導語：如何才能寫好一篇企業核心競爭力的特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力

上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。

一、產業結構分析與企業核心競爭力理論

對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。

企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。

二、企業核心競爭力的特征及作用

Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。

價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。

延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。

三、實施企業核心競爭力戰略的條件

成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。

四、企業核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業中的競爭

近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈。快餐行業的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。

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核心競爭力理論回答的是決定企業生存和發展最根本要素的問題，即企業的競爭優勢的源泉是什么的問題。從整個企業資源的角度，可以將核心競爭力定義為“經由集體學習而積累起來的，有助于幫助企業為客戶帶來價值的能力和技術的總和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心競爭力是屬于組織共有的學識，而不屬于個人或業務單元專有的；核心競爭力是技術、技能協調和整合的結果，這種整合即需要管理的介入，通過有計劃的市場調研、技術研發、生產過程的控制、有效營銷體系和方法，確保向市場提供有競爭力的產品；突出了核心競爭力構成要素的技術性。

保險企業有著與一般企業不同的特征。由于保險商品無法申請專利，同時監管機關要求保險產品的相關信息要公開和透明，因此，競爭對手的模仿非常便利，從而，在保險業以新產品為手段構建核心競爭力是不可靠的。因此，保險產品與服務的競爭更多地體現為“品牌”的競爭。具體而言，保險企業的核心競爭力應表現在以下五個方面：強大的晶牌塑造能力；適應市場細分的、定價定位合適的產品開發能力；完備的市場拓展體系與能力；靈活的市場反映和風險防范、控制、處理能力；強大的資金運用和增值能力。保險公司的核心競爭力是指保險公司具有明顯競爭優勢、擴展應用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。

也有一些文獻對保險業內某些部門的核心競爭力進行界定和描述，例如，把人壽保險公司的核心競爭力定義為“壽險公司長期形成的，建立在先進的經營要素基礎上的相互融通、相互依存、相互促進、整體運作的能力”；把非壽險公司的核心競爭力分為創新能力、承保能力和償付能力；把保險經紀公司的核心競爭力界定為“適應市場細分的戰略定位、強大的技術運作能力、完備的市場拓展體系、內部機制的適應能力、特色的客戶服務體系和資金運用增值能力”。

二、保險企業核心競爭力的來源

認識企業核心競爭力的來源，對于幫助企業培養和增強自身的核心競爭力無疑有著巨大的價值。西方學者的研究認為，就一般企業而言，企業核心競爭力主要來源于：(1)學習能力與戰略的靈活性；(2)技術管理能力；(3)人力資源管理能力。

學習型企業能夠快速地獲取、創造和轉移知識，并能針對新形勢和新知識迅速調整自己的行為和戰略。學習型企業不是一夜之間就創造出來的，它需要在企業內形成鼓勵學習的環境，并消除一切影響思想交流的障礙。從長遠來看，學習能力與戰略靈活性作為企業的核心競爭能力，最終體現為企業能比競爭對手更快地學習、更迅速地通過學習調整自己。

技術是關乎企業增長和獲取業績的一個重要變量，如果一個企業能夠獲取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企業活動的技術，企業就擁有了競爭優勢。成功的技術管理需要特殊的技能、知識和經驗的積累，更需要能整合企業的技術資源、使其發揮最大效用的企業內部管理體系。

人力資源是企業最核心的資源。作為企業核心競爭力來源的人力資源管理，更強調把個人動機與企業目標有效結合的管理能力、建立一個善于學習的員工團隊的能力、維持一個能有效應變的管理團隊的能力(Wisher，1994)。

具體到保險企業，保險企業的核心競爭力來源分為外部來源與內部來源。外部來源包括市場結構、產業競爭程度、產業政策和保險需求；內部來源則包括制度、人力資本、非人力資本、管理、技術、企業文化、信息化和保險產品等。由于外部來源具有不確定性，因此保險企業應主要從內部來源考慮增強自身競爭力。

三、保險企業核心競爭力的作用

核心競爭力是企業獨有的、不易被模仿的持續競爭優勢，也是企業綜合實力的反映。從經濟學角度看，核心競爭力的終極目標是創造更多的消費者剩余，為股東帶來更多的收益，實現企業價值的最大化。從核心競爭力的角度來看，企業實現這一最終目標的主要路徑反映在以下三個方面：一是核心競爭力使得企業更關注自身的根本優勢，因為只有不易被他人模仿和學習的核心競爭力才能給企業帶來持續的競爭優勢；二是核心競爭力對企業的擴張起著戰略指導作用，企業選擇專業化還是多元化的發展戰略，很大程度上取決于企業核心競爭力的結構與大小；三是核心競爭力對企業學習能力和創新能力有著較高的要求，要使企業核心競爭力始終保持動態成長就必須建立起相應的富有活力的學習機制和創新機制(薛可，2001)。

對保險業來說，隨著保險業人世保護期的全面結束，我國保險業將面臨全面開放的新形勢，核心競爭力對保險企業也將具備更為重要的功能。首先，隨著中國保險市場對外開放進程的加快，市場主體不斷增加，從市場分工的角度來看，分工將不斷細化，最終將迫使保險企業修理“枝蔓”，強化“主干”，以主干的競爭力優勢即核心競爭力強化或鞏固自身的市場地位；第二，保險企業為了保持和鞏固自身的市場定位，必須集中全力，調動所有的資本資源、社會資源和人力資源來強化自身最具優勢的特色——核心競爭力；第三，核心競爭力將引導新的經營理念，即企業最重要的不是過分關注市場份額，而是關注市場價值，不再強調垂直一體化，而是強調產品研發與保險服務提供的內部化、銷售的外部化。因此，總體來看，后WTO時代，保險企業之間的競爭將主要呈現為核心競爭力的競爭。

四、保險企業核心競爭力的評價

對企業核心競爭力的評價方法包括因素分析法、對比差距法、內涵解析法、模糊分析法、綜合指數評價法等多種方法，其中使用最頻繁的是綜合指數評價法。綜合指數評價法的基本思路，就是根據對企業核心競爭力來源的分析，首先選取若干一級指標并賦予各指標一定的權重，然后在每個一級指標下進一步選取若干二級指標并賦予一定的權重，最后根據各指標的取值及權重計算所有指標的加權平均數即為企業的競爭力總指標。

世界經濟論壇(WEF)和洛桑國際管理與發展學院(IMD)自1990年起，使用300多項指標對24個經合組織成員國和10個新興市場國家(地區)進行國際競爭力評價與排名，并合作出版年度《國際競爭力研究報告》，他們的研究在各國政府、企業界和學術界均引起了很大的反響。

在我國，焦謹璞(2002)以WEF和IMD的評價體系為基礎，構建了中國銀行業的競爭力評價指標，并對四家國有商業銀行的競爭力評價進行了實證研究。中國人民銀行(2004)主要以財務指標為基礎，對2003年北京市的中外資商業銀行競爭力進行了評價，并得出了外資銀行競爭力強于內資銀行、股份制銀行競爭力強于國有銀行的結論。

也有一些學者對保險企業的核心競爭力評價進行了研究。姚壬元(2004)從保險公司的資源要素、能力要素和環境要素三個大類中選取了9個基本指標及40個具體指標，構建了一個保險公司競爭力評價指標體系。徐愛榮(2004)則以財務指標為主要基礎，從保險公司的產品創新及資本管理兩個方面選取了15個具體指標對保險公司的競爭力進行評價。景麗英(2006)則從保險公司的創新能力、償付能力和承保能力三個方面，通過分別建立指標體系進行評價的方法，對我國非壽險保險公司的核心競爭力進行評價。

五、保險企業核心競爭力的培育與提升

核心競爭力的培育與提升應是企業戰略的重心，培育與提升保險企業的核心競爭力是一個系統工程，也需要一個過程，需要從多方面著手。

國內學者對保險企業核心競爭力的培育與提升從不同角度進行了很多論述與研究，總體來看，研究的視角包括企業內部微觀視角與外部宏觀視角，其中以企業內部視角的文獻居多。

從企業內部來看，對保險企業而言，加強創新能力建設是培育和提升其核心競爭力的最重要舉措，保險企業的創新能力包括理念創新、產品創新、服務創新、資金運用創新、銷售渠道創新等方面。此外，保險企業的公司治理結構、企業文化對培育和提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

從外部環境來看，完善市場環境、加強監管體系建設也有助于保險企業構建和加強自身的核心競爭力。政府應從保險市場的進出制度、保險業稅收政策、保險投資政策以及保險服務貿易政策四方面調整保險產業政策，為中資保險公司提高核心競爭力創造條件(王文祥和魏華林，2002)；就保險中介市場發展與保險企業核心競爭力之間的關系而言，發達的保險中介市場對保險公司核心競爭力的培育與提升具有重要作用，因而監管機構應從發展中介市場體系的角度出發，完善中介市場監管制度(姚慶海，2005)。

六、總結、評論及進一步研究的方向

總體來看，當前國內對保險企業核心競爭力的研究還存在以下問題：

(一)專門研究保險企業核心競爭力的文獻數量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統性。目前，從一般企業管理層面介紹、引進和研究國外關于核心競爭力理論的研究文獻較多，但對于具體的企業來說，對其核心競爭力的研究需要把一般理論與行業特征相結合才能深入進行。許多學者在銀行業的核心競爭力方面進行了研究，但到目前為止，專門研究保險企業核心競爭力的界定、來源、作用、識別與評價、培育與提升的文獻并不多，系統性研究的文獻更是少見。

(二)在已有的文獻中，較為多見的是把一般企業核心競爭力理論簡單地應用到保險企業，而在保險企業的行業特征基礎上研究其核心競爭力的文獻較少。保險企業作為專業經營風險的企業，其產品形態主要表現為無形的產品，其與客戶之間的保險合同關系可能長達數十年之久，其產品銷售主要依靠中介機構與人進行，其利潤來源包括承保業務和投資業務兩個方面，其穩健經營有賴于充足的償付能力，作為中國的保險企業，還面臨市場規模迅速發展、市場主體不斷增加、市場競爭并不充分<中國人壽和中國人保分別占據了壽險和非壽險一半左右的市場份額)、市場體系有待完善等外部環境。上述保險業務的特性、保險企業經營的特征及保險市場的結構特征都會對我國保險企業的核心競爭力產生深遠的影響，從目前的研究現狀來看，如何把這些特征與一般理論進行良好的結合，構建適合中國保險企業的核心競爭力理論體系與分析框架，仍是一個需要解決與完善的問題。

(三)對保險企業競爭力的評價過多地依賴于財務指標。保險企業核心競爭力的作用最終會體現到其財務指標中，具有較強核心競爭力的保險企業，其財務指標會表現出較強的盈利能力、較好的流動性保持能力和充足的償付能力。然而，財務指標更多的只是反映了過去或當前保險企業的經營業績，它是過去保險企業核心競爭力的表現和反映，但保險企業的核心競爭力并不能完全通過財務指標得到評價。例如，公司治理結構的改善、學習型企業的建設、企業文化的完善、公司創新體系的建設都屬于保險企業核心競爭力的內容，但其成果在短期內未必會反映到財務報表中；另一方面，在中國保險市場規模迅速增加、未開發市場空間較大的情況下，從增長趨勢來看，部分保險企業的銷售規模、利潤率等財務指標看上去可能比國際保險業巨頭還要高，但實際這些數字并不能反映保險企業的真實競爭力水平。特別是在評價和比較來自不同國家的保險企業的競爭力時，過多地依賴財務指標，有時可能會得到不真實的結論。

(四)研究方法有待完善。總體來看，目前已有的研究尚缺乏一套科學的方法體系，這一問題導致的結果之一，表現為不同的文獻對相同保險企業核心競爭力的評價結果呈現出較大的不同，對培育和提升其核心競爭力的著力點也往往得出各不相同的結論。

上述問題的存在實際也提示了未來我國保險企業核心競爭力的研究方向。在此，作者主要強調以下兩個方面：

首先，一個符合保險行業特征和中國保險業市場特征的保險企業核心競爭力研究框架需要得以建立和完善，中國保險企業核心競爭力的界定、識別、評價以及提升，都需要與中國保險企業及保險行業的實際緊密相連。為此，需要根據企業核心競爭力的研究需要，從理論上深入研究保險企業與其他企業的不同，并分析這些特征對保險企業核心競爭力的影響。

其次，在保險企業核心競爭力的評價方面，除了對國內保險企業的核心競爭力進行評價和比較之外，更為重要的是要以國際視野評價中國保險企業的核心競爭力。以國際視野進行評價，就需要使用特定的數據處理方法，剔除當前中國保險市場發展空間較大這一因素對核心競爭力評價帶來的影響，只有這樣做，評價的結果才更客觀，其提示的實踐意義以及根據評價結果提出的改進建議才能夠在全面開放的中國保險市場中經得起實踐的考驗。

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會計要素的定義及其使用方法是財務會計的基礎工作，會計要素的構成內容及要素組合是企業財務報告的基本元素，會計要素的完整性、科學性是提高財務報告可靠性的重要因素。然而，會計要素具有可變性，伴隨著社會環境和政策環境等因素的變化而變化。隨著經濟全球化發展，企業核心競爭力在競爭日益激烈的環境中尤為重要，越來越多的企業逐漸意識到，只有從長遠發展出發，公司才能夠在激烈的市場競爭中生存并發展。在財務會計領域，企業的核心競爭力來源于企業的會計管理水平，而會計要素又是企業會計工作中的基礎。無論是對內部管理會計職能，還是企業的對外信息披露，核心競爭力對企業財務會計框架都具有深遠影響。因此，企業的會計要素構建和適時調整是企業核心競爭力的重要來源。筆者基于企業核心競爭力視角，分析我國企業會計要素的構成內容，會計要素框架中的細分要素及這些要素的識別標準、識別方法，出企業會計要素框架的調整方向，以期推動我國企業理論與會計理論的逐步完善。

二、核心競爭力會計研究現狀：會計系統與企業核心競爭力

（一）企業核心競爭力會計的提出 企業核心競爭力會計的出發點是核心競爭力，落腳點是會計管理，以提升企業的核心競爭力為目標，以會計工作為內容，重點放在企業會計工作中關鍵要素識別、評估、管理、維護與升級問題。企業通過利用數學模型來量化核心競爭力，利用財務會計框架核算與報告企業核心競爭力，綜合反映企業持續競爭能力的具體情況與變化過程，為企業決策提供支持，使企業在激烈的市場競爭中始終保持領先優勢。核心競爭力理論是企業戰略管理理論的重要突破，也成為企業管理問題研究的熱點領域。作為企業管理理論的重要組成部分，企業會計理論研究也將企業核心競爭力作為研究方向之一，很多學者對核心競爭力的會計理論給予了關注，并有一定的研究成果，但研究水平還停留在較淺的層面，有關企業核心競爭力會計理論的很多問題尚未得到統一的結論。

（二）企業核心競爭力會計研究內容 目前，國內外學者對企業核心競爭力的研究內容主要聚焦在以下四個方面：首先，核心競爭力和企業會計工作的內在聯系。現有研究認為，企業的會計工作應當服務于企業核心競爭力的培養，建立戰略管理理論，提供經營管理能力，實施責任成本會計，加強企業成本管理水平，進行會計活動創新，提高企業技術創新能力，加強會計組織管理，提高核心組織能力。其次，企業核心競爭力會計的定量化研究。企業核心競爭力的量化是研究的熱點和重點，是衡量企業競爭力的關鍵和企業核心競爭力的經濟本質，如核心競爭力的量化結果與其實際價值相一致是量化工作的關鍵。再次，企業核心競爭力評價指標體系的研究。構建一個科學、合理、可量化的評價指標體系是將核心競爭力量化工作落實的必要步驟。一般來說，指標體系建立要遵循具體化、可測量、相關性、可實現等原則，要全面包含與企業核心競爭力相關的各個指標。最后，企業核心競爭力會計工作的信息披露問題。企業核心競爭力會計工作的終點是競爭力的報告，也就是將企業會計工作方面的獨特優勢對外披露。一方面，企業的披露內容至關重要，企業不能只披露積極正面信息，而要將企業工作中的各方信息和結果都予以完整披露。另一方面，企業要重視信息的披露方式，盡管我國實行自愿披露制度，企業也需要定期、按要求進行披露，以滿足投資者的信息需求，及時跟蹤企業的核心能力和未來前景。

三、企業核心競爭力會計框架構建

在傳統會計制度已經無法滿足激烈市場競爭的要求時，不斷變化的市場環境要求企業有更開闊的視野，將核心競爭力視為企業長期發展的驅動力，加強企業核心競爭力的挖掘和延續，促使核心競爭力會計制度的形成，促進企業價值增值、管理者經營決策以及企業自身的發展。因此，基于核心競爭力的企業會計分析框架是一個多要素系統（見圖1）。

（一）企業核心競爭力 隨著核心競爭力的重要性日益凸顯，企業財務會計管理目標也不再局限于利潤，而是將企業核心競爭力作為企業的管理目標之一。在財務會計管理系統中，重要環節和過程中產生的會計資料與信息反映出企業的競爭力，以便管理者做出正確的經營決策，為投資者的評估和預測提供信息參考，為競爭者的戰略制定和調整帶來信息，以占領細分市場，實現整體效益最大化。無論是基于內部管理的需要，還是外部投資融資的目標，都要求企業將核心競爭力與企業財務框架相結合。

（二）會計目標 會計目標是企業管理者對企業財務會計工作的定位，也是市場對企業財務信息的需求。企業財務信息的使用者主要有：現有的和潛在的投資者、現有的債權人、供應商、顧客、管理層、董事會成員、員工、券商、科研院所、政府和其他會計資料的需求者。這些企業利益相關者都對企業財務會計信息具有強烈需求，他們是會計管理的最終受用者。

（三）會計信息質量特征 企業會計信息是企業管理決策的重要依據。其中，決策有用性是企業會計信息質量的重要特征。對于傳統會計而言，決策有用性的重點主要放在企業盈利，但對于企業核心競爭力而言，則更多的著眼于企業的持久競爭優勢。區別于短期的獲利水平，企業核心競爭力會計更注重影響企業持續盈利能力的資源因素、能力因素、信息環境的識別與計量，對企業的長期發展而言更具推動作用。企業核心競爭力會計還能夠為外部投資者提供有用的決策信息，促進企業和社會的資源優化整合，為內部管理培育長期競爭優勢提供數據支撐，有助于管理者從企業長遠發展的角度出發考慮問題。

篇4

【關鍵詞】 乳品企業； 核心競爭力； 主成分分析法

“三鹿嬰幼兒奶粉事件”后，如何重拾消費者信心，應對外國乳品企業的挑戰，成為我國乳品企業亟待解決的問題。依據核心競爭力理論，企業要在市場競爭中立于不敗之地并不斷發展，就必須正視自己的競爭優勢，培養提升自己的核心競爭力。因此，需要構建科學合理的評價乳品企業核心競爭力的指標體系及評價模型，使得乳品企業能夠方便、快捷地判斷自己具有的競爭力。

一、乳品企業核心競爭力評價的意義

核心競爭力理論是由普拉哈拉德和哈默1990年發表在《哈佛商業周刊》的《企業的核心競爭力》一文中被廣大經濟學者和管理學者及實務界學者所認同的。結合核心競爭力理論和乳品企業自身發展的特點，乳品企業的核心競爭力是指企業的奶源、技術、管理、市場營銷、品牌、環境等資源要素經過有效整合而形成的、能夠創造更大顧客價值的、支撐企業保持長期競爭優勢的關鍵資源與能力的有機組合。“三鹿嬰幼兒奶粉事件”后，面對大舉搶灘中國市場的跨國公司的挑戰，客觀上要求我國乳品企業必須明確自身的競爭優勢和市場位置，對企業核心競爭力作出及時、正確的評價，由此找出與國外競爭對手的差距，制定行之有效的提高乳品企業核心競爭力的競爭戰略。

二、財務視角下乳品企業核心競爭力評價指標體系設計

企業核心競爭力由企業資源、能力及企業所處的環境共同決定，三者缺一不可。但是企業所處的環境因素，一般為企業的宏觀外部因素，比如市場因素、政府行為等，企業對這些因素干預能力較小，或者只能被動承受，本文對此不做過多討論。本文重點研究對核心競爭力的形成，乳品企業具有較大主動性的影響因素，即乳品企業所擁有的資源和能力，這也是影響乳品企業核心競爭力的內在決定因素。

（一）評價指標體系構建原則

1.科學性原則。科學性原則體現在把握評價指標內涵的正確性、指標體系設計的完備性、數學處理方法的邏輯嚴密性以及參量因素分析的準確性等幾個方面。

2.可比性原則。可比性要求乳品企業核心競爭力評價指標應具有普遍的統計意義，在保證評價目的可實現的情況下，指標計算口徑保持一致，應易于進行同類比較和排序，指標不僅縱向可比而且橫向可比。

3.可操作性原則。可操作性是在滿足評價目標需要的前提下，從實際情況出發，評價指標數據來源要易于采集，對于不能直接得到的指標數據，其計算方法也不宜過于繁瑣。這樣不但有助于降低評價成本，也利于提高評價效率。

4.定量指標為主原則。乳品企業核心競爭力的指標需要以定量指標為主，通過量化的表述，給人以直觀、清晰的印象。并且其指標數據都應該是可以從國家及行業公開的資料中獲得，以此來保證評價數據的可靠性和說服力。

（二）評價指標體系的構建

鑒于上述原則，依據核心競爭力的本質并結合乳品企業的特點，本文從財務角度設計了乳品企業核心競爭力評價指標體系（如表1）。

三、財務視角下乳品企業核心競爭力評價模型的構建

（一）主成分分析法評價模型的原理

主成分分析法首先是由英國的皮爾生對非隨機變量引入的，而后美國的數理統計學家赫特林在1933年將此方法推廣到隨機向量的情形。其基本思想是將實測的多個指標，用少數幾個潛在的相互獨立的主成分指標（因子）的線性組合來表示，構成的線性組合可以反映原多個實測指標的主要信息，使得分析與評價指標變量時，能夠找出主導因素，切斷相關的干擾，作出更為準確的估量與評價。主成分分析法對原始數據進行了標準化處理，使得各財務比率之間具有可比性和可加性，同時，根據各主成分的貢獻率來確定各主成分在預測函數中的權數，解決主觀賦權問題，使權數的確定具有客觀性、科學性，而且全部數據處理和圖表處理均可通過SPSS軟件來進行。

（二）利用主成分分析法進行評價的步驟

1.設原始數據X1，X2，…，Xp的樣本觀察矩陣為X，即：

其中，P表示財務指標變量數，n表示樣本數；Xij表示第i個樣本的第j項指標變量值。

2.將原始數據進行標準化處理

因為原始指標數據之間存在著量綱、數量級上的不同，所以必須要對原始數據進行標準化處理，即轉化為均值為0，方差為1的無量綱數據。處理方法如下：

其中：

3.建立標準化數據的相關系數矩陣

利用標準化后的數值計算變量之間的相關系數，得到相關系數矩陣：

式中，rkj為指標i與指標j的相關系數：

4.求相關系數矩陣的特征值λ1≥λ2≥…≥λp，以及對應特征向量μ1，μ2…μp，特征值的大小反映了各個主成分在描述對象上所起的作用。

5.利用特征值求得各主成分貢獻率及累積貢獻率，確定主成分的個數

在實際評價中，通常只選取其中m（其中m

6.寫出主成分，并解釋主成分的經濟含義

確定了選擇m個主成分之后，關鍵的一步是要對主成分做經濟解釋，即要對各主成分賦予新的意義，給出合理的解釋，這個解釋應該根據主成分的計算結果結合定性分析進行。為了賦予主成分更為合理的經濟解釋，將因子載荷矩陣按照方差最大法進行旋轉，以建立因子載荷矩陣。因子載荷量揭示了主成分與原變量之間關系的相關程度，利用它來解釋主成分會更為確切。

7.構造綜合得分函數

以各主成分的方差貢獻率占方差累積貢獻率的比重作為權重進行加權匯總，因子綜合得分函數，得出各樣本的綜合得分。

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【關鍵詞】核心競爭力；競爭優勢；培養；途徑

“核心競爭力”這一術語由美國管理專家普拉哈德（prahal

ad）和哈默（hamel）于20世紀90年代初提出。企業核心競爭力是指以企業的技術能力為核心，通過對戰略決策、生產制造、市場營銷、組織管理等的整合而使企業獲得持續競爭優勢的能力。它是企業組織在發展過程中的積累性知識，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能的互補系統，并據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。因此，核心競爭力是企業生存和發展的根本，也是企業在市場中取得競爭優勢的決定性因素，它關系到企業能否持續、健康、穩定發展，對企業的生死存亡至關重要。

一、企業核心競爭力的涵義與特征

核心競爭力是指“能使企業在激烈的競爭中取得可持續生存與發展的核心競爭能力”，俗稱“命脈”。從外部特征分析：企業核心競爭力有以下幾種表現：（1）顧客價值。它能為顧客提供長期性效用技能和能為企業創造長期性的競爭主動權，并能為企業獲得超過同行業平均利潤的超額利潤。（2）差異化。核心競爭力是企業在長期的實踐中逐漸積累起來的，能在競爭中表現出自己的獨特之處，是競爭對手無法模仿的個性。（3）延展性。核心競爭力并不僅僅局限于某個領域或產品，而是蘊涵于多種業務領域與新產品開發中，能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。（4）不可交易性。企業核心競爭力是企業的無形資產，與企業相伴而生，無法像其他資產那樣通過市場交易進行轉讓。從內部特征分析：企業核心競爭力是：（1）“人、財、物”，它是企業賴以生存和發展的基礎資源，又稱三項基本要素資源，它們是企業的“硬資源”。（2）企業的技術、信息、管理資源，是有效提高企業經營管理效率和核心競爭力的“軟資源”。（3）企業的市場、環境資源，也是企業發展的內在和外部條件與決策依據。

二、企業核心競爭力的構成

1.具備獲取企業核心競爭力資源的能力。企業核心競爭力的形成，必須具備相應的資源。比如技術、人才、文化、組織等的整合能力，實施戰略管理，制定中長期發展戰略，使這些戰略管理目標通過不斷創新，降低成本，提升經濟增長能力，實現基業長青，才能提升企業的核心競爭能力。所以必須在以下三個方面進行整合與管理：（1）技術吸納。企業的技術能力是構成企業核心競爭力的主要因素，它是形成企業核心競爭力的前提條件。技術不但決定企業的生產效率和成本，而且很大程度上也決定產品的成本價格、質量和市場地位。（2）知識掌握。人力資源是知識的創造之源和載體，而企業核心競爭力的培育主要取決于知識掌握與占有。因此，人力資源便成為支撐企業核心競爭力的一個重要因素。企業重視人力資源的開發，尤其是高技術和高級管理人力資源的開發、利用。企業不但要創造能吸引人才的條件（如制度、科研和生活條件）等深層次因素，更要創造良好的企業文化、讓全體員工認可的價值觀，這個價值觀應能對員工產生激勵、奮進、自豪，把個人的發展和社會的關系發展與進步緊密聯系在一起，才能使企業的品牌和知名度、美譽度不斷提升，才能提高企業整體效率，形成獨特的核心競爭力。（3）需要組織支持。企業組織從本質上講，是整體能力的整合機制，其表現為有制定戰略決策的能力；有效組織配置企業資源的能力；營造和改善環境以及吸納人才的能力；有調整與完善組織自身的能力。因此，企業組織效率的高低對企業核心競爭力的形成與發展影響甚大。

2.具備整合構成企業競爭力要素的能力。要想成就偉大的企業，就必須成就偉大的員工，擁有熱愛支持企業的忠誠顧客，回饋滿懷期待的股東，堅持以人為本，創建學習型企業，建設卓越的企業文化，以實現企業的可持續發展。（1）具備對企業員工知識、技能進行整合的能力。企業核心競爭力是由不同的競爭要素有機聯系起來的一種整體競爭實力。因此，必須按照企業追求的目標將這些要素合成相應的核心競爭力。這種對資源的整合是以知識為基礎，主要是員工的知識與技能。而這種競爭力整合能力是企業核心競爭力形成的關鍵。這說明擁有同樣技術、人才與知識產權結構等要素的企業，其核心競爭差異甚大，原因就在于整合這種形成競爭力的要素能力上存有差異。（2）具備對企業原有資源的識別、比較與整合能力。企業要努力挖掘潛力整合競爭力資源。對企業原有資源的要素進行識別與比較，挖掘不同于其它企業所特有的稀缺能力，擁有這種稀缺性能力的要素越多，表明企業擁有的核心競爭能力越強。

三、培育企業核心競爭力的途徑

1.積極開發與獲取構成企業核心競爭力的技能。（1）具備技術與人才的競爭能力。“人才”是企業的核心戰略資源，企業之間的較量，歸根結底是人才及其綜合素質的較量。企業對人才資源的管理和開發擺在什么位置，甚為重要，是作為企業管理中的一般看待還是放在首位，是建立一個公平、競爭、激勵、高效的用人機制，營造一個寬松的創業環境，和諧的人際環境和良好的生活環境，是廣開渠道招攬人才，不拘一格使用人才，想方設法培育人才，滿足需要激勵人才，感情投入留住人才，最大限度地發揮人力資源的潛能，才能為企業永續發展奠定基礎。（2）具備將研究成果轉化為生產力的能力。利用政策的導向作用，大力推進科技創新成果的轉化。一旦出現重大的進展，企業就立即撥出巨資，迅速轉化為現實生產力。為使基礎研究轉化為實用研究能力，企業必須在以下三方面給予科技人員的支持：一是充份調動各方力量。例如建立高端人脈聯盟平臺，把企業、資源、智慧、渠道、策略和客戶服務等各種要素統合起來，發揮各自所長，交互補充不足，達到組合升華和理性化、系統化組合的雙贏目的。二是強化科技人員的績效考核。對于那些為企業做出重大貢獻的科研人員，按貢獻大小給予獎勵。三是建立科技優秀人才制度。通過評優機制，對企業優秀人才實行特人特薪，與績效掛鉤，將技術因素列入分配要素，參與分配。推動科技人才不斷努力，不斷向更高層次攀登。

2.重視人力資源的開發與管理。在知識經濟時代，市場競爭，實際是人才的競爭，企業核心競爭力可以是企業特有的知識凝結，而人才是這些知識生產和使用的載體。因此，重視企業人才資源的開發和管理，提高企業自身知識積累能力，是提高企業核心競爭力的一個重要途徑。這樣企業必須營造一個能留得住人才的環境，建立一支穩定，具有多科性知識，多方面實踐經驗與創新能力的人才隊伍，形成企業自身的知識積累體系，是增強企業核心競爭力的重要環節。

3.積極培育企業文化競爭力。企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源。企業文化建設是企業自身發展的堅固基石，是企業增強競爭能力的有力保障。首先，必須盡快建立和完善現代化企業制度。提升企業核心競爭力，應該建立合理的內在機制，建立規范的法人治理結構，完善企業內部的監督制衡機制、運營機制和創新機制，提高企業運行效率和應變能力，實現運營機制科學化、柔性化。其次，發展先進的企業文化。企業文化是企業歷史積淀下來的精神財富，包括企業精神、企業價值觀念、企業行為準則、企業目標等。它通過蘊藏于企業活動背后的心理、倫理、傳統、價值觀念、思維方式等影響著企業行為。

總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為了獲取競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。提升企業核心競爭力是市場競爭中企業發展的必然要求。我們只有積極完善企業核心競爭力，充分體現自身的競爭優勢，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]楊靜宗.如何構建企業核心競爭力[M].北京：北大出版社，2004（5）

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關鍵詞：核心競爭力；層次分析；模糊評價

經濟全球化時代的到來，意味著全球企業進入一個共同化競爭的領域。加入WTO后，中國企業面臨的競爭更趨激烈，市場環境變化的不可預測性也日益增強。企業要在激烈競爭的市場中謀求持續發展，關鍵是要獲取持續競爭優勢。企業能夠獲取持續競爭優勢的基礎是必須擁有核心競爭力，但關于企業核心競爭力的理論本身還不完善，如何進行企業核心競爭力的評價還沒有統一公認的標準。因此，構建科學可行的企業核心競爭力評價指標體系有著重要的現實意義。

一、核心競爭力評價的意義與原則

企業核心競爭力理論的研究，最早可以追溯到20世紀五十年代。菲利普·塞爾茲尼克在《行政管理中的領導藝術》一書中，就曾提出過企業特殊能力的概念。1990年Prahalad和Gary Hamel在哈佛商業評論上發表了“the core competence of the corporation”一文，標志著企業戰略管理理論進入一個新紀元——基于核心競爭力的企業戰略管理階段。Lenard Barton認為，企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。國內外有關核心競爭力理論研究和應用研究的著作和文獻不斷出現。

對企業核心競爭力的評價，能使企業對自身及同行業競爭力狀況有一個定量的、清楚的認識。企業對自身競爭力水平和變化狀況的把握，能便于企業分析其競爭的優勢和劣勢，制定競爭戰略，對同行業競爭力狀況的及時了解和把握，通過在與競爭對手的對比中找出差距、分析原因，才能對其競爭力各個方面有全面的認識，做到大處著眼、小處著手，通過各種途徑鞏固優勢，彌補缺陷，改善經營管理，促進技術升級和結構調整，能為企業提高競爭力提供一個指引的、行之有效的戰略，為企業效率提高提供努力方向。

目前，企業競爭力指標體系的建立己趨于系統化，如金磅指標體系設計法、張金呂指標體系設計法等，然而關于企業核心競爭力的評價研究相比之下則相形見絀，對核心競爭力評價的研究還不多，很多文章都是在探討指標體系的建立而沒有進行評價。

二、企業核心競爭力評價指標體系的構建

對于企業核心競爭力評價指標的設計，參考了世界經濟論壇（WEF）與瑞士洛桑國際管理開發學院的競爭力評價指標體系、中國國家經貿委競爭力評價體系，以及《遠東經濟評論》評價體系，同時借鑒了李建明（1998年）、趙春明（1999年）、（2000年）、管益忻（2001年）、周濤（2003年）、趙國浩等人的研究成果，將企業核心競爭力評價指標體系分為3個層次27個指標。其中，一級指標包括核心技術能力、核心營銷能力和核心管理能力。核心技術能力包括生產技術能力、信息技術能力2個二級指標，核心營銷能力包括品牌營銷能力和市場及營銷創新能力2個二級指標，核心管理能力包括財務及資本運營能力、組織管理能力和環境適應能力等3個二級指標。具體的指標體系見表1。（表1）

三、Fuzzy-AHP綜合評價的數學模型

多級模糊綜合評價是指在考慮多種因素影響下，對某種事物做出綜合決策。設U=（U1…Un）為n種因素，V=（V1…Vm）為m種決斷，在對事物進行決斷時，由于各因素受人的主觀因素影響，V中m種決斷本身常常是模糊的，因此需要構建一個從U到V的模糊變換。本文采用Fuzzy-AHP綜合評價的方法，首先對數據實行無量綱處理，利用層次分析法確定權重，再利用多級模糊綜合評價法構建企業核心競爭力指標體系。

1、評價指標的無量綱化處理。無量綱化是數據的標準化、規格化，它是通過數學變換來消除原始變量量綱影響的方法。反映企業核心競爭力的各項指標都有不同的量綱，應首先對評價指標進行無量綱化處理。評價指標的無量綱化處理實質是將評價指標的原始值轉化為評價值的過程。假定我們所研究的定量指標的實際值轉化成不受量綱影響的指標評價值時，二者之間呈線性關系，指標數實際值的變化引起指標評價值一個相應的比率變化。利用隸屬函數，構造下列無量綱化函數：

2、指標權重確定的數學模型。在多級模糊綜合評價中，權重值的確定直接影響著綜合評價的結果，權重值的變化會引起被評對象優劣程度的變化。因此，科學地確定指標權重在多級模糊綜合評判中舉足輕重。企業核心競爭力評價指標體系具有多級結構的特點，同時在評價指標體系中，為準確、綜合地反映企業的綜合發展能力，必須將定性指標與定量指標綜合考慮，有機地結合。層次分析法對于含有定性、非量化因素的評價問題，可以統一處理綜合評價中的定性和定量因素，通過專家的判斷和選擇，對評價指標的重要性程度進行量化、排序，計算也簡便。所以，多級結構層次分析法較為適合于確定企業核心競爭力評價指標的權重。

（1）構建指標權重的判斷矩陣。指標體系建立后，上下層次指標間的隸屬關系就被確定了。為了比較科學、準確的確定各指標的權重，使層次分析用到的數據具有較高的權威性和可靠性，需要考評專家小組對同一層次指標進行模糊評價，兩兩比較。為了將比較判斷定量化，層次分析法引入見表2所示的1-9比率標度法，并寫成矩陣形式，即構成所謂判斷矩陣A=（aij）m×n。

（2）計算指標權重。計算各層元素對系統目標的合成權重，并對此進行總排序，以確定遞階結構圖中最底層各個元素在總目標中的重要程度。

（3）計算判斷矩陣A的最大特征值λmax，并進行一致性檢驗。將計算出的最大特征根λmax導入公式進行一致性檢驗，并通過。具體公式如下：

R·I的取值范圍見表3。（表3）

如果C.R＜0.1，則n階判斷矩陣A的一致性可以接受。

（4）指標權重的綜合排序向量。根據各位專家給定的判斷矩陣，依次計算各目標層指標的權重向量，然后對所有專家給出的權重向量進行綜合處理，計算指標體系中對于各目標層指標的綜合排序向量。采用幾何平均綜合排序向量方法對多個判斷矩陣進行計算，得到權重的綜合排序向量。出于理論分析及實際應用的目的，企業核心競爭力的評價需要有一套量化的指標體系，考慮到企業核心競爭力的評價具有模糊性和主觀性的特點，量化指標的確定和獲得尚有一定的難度。需要說明的是，盡管層次分析法（AHP）克服了以往在確定績效考核指標權重過程中主觀因素影響太大、以偏概全的弊端，將定性問題定量化，但由于影響績效考核的因素過于龐雜，而且有些無法進行量化。因此，企業在進行層次分析法構建績效考核的指標體系時，仍然需要視具體情況與其他方法結合使用，以保證績效考核的結果客觀準確。

主要參考文獻：

[1]李顯君.國富之源——企業競爭力[M].北京：企業管理出版社，2002.

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【關鍵詞】財務資源 財務資源配置 核心競爭力

隨著我國加入WTO、知識經濟時代的到來和全球經濟一體化的不斷深入，企業之間的競爭愈演愈烈，面對如此激烈的競爭格局，企業如何提高核心競爭力和經營績效一直以來都是企業戰略管理研究的重點之一。而財務資源配置是提高企業核心競爭力的關鍵，資源配置能力是企業參與競爭、實現可持續發展最重要的能力。

一、文獻回顧

（一）企業核心競爭力

核心競爭力最早萌芽于亞當?斯密的《國富論》(1776)中：企業內部的勞動分工決定企業的勞動生產率；其后，新古典經濟學家馬歇爾(1925)指出：企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間的差異分工的結合與各自的技能和知識有關；1990年哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文，其后核心競爭力的概念更是迅速被企業界和學術界所接受，他們認為，企業核心競爭力具有三個要素，即知識性、配置性、積累性，單一的要素和能力不能形成核心競爭力，各要素和能力只有經過一定的配置才能發揮其作用。此后，國內外許多學者圍繞著核心競爭力的內涵對企業核心競爭力影響因素展開研究，他們的觀點多數是對普拉哈拉德和哈默爾觀點的延伸。

企業核心競爭力的理論研究及其實踐環節也引起了國內理論界及實踐中的企業戰略管理高層的高度重視。經濟學教授張維迎認為：企業的生死存亡取決于其是否具有強有力的核心競爭力，即是否具有獨特的某種資源和能力。這些資源和能力應該具有以下五個特征：①偷不走，即其他企業難以模仿，如企業的文化、品牌優勢等具有自主知識產權的資源和能力；②買不到，即核心競爭力不可能在市場交易中獲得；③拆不開，即企業的資源和能力之間具有互補性、系統性，他們之間的有效配置形成了企業的核心競爭力；④帶不走，即資源和能力的組織性和影響核心競爭力的各要素之間具有的綜合運行效應；⑤溜不掉，即企業可持續發展能力具有持久競爭性。

（二）財務資源配置

在經濟學歷史上，對于企業資源的研究可以追溯到1776年，亞當?斯密在《國富論》中提出勞動分工理論，指出：企業內部分工的性質和程度是限制規模經濟效益的主要因素，從而決定了企業成長的規模界限。Penrose(1959)通過深入研究，從“企業內部知識積累”方面進一步完善了勞動分工理論，認為企業的功能在于獲取和組織人力和非人力資源以贏利為目的向市場提品和服務。從這一理論已經開始對企業內部資源進行分類，企業資源的概念逐漸清晰。Wernefelt（1984）提出“企業的資源基礎論”，它的發表意味著資源基礎論的誕生。該理論假設：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的經營成果和競爭能力。

財務資源是形成企業的核心能力的重要基礎，在對財務資源配置的研究上，國內目前研究成果還比較少，在相對較少的研究成果中有比較大的比例是對我國銀行業的核心競爭力的研究，主要有研究結果：余永定等（2002）指出資源配置是在不同的生產目的之間合理地分配與使用資源，最大限度地滿足人們的各種需要。張衢（2003）在《市場經濟條件下商業銀行資源配置的策略和方法》一文中，闡述了商業銀行資源配置的特征以及優化資源配置的方法及策略，重點指出財務資源配置的重要性。張振民（2006）通過分析財務資源配置的創新方法如何促進企業全面發展作出研究，結果表明資源配置方法的創新可以有效提高企業的核心競爭力。李寬（2007）分析了我國商業銀行在財務資源配置上存在的問題，并提出了建立以 EVA 為核心的財務資源配置機制等。

二、財務資源的高效配置對企業核心競爭力的影響

（一）財務資源和核心競爭力的關系

企業的財務資源分類，從大的方面可以分為硬財務資源和軟財務資源。所謂硬財務資源是指企業現實存在的可以在資產負債表上列示的、不同形態的實物資源，包括固定資產和流動資產。與之相對應的是軟財務資源，是指由于財務制度的一些局限性，目前無法在財務報表中反映，但是其存在對企業的發展至關重要的資源，如顧客的信息需求、財務信息資源、人力資源、企業管理制度和管理結構等。知識經濟時代的到來，使得企業不在盲目追求硬資源的累積，而是更加注重軟資源的內在培養，以期獲取比較優勢，形成自身的核心競爭力。由于軟資源具有內部培育性，因而企業很難從市場中獲取，使得軟財務資源比硬財務資源更具有競爭優勢，并成為企業核心能力形成的關鍵要素。硬財務資源和軟財務資源的高效配置可以提升企業的核心競爭力。

財務資源配置與企業核心競爭力的關系是：企業核心競爭力的外層架構和內部涵義上均離不開財務資源的支持；優化的財務資源配置方式可極大地提升企業的核心競爭力。與此同時，企業核心競爭力的提高以及由其帶來的企業競爭優勢和可持續發展，又為企業進一步擴大財務資源的來源提供了重要保證。總之，財務資源優化配置和企業核心競爭力之間是相互作用相互促進的。

根據帕累托最優可知：在整個社會中的一切可利用的資源在各個經濟主體之間已經得到了合理的配置，沒有所謂的閑置和浪費，在此時的資源配置方式下，資源所產生的效用或效率已經達到了最大化，任何改變資源配置的方式，其后果都必然導致總效用或總效率水平的降低，不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。從這一理論出發可知，財務資源的優化配置可以極大的提高企業的核心競爭力，如果財務資源的配置沒有達到最優，那么企業可以通過一些手段，將財務資源的配置達到最優并達到最佳生產效率，提高核心競爭力。

硬財務資源是企業實物產出及收益獲取的基礎源泉，因而它的結構是否合理 質量是否優良及使用是否有效，直接影響著企業的財務能力的強弱。軟財務資源由于是附著在硬財務資源上發揮作用，因而其對企業財務能力的形成及提升也是起著間接的影響作用，雖然顧客的信息需求、財務信息資源、人力資源、企業管理制度和管理結構不能直接生產出可供銷售的產品，也不會帶來可視的現金流入 但卻可以產生重要的財務能力，軟財務資源產生的財務能力甚至可以超過硬財務資源產生的財務資源。不管是硬財務資源還是軟財務資源，其在企業財務能力的形成及提升中起到了重要作用，這兩類資源的優化配置可以有效地形成企業核心能力，從而構建企業核心競爭力。

（二）財務資源的高效配置對企業核心競爭力的提升

1.企業通過并購或內部資源的培育、加強企業財務管理文化培育，對財務資源進行優化配置，可以達到以下效果，從而提高企業的財務資源能力，最終提高企業的核心競爭力。

（1）側重財務目標的預算和控制，改善企業財務狀況，通過對企業財務資源的配置，企業的資本結構更加合理化，債務比例和債務結構更加合理化，提高每股收益、每股凈資產、銷售凈利率、凈資產收益率、銷售毛利率等，從而強化企業的競爭能力，獲取競爭優勢。

（2）近年來市場競爭日趨激烈，在這樣的市場環境下，要取得企業收益最大化的主要途徑就是深挖內部潛力，降低成本及能耗，以成本領先戰略取得市場競爭優勢，達到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企業核心競爭力。

（3）提升企業內部財務管理的地位，側重于對軟財務資源的配置，以財務管理的加強來促進其他方面的管理效果，使得企業內部財務管理得到加強，建立完善的財務管理體系。

2.通過財務資源配置完善產品與服務體系。一個企業最終能夠創造價值的是其生產的產品或提供的服務，在價值創造的財務資源配置下，可以提高企業的產品與服務的附加值，從而讓產品和服務體系得到不斷的完善。按照價值鏈會計的思想，一個企業應該將所有的經營活動劃分為增加價值的經營活動和不增加價值的經營活動。只有在對產品、部門、機構和客戶的價值貢獻進行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創造的原則為企業創造價值，提高核心競爭力。企業必須在對產品、機構、部門和客戶進行明確定義的基礎上，借助內部轉移價格、成本分攤制度、責任會計制度等管理會計手段和工具，實現價值創造，構建企業核心競爭力。

三、優化財務資源配置，創造企業核心競爭力的思路

1.確定財務資源配置的原則和目標。企業進行財務資源配置的最根本的目標就是通過財務資源各要素的科學合理配置，促使企業核心競爭力得到有效提高，進而取得可持續性的效益最大化。在進行財務資源配置時應該遵循的原則：一是投入產出原則或是成本效益原則，即企業在進行財務資源配置時必須考慮成本效益，不能為了進行資源配置而投入的成本大于因資源配置產生的效益；二是可持續發展原則，即資源配置不能以犧牲長期利益為代價犧牲短期利益；三是協調性原則，在財務資源配置的過程中使硬財務資源和軟財務資源相互協調。

2.構建財務資源優化配置，專注企業核心競爭力的文化環境。一個企業的文化環境對企業至關重要，構建財務資源優化配置，專注企業核心競爭力的文化環境，使全企業上下都致力于核心競爭力的構建，促進企業快速發展。

3.優化企業管理制度和管理結構。管理制度和管理結構的優化可以提高企業管理效率，管理效率的提高也可以促進企業財務能力的提高，進而加強企業核心競爭力。

4.加大優秀人才的引入。人力資源的競爭，人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。只有引入對企業構建核心競爭力有促進作用的人才資源，才能增強企業核心競爭力。

5.建立財務監督約束體系，強化內部機制約束。在正確評價企業經營業績的基礎上，建立一套完整的財務監督約束體系，從而更有效地約束財務資源配置行為，是降低管理成本，提高資源整合效率的有力保障。

企業為了適應外部環境快速變化，提高企業的核心競爭力和抵御風險的能力，企業必須引入適當的人才，優化企業管理制度和管理結構，創造構建企業核心競爭力的環境，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

參考文獻

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[3]陳洪轉.基于價值鏈的商業銀行核心競爭力影響要素研究[J].金融教學與研究,2007(01).

篇8

關鍵詞：核心競爭力；人力資本；運營

通過對許多大公司的研究分析得出：企業核心競爭能力是企業成敗的關鍵。企業的競爭能力是企業開展某項業務的前提條例，是企業生存發展的基礎，是企業進入市場競爭的門票，但支撐企業生存和發展的關鍵卻是企業的核心競爭力。企業核心競爭力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。

一、企業持續競爭優勢的源泉——企業核心競爭力

關于核心競爭力的內涵，理論界有多種理解：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力；核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力；核心競爭力是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；國務院發展研究中心副主任陳清泰說：核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。哈默爾和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）認為它是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力。其后他們又認為核心競爭力是能使企業提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術（1995）。蒂斯、皮薩諾和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）將核心競爭力定義為提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。埃里克森和米克爾森（1998）從組織資本和社會資本的角度認為核心競爭力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的重要性。倫納德—巴頓（Leonard—Barton，2000）認為核心競爭力是一個系統，包括員工的技能、物理體系中的知識、管理系統和價值觀4種形式的技術競爭力。另外，還有人從知識的角度認為核心競爭力是一種方法性的初級知識，可以創造價值；從資產的角度認為核心競爭力是無形資產和智力資產中的關鍵部分，反映了企業的本質（楊浩、戴月明，2000）。概括地說，核心競爭力是當企業發展到一定階段之后具有的令企業保持長期、連續市場競爭優勢的，企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。特定性或不可模仿性作為企業核心競爭力的基本屬性意味著這種競爭優勢既是企業參與市場分工協作體系不可替代的要素。從以上對核心競爭力的定義看出，企業核心競爭力至少具有以下兩方面的特征：核心競爭力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；核心競爭力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心競爭力具有一定的剛性（Leonard-Barton,1992）。

在競爭對手眾多的現代市場中，一個企業要想在競爭中取得長足發展，保持有利地位，必須要有明顯優越于對手的競爭優勢。否則，遲早會被市場淘汰。企業核心競爭力形成的過程，本身就是企業不斷健康、順利成長、發展的過程和結果。核心競爭力一旦形成，在其擴散效應的推動下，企業利用該戰略性資源，不斷擴大企業相關產品的生產，產品生產將由單一迅速走向多元化發展之路。企業核心競爭力的培育過程，是企業內部各種要素不斷地與外部環境融合的過程。在此過程中，在外部競爭壓力的作用下，企業以反應能力為基礎，不斷地就企業內部要素之間的匹配進行調整，形成以人為本的知識性企業管理戰略組織。

二、企業核心競爭力的核心——人力資本的運營

企業競爭力的根源在于企業員工生產、管理積極性、創造性和其聰明才智的發揮。核心競爭力是一種能力的網絡結構，而這種網絡能力的大小取決于企業生產、管理等各個環節上的人力資源能力、效用的發揮大小，并且，這種能力的有機性決定了各環節能力大小的匹配和整合。如何把每個環節點上能力的大小進行合理的經濟的分配，這是企業知識管理（人力資本管理）的根本目標。

舒爾茨曾經明確指出，“人力的取得不是無代價的，它需要消耗稀缺資源，也就是說需要消耗資本投資；人力——包括人的知識和人的技能的形成是投資的結果，并非一切人力資源都是最重要的資源，只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源。因此，人力，人的知識和技能，是資本的一種形態。我們把它稱之為人力資本”。他還認為“經濟發展的核心是實際知識以及智能的發展和傳播”，“人類的未來要由人類的知識發展來決定。”因此從微觀的角度來看，企業發展的核心業即企業競爭力的核心是企業所擁有的企業知識、人力資本。二戰以來，人力資本在經濟發展中的地位和作用日益突出，已經成為現代經濟增長的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企業的競爭優勢在于它所具有的核心競爭力，而核心競爭力的基礎則是企業所擁有的人力資本和他們的能力水平。

企業核心競爭力就其構成要素來看，表現為某一方面的知識、技能（核心技術）。獲取知識技能的途徑就是構建核心競爭力的途徑，因此某種程度上學習能力就是核心競爭力。威廉姆森就認為，特異性主要表現為企業真正的核心競爭力——知識，也即知識（技術創新）能力是企業核心競爭力的核心。

企業人力資本是指是體現在勞動者身上的資本，也即是對勞動者進行普通教育、職業培訓、繼續教育等支出（直接成本）和其在接受教育時放棄的工作收入（機會成本）等價值在勞動者身上的凝固，它的表現形式就是蘊含于人自身中的各種生產知識、勞動技能和健康素質的存量的總和。它主要包括企業員工的勞動素質、生產技能和科技水平。企業人力資本有以下幾個特征：一是收益遞增性。收益遞增亦稱動態規模經濟，指的是生產率的提高與產出規模之間的正相關關系。二是外在性。盧卡斯指出，每一個人力資本的提高都直接引起了產出的提高，同時也引起社會平均的人力資本水平的提高，而社會平均的人力資本水平決定了社會平均的運作效率，總體效率的提高反過來又使每個企業和個人從中受益。三是時效性。人力資本是以人口自身的再生產為存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力資本如果不能及時地被利用，或者是不能適時適當地被利用，就會隨著時間的流逝而降低或喪失其作用。四是累積性。每一個人的人力資本存量一般都不是由一次投資而形成的，在通常的情況下它是不斷地進行多次投資的結果，這也是由其載體的特點所決定的。一般情況下，人力資本的累積可以被認為是已有的人力資本存量的線性函數。

三、企業人力資本的監督和激勵

1．人力資本的企業產權激勵。既然我們稱人力資本為資本，那么人力資本的收益就不應該僅僅是工資（這只是勞動報酬），資本的收益應該是產權，所以人力資本在企業中應該擁有產權，只有讓人力資本擁有企業產權，人力資本才有激勵。過去很長一段時間里我們有這樣一個思想，那就是“誰出資誰擁有產權”，然而這個提法現在已經過時了，因為有的人沒有出資，但是他卻擁有產權，這就是人力資本。激勵企業人力資本全身心投入創新是現代企業制度安排所要解決的主要問題，而對企業人力資本所有者具有有效和長期激勵作用的最佳制度安排，就是讓人力資本所有者將同物力資本所有者共同擁有企業的所有權。

2．人力資本的企業地位激勵。其實就是經濟學中的位置消費。人力資本的地位激勵最早源于西方的一些企業，他們通過設立CEO、CFO、CKO、戰略決策委員等職位來提高人力資本擁有者的企業地位，使其獲得優越的位置消費。CEO不是董事長、不是總經理，但權力非常大。自從企業設立了CEO這一職位，董事會也就變成了一個小董事會，董事會的功能已經不再是對企業重大決策拍板，僅只是選擇、考評和決定首席執行官的薪酬。當然近些年出現的獨立董事，也不是企業的出資人，與企業沒有什么利害關系，但它的投票權卻跟出資的董事一樣是極為重要的，這也屬于人力資本。

3．人力資本的企業文化激勵。企業文化的涵義是—種價值觀念，和社會道德是同一范疇，屬于企業制度的組成部分。著名經濟學家魏杰指出：法律有失效的時候，這是靠的是社會道德約束。而企業也一樣，制度不是萬能的，制度失效的時候只能靠企業文化來約束。西方不同的大企業有不同的表述方式，有5點是一樣的：（1）強調等級、下級對上級忠誠和團隊精神。（2）能力的差異決定你在企業中的分工。（3）能力大小、分工不同在企業中獲利方式不同，有人是資本收益(人力資本)，有人是勞動收益（一般工人）。同樣是勞動收益和資本收益是沒有可比性。（4）強調企業中差距大是正常的，沒有差距是不正常的。（5）強調效率，效率高收益高，不強調公平。公平不是企業的原則。是社會的原則，政府的功能是公平。

在激勵人力資本的同時，企業應采取一些防范措施對人力資本行為進行監督：包括對人力資本所有者的信息保密；企業與人力資本所有者分享企業收益；設置合約到期一次性支付條款；職位和權利的提升；企業內部約束和法律約束等。面對激烈的市場競爭，企業應當不斷提升其競爭優勢，而這一競爭優勢只能靠對人力資本的合理運營來實現。加強對企業人力資本的激勵和監督可以更好地享受人力資本給企業帶來的巨大利潤，從而增強企業核心競爭力。

參考文獻：

1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.

2．C.KParahald,GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardBusinessReview，1990，May-June,79～90.

篇9

關鍵詞：企業核心競爭力；問題；原因；對策

隨著中國加入世貿組織的進程，我國大多數企業正面臨著前所未有的嚴峻挑戰。目前，世界500強已有80%進入中國，參與國內市場的角逐，我國企業不但要在國內市場與更多的大型跨國企業進行直接競爭，還必須逐步走向國際市場。然而有相當一部分企業整體規模比較小，實力比較弱，抗風險能力比較差，想要在激烈的市場競爭中生存并能夠可持續發展，企業必須要具備一定的相對優勢，要擁有這一優勢，企業就要在其自身所處的價值鏈中打造獨特的核心能力，即企業發展所必需的核心競爭力。

一、我國企業核心競爭力培養的必要性

什么是核心競爭力呢？核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

之所以如此強調核心競爭力，是因為它在企業的經營管理過程中始終處于核心地位，并影響全局。可以肯定的說，企業核心競爭力的建設和培養將是我國企業在競爭激烈的國內市場和充滿機遇的國際市場獲得競爭優勢的最重要途徑。然而，我國企業在建設核心競爭力方面仍處在比較落后的水平上。大型國有企業往往所有制結構比較單一，法人治理結構不很完整，內部管理體制也不健全，影響了企業科學的管理和高水平的運作，出現了投入和產出不成比例的停滯甚至倒退的現象。而中小型企業往往是后勁不足，曇花一現，在管理或制度不健全的情況下，有的企業好高騖遠，為了“蠅頭小利”而束縛了手腳，難以取得長遠的發展，有的拘泥形式，盲目套用頂級公司的核心理念，卻適得其反而每況愈下；有的投機倒把，甚至從昧心、違法的經營中尋求發展的空間和機會。最后只能是一敗涂地。

二、導致企業核心競爭力缺乏的因素

企業的核心競爭力是企業長期競爭優勢的前提條件。通過一系列的觀察和分析，導致核心競爭力缺乏的因素主要有以下三點：

1.管理決策能力的匱乏

管理能力是一個系統概念，它滲透到企業的全部行為中。西蒙認為管理就是決策。一個企業管理能力的強弱，在決策能力方面關鍵反映在企業家和管理者的戰略眼光、洞察力和風險決策能力等方面。基于管理決策能力而構建企業的核心競爭力，就是不斷提升企業獨特的戰略決策能力，并通過設計企業獨特的制度和規則體系，按照制度和規則去實現有序管理和持續發展的能力。“巨人”倒下的關鍵在于基于管理決策能力的核心競爭力缺乏。1995年，巨人集團發動的“三大戰役”等活動以及后來巨人大廈事件的發生，史玉柱不得不承認，集團的協調出現了問題，企業的決策發生了重大失誤。從核心競爭力角度考察，雖然巨人的市場營銷、技術開發形成了自己的核心競爭力，但關鍵的管理決策能力比較弱，實施管理決策能力比較差。

2.技術創新能力的匱乏

想要技術領先，就要有核心技術，就要在技術創新的基礎上鞏固、完善核心技術。對日益加速的企業創新和產品創新，大部分企業都存在“先天不足”，“從眾”現象比較嚴重，創新意識和能力較差。同時從創新的方式上來看，企業的創新一般分為自主創新和引進創新。由于歷史原因以及企業自身資源限制，我國絕大多數企業采用引進創新。但利益的驅動以及我國法制的不健全，使很多企業追求的并不是長期的競爭優勢，而是眼前的小利。因此，假冒偽劣、盲目趨從等現象非常嚴重，影響了企業乃至地區的可持續發展。

3.核心競爭力缺乏強化、擴張、升級的過程

核心競爭力是企業發展的持續動力，但這個動力本身也是需不斷發展提升的，只有這樣，企業的核心競爭力才能永具特色，永葆青春，才能給企業發展提供持續長久的動力，隨著時代的進步和發展，越來越多的企業認識到了核心競爭力的重要意義，加強了企業內的民主管理，并開始注重企業核心競爭力的培養。但企業在經歷了痛苦磨礪形成了自己特色的核心競爭力后，受各種因素的干擾往往忽視或淡化了核心競爭力的發展，其結果是核心競爭力退化，并最終喪失了核心競爭力的持續動力源特征。

三、企業核心競爭力的培養對策

企業的核心競爭力有助于企業在一個較長時期始終保持較強勁的競爭能力，能夠在市場中占據比較強的地位。核心能力是現代企業所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力。當然，對它的建設和培養還要有一個本質的規劃和長期的過程，主要表現為內外兩方面：

1.打造企業核心競爭力的內部途徑

首先，要集中公司資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。

其次，加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說，核心技術是核心競爭力的核心。企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

再次，在企業管理方面，要盡快引入現代企業制度，為企業核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此國有企業必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

2.打造企業核心競爭力的外部途徑

首先，可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

其次，可通過企業兼并獲得核心競爭力。企業兼并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。

再次，努力培育更多的更忠誠的穩定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

企業核心競爭力是目前我國企業生存、發展的關鍵。優秀的已經成功或者即將成功的我國企業在全球化激烈的競爭環境中都必須思考如何構建自己的核心競爭力，取得自己的競爭優勢，以確保自己能夠活得長、長得大。希望我們的企業家以及廣大的企業管理者自覺地運用起博大精深的民族文化為企業之道，為企業之本，在此基礎上吸納西方優秀管理文明，形成以自身特色為大本大源的企業核心競爭力，躋身激烈的全球化競爭并能夠立于不敗之地。

作者單位：渤海大學會計學院

參考文獻：

篇10

內容摘要:企業的生產運營是建立在資源基礎之上并將資源價值轉化為企業利潤的過程,資源是保證企業獲得超額利潤的最基本條件。生產運營過程本身是能力的綜合運用,是對資源的整合。因此,資源與能力是構成企業核心競爭力的基礎。本文基于中國企業核心能力實證研究的結果,分析了現階段中國企業核心競爭力的構成因素并進行了辨識。

關鍵詞:核心競爭力 構成 辨識

Prahalad和Hamel在《企業核心競爭力》一文中,將核心競爭力定義為:企業中的積累性知識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的知識。使得人們對企業競爭能力的研究擺脫了企業同質化的假設,將企業內擁有的不同能力、不同要素導致的差異作為分析的起點。企業核心競爭力理論尚處于發展和完善過程之中, 對于企業核心競爭力定義、內涵的表述, 不同學者有不同闡釋。筆者認為:企業核心競爭力是企業特有的,長期支持企業為用戶提供獨特需求并因此獲得超過行業平均利潤水平的能力。

企業核心競爭力研究綜述

企業的生產運營是建立在資源基礎之上并將資源價值轉化為企業利潤的過程,資源是保證企業獲得超額利潤的最基本條件。生產運營過程本身是能力的綜合運用,是對資源的整合。因此,資源與能力是構成企業核心競爭力的基礎。能力作用的對象是資源,是資源結合后表現出來的結果;資源只有通過能力的作用才能表現其市場價值。在企業各級層的能力與資源的組合可能形成優勢,不在關鍵領域發揮作用的資源和能力不構成企業的核心競爭力。

國外的相關研究是建立在發達的市場機制基礎之上,這與中國經濟轉型時期企業所處的環境有很大的不同,因此,直接套用國外的研究成果,分析國內企業的核心競爭力的問題,可能與本土企業的實際有出入。其次,僅限于一些抽象概念的描述也不利于企業競爭理論在中國企業的運用。再者,討論企業的核心競爭力要聯系企業本身的情況和所處的外部環境。

2002年,報告了我國企業核心能力實證研究的結果,指出:我國企業已經步入基于戰略核心能力和組織核心能力的競爭, 它們分別是企業成長和盈利的重要源泉。下一個階段, 隨著我國市場經濟的逐步完善, 我國企業將進入技術核心能力的競爭階段。2003年,余偉萍等報告了對中國企業核心競爭力因素進行實證研究結果,運用文獻法和對深圳、寧波、成都三個城市的企業家問卷調查,得出核心競爭力因素的排序,文獻法結果排序為:創新能力;市場營銷能力;戰略管理能力;組織管理能力;生產制造能力;人力資源管理能力;企業文化;行業能力。問卷調查結果排序為:人力資源管理能力;創新能力;市場營銷能力;組織管理能力;企業文化;戰略管理能力;生產制造能力;行業環境;企業自身歷史狀況。2005年丁偉斌等報告了我國中小企業核心競爭力要素選擇的實證分析―以杭州、蘇州中小企業為例的研究結果,指出:在我國中小企業中,人力資源已成為部分中小企業的核心競爭力。其中,企業家和專業人才優勢是企業人力資源優勢中的重點。企業家能力是企業成敗的決定因素。企業文化要素并不構成我國中小企業的核心競爭力。的研究樣本是選取上市公司和大中型企業,丁偉斌等的研究樣本的選取是中、小企業,余偉萍等的研究沒有明示樣本企業的類型。余偉萍等的研究調查的對象是企業家,而、丁偉斌等的研究調查對象是企業內人士,有部門人員參加。三項調查的地區有不同。

核心競爭力的構成因素與辨識分析

綜上并結合我國企業現有狀況,筆者認為:構成我國企業現階段核心競爭力的因素有四個:人力資源、品牌資源、技術核心能力、組織管理能力。

(一)人力資源是構成企業核心競爭力最重要的因素

此前的許多人力資本理論研究表明:企業人力資本與企業的業績成正相關關系。、丁偉斌等的研究特別提到了企業家的能力和精神,企業家是構成核心競爭力的最重要的人力資源。這樣的表述并不否定企業中職業經理人、擁有核心技術的專業技術人員在企業發展中的地位與作用,在某個時期,他們擁有的經營管理能力和核心技術確實構成了企業的核心競爭力。但是,由于人力資本具有自發的流動性,職業經理人和專業技術人員能夠通過人力資本市場交易流動,因而缺乏持久性、不可交易特征。從企業長遠發展看,唯有企業家是最終對企業承擔不確定性風險的管理者,企業家精神是企業獲得競爭優勢的保障。有研究表明:企業家精神與企業動態核心能力有顯著、正向且直接的影響,企業家必須不斷適應環境的變化,變革組織現有經營模式,保證企業能夠不斷提供有競爭性的對顧客有價值的產品或服務。企業家通過建立企業愿景、使命、核心價值觀來不斷激發、凝聚員工,增強員工對企業的忠誠,提高工作效能。通過領導團隊的構建,與其他管理者學習與分享知識,喚醒團隊成員的管理天賦,激發管理智慧,將個人知識轉變為企業知識,提升企業領導力。

(二)品牌是構成企業核心競爭力的重要資源

余偉萍、丁偉斌等的研究表明,市場營銷能力構成企業核心競爭力。評價市場營銷能力大小的一個重要指標看企業能否快速、低成本推出企業品牌。品牌產生于企業,表現于企業之外,是企業美譽的載體。品牌可以分為兩大類,一類是產品和服務品牌,另一類是雇主品牌。就產品品牌而言,在消費差異化時代,任何一個產品的市場份額和生命周期都是有限的,如果企業營銷只是表現在推銷產品的量上,企業的發展不可能長久。品牌傳遞的是產品的科技含量、服務和質量保障、企業對顧客的態度等企業與其他企業差異性的信息,是企業戰略目標實現的重要手段。雇主品牌同樣是企業美譽的載體,它傳遞企業符合社會道德的行為以及對社會責任的承擔與員工分享成功的價值觀念等信息。顧客(雇員)選擇品牌實際上是對品牌擁有者的信任;選擇一種符合自身審美觀的情結,也表明企業在市場的信譽。品牌具有持久、異質、不可模仿性,建設和維護周期長,需要投入大量的資源,一般企業很難模仿。企業通過品牌影響并吸引顧客,但是究竟是哪些因素能夠影響與吸引顧客,具有不可言傳的模糊性;品牌一經批準受法律保護,非擁有者自愿不能流動,具有資產專用性特征。品牌具有延展性,可以水平延展,跨類別、跨行業,也可以縱向延展。品牌具有整合性,能夠整合企業生產、網絡等多種資源。

(三)技術創新能力是企業的重要能力

的報告指出: 我國企業將進入技術核心能力的競爭階段;丁偉斌等的研究中指出,技術創新能力是構成企業核心競爭力的重要因素。結論的差異來源于所調查企業的類型且的研究數據時間跨度長達10年。2003年,黃文峰報告了對我國企業技術核心能力進行實證研究的結果,樣本企業的類型為2002年國內大中型企業。指出:技術核心能力是我國企業獲得競爭優勢的重要貢獻因素之一。研究中定義的技術核心能力包含研究開發能力和技術創新能力。在我國的發明專利中,外國企業和外資企業占絕對多數,國內企業尚未真正成為技術創新的主體。

目前,我國企業技術核心能力表現的主要方式是技術創新能力。技術創新能力是企業生產制造技能與新技術、新工藝的整合過程;是企業學習能力、創造能力、設計加工能力等生產要素互相作用的結果;其過程持續不斷,因而具有持久性特征;企業技術創新的指向是滿足客戶需要的新產品、新技術、新工藝,技術創新成果在企業運用能夠為企業帶來超額的利潤,因而具有價值性。任何一個企業的資源不可能是同質的,圍繞技術創新活動及成果的轉換企業必定要投入大量的生產要素,通過各種要素的相互作用,使得技術創新過程具有互補性而技術創新成果受法律保護,他人不得模仿。技術創新使各種資源的性能和結構得到了有效配置,因而具有整合性。技術創新的成果具有延展性,可以在一系列產品中使用。

(四)組織管理能力是構成企業核心競爭力的基礎能力

、余偉萍、丁偉斌等的研究結果都指出:組織管理能力構成企業核心競爭力。組織管理能力主要體現在企業組織結構和管理制度設計兩方面。在經濟體制轉型期,一部分大中型企業逐漸按現代企業制度的要求建立了適合自身發展的組織結構和管理制度,使企業得到快速發展;一部分中小企業按“家族管理”的管理模式管理企業也獲得了成功。隨著企業的發展,企業內部積累了大量的技術、經驗和訣竅并形成慣例,這意味著企業已經積累了一定的組織資本,這種組織資本能夠在一段時間內影響企業績效,因而對于企業資源具有整合性 ,也是企業不可復制的獨特優勢,具有異質性和難以模仿性;企業是個開放的系統,企業組織結構設計和組織制度制定是組織對環境變化的反應,因而管理具有動態性。由于企業組織管理能力是企業內部資源、結構、制度相互作用的結果,因而具有互補性和不可交易性,任何因素離開了其他因素的影響其性質與功能將會發生變化。

就企業來說,組織管理能力是一種“內部經驗”,“內部人”可以在企業不同部門與項目中使用,因而又具有“內部延展性”;組織管理能力的培育與維持需要企業長期投入,組織管理能力的形成是建立在有價值的資源使用基礎之上的。企業管理制度的設計體現了企業管理理念,是企業文化的具體體現。丁文斌等的研究結論中:企業文化不構成企業核心競爭力,可能是調查對象為民營中小企業,“家文化”比較強勢,“企業文化”由于沒有專門提煉、整理而顯得弱小。余偉萍等的研究結論中:行業性質和企業自身歷史狀況構成核心競爭力,對行業影響最大的行業政策以及自身歷史,對企業影響最大的企業經營理念都能在組織管理能力中得到最終體現。

參考文獻:

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