送到用戶手中，才算完成整個交易，所以網絡購物行為成功與否很大程度上取決與物流，而現在大部分的物流公司都是私人的企業，運輸人員也多數為臨時工，這就導致了很多的網絡購物行為不能達到最佳效果，因此網絡購物平臺應該考慮網絡交易的商品由誰來送，如何將準確的數量以最低的費用在準確的時間內送到用戶手中，物流費用的高低、物流質量的好壞對網絡購物的發展也起著關鍵的作用。

4、規范經營。隨便打開一個淘寶商鋪，多數明示：若要發票另加6個點，或5個點。在價格面前，絕大多數人選擇的是不要發票。我們簡單估算：2009年淘寶2000億的成交額，就算一半比例不要發票，那國家要少收2000X50％X6％=60億元的稅收。相信長時間下去，相關部門一定會采取措施，制止偷稅漏稅行為，當然，作為網絡購物平臺，尤其是我們的民族企業，更應當以身作則，規范經營，這樣才能贏得更多網民的認可。

各網絡購物平臺只有找到適合自身發展的盈利模式，才能在網絡購物市場上立于不敗之地。

參考文獻

[1]鄭作時．阿里巴巴，天下沒有難做的生意[M]．杭州:浙江人民出版社，2005.28-35.

[2]何永明．透過淘寶網”來談中國C2C網站的存在與發展[J]．北京聯合大學學報,2005,19:1-4.

[3]李鋒，王喜成．我國C2C電子商務模式的發展現狀及對策分析[J].安徽農業科學,2006：20：2-3.

[4]柯瑞．網絡購物商務模式及淘寶網成功經驗[D]．廈門:廈門大學,2007:1-5.

[5]金雨潔．淘寶網營銷策略創新研究[D].大連:大連海事大學,2009:4-6.

[6]魯瑛.ebay易趣與淘寶網的C2C電子商務發展狀況分析[J].佛山科學技術學院學報,2007,01:12-15.

[7]李冰.淘寶網盈利模式淺析[J].遼寧經濟,2008,08:22-23.

[8]周耿.淘寶網與易趣網成敗的案例分析—兼論我國C2C網站發展的問題[J].現代管理科學,2008,03:17-21.

[9]沈娟.淘寶網“打敗”沃爾瑪中國零售國王尚未明確盈利模式[J].第一財經日報,2007,C06:20-23.

[10]肖明超.淘寶：緊隨eBay易趣的C2C淘金[J].中國中小企業,2005,09:54-56.

[11]迅蕾.ebay易趣市場營運策略研究[D].吉林:吉林大學,2005.

[12]盧建君,王紅紅.從淘寶網看我國C2C的發展[J].科技經濟市場,2007,04:128-129.

[13]李娟.品牌商城上線淘寶坐地收錢[J].財經時報,2008,D06:1-2.