導語：如何才能寫好一篇房產中介的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

網絡信息平臺與傳統中介雙方，矛盾根源在雙方合作模式。前者向個人提供后者的房源，按點擊量收費，即“賣端口流量”。隨著互聯網時代前者的快速崛起，上不封頂的競價排名、端口收費不斷提高，都成為其提高盈利的手段，這些舉動直接導致傳統中介成本高企。如鏈家地產，其近年來在互聯網的年投放均過億元，2013年的數據相較前一年直接翻倍。與此同時，由于中介向個人收費的比例未改變，因此互聯網投放成本提高的同時，其渠道效果卻在下降。

其實，早在2008年，搜房網就曾計劃提高端口收費標準，彼時受到三家傳統中介抗議才打消想法。但近年互聯網的發展伴隨中國房產市場的火爆，令搜房網、安居客等網絡平臺的話語權不斷提升，對傳統中介的收費也日益加大。一個明顯的對比是：目前中國房產經紀行業的平均利潤率為3%-5%，而已上市的房產網絡企業利潤率往往高達30%以上。

但搜房網們的好日子似乎要結束了。由于二手房交易市場的萎靡，傳統中介不堪重負，開始聯合反擊。網絡房產平臺盈利模式簡單而脆弱，無非是向傳統中介販賣流量；同時，受益于房產經紀公司提供的海量房源帶來的點擊率。因此，遭遇反擊的搜房網、安居客，幾乎被一招制服：一夜之間，北京安居客原來掛牌的45萬套房源已經只剩下6萬多套，上海安居客上的50多萬套房源則剩下17萬套。

篇2

從出境旅游、跨境購物到海外教育、海外醫療，“境外”正在成為新的熱門概念。只要與境外相關的產業，總能吸引市場與資本的目光。但“境外”天然的地理隔閡，又讓這一產業充滿了挑戰與艱辛。

2014年中國個人海外房產投資總額為165億美元，與2013年相比增長了46%。2015年中國人僅在美國房產投資額就達到300億美元，占到投資海外房產市場份額的50%。巨大的行業消費潛力和不飽和的市場環境，催生了一大批聚焦于境外房產的企業。

熱門的境外概念，巨大的市場前景，讓跨境房產經紀成為了資本混戰的新領域。在資本和互聯網的雙重作用下，也讓這個本身存在眾多弊端的行業面臨改革和轉型的挑戰。作為新進入者的有路，看中的不僅僅是巨大的行業機遇，更看到了重塑市場規則的可能。

好產品自己會說話

有路2015年誕生于北京。作為一家年輕的互聯網房產投資交易平臺公司，在基因上和許多做法上也有著鮮明的互聯網烙印，這與幾位聯合創始人不無關系：COO王皓是馬蜂窩的創始團隊成員；CTO盧超博是租車幫前CTO，曾在酷訊、易車工作；副總裁張議文也“出身”于財經金融門戶網站金融界，負責投資人關系管理事務。

海外房產投資熱的第一波市場紅利已經過去，有路如何將以往的經驗和現有的資源連接到一起，去找到市場上第一個用戶？有路創始人黃曉丹對此并不擔心，反而慶幸有路沒有出生得太早，這讓他有機會認真地去思考，有路的商業價值究竟是什么，而不是享受市場紅利帶來的增長速度，做一個隨波逐流的“偽先行者”。

在國內，房產交易的競爭優勢往往體現在房產經紀人的服務和對客戶資源的把控能力上。房產中介需要建立與客戶長期線下的交流才能更好地掌握客戶真實情況。壟斷房源、賺取差價，并提供所謂的金融服務……武俠小說中吸納百家所長的人，并不都會成為絕頂高手，也有可能走火入魔。當房產交易被變成了賣方市場，消費者處處被動的用戶痛點愈發清晰，新的行業規則需要被重新定義。

市場在哪里？這些潛在用戶又在哪里？

就在有路App剛剛上線運營后不久，黃曉丹偶然在朋友圈轉發了一條關于有路海外房產投資方式與方法的文章，引發了業內人士熱評與朋友的爭相咨詢。黃曉丹才發現，原來大部分詢問的人都苦于找不到安全、優質的渠道進行投資，這些問題恰恰代表了有路的定位人群――中產階級的痛點。他們都在國內有較好經濟基礎，但市場上關于購房欺詐的買賣套路已經太多，各種不安全因素也讓投資者和中間商“友誼的小船”沉淪，再加上市場上的產品線路大多都單一、模糊，沒有一個真正精準定位海外房產服務配置的產品。

有路的第一個客戶，就是來自于這條看上去過于專業的分析型文章。這也堅定了黃曉丹的看法，為專業用戶提供專業價值，而不是為所有人服務。聚焦的另一面，意味著要放棄大量的非專業市場。

用戶群逐漸擴大后，黃曉丹開始為有路的種子用戶畫像，結果印證了他的想法。有路的第一批用戶都是專業用戶，他們思想非常開放，并且有較強的信息收集、分析能力，是典型的“信息對稱”追求者。

有路要做的，就是消除他們對信息不對稱的擔憂，讓產品自己說話。

紐約現在最熱的是買房還是買倉庫，歐洲和東京現在熱衷的是普通型房產投資還是豪宅投資，中國投資者對此一頭霧水，他們甚至找不到更合適的渠道去了解、關注相關的信息動態。

有路通過“四 - 四 - 二”的標準化產品――“四”聚焦養老度假的中檔用戶，“二”針對100萬單量以上的高凈值用戶，其余的針對需求端旺盛的“非標”客戶，將三個標準化產品展示在平臺上，讓用戶更清晰直觀地看到產品形態。

當前，市場上的海外房產服務產品都存在定位模糊的問題，并沒有一家真正滿足中國用戶海外投資房產需求的平臺公司，都是按照既有的產品打發再開發用戶。例如，“海外租房”主要針對海外留學生用戶，鏈家網的海外房產業務是面向二手海外房產用戶需求，世聯則通過營銷的模式在抓取用戶，以及眾多的移民公司，也僅僅是針對移民房產客戶。因為用戶需求和體驗都沒有得到專業、精確的指導，也并未解決用戶的核心痛點。于是，這片市場空白給有路留下了足夠的創新空間來運作自己的產品。

重新定義行業規則

對于有路這樣的創業公司而言，搭建平臺從商業模式的角度來說，就是一個去中心化的產物。而有路更多是以面對C端的態度來進行平臺建設。

對于海外房產投資企業而言，想要獲得持續盈利生長的能力，需要在價格與交易過程中做到“透明化”，并不斷從B端抓取到C端用戶。這不僅關系到交易多方的利益分配，更是整個房產交易過程中最重要的一環。

國內房產交易與海外房產交易的差異化一直存在，這也是國內交易市場的尷尬所在，為了消除這種交易過程中的“不對稱”，有路從三方面入手：

第一，單方負責。在國內，房產交易機構負責買賣雙方。交易機構同時是買家和賣家的經紀人，既負責買家，也承接賣家。成功交易后，交易機構收取傭金，相關業務員會有一定的分紅。

有路簽約的海外房產經紀人，只從事單方委托，負責在不同地區為有路的用戶尋找房源，整個交易過程經紀人直接對接買家，只對買家的權益負責。

目前，有路與全球300多家優質開發商建立了合作伙伴關系。在美國、澳洲和歐洲等地設立了專職的資產團隊，同時與1 000多位當地的房產顧問達成合作。

第二，提升經紀人素質。國內交易機構從業素質良莠不齊，而有路專門找職業的房產經紀人，從業人員必須持證上崗。此外，有路也直接對接國外房產商，將中國買家的真實需求直接“嫁接”當地資產方，然后由有路自有的服務體系來完成后續服務。

第三，風控服務。有路平臺通過自有風控體系的保障，會對開發商的經營背景、證件執照、房產真實情況等 12 項主要指標進行盡調，以保障用戶的投資安全。

傳統上用戶通過房產中介購買資產，常會被不良中介收取高昂的溢價。與“亂象叢生”的國內房產交易相對比，有路自成一派的“游戲規則”立刻突顯出了競爭優勢。在其平臺上，用戶可以完成選房、交易的過程，并且可以將房產托管給有路進行管理。

與此同時，分析團隊還會利用大數據定期跟蹤最受歡迎的 30 個城市的房價指數，通過分析房價趨勢、租售比、利率等因素，來評估各地房產的投資價值，為用戶提供投資決策的依據，并為用戶提供全球各地區最優質的房源。

當輿論大眾都在談論“平臺陷阱”的時候，一如當初一腳跨進海外房產投資領域一般，有路不但沒有“身陷圇圄”，反而將自身優勢發揮出最大化，跳脫出陷阱，給行業樹立了一個標桿性的平臺典范。

篇3

戈壁上的阿甘

如果沒有2009年5月那四天110公里的戈壁大徒步，段毅的人生可能還未走到那個臨界點。他依舊會在江蘇某房產公司做著股東，身家千萬，閑時踢踢足球、陪伴妻兒，盡管這樣的生活在他看來是可怕的――一種沒有變化的靜是可怕的。

房地產行業不缺變化，2009年尤為劇烈。上一年的“經濟寒冬”冰凍了年初的房地產交易，但自3月起樓市逐步回暖，隨后不但沒有“倒春寒”反而一路上揚，新房和二手房交易都迎來大爆發，“躺著就能賺錢”的好日子仿佛有回來的跡象。但段毅卻在這一輪樓市調整中看到了大問題：商也好，中介公司也好，當市場“過冬”經紀人就變得多余，提供不了任何價值；而樓市“入夏”，經紀人也做不大：成交效率提不上去，交易成本降不下來。

多年前，房產經紀人借助信息不對稱賺錢，反正消費者了解到的都是來自公司或中介的“二手”定價和房源信息，他們說怎么賣就怎么賣，這是一種惡性循環。購房是大宗交易，消費者不滿意肯定會延長決策周期，這就會降低成交效率提高經紀人的交易成本，同時推高了開發商的營銷成本，房價提升，消費者更要慎重了。一個商業鏈條中，參與多方都不能滿意，這在樓市景氣時問題還不大，大家“躺著就能賺錢”。但隨著信息越來越透明，即便樓市短暫入夏，問題也依舊擺在那里。

在戈壁上，段毅時不時會有焦慮，而另一個對自己人生同樣產生了焦慮的人和他成為了朋友。這個名叫李建成的人曾在騰訊公司擔任深圳研發中心總經理，雖然在職場已算成功，但依舊難掩創業的沖動。放眼2009年的互聯網行業，BAT三分天下大勢已定，純互聯網創業很難擺脫巨頭的陰影。段毅對他說，互聯網改變了很多行業，唯獨沒怎么改變房地產，我想改變這個行業。李建成技術出身，不知段毅想怎么變，但他表示如果現在再搞一款游戲肯定干不過騰訊。

這是一次奇妙的一拍即合，一個傳統企業人和一個互聯網人，在不同的人生焦慮中達成了某種一致：一起來折騰一下。一起折騰的還有曾熙，他是段毅的大學校友，當時他們讀的是蘇州科技大學的房地產專業。曾熙畢業后先是在臺資背景的房地產公司新聯康做了兩年，后來就加入到段毅的公司。

2008年時，曾熙跟萬科談生意，嘗試做外場渠道，也就是在售樓中心之外組織隊伍幫萬科拉客。他在與段毅討論有沒有其他方法賣房的時候，一直認為做渠道是有價值的，能不能用什么辦法幫開發商導客？三個人一折騰，方向也就基本清晰了：幫開發商拉客，幫經紀人提效，用互聯網做平臺。形成一個三方共贏的商業模式。2011年，段毅轉讓了自己在公司的股份，獨自背包南下，與曾熙、李建成會合。三人在深圳匯景豪苑小區租了一間民房――距離房多多現在的辦公室不過一條街。房多多就此誕生了。

三個人值兩個億

段毅在公司里為自己取了“阿甘”的花名。電影《阿甘正傳》里的阿甘花了兩年多時間穿越美國，只因為“我想跑步”。房多多里的阿甘們，注定有一場更艱難的長跑。

創業一年以后的2012年夏，三個人坐到騰訊的五大創始人之一曾李青面前。曾李青問：模式是什么？段毅也不知道，他開始談現象：信息不對稱、效率低下，買房賣房的人都不爽……我們希望改變這種現象。曾李青又問：估值多少？段毅還是不知道，他開始談團隊：我們三個人坐在這兒就值兩個億。接著段毅侃侃而談：人才是一家創業公司的價值所在，在中國這種復制成風的大環境下，模式也不是壁壘。他相信只有團隊能把一個錯的東西做對，把對的東西做成。

無論是因為曾李青曾經做過李建成的領導對下屬有所了解，還是段毅的說辭打進了曾李青的心里。總之，僅僅20分鐘后，作為天使投資人他給房多多投資了2000多萬元。

作為CEO的段毅每天的工作是找人、找錢、找方向。找人是排在第一位的，所以他也直管房多多的HR部門。行業牛人稍有風吹草動，他就馬上湊上去“先見了再說，再想辦法把他們弄過來”。

最成功的“挖角”當屬萬科原副總裁肖莉。作為以王石為核心的萬科“夢一代”成員，肖莉曾擔任萬科董秘14年，先后出任萬科集團董事、高級副總裁，是萬科高管團隊中唯一一位女性。

2014年3月，萬科總裁郁亮重新組閣后，關于肖莉將要離職的傳聞便甚囂塵上。當時萬科已經是房多多的老客戶，肖莉與段毅又是中歐商學院的同學。求才若渴的段毅很快就忍不住把“肖莉將要離職”的帖子發給她看：這是不是真的？肖莉說：假的假的，你不要相信。段毅說：好，你什么時候回來我請你吃飯？結果這頓飯之后，假的變成了真的。肖莉向萬科請辭，轉而成為“一家年輕的創業公司的一個小小合伙人”。肖莉也是戈壁上走過一遭的人，也有點“阿甘精神”：“我認可移動互聯網，我就去了，不需要想那么多。”不過她的這次選擇已經被業內看作房地產向互聯網轉型的標志性事件。

另外，還有谷歌的原產品總監，后離職創業的崔崧。段毅為了吸納這個人才，不惜重金收購其創業公司的整個團隊。這意味著金融和更完善的產品體系已經向房多多敞開了大門。“作為行業的資深人士，他們能感受到這個世界在發生很多快速的變化，所以他自己也會想變。”在段毅看來，這并不意味著房多多有多好，而是一群愿意擁抱變化的人，因為時代的機遇而聚集在一起。

目前房多多已形成由15個合伙人組成的決策委員會，各自分管不同業務。這樣華麗的組合，是如何把一個“不存在”的模式做出來的呢？

房多多矩陣

段毅曾經到阿里巴巴參觀了一次，互聯網企業那種快速的、動態的、開放的節奏徹底震撼了他。至今他也毫不諱言阿里巴巴對他的啟發：改造房地產，做房地產行業的阿里巴巴，甚至現在房多多深圳總部的一面墻上，掛著一個顯示房多多實時數據的大屏幕，也是從阿里巴巴學來的。

段毅是一個會在復制中尋找變化的人。他堅定的核心是，用互聯網做平臺。2011年時的開發商們根本就沒有電商或平臺的概念，移動互聯網剛剛興起，唯一能參考的“房地產+互聯網”是搜房網，而搜房當時的盈利模式就是賣廣告。

段毅比較確定的是他們絕不賣廣告，而是做交易。房多多最早的產品是一個線上的“購房者俱樂部”，李建成覺得，段毅和曾熙對房子的各種細節非常了解，如果搞一個類似“房子評測”的內容，會讓用戶覺得很專業。而段毅和曾熙則認為，互聯網是個工具，而房地產是重度垂直的地域化行業，讓建成弄一個系統，他們負責在各地建隊伍，把開發商和中介放上去就行了。

“購房者俱樂部”很快就被淘汰了。因為賣房不像賣手機，用戶不是在網上看了評測之后就會下單，這還不如有人帶他們到現場邊看環境邊解說有感覺。于是，他們的第二代產品聚焦到了經紀人身上。一方面，經紀人手上有客源，這個隊伍就是曾熙一直看好的開發商賣房的“外場渠道”；另一方面，購房最重要的體驗環節，就是經紀人去完成的，段毅想如果我們提供真實的房源信息，讓經紀人專注于服務，不就能提升成交效率嗎？

國內房產銷售的基本劃分是，新房由開發商在售樓處銷售，公司提供策劃促銷服務；二手房由各地大大小小的中介公司、房產經紀人收集服務半徑內的房源信息，并負責銷售。而借助經紀人來賣新房，其實就是上世紀90年代已經實踐過的“一、二手聯動”銷售模式。

但體現在產品上應該是什么樣子呢？在B2B（開發商到經紀公司）的大框架下，房多多App首先是一個信息平臺，展示真實全面的開發商房源信息；然后它是一個交易平臺，幫助中介公司在上面搜索購房者。交易的所有環節都被搬到了房多多系統中，比如帶客看房次數、成交套數、響應速度、服務專業度等等，業主和購房者可以對經紀人進行好評和差評（差評需說明原因）。中介公司的服務半徑擴大了，還可以做增量（賣新房）；開發商免去了很大一筆推廣費用，只需要按效果付費成交之后，房多多從交易中抽取傭金，其中大部分會分給經紀公司――多贏模式由此建立。

2012年2月，房多多開始推向市場。段毅和曾熙從熟悉的蘇州出發，一口氣推到了十個城市。當年平臺交易額就達到40億元，2013年增長了10倍，達到400億元。

在推進的過程中，段毅還根據自己的經驗不斷豐富工具，App也多多：比如房拍拍App，相當于經紀人專用的美圖秀秀，給房子拍藝術照；比如他還設想要做一款App，類似于實景地圖，當人們拿著手機對準一套房子，就可以看到所有的房屋交易信息。另外，地產交易鏈條非常復雜，根據不同的角色定位，房多多對App進行了細分，比如服務開發商的精準營銷App“房點通”，服務經紀人的“新房經紀人”App和“二手房經紀人”App，服務業主和買家的“房多多”App。目前產品已累計達6～7款。

“房多多”App矩陣與多多合伙人一樣，也是開放的，以后可以有無限的產品連接進來。現在我們回過頭可以輕松總結，房多多的產品其實解決了兩個問題，一是信息不對稱導致的資源錯配，二是重構行業價值鏈條讓多方共贏。套用現在流行的概念，就是提升了效率，改善了服務體驗。但“多多矩陣”并不是段毅和小伙伴們坐在辦公室想，就能構思出來的，線上模式的迭代，往往來自于線下團隊的抱怨。

“邊重構邊生活”

段毅仍然記得當年走出蘇州，開赴重慶的那場硬仗。那一次，他帶了四個人回到熟悉而又陌生的山城。早上敲定辦公樓，下午租到宿舍，僅僅一個月內就招到幾十號人正式進入打仗狀態。

房多多的地推策略是，先找中介公司，把經紀人拉到平臺上注冊，再以此到開發商那里拿項目。他們的第一個樣板市場――蘇州，就是這樣一步步做起來的。當時還沒有這么多員工，段毅和曾熙就親自出門掃街：只要看到街上有門店就先拍照，把店的位置、規模等基本信息錄入系統，然后進門去找老板談合作――只要簽一個戰略合作協議，中介公司的經紀人就被拉到平臺上注冊。

哪怕段毅和曾熙在蘇州的房產中介圈子里頗有名氣，房多多彼時卻是一家名不見經傳的小公司。掃街的過程中冷板凳沒少坐，結果人家老板下樓一看：喲，這不是業內名人嘛！

名人也不能當飯吃，老板們總擔心互聯網企業是不是想“干掉”自己，都非常謹慎。段毅也是在這時候深切體會到：人人都愛說經營人脈資源，但只有能為對方創造價值，資源才能夠真正被調動起來。

2012年的時候，中介行業已被前一年的房市持續低迷搞得元氣大傷，不少中小型中介公司有了嘗鮮的動力。而房多多的產品是工具化的，讓經紀人更方便干活，比如以前每天晚上都要回店里做報表，但通過房多多的App就可以實時操作，效率很高。于是一些中介公司的老板就當“賣面子”給段毅和曾熙，“注冊一下也不吃虧”。

但開發商又憑什么拿項目給房多多做呢？曾熙做銷售出身，知道用什么打法容易出效果。他一到開發商那里談，就是簽對賭協議：多少天完成多少套銷售，達不到效果認罰。第一個開發商拿了兩百套房子給房多多，通過App平臺很快推送給了經紀人，竟在兩個月內一售而空。段毅松了一口氣，“成了”。當銷售效率可以預測之后，房多多的另一個收入模式就是團購券。開發商不用付傭金，但給出一個優惠，讓房多多以團購券的形式讓利給消費者。“三個月賣完500套”，這樣的效率正是房多多能夠在與其他互聯網平臺的混戰中拿下中海地產、萬科、綠地集團等開發商的殺手锏。

模式是試出來的。曾熙在重慶帶著二十來人的團隊，一個星期就把山城“掃”了一遍，第二周就是經紀人注冊和培訓，讓經紀人們學會使用房多多的App。這個過程中，地推團隊的能力就顯得非常重要。房多多需要的既是懂行的銷售人員，但同時也是服務經紀人的客服人員。在曾熙的篩選下，各個城市的地推團隊主要是由老的二手房經紀人、原阿里巴巴的地推運營人員，還有肯學肯干的年輕人組成。而讓傳統經紀人們，甚至是房多多自己的地推人員養成App的使用習慣，也不是一件簡單的事，因為他們會有很多抱怨：這個功能不好用，那個功能浪費時間。一旦有這樣的反饋，李建成七天之后一定推出新版本。這是一個互相折騰的過程，但最后所有的流程都在App上得到梳理，變成工具。線上的程序化和評價體系，也約束了線下經紀人行為，他們必須得管理自己的誠信，用“真服務”來獲得更多客戶。而客戶有了真房源和真服務，當然就容易產生“真交易”。購房交易體驗也就產生了良性的循環。

李建成常常引用他在騰訊學到的一句話：邊重構邊生活。線下的問題和需求，是產品優化的動力，而團隊的不斷提升，也會推進產品的進步。

這正是房多多模式與其他中介電商的最大區別：不賣廣告，服務交易；也不“干掉”誰，而是各方都能從中找到位置。在這樣的模式下，房多多自己的現金流也一直為正。

篇4

對于不以房地產為主業的大型國企來說,掌握豐富現金流的同時又看好房地產業,是可以考慮多元化投資的。在參與房地產開發和運營方面,大國企或采用委托經營方式,或借助房地產信托、基金等方式曲線進入產業鏈條,這么做都是相當理性的,本無可厚非。畢竟,在一個領域已經相當成功的企業將自有資金投入看好的新領域,實現經營范圍的橫向、縱向,甚至跨越式延伸,都是對社會總體福利水平的提升,也是企業的自主行為,旁人無緣置喙。

但是,在今天國際油價在高位波動、而國內房地產領域正處在爭議焦點的時候,中石油這家國字號石油巨頭的行為就很值得仔細研究了。問題的核心在于,身處石油、石化等“厚利”壟斷產業的大國企干嗎要把資金投入產業秩序混亂、企業素質良莠不齊的房地產領域？

對房地產的偏愛由來已久

在國內籌劃巨資投資房地產的大型企業中,中石油并不是第一個。2001年6月,聯想控股旗下注冊2億元人民幣的融科智地公司就已經成立,并將提供住宅產品作為主要發展方向,隨后融科和順馳合作,在京津兩條線開花。至今,聯想控股的房地產部門不僅已經實現了物業、住宅、寫字樓的多業并舉、滾動發展,還通過關聯公司逐步完成了在全國的土地儲備布局,據稱總量已經達到了200萬平方米。而在國內大型科技企業中,聯想也并不是第一家,實際上清華紫光、華為等都已先后涉足房地產領域。

對于國內企業對房地產的熱衷,經常“閑評”財經的郎咸平先生曾經說過一句話:“國際大公司里面很少有房地產公司,現在內地很多做得很好的專業企業去做地產,這是中國企業的悲哀。”

確實是悲哀,筆者怎么看高科技企業、石油巨頭進入房地產領域,都覺得有些委屈他們。看看《福布斯》雜志公布的2005年度全美富豪排行榜,前5名的富豪中有4人為高新技術企業的高級管理人員。今年這個排行榜最引人關注的兩個人是Google創始人塞吉?布林(Sergey Brin)和拉里?佩奇(Larry Page),兩人總資產均超過110億美元,由去年的第43位提升至16位,是榜單上排名進步最快的人。2005年8月,當時的Google完成了首次公開招股,布林和佩奇的總資產一下子達到40億美元,從而首次入選福布斯美國富豪排行榜。根據美國證券交易委員會公布的數據,Google首次公開招股后布林和佩奇總資產的增長速度超過了當初微軟上市后的蓋茨。之后,Google又經過有趣的“圓周率增發”（募股數量是14159265股,恰是圓周率小數點后八位）,公司創始人財富再次膨脹,從而完成了在財富榜上的“跳躍前進”。

這里舉這個例子,是想說明Google所代表的高新技術產業及科技企業在美國仍保持著上世紀90年代初的成長勢頭,包括房地產業在內的諸多傳統產業相形之下已趨沒落。而在東方,中國的許多資源壟斷企業、高新技術企業卻紛紛操弄起了磚頭瓦塊,不得不讓人感慨。

房地產為何有如此大的吸引力

中石油可不是缺錢的主兒,這樣的大國企進軍房地產業只有一個合理理由,就是它覺得蓋房子比挖石油更掙錢。地球人都能看到,最近兩三年的石油價格連續攀高,從20美元附近一路連躥帶跳到近70美元,估計最近幾個月至少還能保持目前的水平。這一背景下,國內外的石油巨頭大賺特賺,點錢點到手抽筋。2005年8月24日的中石油公告顯示,上半年中石油共實現銷售收入2525億元,同比增長41.5％,實現經營利潤855億元,同比增長33.1％。而當年上半年所有國有及國有控股企業實現凈利潤為3099億元。可見,僅中石油一家創造的利潤,就相當于中國所有國有及國有控股企業上半年凈利潤的1/5。

“印鈔”倥傯,中石油還能想起為人民的居住事業添磚加瓦,實在也是用心良苦。更何況,對于去年就宣布啟動集團內地上市計劃的中石油而言,還需要數十億乃至更多的資金與精力去回購相當部分集團內部上市企業資產來達到“競業禁止”的要求。從這個角度看,石油主業的超額利潤都不足以令中石油這樣的大國企做到“心里只有你沒有他”,仍然要在宏觀調控的大背景下高調進軍房地產,這從一個側面印證了國內房地產業的利潤空間之大。

利潤預期推動產業投資增加,這是放之四海而皆準的規律,也是推動和支撐目前中國房地產業繁榮的主因。自從1998年我國實行房改以來,房地產業進入新一輪發展,產業投資持續快速增長。平心而論,房地產業的發展,對擴大內需,拉動經濟增長確實做出了重要貢獻。2004年,中國國內的房地產行業開發投資仍然保持了較高的增速,當年房地產業固定資產投資超過1萬億元,占固定資產投資18.3%,直接拉動GDP增長1.3個百分點。如按照“到2020年中國城市化水平將提高到55%,城鎮人口達到7億以上”的社會經濟發展規劃,按人均住房10平方米計算,僅城鎮新增人口每年就將凈增需求1億平方米以上,

產業景氣其實并不是一個理由充分的投資動機,至少從目前來說,沒有哪個行業比能源產業、科技產業更景氣,更具成長性,房地產業對資金的吸引力在于房地產企業的盈利模式相當簡單。房地產業內,“地”領先于“房”是整個產業鏈的核心環節,開發商本質是“地主”,作為地主只要名副其實、手中有地就能夠左右逢源、呼風喚雨,所有開發企業生產產品都在圍繞“土地開發”進行價值鏈構造和增值操作。國內的開發商在提品的過程中盡管聯合了多個產業進行協作,令房地產業表面上顯示了極強的產業關聯度,但整個房地產業的中心仍是掌握土地的開發商,它可以沒有錢,但是金融機構會給資金;它可以不懂建筑工程,但是包工頭寧可被欠薪也樂意為之服務;它可以不懂銷售,但是房產中介屁顛屁顛地揮之不去;更可笑的是,在房產廣告誘惑下,媒體也會服從它的臉色,軟文廣告鋪天蓋地,忽悠得老百姓心里直犯嘀咕,最后整得像上世紀80年代搶油鹽醬醋一樣搭帳篷排隊買房子,哭著喊著要求“付出現金得到債務”。

專注比渾水摸魚更有價值

在如今的房地產市場環境下,成為開發商是很神氣的事情。在產業鏈條上,房地產開發商依托土地成為價值增值核心,開發企業左手拿土地,右手賣房子,自身雖是整合資源的一個“殼”,但給它一個億,實際上可以做幾個億、十幾個億的生意。在產業高峰期,居民有購房需求、政府能夠通過提供土地實現公建規劃,方方面面都樂意搭順風車,這一價值鏈條只要還能夠維持,搞房地產業的賺錢效應絕對比老老實實開礦找油、規規矩矩開發信息技術要大得多。這個時候,內地福布斯、財富100家之類的排名,一準兒有大批地產“精英”混跡其中,誰會去想房地產企業的“劣跡”:開發企業對拆遷戶的蠻橫、對施工單位農民兄弟的白條、對輔助產業的資金拖欠、對政府移交土地的撂荒、對銀行的欠賬。

房地產業掙錢并不復雜,又確實能給有“神通”的開發商施展拳腳提供空間:“地”的取得有賴于開發商所掌握的資源,包括資金資源、人際資源,“房”的建成取決于開發商協調建工、設計等輔助部門的能力,最終形成“業”完成價值實現過程則需要開發商與營銷、物業機構的合作……偌大中國當然不缺少長袖善舞的“能人”,于是各地就有了大大小小開發商,也有了更多希望把資金投入房地產領域的企業、銀行、個人。這樣的情勢,不由得令人想起上世紀90年代中期的股市,那時候,銀行職員挪用資金炒股、企業用生產資金投入股市、市民投入全部家當,農民甚至賣掉拖拉機和耕牛來開戶的情景屢見不鮮,物極必反、盛極而衰,所以,這個時候來湊熱鬧,國內的大企業要三思而后行。

房地產的虛火來自中央和地方政府的思路不一致,眾所周知,正是中國的土地政策為地方政府利用出讓收入填補“國地稅分流”后的財政虧空創造了條件;誰都承認,目前中國房地產市場正處于產品結構不合理、生產者不規范、購買者非理性、行業秩序混亂的極端時期,那么,“時窮節乃見”,作為一個有社會責任感的企業,是跟著大大小小的“過江龍”一擁而上,心滿意足地抓一把就走,還是扎扎實實立足主業,積極參與國內國外兩個市場的競爭,勵精圖治地成為受人尊敬的大公司,就成為了考察企業及其經理人成熟度的一把尺子。

2004年,部分大城市空置率已經超過30%,占壓銀行資金、重復抵押、違規炒賣樓花的現象已經逐漸嚴重,這個時候,控制著國家經濟命脈的國有大企業依然“迎難而上”,從小的方面講,容易使企業錯失發展機遇,在未來發展中喪失核心競爭力,對于國有企業、高科技企業本身不利;從大的方面講,可能會幫助非理性資金把房地產市場的泡沫越吹越大,對國家的經濟發展戰略全局不利。