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關鍵詞：供應鏈 林產工業 核心競爭力 提升

中圖分類號：F127 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-208-02

國有林區在為國民經濟發展做出巨大貢獻的同時，也陷入了森林資源危機、企業經濟危困、生態環境惡化的境地。作為在國有林區占據重要地位的林產品加工企業，其生產經營效率的提高對解決資源、經濟與生態環境三方面的問題都將起到十分關鍵的作用。但是，與國有林區的其他部門一樣,多數國有林產品加工企業在傳統的計劃經濟體制下存在效率低下、機構臃腫、競爭力弱的問題。到了20世紀90年代，絕大多數企業處于虧損狀態,不但沒有起到振興林區經濟的作用，還成為國有林業企業的經濟包袱，進一步加重了國有森林資源利用效率低下的問題。

林產工業企業要想可持續的發展，其經營必須緊緊圍繞市場需求變化，針對生產經營活動內容做出決策。而供應鏈是20世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，對于提升企業競爭力具有重要的意義。本文以供應鏈管理為視角，探討黑龍江省林產加工企業在供應鏈管理下進行生產變革，提升核心競爭力，這也是林產加工企業發展的必然趨勢和理性的選擇。

一、供應鏈管理與企業核心競爭力

1.供應鏈管理與企業核心競爭力的內涵。所謂供應鏈,是指產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈的概念是從擴大的生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延，將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。供應鏈就是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

供應鏈管理的幅度較企業管理要寬泛，最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策,要求采用系統集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。供應鏈管理協調不同企業的目標，以增加整個供應鏈的效率并由此使鏈上的企業獲得目標利潤。在供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起,并對之優化，使各個相關企業形成了一個融會貫通的網絡整體,在這個網絡中,各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作,實現多贏的結果。林產加工企業的核心競爭力是林產加工企業能夠及時掌握并且適應消費者需求變化趨勢，經過長期精心培育而建立起來的獨特的差別優勢，是能夠增強其在該業態中以及整個林產工業產品市場范圍內的競爭地位的關鍵能力。林產加工企業為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優勢，即核心競爭力。

2.供應鏈管理與企業核心競爭力的關系。從其核心競爭力的概念分析，企業核心競爭力不僅重視企業內部環境條件和管理機制，針對企業內部資源的協調和整合，而且考慮企業外部環境及其影響。以供應鏈及其管理思想培育企業核心競爭力除了整合企業內部資源外,還需要分析目標企業的外部環境,分析其所處的行業競爭格局、競爭對手的現狀與未來行動，考查供應鏈上與其緊密相關的供應商、物流企業、銷售商的運營狀況與合作可能性以及顧客的需求變化等等,通過分析判斷這些相關因素和相關企業的動態、變化及其發展趨勢，目的是客觀、有針對性地找到目標企業在發展中所面臨的機遇與挑戰,從而有的放矢地協調、整合企業內外部資源,抓住機遇,促進企業核心競爭力的形成和提升。

綜合分析供應鏈管理與企業核心競爭力的內涵的基礎上，我們認為，企業其核心競爭力得以體現和有效的前提是必須滿足顧客的需求，不但要處理好內部問題還要考慮外部關聯環境，尤其應重視供應鏈的建立與管理。

二、黑龍江省林產工業企業的現狀與競爭態勢

20世紀90年代末期至2000年,黑龍江森林工業系統林產工業四大類(人造板、家具、造紙和林產化工)產品產值僅為8億元～9億元(1990年不變價,下同),分別占1999年、2000年林業系統工業總產值的18%～20%。即使在上述四類產品中,初級或中間產品也占有絕對優勢,比重大致依次為75∶14∶6∶5。在比重份額最大的人造板中,較為傳統的膠合板、纖維板和刨花板產品仍占人造板全部產值的76%以上。長期以來，黑龍江森林工業系統林產品工業勞動生產率偏低且初級產品偏重的產品結構，是黑龍江森林工業系統長期落后和虧損的主要原因。隨著林區經濟的發展和林業科技進步，林產工業和多種經營相繼得到發展，截止到2007年，森林工業轄區內共有林產工業企業1355戶，其中國有企業54戶，集體企業59戶，非公有制企業1242戶。總局和管局直屬企業16戶，林業局所屬企業1339戶。直屬16戶企業全部為國有，其中有1戶實行租賃經營。林業局所屬企業中，國有企業38戶。2004年末林產工業在冊職工9.2萬人。2007年，林區林產工業擁有固定資產45.9億元，其中國有30.5億元，國有資產中40個林業局擁有21.5億元，16戶直屬林產工業企業擁有24.4億元，形成鋸材、人造板、家具、木制品、制漿造紙、林化和其他類別等7大類33個產品系列的產業規模。2009年，黑龍江省森林工業林區產業總產值完成297億元，增長21%，增加值完成124億元，增長23%，經濟效益明顯提高，全行業實現了扭虧為盈。完成木材生產394.5萬立方米，銷售木材409.7萬立方米，實現銷售收入33.9億元。加快人造板、家具、地板等精深加工業發展，木材加工園區達到12個，實現林產工業產值60.5億元,增長15.3%。

雖然，2009年黑龍江森林工業林區實現了扭虧為盈，但在黑龍江省的農業、石油、煤炭、森林工業、農墾、裝備制造這六個群體中，森林工業的收入是最低的。浙江省林業產值達到1600億元，每萬公頃林地產出達到2.2億元。江蘇邳州是個縣級市，他們堅持以林業產業立市，年產人造板800萬立方米、家具150萬件，產值達220億元。黑龍江省森林工業林區缺少拉動作用強的大龍頭、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工產品和市場占有率高的主打產品，替代產業和新興產業未形成規模，經濟收入的主要來源還是木材。黑龍江省林產企業要想獲取市場競爭優勢，穩固其生存發展地位，就必須引進管理的新思想、新技術等，不斷提高和保持其持續核心競爭力。大量的實踐和理論研究表明，供應鏈及其管理是企業與其相關企業獲取聯盟整體競爭優勢的一個切實有效的途徑。因此，黑龍江省林產加工企業應以科技為先導，以強化管理為突破口，重視供應鏈管理，推進科技創新和科技成果轉化，為產業發展提供技術支撐，不斷提高企業的核心競爭力。

三、基于供應鏈的黑龍江省林產工業企業核心競爭力提升的途徑

核心競爭力的存在又使其無法像其他生產要素那樣可以通過市場交易進行買賣。企業生產涉及設計、原材料供應、生產、物流、銷售等諸多部門，各部門有其相應的職能并具有相應的能力，但這些能力不會自然形成企業的核心競爭能力，必須通過企業的組織、協調、控制等對資源進行有效控制和整合，才能形成企業的核心競爭能力。主要應做到以下幾個方面：

1.打造綠色供應鏈，實現可持續性發展。綠色供應鏈是隨著供應鏈管理和環境保護的發展而產生和發展起來的。綠色供應鏈管理是資源枯竭、環境污染、生態環境惡化的有效解決途徑，行為主體不僅包括供應商、制造商、分銷商、零售商,還包括廢物使用者和處理者，物流網絡的各節點企業之間不僅存在正向物流,而且在廢物、副產品、回收物的循環利用的過程中形成了復雜的逆向物流網絡。它以供應鏈管理技術為基礎,涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程，達到經濟發展、環境保護、資源節約三重目標的統一。對于林業來說，林木資源附加值最高的用途之一就是用于制漿造紙；對于造紙業來說，最佳原料正是木材纖維原料；而對環保來說，木漿比草漿的制漿過程更便于污染物處理和實現清潔生產。因此，林、漿、紙相互滲透，形成相互促進、相互依存的產業鏈是順理成章的。而且，世界許多林業和紙業發達國家的林、漿、紙結合已獲得巨大成功，并有效地實現了林業產業和生態系統的雙贏。在美國、加拿大、日本、芬蘭、瑞典等經濟發達國家，林業造紙已作為綠色產業，成為其國民經濟10大支柱制造業之一。通過林業綠色原料生產、綠色采購、綠色半成品和成品生產、綠色營銷、利益分配、利潤反哺綠色原料生產等環節，實現價值鏈的增值和良性循環。通過森林資源的可持續經營、森林認證、分類經營、紙漿林生態價值和環境效益的發揮、造紙污泥用于速生材復合肥和土壤改良劑、自然界的碳循環等環節，實現生態效益的良性循環。

2.林業資源的生產加工過程應堅持可持續發展理念。供應鏈管理在把整條供應鏈上的活動作為一個連續的、無縫的過程來加以規劃和優化的同時，要求企業根據變革的需要進行必要的業務重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業進行優化重組，據此提升整條供應鏈乃至整個企業的競爭力。供應鏈管理不單一強調林產企業生產規模的擴大，更看重高效率、精細化的中、小型企業運營規模。從理論上說，企業高效率、高競爭力的實現必須從培育企業核心競爭力的角度來考慮。企業生產能否高效率，能否獲取相對競爭優勢由生產技術的先進性和客戶的滿意程度來定。因此，林產企業必須首先滿足客戶需求。然后再整合企業內部資源，協調外部供應鏈上的相關供應商、銷售商，并使其付出的成本最小，從而逐漸地形成企業核心競爭力。因此，黑龍江省依托已有的成熟技術、成熟設備，在供應鏈管理模式的指導下，搞好了木材精深加工，實現從原木生產向板材、人造板、家具、地板等精深加工產品生產轉變，強大了林產工業，為組建人造板、地板、家具等公司，加快產業龍頭發展，壯大產業集群構筑了基礎。

3.構建高效的供應鏈平臺。供應鏈促進企業核心競爭力的形成主要是通過降低成本、提高綜合績效、縮短企業定單處理周期、降低庫存、縮短現金循環周期、提高服務水平來實現。企業核心競爭力的獲取應以供應鏈管理平臺為基礎和前提。一般而言,供應鏈管理促進企業核心競爭力的形成主要是通過幫助企業降低成本與庫存、縮短企業定單處理與現金循環周期、提高服務水平來達到的。因此，構建林產企業供應鏈管理平臺應以鏈上林產企業為主導的一系列相關企業的經濟利益為同一目標，重視供應鏈管理所涉及的環節過程的建設、協調和控制。區域林產企業核心競爭力供應鏈的平臺，必然要涉及林產企業的價值鏈及其供應商的價值鏈、銷售商的價值鏈以及企業客戶的價值鏈。通過這個平臺,林產企業應該基于其供應鏈管理,充分了解目標市場的變化和顧客的需求,以顧客需求為導向,整合企業內部資源,提高企業生產運作能力以及自身持續創造價值的能力,為顧客帶來獨特的價值和利益。同時，林產企業供應鏈管理平臺既然是以林產企業為主的涉及供應商、銷售商、顧客的企業實體的集成。因此，供應鏈上的林產企業應特別注重與這些企業的協作,這種企業間的協作是為了維護共同利益而形成的。

[本文為黑龍江省博士后科研啟動基金（項目編號：LBH-Q09178）和黑龍江省哲學社會科學規劃項目資助（項目編號：10B046）]

參考文獻：

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4.龍勤.區域林產企業供應鏈管理與核心競爭力培育[J].經濟師，2007（6）

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一、港口發展第三方物流的優勢及意義

第三方物流是相對第一方即買賣合同中的賣方，運輸中的托運人，或第二方即買賣合同中的買方，運輸中的收貨人而言的。換而言之，它是受第一方、第二方的委托，為外部客戶管理、控制貨物和提供其所需要的服務的企業。類似于契約物流，它往往不在供應鏈中占一席之地，僅是第三方通過提供一整套物流活動來服務于供應鏈。物流服務的提供者既非生產方，又非銷售方，而是在從生產到銷售的整個物流過程中進行服務的第三方。第三方物流服務具有廣泛的舞臺空間。目前世界上大多數地區，大約三分之一的物流運作都是承包給第三方的，發達國家達到五成。據資料顯示，歐洲目前的第三方物流服務的比例約為76%，美國約為58%，日本約為80%。而我國尚處在起步與發展階段，業務主要集中在沿海港口和長江一帶極少數一類港口。

港口發展第三方物流有著得天獨厚的綜合優勢，有利于提高企業核心競爭力。其一，港口是水陸交通運輸樞紐，處在國內外兩個市場的交集點，也是海洋運輸的起點與終點，我國外貿進出口量的80%以上是通過遠洋運輸實現的，因此，港口在整個運輸鏈中總是最大量貨物的集結點。其二，港口是生產要素的最佳結合點。由于基礎設施較為完善，大型化、專業化程度高，生產要素在這里以最有利的方式結合。其三，港口“集、疏、運”暢通。在現有運輸功能基礎上，一般都擴大或拓展保稅、通關、信息、加工、包裝、拆裝箱、分撥等延伸服務。其四，港口一般都依托中心城市，集商品流、信息流、資金流、人才流于一體，輻射能力強，已逐步從純粹的“裝卸運輸中心”向“現代物流中心”轉變，具有市場交易功能、航運信息功能和物流功能。

發揮上述這些優勢，不僅是發展第三方物流的條件和保證，也是提高企業核心競爭力的途徑和關鍵。發展第三方物流，不需擁有商品，而是為客戶提供服務：商品運輸、儲存配送、基于貨運服務以及其它物流附加值服務。提高企業核心競爭力，需要以長期互益的關系為特征，提供更具特色、多功能的個性化服務，而第三方物流正好能夠滿足這些服務方式、服務手段。第三物流的價值取向是“多、快、好、省”，發揮港口綜合優勢就是實現“多+快+好+省”的過程，這也是第三方物流賴以生存、發展的基礎。在此基礎上，港口有條件也必須推出以滿足基本服務水平和特定客戶要求的全方位戰略，即以低的成本滿足客戶基本要求，以個性化服務滿足特定客戶的需要。也只有實現“多+快+好+省”，企業才能追求利潤最大化，不斷提高企業核心競爭力，做大做強企業。

港口發展第三方物流，還必須改造主業，逐步延伸傳統的裝卸服務。它的主要成效表現在：集中主業，減少資本占用和總體庫存；方便顧客尋覓戰略伙伴進行風險共擔、利潤共享，從而促進物流合理化、高度系統化，加速集約化經營步伐，擴大品牌效應，不斷提高綜合效率和經濟效益。

二、港口發展第三方物流的形式和途徑

1、港品發展第三方物流的形式

建設小康社會，必須發展社會化大生產，形成大市場、大流通、大交通。因此，作為21世紀最有希望的“朝陽產業”，發展第三方物流面臨著空前的機遇。

根據我國沿海和內河港口現狀，發展第三方物流主要有以下形式。一是貨主企業進行物流系統設計、庫存控制、物流信息管理等管理性工作，將貨物運輸、保養等具體物流作業委托給外部物流企業。二是物流企業將開發設計的物流系統提供給貨主企業，并承擔其物流活動。三是專業物流企業站在貨主企業的角度，代替其從事物流系統設計，并對系統運營承擔責任。

究竟采取哪種方式，要結合港口實際作具體分析。一是要從港口功能定位出發，結合港口中長期規劃，識別、分析企業內部的物流管理目標。在買方經濟條件下，供應鏈管理，包括采購、倉儲、運輸、加工、拆裝箱等過程，可實行招標控制。二是對原材料、半成品、產成品等企業內部物料，應推行“零庫存”管理。對企業內物流機構的功能作用、管理成本進行分析，并與專業物流公司比較后作出評價，確定物流發展形式。三是選擇物流發展形式并沒有固定的模式，原則是“多、快、好、省”，指導思想是要本著提高物流效率與效益，為客戶提供最適運具、最便聯運、最短運距、最恰包裝、最少倉儲、最快時間、最捷信息和最佳服務。

2、港品發展第三方物流的途徑

發展第三方物流是一個社會性、系統性、科學性很強的行業，必須打破部門、行業、地區界限，加強鐵路、公路、水路、航空之間的協調發展，努力擴大和延伸自己的生產供應鏈。這就要求在加強結構調整、轉變生產方式、加強集約經營上做文章。一是要大力解放思想、徹底轉變經營觀念。根據港口總體布局規劃，加快傳統裝卸、倉儲業的改革，逐步實現裝卸機械化、自動化，用物流的理念統領港口生產經營和延伸服務。制訂物流發展規劃，用電子商務和信息平臺改造傳統的物流企業。二是勇于打破舊的核心競爭能力價值鏈模式，以新的價值鏈模式來提高企業核心競爭力，打造港口品牌。向規模化發展，用現代化裝備等整體優勢來實現大進大出、快進快出；向專業化發展，在風起云涌的物流行業里實現個性化服務，不求最大，但求最強；向互補性發展，以龍頭港帶動供應鏈下游的喂給港，以樞紐港連鎖衛星港；向服務鏈延伸發展，以“一票承諾”、“一站式”為銳利武器，實現功能擴張和無限延伸服務。三是主動出擊，尋求規模功能效應和品牌效應，實現不同區域港口的聯合經營，并跨行業尋求合作，走“大聯合、大物流、大發展”之路。要從采取擴張的發展態勢主動過渡到商業化、專業化發展態勢。要尋覓戰略合作伙伴，在港口所在城市建立密切的經濟聯結關系，在功能上達到港口組織的擴大，促使港口成為運輸中心、信息中心和物流中心。四是不斷強化港口功能。功能性港口可以帶動新的物流增長，如保稅、出口加工、轉口、深加工、深水化條件等。

三、港口發展第三方物流的對策

第三方物流作為新世紀“朝陽產業”，將成為新一輪經濟增長的“加速器”，也勢必給新經濟發展帶來巨大成長空間。據資料顯示，在產品整個生產銷售過程中，僅有5%的時間用于加工和制造，其余95%的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運輸。據測算，我國產品平均直接勞動成本所占比例不到總成本的10%，并且這一比例還在不斷下降，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產成本的40%。若按此計算，中國物流業的產值有上萬億元人民幣，物流的市場是非常巨大的。由于我國發展第三方物流只處于起步階段，物流收入占企業總收入比例非常小。但國外發展物流已經有許多成功的范例，如荷蘭鹿特丹港物流業的發展，帶動了該市工商業的繁榮，因而我們也應大力發展第三方物流。

1、從提升傳統裝卸運輸和倉儲功能入手，提高貨物通過港口的效率，實現增量增效

傳統的港口裝卸功能，一是貨物通過火車、汽車從陸上運來，或通過飛機運來，卸在港口，再裝船從水上運走，或裝車從陸上運走。二是貨物通過貨船或駁船從水上運來，卸在港口，再裝船從水上運走，或裝車（火車、汽車）從陸上運走。為了擴大通過能力，傳統的做法都重視外延擴大，即增加碼頭數或泊位數，而輕視在碼頭前沿和后方堆場配置現代化裝卸、取送機械。長此以往，將制約港口通過能力和物流速率。裝卸運輸和倉儲配送是現代物流的兩大重要組成部分，也是物流企業收入與利潤的兩大重要來源。因此，必須提升裝卸運輸和倉儲功能，重視碼頭前沿和后方堆場建設，更新機械，提高科技含量；提高裝（卸）船臺時效率，提高單斗車、叉車、集卡、門吊、場吊等設備的利用率或裝卸率；提高庫存周轉率、集裝箱調配率；改善報關流程，準確地進行商品稅則歸類，提高報關速度，減少轉棧費、移箱費、檢驗費等；重視港口的軟件開發，不斷提高信息化程度，吸引更多的貨源，實現增量增效。

2、從港口實際出發建立企業自營的物流鏈，促進增量增效

目前物流業雖然有上萬億元產值，但就一個港口來說，要想分一杯羹，顯然不能“眉毛胡子一把抓”。必須立足自身實際，制定符合港情的物流發展規劃，結合經濟腹地現狀和發展趨勢，組建第三方物流公司，選擇適宜于在港區進行第三方物流服務的貨種，開展現實的或潛在的服務，尋求其上下游運輸和加工配送過程中的物流服務，以建立自營的物流鏈。充分利用客戶業已形成的物流資源，進行合理、必要的改造，使之與自營物流鏈高效結合，或以管理輸出方式實現物流收入。

3、開展物流增值服務，加快增量增效步伐

要抓住加入WTO、跨國公司紛至沓來機遇，加大對流通、運輸、加工等增值物流服務的宣傳力度，根據客戶運行流程和產品特點，提供適宜的增值服務，實現增量增效。同時，第三方物流業是一個契約密集型的行業，可以通過與合作伙伴結成聯盟，利用外部資源為客戶提供增值服務，以增加“契約收入”。還可利用自身所具有的設備設施、人力資源、信息技術、品牌優勢等，通過租賃、培訓等方式獲取其它增值收入，實現增效目標。

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中國經濟進入新常態，部分行業已出現嚴重產能過剩，主業發展受到制約，企業投資發生戰略性轉變，產業多元化已成必然。企業要快速發展壯大必然需要對外投資，以快速提高企業資金流動，縮短財富積累時間，這也是企業做大做強的原動力。如果企業在快速發展壯大過程中，對于股權投資方法和風險控制經驗不足，或者資金結構不合理，非常容易發生資金鏈問題，導致風險產生。因此，企業如果要想在長期投資過程中將風險控制到最低水平，必須對于股權會計核算及其財務狀況做到充分了解和管理，通過科學的分析和合理投資將風險降至最低，剔除不確定因素，唯有這樣，才能在激烈市場競爭中保持長久。

關鍵詞：

長期股權投資；風險控制；會計核算

一、企業長期股權投資風險因素分析

根據相關統計調查，企業在長期股權投資過程中存在風險的環節有如下三個：決策風險、運營風險和清算風險。

(一)決策風險企業在投資和決策過程中存在一定風險，主要體現在三個方面：選擇風險、論證分析和決策程序風險。在這三個方面中，選擇風險指的是企業所處的經濟環境和行業趨勢所造成的風險，這與企業本身的管理無關而與整個市場大環境息息相關；第二個，論證風險是由于企業在前提的調查研究中缺乏必要的合理評價論證方法，理論水平存在誤差；最后一個決策風險是由于缺乏可靠的決策程序而使得執行過程中存在風險。決策風險是企業股權結構中所面臨的首要風險，對于企業投資方向起著決定性作用。

(二)運營風險營運風險是企業長期股權投資中的管理風險，它包括五種不同的類型：股權結構、委托經營、投資方轉移資產、項目責任人及管理人員和信息泄露等風險。其中，股權結構的風險最為重要，它來源于股東構成、公司結構和投資協議等三個方面。委托經營中主要體現在道德風險中，由于委托經營者與企業之間存在利益關系，一旦經營過程中存在利益沖突，勢必會對于委托關系產生不可磨合的損失，人作為個人在經營過程不可避免地會作出提高自己的收益的決策，如果企業利益和人個人利益產生分歧時，企業運營風險由此而產生。項目責任人和管理人員的風險與委托運營風險具有類似之處，若項目管理人員或責任人存在經驗不足或者管理方式錯誤，對于企業運營和投資就會產生負面影響，嚴重時會導致企業虧損。對于信息泄露風險，指的是投資方對于企業經營狀況無法掌握完整信息，因而無法作出恰當決策。

(三)清算風險投資過程中的清算風險分為外部、內部和時機把握三個方面。外部投資風險包括利率風險、通貨膨脹風險和法律法規風險等。利率風險是指長期股權投資收益率受到銀行利率的影響而產生波動，從而影響投資企業資金成本。通貨膨脹風險是指由于市場供大于求，商品價格短時間內快速上漲導致資金購買力下降，投資方利益受到損失。法律法規風險主要體現在國家宏觀調控和政策變動對市場供求關系、行業支持力度等經濟政策的變動而導致所投資行業受到影響，進而降低企業投資獲利。內部風險主要體現在企業管理模式，資金結構和道德風氣等方面的風險；退出時機風險體現在投資方何時合適撤出投資資金以保障企業利益最大化。

二、企業如何做好長期股權投資

(一)稅收籌劃方面為保障企業長期股權投資穩定性，企業需要對投資期間做好稅收籌劃，長期股權投資的收益由如下幾個部分構成：股權持有利息、股權紅利和投資轉讓收益。根據稅法對股權交易的有關規定，企業股權轉讓應按照股權收益差額繳納企業所得稅，企業需要合理避稅，應當采用分割法，即先分紅后轉讓，使企業獲得更多收益。

(二)股權處置方面企業投資完成后，對那些不符合企業長期發展規劃、經濟指標達不到預期和收益增長不明顯的股權投資，要及時進行處置。股權處置屬于“三重一大”決策事項的必須報董事會決議通過，屬于國有資產的還需要上報國有資產監管部門審批后方能實施。長期股權投資處置前必須委托資產評估機構進行資產評估，處置方式要采用公平公開的競價方式，評估和處置過程中嚴禁內部勾結損害股東和企業利益。

(三)減值分析方面企業應該定期或不定期的對長期股權投資減值情況進行分析，長期股權投資如果存在減值跡象的，應當按照相關準則的規定計提減值準備，其中對子公司、聯營企業及合營企業的投資，應當按照《企業會計準則第8號——資產減值》的規定確定其應予計提的減值準備；企業持有的對被投資單位不具有共同控制或重大影響、在活躍市場中沒有報價、公允價值不能可靠計量的長期股權投資，應當按照《企業會計準則第22號——金融工具確認和計量》的規定確定其應予計提的減值準備，并及時進行賬務處理，以確保真實反映長期股權投資的情況。

(四)股權投資綜合評價和追責制度方面投資完成后，企業應當組織專業人員對長期股權投資項目進行后評價，全過程進行評價和分析，包括對長期股權投資中存在的風險和是否能夠提高企業核心競爭力以及長期受益等方面，需要采取定性和定量相結合的指標分析[1]。同時，為了保證長期股權投資過程的安全性，需要對于投資成果建立獎懲機制，建立經濟損失責任追究制度，對各崗位分工必須明確，各盡其責，對于投資過程中因為違規操作導致企業風險甚至造成重大投資損失的，企業應追究相關責任人經濟賠償，并采取相應懲罰措施。

三、結語

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一、強化制度創新，構筑企業內生源動力

一是加快產權制度改革和現代企業制度建設。2003年以來，我市組織了一場市直工業企業改革攻堅戰并取得歷史性突破，共有70家企業完成了產權制度改革，5.1萬名職工勞動關系得到依法調整和妥善安置，下一步，我們將繼續深化企業改革，推動企業現代制度建設與運作到位。

二是推進管理機制創新。引導企業不斷增強變革意識、危機意識，著力構建民主化決策體系、集約化計劃管理體制、精細化成本控制機制、科學化績效考核方式和全員全程化市場管理模式。高度重視企業戰略管理，大力推行質量、環境、安全、計量等國際先進管理體系認證。積極運用現代信息技術整合企業內部資源，實現生產過程自動化、管理方式系統化和營銷手段電子化。創新企業文化，推行人性化、親情化人本管理模式，建設和諧企業。

二、強化技術創新，打造企業核心競爭力

企業做強的決定性因素就是技術創新。近年來，我市通過改制重組和招商引資，非公企業所占比重大大提升，大多數企業成為技術創新的決策主體、投資主體、開發主體和應用主體，我們將進一步引導企業不斷加強擁有自主知識產權的核心技術研發。引導更多企業把技術創新作為核心戰略，做到既注重加強自主創新，占領現實的消費市場；又注重引進消化吸收再創新，占領未來的高端市場。引導企業加大創新投入力度，加快建立技術、知識、管理、成果等要素參與效益分配制度，完善多層次的企業技術創新體系，積極探索組建新型產學研合作開發聯盟。引導企業加快產品創新和工藝創新步伐，實現內涵式、集約化和可持續發展。

三、強化品牌創新，提高企業市場滲透力

我省前50強企業中有六成以上是以名牌為龍頭組建的企業集團。近年來，我市傾力實施名牌推進戰略，通過質量創牌、科技樹牌、誠信立牌、服務保牌、法律護牌等多策并舉，培育出一批名牌產品群，目前已有9個產品榮獲“中國名牌產品”稱號，總數位列蘇中蘇北之首，僅次于蘇錫常。為此，我們將進一步落實《揚州市名牌戰略實施綱要》，加大對企業創牌工作的激勵力度，著力解決大企業大品牌缺失和中小企業名牌缺乏的兩大難題。引導企業強化“大品牌”意識，推動品牌的延伸與擴張，實現名牌產品的系列化、多元化。探索實施多品牌經營戰略，形成中檔、中高檔、高檔為主的品牌鏈。通過控股、買斷、等方式，與一些國際品牌合作，為企業跨越發展提供了強大品牌支持。不斷放大名牌效應，把實施名牌戰略與實現集約化規模經營結合起來，通過聯合、兼并、投資、參股和收購等形式，吸引各類資源要素向名牌企業集聚，形成一批以名牌優勢企業為主體、以名牌產品為龍頭的大企業大集團。

四、強化人才創新，增強企業持續創造力

我們將進一步確立“人才興工、人才強企”的理念，全面創新人才的引進、選拔、培養和使用模式。充分利用我市人才引進政策，激勵企業不惜重金加強高端人才的引進，著力引進一批掌握核心技術、擁有發明成果的拔尖人才，引進一批善于組織科技研發團隊、能夠統領科技資源與生產要素配置的領軍人才。鼓勵私營企業樹立開明開放的觀念，抓緊引進和培養具有戰略眼光、敢于干大事、善于創大業的高層次企業經營人才，業務精良的科技研發人才和技能熟練的技術工人。不斷擴大選才視野，鼓勵企業面向全國乃至全球招聘優秀經營管理人才。按照“不求所有、但求所用”的理念，利用長三角高等院校、科研院所密集，科技成果、高端人才富集，大力推進“借才、借智”工程，通過柔性引進和“知識流動”借用域外高端人才。在做強做大一批本土企業的過程中，鍛煉造就一支高素質企業家隊伍。利用我市中高等職業教育發達的優勢和最近中央出臺政策支持高技能人才培養的機遇，大力培育高技能產業技術工人。努力營造讓優秀人才脫穎而出的體制機制，真正使企業成為人才創新的主陣地，人才成為企業做強做大的主力軍。

五、強化資本創新，放大企業規模擴張力

我們將從三方面引導企業開展資本創新：

一是加快上市融資步伐。上市融資，是企業破解資金瓶頸，在技術裝備、管理機制上盡快與世界一流水平接軌的重要途徑，是促使企業規范化、透明化運作和穩健發展的外部動力。目前，我市有6家上市公司，還有一批后備企業，下一步重點鼓勵已上市企業創造條件再融資，后備企業加快上市融資步伐。

二是加快戰略重組步伐。近年來，我市一批市直工業企業通過戰略重組重新煥發了生機，迅速壯大了規模。我們將繼續引導其他企業按照“優勢互補、互利雙贏”的理念，尋找戰略合作合資伙伴，加快戰略重組步伐，優化資源配置，借勢借力發展。同時鼓勵企業實施“走出去”戰略，積極到市外乃至境外進行并購重組、產業擴張或直接到原料地、銷售地投資辦廠，為企業做大做強開辟新空間。

三是加快招商引資步伐。利用國際產業資本繼續向長三角轉移和我市對外交通條件實現根本性改善等機遇，大力鼓勵有條件的企業創辦企業主題園區招商引資，實現滾動發展。

六、強化政策創新，整合企業外部推動力

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一、正確認識和分析面臨的形勢，充分發揮自身“正能量”

綜觀2013年的經濟形勢，困難與機遇并存，挑戰與希望同在。東華公司面臨著諸多不利因素：穩規模增效益壓力巨大，市場形勢依然不容樂觀，資金壓力劇增，人才結構性矛盾依然突出。經過多年市場歷練，東華公司也積累了豐富的應對市場考驗的經驗財富。一是黨的十明確提出到2020年實現全面建成小康社會宏偉目標，實現國內生產總值和城鄉居民人均收入比2010年翻一番。這極大地提振了經濟信心，必將為東華公司四大主導產業帶來新的發展契機。二是目前國內經濟增速已經開始趨于穩定，經濟企穩回升的積極因素正在形成，這將為東華公司各個產業板塊實現跨越健康發展提供堅強保障。三是在復雜多變的嚴峻經濟形勢下，公司體制逐步理順，機制將更加完善和靈活，東華公司所采取的一系列保增長措施初見成效，在應對危機方面積累了一定的經驗。四是東華公司有一支想干事、會干事、干成事的領導班子和干部隊伍，“頑強拼搏、永不言敗”的東華精神深深地滲入廣大職工的心靈深處。在充滿希望的2013年，機遇和挑戰考驗著我們，事業和使命召喚著我們。只要公司上下堅定信心，扎實工作，全面把握機遇，沉著應對挑戰，發揮自身“正能量”，只為成功想辦法，不為失敗找理由，就一定能夠確保全年各項任務目標的順利實現，早日進入中國500強的門檻。

二、理順管理體制，完善經營機制，做到“八個必須、十個不動搖”

為確保東華公司的宏偉目標順利實現，2013年東華公司面臨核心任務，即必須把開展形勢任務教育作為凝聚力量的工作重點，堅決做到思想領先、工作爭先、作風率先、業績優先；必須把安全管理作為保障發展的工作重點，堅決實現安全年；必須把加強基層單位班子建設作為引領發展的工作重點，堅決打造一支想干、敢干、會干、快干的干部隊伍；必須把加快推進內部體制改革作為改革創新的工作重點，堅決破除一切妨礙科學發展的思想觀念和體制機制障礙；必須把控制和降低“兩金”占用作為穩中求進的工作重點，堅決構建科學、合理、先進的資金管控體系；必須把實施銷售模式和服務模式創新作為市場營銷的工作重點，堅決實現由傳統促銷向營銷轉變、由單一服務向綜合服務轉變；必須把降本增效作為應對危機的工作重點，堅決使東華公司跨越發展、健康發展建立在穩規模、降成本、增效益的基礎上；必須把優化重組二級單位作為管理創新的工作重點，堅決使產業板塊定位清晰、布局合理、協同運作、管理集約。

完成工作任務，要堅持“十個不動搖”，即堅持頑強拼搏永不言敗的企業精神不動搖；堅持只要思想不滑坡，辦法總比困難多的信心不動搖；堅持“兩個走出去”戰略不動搖；堅持“科技興企、人才強企”的人才觀念不動搖；堅持“興在質量敗在服務”的營銷理念不動搖；堅持“改革創新是企業生存之道”的理念不動搖；堅持“穩規模重效益和運行質量”的經營理念不動搖；堅持“創新銷售和服務模式”的營銷理念不動搖；堅持“降本是提高市場競爭力重要途徑”的思想不動搖；堅持“安全第一”的安全生產方針不動搖。

三、采取得力措施，堅定不移實現生產經營“彎道超越”

（一）要做到“三個充分認清、三個更加自覺”

一要充分認清當前經濟形勢的嚴峻性、長期性和復雜性，更加自覺地把貫徹落實黨的十精神和集團公司決策部署貫穿到生產經營全過程。要牢牢扭住生產經營這個中心不動搖，采取多種形式，加強形勢任務教育，深入開展“認清形勢、強化領導、求真務實、共克時艱”的主題實踐活動，動員全體干部職工把思想和行動統一到上級和集團公司的決策部署上來，堅定信心，提振士氣，聚精會神搞經營、一心一意謀發展。二要充分認清經營管理中存在的突出問題和薄弱環節，更加自覺地堅持把發展作為解決一切問題的關鍵。要堅持分工負責、包保管理的原則，進一步落實領導班子成員分片包保責任制，將包保任務逐項分解、細化量化、明確時限，納入領導班子年薪考核。要針對改革發展中的重點難點問題，細診斷、找原因、定措施、促整改，著力破解發展難題。尤其要下大力氣抓好虧損單位的扭虧增盈工作，對長期虧損、扭虧無望的低效無效資產，要果斷關閉，堅決消滅虧損源。三要充分認清生產經營任務的艱巨性和繁重性，更加自覺地把著力點放在轉調減增工作上。要全面落實集團和東華公司2013年制定出臺的一系列新舉措新辦法，根據下達的經營指標，抓緊抓好任務分解落實工作，將各項目標任務層層分解，落實到每個單位、車間、班組和人頭，逐級簽訂目標責任書。要完善經營績效考核體系，堅持以利潤為中心，引導各單位從單純追求規模向追求利潤最大化轉變。

（二）創新銷售和服務模式，實現市場開拓取得新成效

一是著力創新銷售和服務模式。要把創新銷售和服務模式作為工作的重中之重。目前傳統的銷售模式，已跟不上時展的要求，必須按照市場化原則，轉變營銷理念，真正做到一切圍著市場轉、客戶轉，努力從傳統促銷向營銷轉變，由單一服務向綜合服務轉變。要堅持強強聯合、優勢互補、互利共贏原則，積極尋求戰略合作伙伴。二是著力推進營銷體系建設。優化、強化、培訓和培養營銷隊伍，建立適應市場化要求的營銷體系和機制。堅持質量、服務、開拓市場、產品研發和供貨及時等方面的有機統一。整合利用營銷資源，形成對外具有市場影響力的統一營銷主體，堅決防止內部無序競爭。建立健全營銷人員激勵和約束機制，鼓勵營銷人員走出去積極開拓外部市場。三是著力堅持“兩個走出去”戰略。發揮營銷駐外辦事處與各基層單位的協同營銷作用，依托而不依賴內部市場，奮力開拓外部市場，確保主導產品和業務內部市場穩固提升、外部市場份額持續增長。要針對不同的目標市場實施差異化營銷策略。

（三）切實加強經營管理，全面提高經濟增長質量和效益

一是深化以壓縮“兩金”為重點的“十大清理十大提升”活動。要把控制和降低“兩金”占用擺到更加突出的位置，作為一項重大而緊迫的任務抓緊抓好。采取強硬措施，落實目標責任，加大考核力度，壓縮“兩金”占用。繼續抓好“十大清理十大提升”活動，嚴格清理規范投資、招投標和內部市場和中間供應商等工作，讓制度固化為良好習慣，形成經營管理的長效機制。二是深化以降本增效和資金管理為重點的財務管理。要以提高財務管理集約化水平為目標，以提高資金使用價值和效率為重點，實行財務集中統一管理，壓縮財務管理層級，做到統一資金管理、統一籌資管理、壓縮管理費用、降低財務成本。三是深化以質量和風險管控為重點的經營管理。必須把質量作為強企之本，以杜絕質量事故為前提，分產業完善、提升質保體系，力求產品質量、工程質量、地產質量以及售后服務質量進一步提高。要大力實施名牌戰略，鞏固品牌建設成果，開展品牌創建工作，全面完成名牌產品、著名商標和優質工程創建目標任務，提升企業綜合競爭力。

（四）著力加強班子建設，推動各項工作有新發展

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[關鍵詞]企業戰略;企業社會責任;內部控制框架

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）04-0031-07

一、問題的提出

隨著經濟全球化時代的到來，居民生活水平大幅提高，消費者對于產品的要求已不僅僅限于滿足自身的基本生理需求，更在意產品是否能給自己帶來獨特的價值。從“三鹿毒奶粉”到“地溝油”、“瘦肉精”再到“汽車召回”事件，企業社會責任缺失問題已經從食品行業蔓延到制造業，企業重視和履行社會責任成為了社會焦點話題。2010年五部委聯合印發的《企業內部控制應用指引第4號――社會責任》對企業在安全生產、產品質量等七個方面應履行的社會責任作出了明確規定，從國家法律、法規層面對企業踐行社會責任作出了強制約束，拓展了企業內部控制的控制范圍，強化了內部控制對企業社會責任風險的控制。同時，《企業內部控制應用指引第4號――發展戰略》提出了企業戰略的內部控制，內部控制作為企業戰略的實施工具對企業可持續發展戰略目標的實現起著重要推動作用。發展戰略和社會責任是企業內部環境的有機構成部分，在企業內部控制的統一框架下，戰略控制和社會責任控制是企業實施內部控制的重要內容。在國家政策、法律法規的約束與支持下，在企業發展戰略的指引下，企業社會責任內部控制已經得到了相應的應用，例如工業行業（如石油、天然氣等高風險行業）推行的健康、安全與環境管理體系（HSE MS： Health Safety and Environment Management System）、汽車制造業在HSE基礎上加入質量管理形成的QHSE管理標準等。盡管這些內部控制活動已經將社會責任考慮在內，但由于企業內部控制目標更重視資產安全性、經營合規性、財務真實性的保障，導致企業內部控制對于這些控制目標的關注度遠高過其對于長期發展戰略的實現以及企業社會責任的承擔，因而其涉及到的企業社會責任是不完整的，也是缺乏戰略系統性的① 。

近年來，國內外對于企業履行社會責任影響企業績效的相關研究有著截然相反的兩種結論。Margolis，Walsh（2003）對109篇采用企業社會責任作為解釋變量的實證文章統計分析發現，50.46%的文獻得出企業社會責任對公司財務績效有消極影響或者影響不顯著。正是由于企業不能從社會責任投資中獲得經營上的短期利益，導致企業缺乏對踐行社會責任的主動性。實際上，與短期績效相比，企業在踐行社會責任方面做出的努力對公司長期財務績效的積極影響更加顯著。企業應站在戰略層面看待社會責任承擔的行為，只有這樣才能拉近社會責任與企業戰略間的距離，形成綜合、系統的社會責任內部控制，進而推動企業進行社會責任管理，提升企業的市場價值（朱乃平，2014）。本文將社會責任的踐行融入企業經營使命中，構建了以企業戰略為導向、以企業社會責任風險管控為中心的內部控制系統，旨在提升利益相關者滿意度和企業聲譽，為企業形成差異化競爭優勢、實現資源優化配置與健康可持續發展提供依據和保障。

二、文獻回顧

“企業社會責任”的概念最早由歐利文?謝爾頓（Oliver Sheldon，1924）提出，阿奇B?卡羅爾（Archie B.Carroll，1999）將社會責任細化為經濟責任、法律責任、道德責任和慈善責任，Bowen在1953年出版的《商人的社會責任》推動了企業與社會之間關系的理論化，開啟了現代企業社會責任大辯論的序幕。在此基礎上，約翰?埃爾金頓（John Elkington，1997）提出了與企業社會責任相關的“三重底線”理論，亦即企業必須履行最基本的經濟責任、環境責任和社會責任。隨著企業社會責任運動的興起，社會責任與企業的結合度日益緊密，企業社會責任逐步由一種宏觀社會理念落實到微觀企業行為，從被動社會責任響應向主動社會責任管理]進。現有文獻中直接對企業社會責任內部控制的研究較少，相關研究主要圍繞以下三方面展開。

1. 企業社會責任與內部控制相互作用的相關研究

企業社會責任與內部控制相互作用，一方面內部控制可以提升企業社會責任水平，另一方面企業社會責任則可以改善企業內部環境，提高內部控制質量（王加燦，2012）。王海兵、伍中信等（2011）提出，“監督、控制企業合理履行社會責任情況，維護和平衡企業各利益相關者的合法權益，是人本經濟時代企業內部控制的重要職能”[1]，該文將利益相關者合理需求的滿足與企業價值增值聯系起來，構建了人本內部控制戰略框架，詮釋了企業運用內部控制系統履行社會責任的重要性和可行性。企業應通過構建完善的社會責任內部控制并建立基于企業社會責任的績效評價體系來提高企業參與慈善的積極性和持續性（常艷，2013），并藉此建立社會責任內部控制制度來規范企業的社會責任決策、執行和處理流程，實現企業的可持續發展（田超，2010）。花雙蓮（2011）對企業社會責任內部控制理論進行了系統研究，將企業社會責任內部控制層面分為戰略層、管理層和作業層，并對戰略控制層面及控制重點進行了初步闡釋。

2. 企業戰略性社會責任的相關研究

Burke &Logsdon（1996）明確提出“企業戰略性社會責任”（Strategic Corporate Social Responsibility，SCSR）的概念后，國內外學者先后對其內涵進行了爭論與辨析，比較有代表性的是Baron（2001）提出企業戰略性社會責任內涵是企業承載社會責任并以利潤最大化為目的的戰略行為，Porter &Kramer（2006）運用競爭優勢理論拓展其內涵為“企業從基于自身戰略來思考社會責任，并在企業內部運營和外部環境中，重點選擇和業務有交叉的社會問題來解決，從而創造企業與社會共享的價值”。雖然現有文獻對SCSR的研究角度不同，但都認同將企業社會責任上升至戰略高度能使企業利益和社會利益有機統一，并產生具有競爭優勢的企業社會責任行為（陳爽英，井潤田，2012）。將企業社會責任融入到戰略框架中能使企業達到經濟績效、環境績效和社會績效的統一（宋雪蓮 ，2013），有助于促進企業發展與社會進步（朱權，2011），同時還能推進企業創新、贏取長期利益、培育顧客忠誠、弱化政府監管以及構建戰略伙伴關系（吳毅洲，2011）。企業戰略性社會責任相較于傳統的企業社會責任與企業的主營業務、企業戰略的關系更為緊密，因此能帶來更多積極的社會影響（萬琳h，2013）。正是由于企業戰略性社會責任與企業戰略緊密相連，使得企業能夠利用生命周期理論，在不同發展時期、不同戰略選擇的情況下承擔不同層次的社會責任（李穎，2012），以責任競爭力促進企業的可持續發展（邵興東，2009）。

3. 企業戰略與內部控制的相關研究

內部控制實質上是一種戰略管理（徐虹，2010），在通過構建社會責任內部控制來加強企業社會責任承擔的過程中，不能忽視內部控制對于企業戰略的依附性。如果企業僅從會計控制角度實施內部控制，忽略組織整體戰略的重要性，將減弱內部控制的實施效果（池國華，2009）。戰略管理下的企業內部控制與企業價值之間存在著相關性（查劍秋，2009），將戰略目標融入內部控制整體框架可以使得內部控制的各目標與企業目標形成一個完整的整體（李維安，2013），進而提高戰略的執行績效并最終影響企業的價值。戰略目標控制是企業內部控制的起點，是內部控制的高級形式，內部控制向戰略延伸有利于整體提高企業內部控制的水平和效果。內部控制作為實現戰略目標的一種手段，其帶來的收益為企業實施內部控制規范提供動力（劉國強，2013），企業內部控制實施的效果越好，企業戰略的執行就越到位，企業營利目標則就更有保障。戰略導向型內部控制以戰略為統領，協調整個內部控制體系，解決了內部控制體系之間的隔閡，因此，把內部控制框架體系融入戰略管理相關理念，有利于企業實現其戰略目標（顧瑞鵬，2012）。池國華（2009）構建了基于戰略導向和系統整合的企業內部控制規范實施機制，楊克智、李睿（2010）則進一步提出將內部控制的重點從糾錯防弊轉到戰略實現上來，構建戰略導向內部控制。

綜上可知，現有文獻多為企業戰略、社會責任和內部控制之間兩兩關系的研究，三者的融合研究不多見。它們兩兩耦合，交互共生，能夠產生1+1+1>3的協同效應，為本文研究企業戰略性社會責任內部控制提供了理論基礎。在全球企業社會責任運動的推動下，企業社會責任日益嵌入到戰略體系，企業社會責任戰略成為最受青睞的核心戰略之一。企業社會責任的承擔不僅受內部控制的影響，同時也受企業戰略的影響，更受兩者相互作用的影響。本文將企業戰略、企業社會責任有機整合到內部控制系統中，從企業戰略的角度研究社會責任內部控制問題，構建企業戰略性社會責任內部控制框架，完善內部控制系統的結構，擴展內部控制系統的功能，提升企業內部控制系統的戰略性、系統性、動態性，適應性和前瞻性。

三、企業戰略性社會責任內部控制框架構建

戰略是為了應對環境變化所帶來的威脅（風險）和機會（價值），戰略管理成為現代企業獲取核心競爭力，保持競爭優勢的基本手段。企業發展戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、生產能力或企業效益的風險因素，是企業整體發展出現損失的不確定性。企業社會責任內部控制系統關注和防范企業發展戰略風險，對于企業的生存和發展具有極端重要的意義。越來越多的企業意識到，制定和實施企業社會責任戰略，開展社會責任投資及社會責任信息披露，能夠有效降低企業社會責任風險，提升企業聲譽，為助推企業可持續發展、促進企業戰略目標的實現保駕護航。將企業社會責任納入內部控制框架，運用內部控制手段管理社會責任風險，將成為人本經濟時代企業貫徹落實其社會責任戰略的必然選擇。企業戰略性社會責任內部控制是內部控制窗口寬度上往社會責任擴展、高度上往戰略層次延伸所形成的內部控制體系，能夠體現內部控制的社會責任戰略意圖。企業戰略是企業發展使命與經營目標下的決策結果，作為生產營運活動的行動指南對企業社會責任、內部控制及其兩者間關系有著引導與強化作用。企業社會責任內部控制作為企業戰略部署的一個重要環節，其實施過程與結果的好壞直接影響著企業能否樹立企業形象、形成品牌效應、占領競爭市場。企業戰略性社會責任內部控制框架（見圖1）包括企業戰略和企業社會責任內部控制兩大部分，橫向看，兩者之間存在引領與促進的關系，縱向看，兩者從上而下依次包括決策、執行和監督三個層次。企業戰略與企業社會責任內部控制的雙向互動性及內在分層的對應性，為我們構建企業戰略性社會責任內部控制框架提供依據，是確保企業社會責任內部控制效果、推動戰略實施、促進企業自覺承擔社會責任的關鍵。自此，企業內部控制在對社會責任的承擔和報告方面，以及在促進企業發展戰略實現方面更加具有綜合性和系統性，避免了傳統內部控制在社會責任領域和戰略目標上的嵌入不足問題。

1. 企業戰略引領企業社會責任內部控制活動的開展

企業履行社會責任的目的在于降低經營風險，保障企業主要經濟目標的實現。強調社會責任踐行的戰略意義，可以有效避免企業內部控制局限于提高社會責任承擔水平而忽視其在促進實現戰略管理目標方面的作用。企業戰略管理包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略優化四大流程。戰略分析為社會責任的融入選擇合適的契機，戰略選擇催生社會責任戰略的形成，戰略實施則激發社會責任內部控制構建目標及運行需求，戰略優化進而通過戰略升級、戰略調整或戰略創新來優化戰略性社會責任內部控制系統，增加內部控制的環境適應性。企業承擔社會責任是一種營利性的投資行為，其本身會增加企業的財務風險，因此科學合理的成本控制與資源分配是成功實施社會責任戰略的關鍵。企業在追求經濟效益的同時應兼顧社會效益和環境效益，在通過提供高質量的產品讓消費者獲得滿意度的同時滿足其他企業外部利益相關者的基本共同利益[2]。

《企業內部控制基本規范》指出內部控制的基本目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，高級目標是提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。因此企業構建戰略性社會責任內部控制的最終目標并不是提高企業承擔社會責任的水平，而是滿足各利益相關者需求并作為一種戰略實施的工具推動戰略目標的實現。在合理確定內部控制目標之前，需要對企業內外部環境進行分析，確定風險偏好并評估風險，因為只有在戰略分析的前提下設定的內部控制目標才能發揮企業社會責任內部控制降低組織的環境壓力與社會責任風險，提升企業形象，提供企業可持續發展動力的功效。制度與文化建設、風險評估、質量監督、信息追蹤等內部控制成本的投入，是企業遠期成本節約的戰略準備，是為降低產品召回、賠償、信譽損失等外部損失成本做出的努力。企業的經營哲學與宗旨體現了領導者對社會責任的態度和取向[3]，涉及外部利益相關者的利益能否得到保障，也影響企業的長遠目標能否實現，更關系一個社會的均衡發展問題，企業必須正確對待社會責任融入戰略的問題，明確戰略性社會責任內部控制構建的目的，以戰略目標統領內部控制活動的開展，在此基礎上推動企業自覺承擔社會責任的步伐。

2. 企業社會責任內部控制促進企業戰略的實施

企業戰略性社會責任內部控制系統是企業戰略（尤其是社會責任戰略）得以科學制定、有效實施的基礎。戰略目標的加入使得企業風險管理整體框架彌補了COSO內部控制框架邏輯斷層的缺陷，但仍然沒能解決后者落腳于控制風險而非落實企業目標的邏輯錯位問題，使得其缺乏可操作性[4]。因此，企業社會責任內部控制作為一種戰略實施的工具，應旨在幫助社會責任理念順利融入企業戰略，提升社會責任承擔水平，塑造鮮明的企業社會責任形象并促進企業發展戰略的實現。同時，企業應利用社會責任內部控制對社會責任戰略的實施效果進行階段性考評，在發現問題、總結經驗、調整優化的過程中指導和建議后續的實踐活動。

3. 企業社會責任內部控制戰略融入流程

企業社會責任內部控制始于目標設定、止于控制優化，并另含機制設計、制度建設、文化建設、控制活動、控制評價、控制報告② ，要素結合戰略融入過程分為內部控制析識、考評和監控三個階段（見圖2）。

（1）企業社會責任內部控制戰略融入的析識階段。企業戰略性社會責任內部控制的構建首先需要對企業的內部環境進行嚴格的評估和分析，發現企業所處的環境，擁有的優勢和存在的問題。企業社會責任內部控制析識階段包括兩個環節：量化分析與質化分析。量化分析即利用統計分析軟件等對往期的績效評價數據進行內部環境分析和預測，明晰企業戰略的實施情況和所處的環境，制定出適宜現階段的內部控制目標;質化分析即是對社會責任戰略實施效果在經營過程中體現度的分析與預測，了解企業社會責任理念的融入對組織結構、企業文化以及風險偏好等的影響并進行預測，根據分析結果設計內部控制機制、修正內部控制制度、調整內部控制文化。企業通常利用往期的財務績效指標來判斷社會責任的承擔對企業經營的影響，此外，我們還應通過顧客、內部流程、創新與學習多個角度的非財務績效考核量表來分析戰略實施所處的階段，以及同總體目標的差距。企業承擔社會責任的行為是一個系統的過程，也是一個質變的過程，整個過程體現了企業從怎么想到怎么說再到怎么做的思想行為變化過程[5]。在從認知層面、釋義層面和行為層面對企業履行社會責任的理解、動機與行為方式的考評中要注意評價方式的多樣性[6]。同時，還要注意一些阻礙內部控制開展的隱性因素，如組織結構和企業文化，這些因素能夠影響內部控制能否達到合理水平、能否處理好員工的“被動行為”與“主動行為”間的關系、能否實現“強制性規范”與“引導性規范”的有機結合[7]。傳統的社會責任測量側重結果導向而忽視目標和管理行為的測量（Lee，2008），當企業社會責任被視為改善企業業績底線的戰略性資源時（Porter&Krammer，2002;M?Williams &Siegel，2001;M?Williams，2006），企業內部建設條件的不成熟會給社會責任理念的融入、內部控制活動的開展、企業戰略的實施增加障礙。為此我們應在企業戰略引導下設計出合理的內部控制目標，將戰略目標作為實施內部控制的目標標準，作為“判斷企業生產經營和管理活動是否適當、是否發生偏離的標桿”[8]，為企業機制、制度與文化的改進提供依據。

（2）企業社會責任內部控制戰略融入的考評階段。該階段分為量化考評與質化考評兩部分，主要針對階段性社會責任戰略的實施情況進行分析與預測。量化考評主要是對當前的經營管理業績、員工績效的考評。與量化分析不同，量化考評重點在于找出企業業績結果參數與現階段戰略目標的差距，是一種適時考量，而非判斷企業所處戰略階段的追溯分析。與質化分析不同，質化考評通過問卷調查、心理測試、職業測評等方式評估企業社會責任戰略被組織、員工的接納程度，并對質化分析中機制、制度、文化的修整效果進行評估。內部控制需要保證企業組織結構、機制、制度、文化與戰略總體思想保持一致，因此，通過質化考評我們可以發現戰略管理過程中企業社會責任內部控制在資源配置、機制、文化建設等方面存在的問題，進而確定控制風險、匯總考評結果、形成社會責任內部控制戰略融入評估報告。

（3）企業社會責任內部控制戰略融入的監控階段。對于社會責任內部控制中企業戰略思想的融入過程，我們應當采取“點、面”結合的監督手段。“點”即始點，每一個決策的作出都是一系列活動的開始，從源頭給予監督控制能夠有效保證內部控制活動為戰略實施所需;“面”即過程，對企業社會責任內部控制的實施從目標設定到機制、文化建設再到評價與報告的形成，整個流程都保持相對全面的監督，這種輻射狀的跟蹤監控手段有利于企業獲取戰略融入社會責任內部控制后對經營活動持續影響的截面數據，為企業判斷戰略實施的階段性成果而進行的量化分析提供數據支持。社會責任內部控制的監督職能還體現在推動戰略實施的優化與調整，企業通過在監督過程中發現的問題對戰略實施階段性方案進行思路性的預防調整與內容性的糾偏調整，并根據問題的危害程度、風險的重要性以及戰略實施的需求對企業資源進行重新分配。

4. 企業戰略性社會責任內部控制的實施路徑

企業戰略融入社會責任內部控制要經歷析識、考評和監控三大階段，在此過程中要將企業社會責任的承擔行為貫穿于企業生產經營管理的每一個環節，還需要通過企業戰略性社會責任文化建設、社會責任風險管理、社會責任投資、社會責任營銷和社會責任審計等路徑來實現企業對利益相關者的社會責任踐行承諾。

（1）企業戰略性社會責任文化建設。文化是內部控制環境的重要構成，企業文化具有導向、約束、凝聚和激勵的作用，是戰略實施的有效保障。要建設與發展戰略相匹配的企業戰略性社會責任文化，運用文化這一“軟資源”來提升社會責任內部控制系統的運行效率，促進企業踐行社會責任。改變高層管理人員對企業社會責任承擔行為的態度和取向是企業將社會責任納入戰略決策的關鍵，因此企業管理人員應積極主動接受教育和培訓，學習國家政策方針、了解時事形態、知悉利益相關者保護權益等相關法律法規，從正面的角度重新認識企業社會責任。同時，自上而下的員工參與型社會責任文化建設是企業履行承諾的基石，企業內應多開設學習交流平臺，員工有效的信息反饋及情感交流有利于企業全體人員共同營造一個道德、健康的工作環境。

（2）企業戰略性社會責任風險管理。企業強化安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、員工權益保護、慈善捐助等方面的戰略性社會責任風險的管理與控制，滿足利益相關者的合理訴求，提升社會滿意度和支持度，有助于落實企業發展戰略。企業創造價值與履行社會責任（價值分配是重要方面）是統一的有機整體，企業履行社會責任是提升發展質量的重要標志，也是實現可持續長遠發展的根本所在。企業社會責任風險是指企業不承擔或不合理承擔社會責任，對企業的可持續發展造成損失的不確定性[9]。我們認為，企業過度承擔不適宜的社會責任也是一種風險，企業履行社會責任要結合自身戰略和資源水平，在國家社會責任規制框架下進行。不同于企業的傳統風險，社會責任風險重點關注企業內部行為給社會帶來的風險及風險可能性轉為現實后給自身和社會帶來的損失[10]，而戰略性社會責任風險失控，將會導致企業社會形象急劇惡化、商譽崩塌。企業社會責任風險主要來源于核心企業社會責任風險，以及供應鏈上的非核心企業帶來的社會責任風險[11]。因此，企業應明晰自身的戰略定位，積極發揮核心企業所擁有的戰略性社會責任主導作用來實現供應鏈社會責任治理，并鼓勵供應鏈上的所有企業遵守社會責任并實現其遵守行為的系統化[12-13]。

（3）企業戰略性社會責任投資。企業履行社會責任是一種投資行為，而履行戰略性社會責任則是一種戰略投資行為，對企業的長期財務績效有著積極影響。因此，企業應摒棄對社會責任承擔的偏見，正確處理投資與收益的關系，分離部分利潤用于社會責任投資及其風險儲備金，在通過戰略性社會責任投資提升企業商譽進而實現收益的同時保證企業應對風險的能力。廣義的企業戰略性社會責任投資包括建立和完善社會責任體制和運行機制的投入，企業社會責任危機處理機制的投入，以及戰略性社會責任活動投資等。

（4）企業戰略性社會責任營銷。企業履行社會責任不單是出于道德的考慮，更重要的是希望通過承擔社會責任來提升企業的信譽以及盈利能力。因此企業因開展合理的公關活動，通過媒體對其行為進行監督與報道，使公眾看到企業所做的努力，并通過對企業的支持來激勵企業更好、更全面的承擔社會責任。企業開展戰略性社會責任營銷主要通過企業社會責任報告、產品或服務、員工、企業形象等載體進行，并通過會計師事務所審計、政府評級、媒體報道和社會網絡評價等途徑得以強化。企業開展戰略性社會責任營銷，有助于企業戰略性社會責任理念深入人心，增強員工、消費者、政府、供應商、社區等各利益相關者對本企業戰略的認可度和支持度。

（4）企業戰略性社會責任營銷。企業履行社會責任不單是出于道德的考慮，更重要的是希望通過承擔社會責任來提升企業的信譽以及盈利能力。企業戰略性社會責任活動能否提升企業商譽、促進企業可持續發展，還取決于企業與各利益相關者的有效溝通，亦即開展企業戰略性社會責任營銷，從而引導和促進社會公眾對企業戰略性社會責任的消費。主要通過企業社會責任報告、產品或服務、員工、企業形象等載體進行，這部分工作可以由企業內部專門機構來做，通過運用社會責任信息披露、社區公益活動、社會責任公關、媒體報道、各種廣告、企業網站等渠道來開展企業戰略性社會責任營銷。企業開展戰略性社會責任營銷有助于企業戰略性社會責任理念深入人心，增強員工、消費者、政府、債權人、供應商、社區等各方的認可度和支持度。在信息通訊技術高度發達的當下，通過電子信息和網絡媒體對企業戰略性社會責任進行監督與報道，能夠提升戰略性社會責任營銷效率，使公眾看到企業所做的努力，并通過對企業的支持來激勵企業更好、更全面地承擔社會責任。

（5）企業戰略性社會責任審計。對企業戰略性社會責任內部控制的建立、執行情況進行評價，離不開審計。企業管控戰略性社會責任風險、優化社會責任內部控制需要審計的介入。無論是自愿性社會責任，還是強制性社會責任，都有審計需求。自愿性社會責任需要審計對其社會責任活動及信息加以鑒證和評價，能夠增強其社會責任營銷效應。強制性社會責任需要審計對其社會責任活動及信息加以監督，能夠為企業利益相關方提供決策有用信息，并保護各利益相關者的合法權益，降低企業的社會責任風險。企業履行社會責任及其信息披露的真實性、完整性、效率性和效果性需要引入行政監管和市場化的審計監督機制，包括國家制定實施企業社會責任法律規制，并對企業執法情況進行審計，以及企業社會責任內部審計和第三方外部審計。此外，媒體報道和社會網絡評價等也是近年來作用日益凸顯的一種重要審計監督機制，且屢建奇功，可以適當采用。

四、研究結論與展望

不論是企業履行社會責任的行為或是企業內部控制體系的構建都不能獨立于企業戰略而存在，脫離企業戰略、企業使命與目標，一切經營活動行為都如無本之木、無水之源。將企業戰略和社會責任內部控制加以整合，構建企業戰略性社會責任內部控制框架克服了傳統內部控制忽視倫理道德建設、偏離總體戰略目標的缺陷，從控制內部固化風險轉向控制戰略性社會責任風險，為企業提升公眾形象、培育核心競爭力、促進企業發展戰略實現提供條件。只有設計科學的內部控制體系并嚴格執行，才能保證企業面臨的風險在可承受的范圍內，才能為企業的可持續發展提供保障[14]。戰略性社會責任內部控制結構的合理性與戰略性社會責任控制活動的有效性能夠為企業戰略及經營管理決策提供有價值的反饋信息。企業戰略性社會責任內部控制將傳統企業內部控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升，是內部控制研究的創新和發展。本文對企業戰略和企業社會責任內部控制進行了整合分析，提出了以戰略為導向、以社會責任風險管控為中心的企業戰略性社會責任內部控制框架及其實施路徑，能夠為企業內部控制建設、政府部門完善內部控制規范體系提供理論依據和決策參考。

未來的研究需要從更細致的層面對企業戰略性社會責任內部控制的實現機理與路徑進行探索，明晰戰略性社會責任承擔在實現企業可持續發展戰略目標中的地位與意義，加強企業戰略性社會責任內部控制文化建設，轉變企業員工對社會責任管理的認識，特別是高層管理人員對企業社會責任的態度和取向，從長期可持續發展的戰略角度建立戰略性社會責任觀;加強企業社會責任內部控制制度建設，為企業踐行社會責任提供行為規范;加強企業社會責任內部控制與企業戰略的整體融合性，有效管控戰略性社會責任風險，提高企業核心競爭力，促進企業發展戰略的實現。

[注 釋]

① 企業慈善捐助不屬于QHSE系統的控制范疇，但顯然能夠改善企業聲譽，具有市場經濟后果。企業可以結合自身發展戰略和業務來做慈善（例如房地產施工企業捐建小學，直接參與學校的施工建設，而不是單純的捐款），將慈善投入作為“社會責任投資”來進行管理，并運用內部控制手段使之制度化、流程化。

② 王海兵，伍中信等（2011）構建的人本內部控制戰略框架由內部控制目標、內部控制文化、內部控制制度、內部控制機制、內部控制活動、內部控制關系、內部控制報告和內部控制評價八個要素組成，始于內部控制目標，止于內部控制評價，并將評價結論予以反饋，起到對控制目標的校驗和矯正作用。文章題為“企業內部控制的人本解讀與框架重構”，載于《會計研究》2011年第7期。

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